第一篇：淺析我國集團公司財務(wù)管理的特點及現(xiàn)狀

淺析我國集團公司財務(wù)管理的特點及現(xiàn)狀

【摘要】文章主要分析了集團公司財務(wù)管理區(qū)別于一般公司企業(yè)的特點及我國集團公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀和特性?，F(xiàn)代企業(yè)會計制度從本質(zhì)上規(guī)定了集團公司中各方的權(quán)利和義務(wù)，但在實踐中如何做到集團價值最大化，財務(wù)管理尤為重要。

【關(guān)鍵詞】集團公司；財務(wù)管理；內(nèi)部控制

隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團，涉及各種行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，與此同時，在這些集團公司中，卻普遍存在著諸如規(guī)模效益不佳、重復(fù)投資、資金運營效率低等問題。而一個大型的企業(yè)集團要想長期穩(wěn)定的發(fā)展下去，有一個積極有效的財務(wù)管理系統(tǒng)是非常有必要的。

一、集團公司的定義

集團公司亦稱集團企業(yè)，是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體，是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)。

二、集團公司財物管理的特點

顯然，作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要部分，集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務(wù)是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，必然導(dǎo)致財務(wù)失控。集團公司的財務(wù)管理也就不同于單一企業(yè)的財務(wù)管理，而且它區(qū)別于其它一般的企業(yè)單位和部門，表現(xiàn)出以下特點：

（一）財務(wù)管理目標(biāo)的雙重性

集團公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團總體價值的最大化”，同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導(dǎo)和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。

（二）關(guān)系復(fù)雜化

企業(yè)集團通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直式持股混合的方式。由此致使企業(yè)集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

（三）職能兩分化

在一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司（母公司）作為整個集團發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目標(biāo)。

（四）財務(wù)管理內(nèi)容決策化

從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)指標(biāo)、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

（五）管理活動層次化、體系化

集團公司財務(wù)部門與集團公司下屬各單位財務(wù)部門分別處于不同的管理層次，擁有不同的管理權(quán)限。同時，又存在上級財務(wù)管理部門對下級財務(wù)管理部門的監(jiān)督、控制，在垂直權(quán)利結(jié)構(gòu)下，自上而下層層監(jiān)控，自下而上層層反映匯報，形成體系化的財務(wù)管理格局。

六）領(lǐng)域多元化

企業(yè)集團可憑借其財力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)濟的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風(fēng)險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)增值速度。

三、我國集團公司管理的現(xiàn)狀

在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務(wù)管理的水平不

容樂觀。

（一）我國目前集團公司的管理缺陷

1.我國集團公司陣容龐大，其內(nèi)部企業(yè)紛紛在不同銀行開立帳戶，有的企業(yè)還多頭開戶，使整個集團的資金流動象大河流水一樣，分散流淌難以收攏。使總體資金，此盈彼失，難以調(diào)控，不能發(fā)揮資金的總體效益，甚至造成損失浪費。財務(wù)控制中集權(quán)過度與分權(quán)過度并存，集權(quán)過度的主要風(fēng)險在于會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力；而分權(quán)過度的主要風(fēng)險又在于會使集團財力分散、管理失控，削弱集團的整體實力。經(jīng)營戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化的協(xié)調(diào)歷來都是管理需要首先確定的重要問題，不同取向下的企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容與方式都大不一樣。而我國目前集團公司存在著盲目實行企業(yè)經(jīng)營多元化的趨向，導(dǎo)致集團公司的財務(wù)管理混亂。

（二）造成目前這些狀況的原因

1.觀念落后，缺乏科學(xué)性。市場經(jīng)濟體制逐步確立和《企業(yè)財務(wù)通則》頒布實施后，集團公司面臨著一個全新（下轉(zhuǎn)第7頁）（上接第17頁）的財務(wù)管理環(huán)境。目前，我國還有很多集團公司的財務(wù)管理，局限于“并賬并表”和“統(tǒng)一結(jié)算”的“一套賬”工作。各自為政，資金管理松散，缺乏一體性。在國內(nèi)，一些對子公司沒有股權(quán)控制關(guān)系或股權(quán)結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的企業(yè)集團，在財務(wù)體制和財務(wù)組織機構(gòu)等方面，往往就因為定位不清、權(quán)力結(jié)構(gòu)不明，企業(yè)集團對子公司或成員企業(yè)的財務(wù)活動缺乏有力的監(jiān)測、督導(dǎo)與控制，難以從集團的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，對成員企業(yè)駕馭就顯得力不從心。不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務(wù)管理無足輕重的觀念，集團財務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微；同時，其他職能部門的管理人員對財務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財務(wù)人員配合默契，這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)管理難以進行。內(nèi)容不足，預(yù)算管理困難，缺乏動態(tài)性。從目前的情況來看，集團公司在財務(wù)管理上缺乏全面的預(yù)算管理。部分集團雖然能結(jié)合實際情況，提出全年度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱，但子公司在執(zhí)行過程中會片面地追求局部利潤，滿足各自需求，放棄執(zhí)行集團公司的經(jīng)營計劃，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行困難。監(jiān)管不利，缺乏力度和時效性。從當(dāng)前集團公司的管理控制模式來看遠遠超出了“會計”的含義，但在會計的基本職能——核算和監(jiān)督中，監(jiān)督職能并沒有在集團公司中真正發(fā)揮作用。一些集團在資產(chǎn)監(jiān)督管理、控制資金流向上存在著一定程度的脫節(jié)性，資金管理有章無序，存在體外循環(huán)現(xiàn)象；事中缺乏實時監(jiān)控，事后審計監(jiān)督走過場。

6.集團公司財務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制。由于各種原因，集團管理者通過某些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，經(jīng)營風(fēng)險難以有效控制。

7.集權(quán)與分權(quán)處理不當(dāng)，企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險加大。不管是集團進行集權(quán)還是分權(quán)，企業(yè)都是從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度進行的。但對于財務(wù)管理工作來講，由于經(jīng)營管理策略的大幅度調(diào)整，財務(wù)控制模式也應(yīng)隨之調(diào)整，加大了財務(wù)風(fēng)險。

8.缺乏系統(tǒng)化、規(guī)范化的財務(wù)管理，內(nèi)部控制薄弱。缺乏風(fēng)險管理意識，更沒有風(fēng)險管理機制，是我國企業(yè)集團財務(wù)管理中比較突出的問題（特別是一些民營企業(yè)集團）。

第二篇：集團公司財務(wù)管理

集團公司財務(wù)管理初探

2010-9-27 10:50 胡素平【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

【摘 要】隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，已初步形成一批大型、特大型企業(yè)集團。如何強化集團公司的財務(wù)管理，促進企業(yè) 集團獲取最大的經(jīng)濟效益，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)工作者在新的經(jīng)濟形勢下面臨的新課題。本文從集團財務(wù)管理的特 征、模式、重點內(nèi)容等方面進行全面闡述。

【關(guān)鍵詞】集團公司；財務(wù)管理；預(yù)算管理；資金管理

隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。許多企業(yè)集團擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如規(guī)模效益不佳，重復(fù)投資，資金運營效率低等問題。因此，如何管理好企業(yè)集團、發(fā)展企業(yè)集團，是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)層所面臨的重要課題，而財務(wù)管理問題又是研究和解決這一課題的重中之重。

