第一篇：07.10：傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新

·傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新

·朱武祥 魏煒/文2007年10月號

電纜行業(yè)的幾大巨頭，商業(yè)模式完全不同。行業(yè)老大遠東，將部分業(yè)務(wù)外包，潛心構(gòu)建營銷體系，年收入增長率保持在80%左右；另一巨頭寶勝，定位高端，很多產(chǎn)品是單打冠軍，利潤率是同行的三倍；而商業(yè)模式更為獨特的津成，通過加盟連鎖，把生產(chǎn)、營銷和物流，全部外包，以輕資產(chǎn)運營取勝！

1990年代以來，中國線纜制造業(yè)飛速發(fā)展，市場以每年15%—20%的速度遞增，至2006年，電線電纜行業(yè)銷售收入達3452億元，業(yè)內(nèi)活躍的大小企業(yè)多達9800余家，形成規(guī)模生產(chǎn)的也有2300家左右，競爭非常激烈。

行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)各有特色。以遠東、寶勝、津成三家企業(yè)為例，遠東潛心構(gòu)建營銷體系，寶勝注重產(chǎn)品研發(fā)，津成講究品牌打造。深入研究我們發(fā)現(xiàn)，線纜企業(yè)中的卓越者與一般者，最主要的差距在于“商業(yè)模式”！

傳統(tǒng)線纜企業(yè)價值鏈包括：鋁銅原材料供應(yīng)、拉桿、拉絲、擠包、營銷等環(huán)節(jié)，一般企業(yè)都是涉足上述各個環(huán)節(jié)，通過垂直一體化方式，參與市場競爭。

遠東電纜的營銷體系

“遠東電纜”位于江蘇宜興，成立于上世紀(jì)80年代末，2006年線纜銷售收入達80億元，創(chuàng)利潤4億元。集團員工約4000人，其中3000余人主要從事線纜生產(chǎn)、銷售工作。年銷售收入增長率保持在80%左右，創(chuàng)造了線纜行業(yè)的奇跡。據(jù)報道，奧運工程約有一半的項目使用遠東的電線電纜。

遠東擁有國內(nèi)規(guī)模最大的線纜營銷體系，人均銷售收入約2000萬元，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度每年超過10次。來自遠東的網(wǎng)站資料顯示，2006年，公司有9名電纜銷售經(jīng)理銷售額突破億

元，其中有2名營銷經(jīng)理突破2億元，超千萬元的營銷經(jīng)理達137人，近200名營銷經(jīng)理突破500萬元。

遠東的市場銷售，是經(jīng)營管理中最為復(fù)雜之處。遠東建立了三級市場營銷體系，分別為公司－地區(qū)－銷售人員和代理商，擁有500多名銷售人員，市場主要集中在東部經(jīng)濟比較發(fā)達的地區(qū)，走產(chǎn)銷分離道路，提高經(jīng)營專業(yè)化水平。

為了保證營銷體系的高效運作，遠東建立了公司與銷售人員、代理商之間嚴格、明確的契約關(guān)系。該契約邀請專業(yè)法律機構(gòu)制定，內(nèi)容全面、系統(tǒng)。不但能夠有效提高銷售人員的主動性和積極性，而且能夠清晰界定企業(yè)和銷售人員(代理商)之間的權(quán)利和責(zé)任，提高運營效率。例如，該契約規(guī)定，在利益方面，銷售人員和企業(yè)是單純的市場買賣關(guān)系，銷售人員要自行承擔(dān)項目周轉(zhuǎn)的所有費用，企業(yè)對此部分經(jīng)營不負有任何責(zé)任。