一、集團公司財務(wù)管理的特征

1.集團公司的定義。在美國，集團公司只是一個商業(yè)術(shù)語，而非法律術(shù)語，一個集團公司可以是一種松散的，交叉持股的公司集合，美國的“集團公司”一般是控股公司。當(dāng)我們談到摩根斯坦利集團或花旗集團時，通常指所有公司在一個控股公司的結(jié)構(gòu)之下，而不是說這些公司松散地、通過交叉持股而相互聯(lián)系。在我國，集團公司是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，集團公司亦稱集團企業(yè)，是在商品經(jīng)濟高度發(fā)達、股份經(jīng)濟日趨普遍的條件下逐步產(chǎn)生與發(fā)展起來的。企業(yè)集團是企業(yè)聯(lián)合的高級形態(tài)，是由若干個企業(yè)組成的多功能經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團也稱為母子公司，擁有若干公司的母公司作為集團公司，集團公司不但擁有子公司在財務(wù)上的控制權(quán)，而且擁有經(jīng)營上的控制權(quán)，并對重要人員的任命和大政方針的確定擁有決定權(quán)。

2.集團公司財務(wù)管理的目標(biāo)。根據(jù)現(xiàn)行企業(yè)財務(wù)管理的理論與實踐，最具代表性財務(wù)管理目標(biāo)主要有以下幾種提法：⑴利潤最大化；⑵資本利潤率最大化；⑶每股市價最大化；⑷股東財富最大化；⑸企業(yè)價值最大化。

前四種提法包含的具體內(nèi)容均有其片面性，沒有充分體現(xiàn)企業(yè)整體價值，企業(yè)價值最大化是指通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營，采用最優(yōu)的財務(wù)政策，充分考慮貨幣的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上使企業(yè)價值達到最大化。因此，集團總體價值最大化應(yīng)成為集團公司的財務(wù)管理目標(biāo)。

3.集團公司財務(wù)管理的特點。由于集團公司組織結(jié)構(gòu)的特殊性，決定其財務(wù)管理有別于一般企業(yè)。其財務(wù)管理呈現(xiàn)以下特點：

(1)管理目標(biāo)的雙重性。集團公司既是股東授權(quán)的經(jīng)營者，要最大限度地創(chuàng)造和實現(xiàn)“集團總體價值的最大化”；同時集團公司又是其子公司的投資者，還要指導(dǎo)和監(jiān)督子公司實現(xiàn)“利潤最大化”。

(2)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化。企業(yè)集團通常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織。它不同于一般直接從事商品生產(chǎn)的企業(yè)，也不是簡單的產(chǎn)品協(xié)作關(guān)系，或企業(yè)間的合作關(guān)系，而主要是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團，而且不同的企業(yè)集團可以采取不同的持股方式，既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的相互持股(或交換股份)方式，還有環(huán)狀持股與垂直持投混合的方式。由此導(dǎo)致集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復(fù)雜。

(3)集團公司職能兩分化。一個以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶的企業(yè)集團中，集團公司作為整個集團發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于其自身簡單的商品經(jīng)營，它更重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事企業(yè)的資本經(jīng)營和管理，推動其屬下各子公司的商品經(jīng)營，使整個企業(yè)集團能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張，實現(xiàn)集團總價值最大化的目標(biāo)。

(4)財務(wù)管理內(nèi)容的決策化。從集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)指標(biāo)、審計監(jiān)督以及人事管理等方面去影響和控制各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營；使集團公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)利益等方面發(fā)揮主導(dǎo)作用，成為集團公司投資、籌資等重大事項的決策中心。

(5)投資領(lǐng)域的多元化。企業(yè)集團可憑借其實力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)營的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風(fēng)險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資產(chǎn)的增值速度。

二、集團財務(wù)的集中管理模式構(gòu)建

傳統(tǒng)的集團財務(wù)管理是一個分散的管理流程，企業(yè)下屬各子公司組織財務(wù)人員設(shè)立獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結(jié)賬后向上級單位遞送書面報表，企業(yè)最高管理層在會計期末經(jīng)過合并報表，得出整個集團的經(jīng)營狀況。這種“分散”式的管理流程依據(jù)傳統(tǒng)的四個會計假設(shè)——會計主體、會計分期、貨幣計量、持續(xù)經(jīng)營，以反映單個會計主體的經(jīng)營信息為中心，通過合并報表實現(xiàn)對整個集團經(jīng)營情況的了解，除此在報表之外，對集團企業(yè)更為有價值的經(jīng)營信息不能清楚地得到，降低了財務(wù)信息的完整性和價值。在這種模式下，只有到會計期末，各個會計主體結(jié)帳后才可得到有關(guān)子公司經(jīng)營情況的報表，也才能匯總得出整個集團的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時做出決策，并實施必要的調(diào)整，這種滯后的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集中財務(wù)管理的思想開始出現(xiàn)，要求對傳統(tǒng)的財務(wù)管理流程進行修訂，由集團總部統(tǒng)一設(shè)立“一賬式”會計帳簿，統(tǒng)一制定會計科目，人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程等，各子公司在上級公司規(guī)定的范圍內(nèi)增設(shè)會計科目、人員等，并基于互聯(lián)網(wǎng)在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結(jié)帳、編制會計報表。這種模式的改變實現(xiàn)了集團公司的會計集中核算，使集團公司能夠?qū)崟r查詢與處理相關(guān)信息，實時生成合并報表和賬務(wù)數(shù)據(jù)，并能實現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)和多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析。實行財務(wù)管理信息化管理，使會計信息提供方式由傳統(tǒng)的紙質(zhì)數(shù)據(jù)、電算化初級軟盤數(shù)據(jù)傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)頁面數(shù)據(jù)，增強了會計信息的時效性和準(zhǔn)確性，極大地提高了工作效率和集團公司的整體競爭力。

三、集團公司財務(wù)管理的幾個重點問題

集團公司的財務(wù)機構(gòu)擔(dān)負著整個企業(yè)集團的籌資、投資、分配和運用的重任。為實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最大化和資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化，集團公司的財務(wù)管理應(yīng)重點做好以下幾個方面的工作。

(一)制定可行戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略管理就是指為實現(xiàn)目標(biāo)而進行的規(guī)劃和控制過程，包括確定戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，實施戰(zhàn)略部署和評價戰(zhàn)略管理業(yè)績等四個方面。一個企業(yè)能否順利發(fā)展，在很大程度上取

決于其發(fā)展戰(zhàn)略的正確與否。集團公司應(yīng)該從整個集團出發(fā)，在對國家產(chǎn)業(yè)政策、市場狀況和內(nèi)外環(huán)境進行充分研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際情況，制定出集團的宏觀規(guī)劃和長遠戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，掌握好集團的發(fā)展方向，使各子公司都圍繞集團的戰(zhàn)略管理目標(biāo)開展具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，避免短期的經(jīng)營行為。

(二)實施全面預(yù)算管理。實行全面預(yù)算管理，首先要樹立全面財務(wù)預(yù)算的管理理念，建立全員、全額、全程的管理理念。“全員”是指預(yù)算過程的全員發(fā)動，層層分解；“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，還包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算；“全程”是指財務(wù)預(yù)算管理流程的全程化。

在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。為了搞好預(yù)算管理，應(yīng)在集團公司董事會下設(shè)預(yù)算管理委員會，負責(zé)預(yù)算的編制、審定和組織實施及調(diào)整。在編制預(yù)算時，一般宜采用上下結(jié)合的方式，即首先由集團公司根據(jù)整個集團的發(fā)展戰(zhàn)略提出預(yù)算目標(biāo)，并將其進行分解下達給各子公司，然后，各子公司結(jié)合自身情況編制各自的預(yù)算草案，最后由預(yù)算管理委員會對各子公司的預(yù)算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經(jīng)營者進行預(yù)算的協(xié)調(diào)與調(diào)整，最后由預(yù)算管理委員會審批通過。

在預(yù)算的執(zhí)行過程中，集團的各級預(yù)算部門可通過建立嚴(yán)格的工作制度和實施適當(dāng)?shù)募畲胧﹣肀ＷC各級預(yù)算目標(biāo)的完成。若在預(yù)算的執(zhí)行過程中出現(xiàn)需要調(diào)整的情況，則須經(jīng)集團公司的預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。預(yù)算管理委員會還應(yīng)制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)來對各子公司的預(yù)算完成情況進行考核，并據(jù)以進行獎懲。上海寶鋼集團和深圳華為集團已經(jīng)在這方面進行了有益的探索，并且取得了較好的效果。

(三)強化集團資金管理。資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。健康的資金流對企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運作進行實時控制，以達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險的目的，因此，資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的中心。資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是在集團公司內(nèi)部設(shè)立資金結(jié)算中心或成立財務(wù)公司。無論是哪種方式，都具有以下功能：

1.資金融通功能。集團公司因其規(guī)模大、實力強、聲譽好，在資金市場上具有較強的融資能力，在向銀行借款時，企業(yè)集團采用集中借貸方式在資金市場上尋求資金，通常會取得較大優(yōu)惠的條件，從而降低融資成本。從企業(yè)集團內(nèi)部來說，由于所屬企業(yè)眾多，資金的需求、余缺也各不相同，在集團內(nèi)部，將暫時閑置的資金可以優(yōu)先調(diào)劑給那些需要借入資金的企業(yè)使用，不僅可以降低資金的使用成本，減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀，還可以提高集團公司的整體經(jīng)濟效益，增強集團的對外籌資能力。

2.會計結(jié)算功能。由于集團內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開戶，這樣就可以由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)各企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。

3.內(nèi)部監(jiān)控功能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運作的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效地控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于及時調(diào)控。一般對于大額的資金支付，尤其是重要的生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)的購置和處置，各子公司重大的關(guān)聯(lián)交易，集團公司應(yīng)規(guī)定一定的審批權(quán)限，以避免巨額資金輕率付出而造成失誤。集團公司還應(yīng)對一些諸如對外投資、外匯買賣、境外付款、貸款擔(dān)保和財產(chǎn)抵押等特殊業(yè)務(wù)作出規(guī)定，加以限制或明確審批權(quán)限，對所屬子公司短期投資性質(zhì)的理財活動(主要指證券類投資、基金類投資)等，集團公司也應(yīng)作出相關(guān)明確規(guī)定。

(四)高度重視投資管理。企業(yè)集團應(yīng)高度重視對長期投資的控制和管理，加強集團公司在投資決策方面的職能作用，從決策程序上進行監(jiān)督，力爭以有限的資本形成高效益的資本回報結(jié)構(gòu)。在投資管理過程中，應(yīng)重點管好以下幾個方面。

1.投資方向的引導(dǎo)。作為集團公司管理核心的財務(wù)管理，應(yīng)充分發(fā)揮財務(wù)的診斷、預(yù)測和參與決策的作用，研究政府的宏觀經(jīng)濟政策，根據(jù)自身的行業(yè)特點優(yōu)勢和市場狀況，選擇適當(dāng)?shù)耐顿Y方向，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，引導(dǎo)各成員企業(yè)的資金流向，使其達到良好的資產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)。在研究投資方向時，要準(zhǔn)確分析投資環(huán)境，運用科學(xué)的投資決策方法，這對減少企業(yè)的投資風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期投資目標(biāo)有著極其重要的意義。

2.投資規(guī)模的控制。投資規(guī)模的大小根據(jù)投資成本、管理能力、負債比率以及投資回收期的長短等因素的影響而受到約束和控制。由于集團的各成員企業(yè)常會為了短期的、局部的利益而追求企業(yè)外延的盲目擴大，因此，集團公司必須從企業(yè)集團的整體出發(fā)，對投資規(guī)模進行全面而長遠的規(guī)劃，將各子公司的投資規(guī)?？刂圃谝欢ǖ姆秶畠?nèi)。

3.投資項目的審定。當(dāng)一個企業(yè)決定對某些項目進行投資時，必須堅持對這些投資項目的可行性分析。對投資項目的可行性分析是決定投資成敗的第一步，為此，企業(yè)集團必須組織有關(guān)人員(包括財務(wù)人員)認真地對投資項目進行可行性分析，以便正確評定不同項目的優(yōu)劣，從而正確處理投資需要與投資項目的可行性關(guān)系。因此，對于投資項目的可行性研究方法以及決策程序，應(yīng)由集團公司統(tǒng)一規(guī)定，而對于具體的投資項目，應(yīng)通過規(guī)定不同的審批權(quán)限進行審定，規(guī)模較大的項目由集團公司審批，規(guī)模較小的項目由子公司按投資決策程序辦理。

(五)理順集團產(chǎn)權(quán)關(guān)系。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的企業(yè)集團，首先要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上明確集團各成員之間的關(guān)系。母公司通過投資、兼并、收購等形式獲得對子公司的控制權(quán)，從而獲得向子公司派遣董事會成員、委任高級管理人員的權(quán)利。子公司作為一個在法律地位上與母公司平等的經(jīng)濟主體，擁有自己的資金，擁有獨立的理財權(quán)和財務(wù)管理目標(biāo)。子公司根據(jù)董事會的決議開展經(jīng)營活動，承擔(dān)相關(guān)后果。母公司在子公司具體的經(jīng)營活動中并不進行直接的干預(yù)。作為一個對子公司的全資擁有者或控股公司的大股東，母公司在子公司的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向、收益分配以及重大人事變動方面擁有舉足輕重的發(fā)言權(quán)。

(六)合理分配集團利益。獲取最大的經(jīng)濟利益是企業(yè)間相互結(jié)合的根本目的，也是建立企業(yè)集團的內(nèi)在動力和客觀基礎(chǔ)。而進行合理的利益分配，使各企業(yè)利益目標(biāo)得以實現(xiàn)，并保證集團公司利益最大化，也是集團公司財務(wù)管理的又一項重要工作。

集團公司利益分配最復(fù)雜的方面應(yīng)屬集團公司核心層與緊密層企業(yè)間稅后利潤的劃分。其原則應(yīng)該為，有助于調(diào)動各子公司生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，同時又要保證集團公司稅負最低、效益最大。集團公司的財務(wù)管理必須制定好明確的收益目標(biāo)，并且將收益目標(biāo)合理分解，層層落實到有關(guān)的全資、控股、參股子公司，作為各子公司計劃和預(yù)算制定的基礎(chǔ)。

第三篇：我國企業(yè)集團公司治理現(xiàn)狀分析

我國企業(yè)集團公司治理現(xiàn)狀分析

姓名：楊秀芬班級：08級財管（2）班學(xué)號：2008230702

41摘要：隨著市場經(jīng)濟體制的完善和發(fā)展，我國企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形