遠東還采取資產(chǎn)抵押和人員擔(dān)保制度，抑制銷售人員（代理商）的投機行為，防止風(fēng)險。為了控制應(yīng)收賬款，遠東公司加強對源頭（即銷售人員）的控制，要求銷售人員拿自己的資金或者固定資產(chǎn)進行抵押。抵押金一般根據(jù)代理商或者銷售人員需要銷售產(chǎn)品的數(shù)量，按比例界定，100萬元左右的抵押很正常，風(fēng)險完全由銷售人員承擔(dān)。如果在銷售過程中發(fā)生呆壞賬，將直接導(dǎo)致銷售人員和代理商資產(chǎn)全部虧光，使之控制風(fēng)險的主動性大大提高，風(fēng)險發(fā)生的幾率大大下降。

同時，任何一個合作者，還必須要有企業(yè)內(nèi)部員工進行擔(dān)保。這種體制增加了銷售人員和代理商的經(jīng)營難度，經(jīng)營不善者，可能還會虧損，但是對于優(yōu)秀者，這種體制起到了非常有效的激勵作用。

寶勝電纜占據(jù)高端，利潤率是同行三倍

“寶勝公司”位于江蘇寶應(yīng)縣，成立于上世紀(jì)80年代末，2006年銷售收入40億元左右，不僅保持較高的增長速度，而且產(chǎn)品盈利能力也遠高于一般電纜企業(yè)。與其他電纜企業(yè)相比，其商業(yè)模式特點主要在于產(chǎn)品定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)兩個方面。

某媒體分析，由于電纜行業(yè)進入壁壘不高，競爭激烈，規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量達到3000家以上，前十大企業(yè)市場占有率僅有9％。寶勝認識到重大工程市場擁有較高壁壘，較早將市場定位于此，以避免低價惡性競爭。2005和2006兩年間，公司約60％銷售收入來自重大工程?！皩殑匐娎|”產(chǎn)品主要定位于高端產(chǎn)品。為鐵路、礦山、建筑、供電公司等，提供預(yù)分支電纜、礦用電纜、耐火電纜、66KV以上交聯(lián)電纜、特種電纜、鐵路通信電纜等高附加值產(chǎn)品。通過此類產(chǎn)品定位，寶勝占據(jù)高端細分市場，提升了核心競爭力。

寶勝針對每個高端細分市場的需求，建設(shè)一個生產(chǎn)車間，成立一個分公司，按照每類產(chǎn)品規(guī)劃，要求所建設(shè)的生產(chǎn)車間生產(chǎn)能力，能夠滿足全國市場60%左右的需求。

在采購、營銷、產(chǎn)品研發(fā)方面，整個公司統(tǒng)一運作，每個分公司獨立核算和運營。采用此種業(yè)務(wù)模式的戰(zhàn)略思路在于：堅持將特種產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略實施，和規(guī)模生產(chǎn)結(jié)合起來，成為若干單個產(chǎn)品的單打冠軍。

寶勝定位高端客戶，提高進入壁壘，從而其產(chǎn)品盈利能力很強。其高端產(chǎn)品毛利潤率能夠保持在30%以上，相對于一般電纜產(chǎn)品10%左右的毛利率，具有非常強的盈利能力。

津成電纜全部外包

“津成電纜”坐落在天津靜海區(qū)，近幾年發(fā)展極為迅速，銷售收入已超過20億元，成為了行業(yè)內(nèi)一匹讓人刮目相看的黑馬。其商業(yè)模式和國內(nèi)其他線纜企業(yè)相比，具有較大創(chuàng)新，成為輕資產(chǎn)運營的先鋒。

“津成電纜”品種、規(guī)格繁多，主要提供常規(guī)的、大眾化的線纜產(chǎn)品，滿足零售民用市場的需要，其客戶群主要定位于建筑客戶、家庭等對質(zhì)量敏感度較低的客戶群。

“津成電纜”的盈利模式非常獨特，成為國內(nèi)少數(shù)依靠品牌效益而獲取客戶價值的企業(yè)。歸納來看，“津成電纜”盈利來源于兩個部分：第一，來源于各個特許加盟商所繳納的加盟費；第二，來源于組織OEM產(chǎn)品生產(chǎn)、配送過程中，向加盟商提供產(chǎn)品之間的差價。