式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，現(xiàn)已初步形成一批規(guī)模較大、實力較強的大型或特大型企業(yè)集團，涉及各種行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，與此同時，在這些集團公司中，卻普遍存在著諸如規(guī)模效益不佳、重復(fù)投資、資金運營效率低等問題。而一個大型的企業(yè)集團要想長期穩(wěn)定的發(fā)展下去，有一個積極有效的財務(wù)管理系統(tǒng)是非常有必要的。

關(guān)鍵詞：中國企業(yè)集團治理，治理機制，董事會，經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展。

一、中國企業(yè)集團的形成和發(fā)展

從20世紀(jì)80年代開始，中國企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)發(fā)展的需要，并在政府的干預(yù)和引導(dǎo)下，行

橫向經(jīng)濟聯(lián)合，形成企業(yè)集團的雛形。在我國企業(yè)集團發(fā)展初期，我國尚處于工業(yè)化初級階段，市場化才剛剛起步，生產(chǎn)經(jīng)營比較分散，專業(yè)化程度不高，企業(yè)橫向聯(lián)合少而松散，工業(yè)化和市場程度不足以自發(fā)產(chǎn)生企業(yè)集團，因此當(dāng)時的企業(yè)集團主要是靠行政手段而組建，多數(shù)是由工業(yè)行政性公司改建。企業(yè)集團主要以行政手段和契約形式為聯(lián)結(jié)紐帶，而較少以資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)為聯(lián)結(jié)紐帶，從而形成了我國企業(yè)集團具有法律地位和行政地位的雙重特性。企業(yè)集團的組建由較松散到較緊密;從本地區(qū)、本部門、本系統(tǒng)走向跨地區(qū)、跨部門、跨系統(tǒng);從橫向的產(chǎn)品聯(lián)合走向縱向的工藝聯(lián)合;從單一產(chǎn)品企業(yè)結(jié)合向多元化經(jīng)營發(fā)展;從政府行政推動、契約形式的聯(lián)結(jié)發(fā)展到以資產(chǎn)為紐帶的聯(lián)結(jié)。

為規(guī)范國家與企業(yè)的利益分配關(guān)系，已經(jīng)進行的大中型企業(yè)股份制改造清楚地顯現(xiàn)出利

益約束至契約再到主權(quán)約束的改革深化過程的軌跡。我國的企業(yè)集團在最初形成時，是以經(jīng)濟技術(shù)的內(nèi)在聯(lián)系為紐帶集結(jié)而成的，功能不可能全面。股份制改造使企業(yè)集團內(nèi)部資產(chǎn)紐帶的關(guān)系得以加強，成員企業(yè)相互間的聯(lián)合更加緊密。股份制企業(yè)的效益優(yōu)勢在發(fā)展中得以彰顯，隊市場經(jīng)濟亦表現(xiàn)出較強的適應(yīng)力。

二、中國企業(yè)集團公司治理的現(xiàn)狀

企業(yè)集團是一種經(jīng)濟組織形式，必須有一套行之有效的治理機制，以確保集團整體的健康運作。企業(yè)集團治理與單一法人實體企業(yè)不同，除具備一般公司協(xié)調(diào)好出資者與經(jīng)營者之間關(guān)系外，還要處理好多級法人實體企業(yè)之間的相互關(guān)系。

在我國，企業(yè)集團和法人等概念很混亂，不僅僅認識上模糊不清，而且在實踐中企業(yè)

集團卻像企業(yè)，母子公司體制不健全，各成員企業(yè)沒有相對獨立的生產(chǎn)、經(jīng)營、決策權(quán)，僅相當(dāng)于企業(yè)集團的一個職能部門。我國相當(dāng)一部分企業(yè)集團是基于比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基

礎(chǔ)、行政劃轉(zhuǎn)或行政干預(yù)等原因而組建，只存在形式上的簡單的資本關(guān)聯(lián)，內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶非常脆弱。企業(yè)治理行為表現(xiàn)為行政化，主要體現(xiàn)為資源分配行政化、經(jīng)營目標(biāo)行政化、經(jīng)營者人事任命行政化，即“內(nèi)部治理外部化，外部治理內(nèi)部化”，其直接后果就是企業(yè)內(nèi)的非效率，產(chǎn)生高昂的治理成本。

同時，從股權(quán)的行使方式來看，政府對國有企業(yè)集團干預(yù)過多，產(chǎn)權(quán)不明晰，政府行政

機制替代了企業(yè)集團內(nèi)部治理機制，造成企業(yè)集團發(fā)展面臨難以克服的體制性困難。

從股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，我國大部分公司都是國家控股或相對控股地位（國有企業(yè)集團的母公

司尤為明顯），這些公司雖然進行了公司化改造，但誰有資格作為國家股股權(quán)的代表，法律

卻沒有做出明確的規(guī)定，只是從形式上做了規(guī)定。從董事會的構(gòu)成和運作來看，董事會內(nèi)部機制不合理，一些董事會并沒有設(shè)立相應(yīng)的投資決策委員會、審計委員會，不僅不能為董事會的日常運作提供正常的服務(wù)，而且也使得董事會對集團的高層經(jīng)理的監(jiān)督職能很難得到貫徹。

作為集團的專職監(jiān)督機構(gòu)，監(jiān)事會的職權(quán)也沒有得到較好的行使。從目前來看，有許多企業(yè)集團的監(jiān)事會成員是其集團內(nèi)部人員，均有自集團的黨委、工會等部門，由于他們一般是由黨的組織部門、經(jīng)理班子任命，然后再進入監(jiān)事會，這樣的遴選機制所產(chǎn)生的監(jiān)事會，其在職能的發(fā)揮上不能不令人生疑。

另外，單位企業(yè)存在的“內(nèi)部人”控制、委托——代理關(guān)系不明確和激勵機制與監(jiān)督機制不完善等問題，在企業(yè)集團中仍然存在。由于企業(yè)集團整體性功能的缺乏，企業(yè)集團普遍存在著集權(quán)過度的簡單化治理特征，保障成員企業(yè)良性發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)集團整體優(yōu)勢的集團治理機制，難以達到結(jié)構(gòu)合理、功能完善，治理機制呈現(xiàn)出典型的虛化狀態(tài)。我國企業(yè)集團的公司治理問題，已經(jīng)成為企業(yè)集團進一步發(fā)展的關(guān)鍵性問題。

三、我國企業(yè)集團治理存在的主要問題

（一）產(chǎn)權(quán)不明晰，國有股一股獨大。產(chǎn)權(quán)明晰是現(xiàn)代企業(yè)制度的一個基本特征，也是完善公司治理結(jié)構(gòu)的基本要求。由于國有企業(yè)長期被政府控制，企業(yè)更傾向于是政府的下屬行政機構(gòu)，而并非一個獨立的市場主體，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的推進，這種行政形的企業(yè)制度暴露出了一些弊端，因此我國政府明確提出國有大中型企業(yè)改革的目標(biāo)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，其基本特征是政企分開，產(chǎn)權(quán)清晰，職責(zé)明確，管理科學(xué)，基本途徑是對國有大中型企業(yè)進行股份制改造，建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)。然而我國企業(yè)的股份制改造幅度較小，基本上沒有改變企業(yè)的性質(zhì)，雖然引入了其他投資者，但并沒有對原有的控制權(quán)造成沖擊，這雖然有利于社會的穩(wěn)定，但降低了改革的效應(yīng)。