“津成電纜”主要發(fā)展三項關(guān)鍵職能：管理和培育營銷網(wǎng)絡(luò)、組織OEM廠家和物資配送。也就是說，“津成電纜”并不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，大多數(shù)產(chǎn)品都由所培育的OEM廠家提供；在營銷環(huán)節(jié)，也沒有自己的銷售隊伍，而是邀請?zhí)卦S加盟商，建立市場營銷網(wǎng)絡(luò)；在運輸、倉儲等環(huán)節(jié)，也主要靠外部物流公司，按照“津成”的指令完成。

2006年，“津成電纜”在昆明、長沙、成都、重慶、新疆、銀川等地成立了新的銷售公司，產(chǎn)品遍及全國各地大中城市。這些銷售公司的建立，主要在于使生產(chǎn)更具規(guī)?；a(chǎn)品更齊全，保證了“津成電纜”貨源充足，大大縮短生產(chǎn)周期，在時間上贏得了先機，形成了真正意義上的前店后廠，一個線纜業(yè)著名品牌的雛形已形成。

“津成電纜”發(fā)展速度極快，由于定位于對價格比較敏感的低端客戶，所以產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，已成為這種商業(yè)模式繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。為此，該公司已經(jīng)開始建立自己的制造廠，希望解決供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量問題。

但“津成電纜”的商業(yè)模式，所要求的關(guān)鍵資源能力，是對客戶需求的把握，以及對供應(yīng)商和加盟商等合作伙伴的管理，而非產(chǎn)品的制造能力。所以，“津成電纜” 如果將下一步的工作重點，放在培養(yǎng)和提升合作伙伴的組織能力方面，相信其發(fā)展前景將更加廣闊！■ 朱武祥 清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院公司金融教授

魏煒 北京大學(xué)深圳商學(xué)院管理學(xué)副教授

第二篇：商業(yè)模式創(chuàng)新

如何把傷害變商機

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、平臺在成功的商業(yè)運營中的作用？

1、態(tài)度決定人。

2、系統(tǒng)決定事。

3、模式?jīng)Q定平臺，既能決定人，也能決定事。

4、人及事必須放在足夠大的平臺上才能成功。

5、平臺的作用是吸引利益相關(guān)者。

二、誰是“企業(yè)利益相關(guān)者”？

1、把企業(yè)利益相關(guān)者放在最正確的地方才能解決問題。

2、企業(yè)的利益相關(guān)者包括：員工、合作伙伴、競爭者等等。

3、創(chuàng)造平臺——吸引利益相關(guān)者——為對方解決問題——為自己創(chuàng)造價值。

三、企業(yè)家的“態(tài)度”？

1、態(tài)度決定一切。

四、如何把“傷害”變商機？

1、傷害就是商機。

2、環(huán)保及生態(tài)環(huán)境。

五、中國當(dāng)前的商機？

1、低碳———美麗中國———全球氣候會議。

2、文化———文明、素質(zhì)、中國夢———食、衣、住、行、娛樂———成本*1.5稱為中國制造，成本*10稱為：名牌，成本*100稱為：奢侈品，成本*無線值稱為：文物。

3、科技———科學(xué)發(fā)展觀。

4、必須了解政策走向。

5、生活方式改變會導(dǎo)致商業(yè)方式發(fā)生改變。

6、搶占文化高度定游戲規(guī)則定產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

六、系統(tǒng)的重要性？

1、提供可預(yù)期的結(jié)果。

七、游戲規(guī)則？

1、打造平臺的人決定游戲規(guī)則。

2、規(guī)則是您定的結(jié)果才能是你的。

3、幫助利益相關(guān)者解決問題。

八、贏利點VS交易環(huán)節(jié)？

1、應(yīng)收賬款要多，應(yīng)付賬款要少。

2、企業(yè)要懂得分享——智慧、分配——利益、分擔(dān)——責(zé)任。

如何讓別人替自己賺錢

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、專注自己的核心能力外包非核心業(yè)務(wù)？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、別人有的拿來用。