通過股份制改革，國有大中型企業(yè)改變了國有股一統(tǒng)天下的尷尬局面，但又產(chǎn)生了國有股一股獨大的問題，廣大的中小股東很難對企業(yè)的經(jīng)營決策產(chǎn)生足夠的影響，同時國有股不能流通，中小股東“用手投票”的內(nèi)部治理機制和“用腳投票”的外部治理機制失靈，這也意味著公司控制權(quán)市場的失效。隨著我國證券市場的興起，許多國有企業(yè)集團紛紛剝削優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市，由于企業(yè)的經(jīng)營者沒有來自企業(yè)內(nèi)部和外部的壓力，不用承擔(dān)經(jīng)營不善控制權(quán)被剝奪的風(fēng)險，上市公司更多地扮演著集團公司（母公司）提款機的形象，經(jīng)營者不重視企業(yè)價值的增長，很少進行股利分配，而“增股”、“配股”等融資行為卻時有發(fā)生，這也從客觀上增加了股民對股市的不信任感，可以說我國上市公司是靠股民的錢在鋪墊的。

（二）非理性擴大規(guī)模，盲目實行多元化。多元化經(jīng)營可以分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)的整體價值，但企業(yè)如果過多涉及不熟悉的領(lǐng)域，也可能使企業(yè)陷入經(jīng)營困境，而造成主業(yè)不突出、機構(gòu)臃腫、調(diào)度失靈以及資金短缺等一系列問題，反而加速了企業(yè)的衰亡。代理理論認為，當(dāng)一方將決策的權(quán)力授予給另一方，并對另一方提供相應(yīng)報酬時，代理關(guān)系就產(chǎn)生了。股東和經(jīng)理之間就是一種典型的委托代理關(guān)系，經(jīng)理作為受托者會利用信息不對稱及手中的權(quán)力，偏離企業(yè)價值最大化目標(biāo)而去追求自己的利益，突出表現(xiàn)就是公司規(guī)模最大化和過度多元化。公司規(guī)模越大，經(jīng)理可以獲得更大的權(quán)利，多元化經(jīng)營可以降低經(jīng)理的職業(yè)風(fēng)險，加大經(jīng)理在公司中地位，還可以獲得更多現(xiàn)金流量的支配權(quán)。在西方發(fā)達國家，由于具有較為完備的法律體系，資本市場、產(chǎn)品市場、勞動力市場和經(jīng)理人市場相對發(fā)達，企業(yè)的經(jīng)理層不會過度的偏離企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，因為他們會到企業(yè)內(nèi)部治理機制的約束以及來自股東“用腳投票”的威脅。

（三）內(nèi)部人控制陰影揮之不去，企業(yè)“家長制”作風(fēng)嚴(yán)重。內(nèi)部人控制現(xiàn)象在轉(zhuǎn)軌國家進行經(jīng)濟改革時容易出現(xiàn)，是指從前的國有企業(yè)的經(jīng)理或職工在企業(yè)公司化的過程中獲得相

當(dāng)大一部分控制權(quán)的現(xiàn)象。我國國有企業(yè)在股份制改造的過程中不可避免也面臨著內(nèi)部人控制的問題，尤其是集團公司的負責(zé)人幾乎控制了整個集團的全部大權(quán)，包括公司的經(jīng)營決策、資金調(diào)動以及人事安排。在集團公司的負責(zé)人的權(quán)利與責(zé)任脫節(jié)的情況下，很難保證他們不會利用手中的權(quán)力進行利己主義行為。

事實上，我國很多企業(yè)集團的董事長或總裁在集團內(nèi)保持著較為嚴(yán)重的“家長制”作風(fēng)，他們決定著公司的一切大小事務(wù)，使得股東大會和董事會的作用不能正常發(fā)揮，同時利用手中的權(quán)力損害外部股東的利益，侵吞公司的財產(chǎn)。從最近發(fā)生的幾起案件來看，我國企業(yè)集團確實存在較為嚴(yán)重的內(nèi)部人控制問題，集團的負責(zé)人繞開董事會挪用公司資金、轉(zhuǎn)移公司財產(chǎn)到自己關(guān)聯(lián)企業(yè)的事件時有發(fā)生。企業(yè)“家長制”作風(fēng)也會增加企業(yè)本身的經(jīng)營風(fēng)險，加大決策失誤的可能，從長遠看將不利于企業(yè)的健康發(fā)展。例如，接近過湖南成功集團總裁劉虹的人表示，“劉虹不放權(quán)，不相信別人，是個事業(yè)狂，把工作都抓在手里”，正是劉虹這種家長作風(fēng)，使其力排眾異而收購酒鬼酒，也注定了成功集團的“不成功”。

（四）監(jiān)管環(huán)境尚不成熟，企業(yè)監(jiān)督機構(gòu)形同虛設(shè)。良好的監(jiān)督環(huán)境是規(guī)范經(jīng)理人員行為、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標(biāo)的基本保障。監(jiān)督機制一般包括企業(yè)內(nèi)部自我監(jiān)督和外部來自政府及市場的監(jiān)督，良好的監(jiān)督環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制和外部監(jiān)督共同作用的結(jié)果。例如，美國具有一系列規(guī)范公司行為的法律法規(guī)，同時企業(yè)內(nèi)部設(shè)立董事會，其超過四分之三席位的董事為外部董事（獨立董事），這充分保障了董事會的獨立性，董事會下設(shè)審計委員會對公司財務(wù)進行監(jiān)督與控制，并直接對董事會負責(zé)。相較之美國，我國的法律體系尚不健全，缺乏有效的上市公司退出機制，在公司監(jiān)管方面還具有許多法律空白，對中小股東的法律保護普遍缺失。在機構(gòu)設(shè)置方面，我國《公司法》要求股份公司設(shè)立監(jiān)事會與董事會平行，明確監(jiān)事會要對公司財務(wù)以及公司董事、經(jīng)理和其他高級管理人員履行職責(zé)的合法合規(guī)性進行監(jiān)督。然而，我國上市公司監(jiān)事會的作用卻難以得到充分地發(fā)揮，由于國有股一股獨大，股東代表出任的監(jiān)事往往由控股集團公司任命，而確定監(jiān)事名額的又是集團公司的董事長或總裁，自己派人監(jiān)督自己，監(jiān)事會的實際作用可見一斑，只不過是一個應(yīng)付檢查的花瓶擺設(shè)。

四、關(guān)于提高我國企業(yè)集團治理績效的思考

（一）完善以產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)的母子公司體制，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)。我國企業(yè)集團的組建一般都具有明顯的行政干預(yù)的烙印，集團公司與政府之間以及集團公司與下屬子公司之間有千絲萬縷的聯(lián)系，集團公司作為市場主體很難在市場中獨立，而子公司也很難獨立地進行經(jīng)營管理，集團公司對子公司管的太多、統(tǒng)的太嚴(yán)是我國企業(yè)集團治理中的突出問題，有的集團公司與其下屬子公司人事安排基本上是“兩塊牌子，一套人馬”，雖然子公司具有獨立的法人資格，但不具有獨立的經(jīng)營決策。造成上述現(xiàn)象的根源是我國國有大中型企業(yè)單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)，公司高級管理人員的產(chǎn)生過多地來自政府的任命，而非市場選擇的結(jié)果，由于國有股一股獨大，其他中小股東要想動搖經(jīng)理人員的地位，首先要撼動國有股的控股權(quán)力，從目前的形式看，對于中小股東這簡直是不可能的，由此也造成了我國股市是一個純投機性的市場。

由此看來，擺正集團內(nèi)公司的位置，優(yōu)化其股權(quán)結(jié)構(gòu)是我國企業(yè)集團治理的根本途徑。目前，我國正在如火如荼展開的股權(quán)分置改革將會對集團公司治理產(chǎn)生革命性的影響，但如果不能合理確定對價的水平，隨著市場的迅速擴容，廣大的中小股東終究要蒙受損失。

（二）規(guī)范組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，選擇適當(dāng)?shù)墓局卫砟Ｊ?/p>

股份制公司成為主流的企業(yè)形式，是適應(yīng)了經(jīng)濟發(fā)展要求的歷史必然，而企業(yè)組織形式從集權(quán)的直線式，到分權(quán)的事業(yè)部式以及目前流行的母子公司式，也是企業(yè)集團發(fā)展多元化經(jīng)營所做出的歷史選擇。事實上，適應(yīng)集團公司自身特點的組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)價值的提升以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實施。目前我國企業(yè)集團也普遍采用母子公司式組織結(jié)構(gòu)，但母公司對子公司的控制超出了應(yīng)有的界限，在很多情況下，母公司更傾向于把子公司看成自己的分公司，而忽視了子公司獨立的法人地位，鑒于此，完善我國企業(yè)集團的治理機制就必須先明確子公司在集團中的地位，再選擇適合集團公司發(fā)展的治理模式。

目前世界上成熟的治理模式有三種，即美英治理模式、日德治理模式和東亞家族治理模式。美英治理模式建立在新古典經(jīng)濟理論上，強調(diào)外部治理機制的作用，要求有發(fā)達的資本市場，認為在完全競爭的資本市場上，股價能夠真實的反映企業(yè)價值，經(jīng)營者也會因來自控制權(quán)市場的壓力而努力工作。在日德治理模式中，銀行等金融機構(gòu)發(fā)揮著重要作用，公司的股權(quán)較為集中，股票流動性小，利益相關(guān)公司通過參股、人事交叉及契約等方式結(jié)成企業(yè)集團，股權(quán)變動及人事變化較為穩(wěn)定。由于我國資本市場還不完善，而培育較為完善的資本市場并非一朝一夕能夠完成的，美英治理模式在我國很難發(fā)揮作用，我國企業(yè)集團可以借鑒日德治理模式，通過引入包括銀行在內(nèi)的機構(gòu)投資者，改善企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)。

（三）健全法律體系，強化內(nèi)外部監(jiān)督機制的作用

在法律層面上對企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)做出硬性規(guī)定是提高我國集團公司治理水平的最高保障。由于我國資本市場起步較晚，企業(yè)集團歷史遺留問題較多，我國的立法機制尚不完備，許多法律法規(guī)都具有事后性質(zhì)，而在改革發(fā)展的前沿總是存在一些法律真空，一些企業(yè)的經(jīng)營者利用法律的空白，偏離企業(yè)目標(biāo)而從事機會主義行為，侵犯股東利益。

鑒于此，我國應(yīng)首先完善立法機制，提高立法效率，針對集團公司治理中存在的問題專門制定相關(guān)法律法規(guī)，強化法律層面的保障機制；其次，規(guī)范信息披露，代理成本產(chǎn)生的重要原因就是經(jīng)營者與所有者信息的不對稱，因此規(guī)范經(jīng)營者行為，必須降低所有者獲取信息的成本，通過法律保障機制，強化公司信息披露，加大對信息舞弊的處罰力度，將會有效的遏制企業(yè)集團表外交易和關(guān)聯(lián)交易，從而有利于維護股東利益；最后，充分發(fā)揮集團公司內(nèi)部監(jiān)督機制的作用，作為公司最直接的監(jiān)督機構(gòu)，公司董事會和監(jiān)事會的作用不容忽視，而充分發(fā)揮“兩會”作用的前提條件就是要保證其人員的獨立性，因此，健全職業(yè)董事及監(jiān)事人才市場就顯得尤為必要。

第四篇：我國城市給水發(fā)展現(xiàn)狀與特點

我國城市給水發(fā)展現(xiàn)狀與特點

崔玉川(太原工業(yè)大學(xué)環(huán)境工程系)傅濤(建設(shè)部科學(xué)技術(shù)司)城市給水現(xiàn)狀與規(guī)劃

隨著經(jīng)濟建設(shè)的大規(guī)模開展，我國城市給水工程建設(shè)也得到了飛速發(fā)展。在“八五”期間，我國城市平均每年供水量遞增998×104 m3，城市供水行業(yè)累計投入建設(shè)資金為400億元人民幣，約占整個城市基礎(chǔ)設(shè)施總投資的14.7％。全國自來水日供水能力5年新增2 974×104 m3，完成計劃的118.8％，比“七五”時期增加77％。

據(jù)建設(shè)部1996年統(tǒng)計年報，在我國現(xiàn)有的666個城市中，建設(shè)系統(tǒng)內(nèi)已有水廠2 032個(全社會為4 000個)，綜合供水能力為10 617×104 m3/d(全社會供水能力為19 994.46×104 m3/d)，供水普及率達到94.99％，人均用水量為208.02 L/d。若以1 元/m3計算，年產(chǎn)值達300多億元。

按照建設(shè)部的《建設(shè)事業(yè)“九五”計劃和2010年規(guī)劃綱要》，“九五”期間將新增供水能力4000×104 m3/d，到2000年時城市供水普及率要達到97％(2010年的目標(biāo)為98％)，城市人均生活用水量達到210 L/d(2010年的目標(biāo)為240 L/d)。2000年要重點解決108個缺水城市供水不足問題，城市供水能力達到2.4×108 m3/d以上，農(nóng)村自來水受益人口達到3.2億。在“九五”城市建設(shè)大中型的507個項目中，城市供水項目為183個，占36.09％，投資達723.16億元，占總投資的24.3％。

2城市給水存在的問題 2.1 供水量不足

我國城市缺水有4種類型，即資源型缺水、工程型缺水、管理型缺水和污染型缺水等。我國河川多年平均徑流量為2.62×1012 m3，相當(dāng)于全球年徑流量的5.6％，居世界第6位。但人均占有量只有2 392 m3/a，相當(dāng)于世界人均占有量10 800 m3/a的22％，是美國的1/5，加拿大的1/50，居世界第110位，被列入世界12個貧水國家名單。

據(jù)統(tǒng)計，1996年在全國的666個城市中，有330個不同程度缺水，其中嚴(yán)重缺水的達108個；在32個百萬人口以上的特大城市中，有30個城市長期受缺水的困擾。值得注意的是，在我國經(jīng)濟比較發(fā)達、人口比較集中的地區(qū)，特別是水資源短缺地區(qū)的城市，水的供需矛盾尤為突出。據(jù)報導(dǎo)，由于供水不足，城市工業(yè)每年的經(jīng)濟損失達2 300 億元。同時給城市居民生活造成許多困難和不便，成為城市社會中的一種隱憂。