4、核心能力：資源互補、能力互補、理念相同、目標(biāo)相同、機會、環(huán)境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此資源，創(chuàng)造共同利益。

二、商業(yè)平臺的五個層級？

1、打造一個平臺———自己當(dāng)老板。

2、打造一個平臺、找一群人———自己當(dāng)老板（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

3、打造一個平臺、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

4、打造一個平臺、找一群人———平臺自行運轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

5、聯(lián)盟多個平臺———平臺自行運轉(zhuǎn)（分享智慧、分配利益、分擔(dān)——責(zé)任）。

三、蘋果如何用平臺賺錢？

1、差異化、平臺。

2、IPOD（ITUNES平臺不用買CD）——IPHONE（APPSTORES平臺）———IPAD（IBOOK平臺）。

四、北汽福田的是如何進行資源整合？

1、1989年成立，發(fā)展到1994年總資產(chǎn)576萬，發(fā)展到1996年總資產(chǎn)8億。

2、最先是山東諸城機動車輛廠加入北汽集團，變成北汽子公司生產(chǎn)農(nóng)用汽車。

3、找了生產(chǎn)農(nóng)用汽車的車架、模具、柴油機、輪胎等零部件廠、銷售商99家組成北汽福田公司生產(chǎn)農(nóng)用車后銷售出去分層獲得利潤。

五、企業(yè)競爭力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“電子商務(wù)”，而是在做“信任”。

六、員工的動力：追求快樂VS逃避痛苦？

1、有錢分、有價值。

2、一方面要追求快樂，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合資源的？

1、寫著四川航空免費接送電話的車是汽車司機買———車費由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用買汽車。