2.2 水源污染日趨嚴(yán)重

近年來，全國水污染仍呈發(fā)展趨勢，工業(yè)發(fā)達地區(qū)水域污染尤為嚴(yán)重。據(jù)7大水系和內(nèi)陸河流的110個重點河段統(tǒng)計，符合“地面水環(huán)境質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”Ⅰ、Ⅱ類的占32％，Ⅲ類的占29％，屬于Ⅳ、Ⅴ類的占39％(主要污染指標(biāo)為氨氮、COD、揮發(fā)酚和BOD等)。黃河、松花江、遼河屬Ⅳ、Ⅴ類水質(zhì)的河段已超過60％?；春涌菟诘乃|(zhì)已達不到Ⅲ類，其大部分支流的水質(zhì)，常年在Ⅴ類以上。長江和珠江的水質(zhì)為Ⅳ、Ⅴ類的江段已超過20％。與此同時，城市內(nèi)及其附近的湖泊普遍已嚴(yán)重富營養(yǎng)化，例如滇池的藻類含量達3 000×104個/L。此外，全國以地下水源為主的城市，地下水幾乎全部受到不同程度的污染。據(jù)1993年的資料報導(dǎo)，全國有97％的大中城市地下水受到嚴(yán)重污染，118個城市中只有3個城市的地下水未受到污染。地下水污染物一般以酚、氰、砷、硝酸鹽為主，鉻、硫、汞次之。

總之，目前我國80％的水域、45％的地下水受到污染，90％以上的城市水源嚴(yán)重污染。因此，除危害人們健康和影響工農(nóng)業(yè)產(chǎn)值之外，對城市供水也造成了嚴(yán)重危害。

2.3 供水水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)偏低

與經(jīng)濟發(fā)達國家相比，我國制訂的飲用水水質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)存在著項目少、標(biāo)準(zhǔn)低的差距，尤其對水中溶解性有機物的檢測項目更少。我國現(xiàn)行的生活飲用水衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)僅有35項指標(biāo)，而世界衛(wèi)生組織制訂的有49項，日本1993年底開始執(zhí)行的為59項，歐盟制定的為66項，美國環(huán)保局安全飲水法中規(guī)定的水質(zhì)指標(biāo)共83項。并且在一些單項指標(biāo)的規(guī)定上，我國較低。例如濁度，我國是3～5 NTU，發(fā)達國家是1 NTU。

另外，從飲水標(biāo)準(zhǔn)制訂頒布的周期上看，我國是10年左右修訂頒布一次，而發(fā)達國家是3～5年就要修訂一次。

關(guān)于我國飲水的合格率情況，根據(jù)有關(guān)研究部門的調(diào)查資料：1986年符合飲水標(biāo)準(zhǔn)的占10％，尚可的占20％，不合格的占70％；1992年符合、尚可的共占50％，不合格的占50％。另據(jù)統(tǒng)計，全國有76％的自來水廠水質(zhì)存在指標(biāo)不合格現(xiàn)象。

2.4 建設(shè)資金短缺

由于歷史原因及80年代以來國民經(jīng)濟的突飛猛進，使城市的市政工程設(shè)施處于滯后狀態(tài)。在城市供水方面，形成目前“欠賬”多、面大、點多而又須集中快上的態(tài)勢。另外，給水工程是系統(tǒng)工程，一般工程量較大，施工較復(fù)雜，建設(shè)周期較長，故所需的投資相對較多。尤其是長期形成的“城市自來水是社會公益福利性事業(yè)”的觀念，未能把供水行業(yè)當(dāng)成工業(yè)，未視自來水為商品，使市場經(jīng)濟的機制無法在供水行業(yè)推行，造成不少城市供水行業(yè)一直處于虧損狀態(tài)，靠國家財政補貼運營。因此，形成了城市給水工程建設(shè)資金普遍嚴(yán)重不足的狀態(tài)。城市給水工程發(fā)展特點

近年來，我國城市給水工程的發(fā)展特點，主要有以下幾個方面。

3.1 建設(shè)規(guī)模越來越大

現(xiàn)在新上的城市給水工程，起步一般都很高。過去衡量大水廠的標(biāo)準(zhǔn)是以10×104 m3/d為界，現(xiàn)在尤其是城市地面水廠的建設(shè)規(guī)模，大量為(10～30)×104 m3/d，不少城市已開始建設(shè)(50～100)×104 m3/d的水廠。

3.2 長距離引水工程越來越多

由于城市近區(qū)水源的水量或水質(zhì)已不能滿足供水的需求，只有跨地區(qū)跨流域?qū)ふ宜?，造成長距離引水工程越來越多。

3.3 水廠凈化工藝越來越復(fù)雜

由于經(jīng)濟和技術(shù)的原因，使水環(huán)境污染越來越嚴(yán)重。加之隨著人們生活水平的提高，對自來水水質(zhì)的要求越來越高。這樣就導(dǎo)致了水廠凈化工藝將越來越復(fù)雜，處理流程越來越長。

3.4 利用外資建設(shè)的項目越來越多

由于近些年所上的給水工程規(guī)模大、水源遠、要求高，因此工程量大，所需投資多，而國家財力不足。所以，近些年來北京、天津、成都、哈爾濱、南京等城市有近百項城市供水工程建設(shè)，分別采用長期貸款、合作經(jīng)營等方式成功地引進國外資金，新建擴建給水工程。

據(jù)資料統(tǒng)計，全國引進外資建設(shè)的給水工程項目，已列入國家計劃的共129項，規(guī)模2 811×104 m3/d，總投資287.7億元人民幣，引用外資額為16.57億美元。1990年-1996年，僅19家自來水廠引進的設(shè)備費就達1.84億美元。

3.5 特殊水處理技術(shù)的經(jīng)驗越來越豐富

例如，高濁度水、低溫低濁水、湖泊水庫水、微污染源水、以及除鐵、除氟等的處理工藝技術(shù)，都已積累了較多的寶貴經(jīng)驗。

3.6 給水增壓技術(shù)設(shè)施越來越新

隨著城市內(nèi)高層建筑的發(fā)展，一些新型的加壓和流量調(diào)節(jié)裝置，例如氣壓給水裝置、變頻調(diào)速供水設(shè)備等正在逐步替代高位水箱或水塔。

3.7 水廠自動化程度越來越高并趨普及

近年來，供水行業(yè)特別在新建水廠中已大量采用先進的儀器儀表、自動化裝置、各種新型專用器材與設(shè)備等。水廠運行的調(diào)度管理以及生產(chǎn)過程的監(jiān)控系統(tǒng)和自動化技術(shù)，已在大中型水廠廣泛采用，小型水廠也已逐步推廣。同時，還開展了管網(wǎng)和生產(chǎn)管理上優(yōu)化調(diào)度的研究。

3.8 分質(zhì)供水與廣域供水系統(tǒng)越來越多。

例如，上海等一些經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)或水源受到較多污染的城市，已開始興建區(qū)域性雙給水(飲用與使用)系統(tǒng)的試點工程。湖南省岳陽市已被建設(shè)部列為推行分質(zhì)供水(生活、生產(chǎn)雜用)的試點城市。廣域供水系統(tǒng)即一個水源工程供應(yīng)幾個城市使用。

3.9 避咸蓄淡的河口水庫逐漸增多

在沿海地區(qū)為充分利用淡水資源，采用在河流入?？谔幮藿ㄋ畮?，以利用潮汐的間隙，伺機取蓄淡水供城市使用，如杭州的珊湖沙水庫等。

3.10 集成化水處理裝置越來越多

這種水處理裝置一般分兩種類別：第一類是常規(guī)凈化工藝的集成化，適用于對一般原水水質(zhì)的凈化處理，其出水可作生活飲用水使用；第二類是深度處理(或精加工處理)工藝的集成化，用于優(yōu)質(zhì)飲水的生產(chǎn)和對質(zhì)量不好的自來水進行再加工處理。給水處理的熱點技術(shù) 4.1 微污染水源水處理技術(shù)

微污染水源水，主要含有微量有機物、農(nóng)藥、氨氮等有害污染物，用常規(guī)的凈化工藝很難去除掉。尤其是微量有機物的去除，引起人們的高度重視。

4.2 制造純水的膜濾技術(shù)

膜濾法是新興高效分離技術(shù)，系用天然或人工合成的高分子薄膜作介質(zhì)，以附加能量為推動力，對雙組分或多組分溶液進行過濾分離的處理方法。

一般說，對于濁度和細菌可用微孔精濾膜去除，例如大同市水司曾用中孔纖維膜微濾設(shè)備對水庫微污染水進行了試驗，出水濁度0.1 NTU，細菌總數(shù)趨于0等；對于病毒、天然有機物，可用超濾膜去除；納濾膜可去除水中的鈣、鎂離子、消毒副產(chǎn)物、農(nóng)藥、表面活性劑等；反滲透膜可去除更小的無機離子與有機物等。

4.3 富營養(yǎng)化水的除藻技術(shù)

近些年來，水庫及天然湖泊水被大量用作城市的供水水源，這些水源由于富營養(yǎng)化而在夏季大量滋生藻類等。因此，除藻已成為我國水處理的一個重要課題。

4.4 飲用水的消毒技術(shù)

現(xiàn)在，國內(nèi)外的多數(shù)水廠仍用氯作飲用水的消毒劑。70年代開始發(fā)現(xiàn)氯消毒會產(chǎn)生具有致癌作用的鹵代甲烷類化合物。根據(jù)三鹵形成的規(guī)律，去除它有以下幾種方法：

① 原水中先加氨，提高pH值，然后再氯化。

② 對原水進行生物預(yù)處理，去除原水中能形成的三鹵甲烷的前體物。

③ 用活性炭吸附去除三鹵甲烷。

④ 改變氯的加注點位置。即盡量不采用濾前預(yù)氯處理，采用濾后水加氯消毒，讓前道工序先去除一部分三鹵甲烷前體物后再加氯，可以大大降低出廠水中三鹵甲烷的含量。資料介紹，這樣加氯后三鹵甲烷含量可減少75％～90％。

⑤ 更換消毒劑。為降低氯仿含量，可采用氯胺、二氧化氯、臭氧等作消毒劑，或采用紫外線、超聲波等物理消毒方法代替單純的氯化消毒，不僅可克服產(chǎn)生三鹵甲烷的問題，同時還有廣譜殺菌作用。

參考文獻 劉曉松.中國水工業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀與對策.中國給水排水，1995；11(2)：19～24 2 宋序彤.關(guān)于我國城市給排水科技優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域的探討.中國給水排水，1995；11(2)：25～29 鐘淳昌等.中國城市給水工程的發(fā)展趨勢.給水排水，1994；20(6)：41 4 汪光燾等.城市供水行業(yè)2000年技術(shù)進步發(fā)展規(guī)劃.北京：中國建筑工業(yè)出版社，1993 5 林家寧.中國水協(xié)第三屆理事會工作報告及十年工作回顧.城鎮(zhèn)供水，1995；(6)：5 6 廖振良等.對上海浦東新區(qū)分質(zhì)供水的探討.給水排水，1996；22(7)：18

作者通訊處：030024 太原工業(yè)大學(xué)環(huán)工系(收稿日期 1998-07-02)

中國給水排水,1999年第2期

第五篇：我國人口現(xiàn)狀的基本特點

? ? ? 我國人口現(xiàn)狀的基本特點：

我國人口現(xiàn)狀的特點還表現(xiàn)為： 人口基數(shù)大 新增人口多 人口素質(zhì)偏低

? ? ? 農(nóng)村人口多 人口老齡化的速度加快

人口的分布不平衡我國是世界上人口最多的國家

1982年，我國第三次全國人口普查結(jié)果公布后，國外一家刊物針對這一資料，算了一筆帳：假如將所有的中國人按4人一排編成隊，每隊相距1.8米，以每小時5.8千米的速度走過天安門，將需要十多年的時間才能全部通過。按當(dāng)時中國的人口增長率已降低到1.4/1000計，每分鐘大約出生38人，每小時出生2280人，每天出生大約5萬多人。假設(shè)再把他們的父母在十年內(nèi)以同樣的速度走過天安門期間所生的嬰兒計算在內(nèi)，那么這支隊伍全部通過天安門的時間還要再加20個月。截至2000年11月，我國總?cè)丝谝堰_到12.9533億，世界上每5個人中就有一個中國人。有人形象地計算過，這近13億人口，如果排成一線，可以繞地球赤道26圈。(人口基數(shù)大)

據(jù)統(tǒng)計，我國每2秒就有一個嬰兒出生，每天出生大約5萬人，每年出生大約1900萬人，減去同期死亡人口，每年凈增長大約在1300萬人左右，相當(dāng)于一個澳大利亞的人口總和。(新增人口多)

據(jù)1990年普查，全國15歲以上人口中，文盲、半文盲約占6.5%，我國每100萬人中，科學(xué)家、工程師所占的比例是美國的1/15，日本的1/60。據(jù)國外統(tǒng)計，在136個國家中，每13人中的大學(xué)生數(shù)，我國排在第135位。(人口素質(zhì)偏低)

據(jù)統(tǒng)計，世界農(nóng)村人口占世界的總?cè)藬?shù)的44％，美國農(nóng)業(yè)人口只占2%，英國占7.5%，日本占9.7%，而我國13億人口，農(nóng)村人口為8.0739億人，占我國人口總數(shù)的63.8％。1997年我國城鎮(zhèn)人口占全國人口30%，農(nóng)村人口占70%。約占世界農(nóng)業(yè)人口的35%。(農(nóng)村人口多)

按照國際通行的我人口年齡類型劃分標(biāo)準(zhǔn)，65歲及以上人口占總?cè)丝诘?％以上的國家，稱為老年型國家。目前，我國已經(jīng)有一半的城市進入到老齡化行列。據(jù)統(tǒng)計，我國65歲及以上的人口為8811萬人，占總?cè)丝诘?.96％。(人口老齡化的速度加快)

由于地理、交通、氣候條件及經(jīng)濟發(fā)展水平的原因，我國東部地區(qū)人口稠密，在占國土面積占46％的地區(qū)，人口密度高達200人/平方公里，其中稠密地區(qū)達1000人以上，而西北部，面積占國土面積的54％，人口只占總?cè)丝诘?％。

“黑河－－騰沖線”：自我國東北的黑河至西南的騰沖劃定的一條虛擬地理分界線，此線以東地狹人多，以西地廣人稀。(人口的分布不平衡)