2、銷售機票36億是通過旅行社組團。

3、接送車還可以通過待定酒店、回程機票、特產(chǎn)等增值服務(wù)賺錢。

八、融資：風(fēng)險是第一原則？

? 拿最有價值風(fēng)險最低的錢。

九、融資需要考慮的七個因素？

1、需要多少錢。

2、自己有多少錢。

3、還差多少錢

4、用什么方法拿錢。

5、有錢后做什么。

6、如何賺錢。

7、賺錢后如何還錢及分配。

十、企業(yè)價值要與社會價值相匹配？

1、取之于社會，回饋于社會。

如何幫客戶找到消費借口

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、剖析馮小剛的商業(yè)模式？

1、打造一個商業(yè)平臺，讓別人來做，自己不用干。

2、成本變收益，處處是利潤。

二、只“送”不賣的中央空調(diào)？

1、所有權(quán)改為使用權(quán)。

2、先卡位，在定位。

3、每個大樓只能用“我”的中央空調(diào)，就不能用別人的———卡位。

4、贏利點：主營業(yè)務(wù)———鎖定客戶———贏利點。

5、收取電費———節(jié)能空調(diào)只需原來電費的一半賺電費差價。

6、收保養(yǎng)費———耗材損耗減少一半賺取差價。

三、客戶在不同的時代有不同的消費理由？

1、短期顧客通過“教育、增值”變長期顧客：利潤增長、獨特的價值。

2、客戶——時代——理由。

3、服務(wù)是為了增長利潤。

四、如何找到顧客價值？

1、價值主張———配套服務(wù)。

2、客戶價值主張：未被解決的問題、未被滿足的需求、未被重視的尊嚴。

3、小需求也有大市場。

4、始終思考三件事：做什么？為誰做？如何做到與眾不同。

五、不要試圖滿足顧客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并滿足顧客核心需求。

3、其他的事情交給別人做。

六、利潤從哪里來？

1、入場費———取得資格。

2、停車費———延續(xù)資格。

3、過路費———增值服務(wù)。

七、如何“教育”客戶？

1、人身七件事：柴米油鹽醬醋茶（咖啡）。

2、讓顧客：“增加價值，物超所值、非常重要”。

讓客戶重復(fù)消費的6招

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、讓客戶重復(fù)購買的6種手段？

1、研發(fā)一種可以不斷跟顧客再接觸的商品。

2、時常與顧客保持問候及聯(lián)系。

3、認可并允許你的客戶接觸他人的產(chǎn)品。

4、組織特別的活動———高端客戶基本都有攀比心理。

5、為你的顧客編制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多買多得的獎勵。

二、增加利潤的6個方式？

1、向上銷售或者交叉銷售———抓住顧客心理推薦。

2、使用銷售點的促銷方法。

3、把互補的產(chǎn)品或服務(wù)做成配套。

4、提高產(chǎn)品價格。

5、改變產(chǎn)品或服務(wù)的形象。

6、允許大量的購入。

三、服務(wù)分為4個不同層級？

1、基本的服務(wù)———。

2、渴望的服務(wù)———。

3、未曾預(yù)期的服務(wù)———。

4、無法想象的服務(wù)———。

四、把顧客的抱怨轉(zhuǎn)化成銷售機會？

1、不要責(zé)備顧客。

2、更不要辯解———承擔(dān)責(zé)任就可能成為一個轉(zhuǎn)折點。

3、不要怕出現(xiàn)問題———勇于承擔(dān)責(zé)任。

五、如何經(jīng)營顧客的期望？

1、承諾少一點———做不到就不要承諾。

2、做到多一點———如：排隊預(yù)計30分鐘實際20分鐘。

3、清清楚楚說。

4、實實在在做。

如何讓消費者記住我的產(chǎn)品

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、競爭優(yōu)勢：是對手做不到、做不好、不愿做的事；好的競爭優(yōu)勢可以形成一個明確的定位，確定你明確的形象，可以造成自動運轉(zhuǎn)。

二、定位自身優(yōu)勢的四個原則？

1、要在潛在顧客心目中有所定位。

2、定位要相對單純。

3、定位要與競爭對手有所區(qū)別。

4、要有所犧牲———不要什么都是。

三、定位自身業(yè)務(wù)的七個步驟？

1、誰———我是誰。

2、什么———做什么。

3、為了誰———客戶是誰。

4、什么需要———客戶最需要什么。

5、對付誰———競爭對手是誰。

6、什么差異——— 與競爭對手的差別。

7、所以———客戶能得到的獨家利益。

四、讓別人記住你的五個法則？

1、領(lǐng)先法則。

2、類別法則。

3、方向法則。

4、對抗法則。

5、單一法則。

五、如何用拳頭產(chǎn)品吸引最初的顧客？

1、拳頭產(chǎn)品：設(shè)計一個賺錢的圈套，做一個誘餌把消費者吸引過來。

2、拳頭產(chǎn)品的種類：當(dāng)家產(chǎn)品、最廉價的產(chǎn)品、買不到的贈品。

六、要學(xué)會“教育”顧客？

1、教育顧客形成“商業(yè)信仰”。

2、商業(yè)的傳教———企業(yè)家是教主——員工是傳教士——客戶是教徒。

怎樣定位商業(yè)模式

中國地理雜志社長：李栓科

一、如何架起科學(xué)與民從的橋梁？

1、關(guān)注衣食住行。

二、如何定位商業(yè)模式？

1、找到無法替代的“快樂”。

2、找到：怎么做、由誰來做。

三、怎樣凝聚團隊?wèi)?zhàn)斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明確的價值觀，能看到未來。

3、發(fā)現(xiàn)價值，合理搭配。

4、精神、文化傳承。

第三篇：攝影行業(yè)商業(yè)模式重構(gòu)與創(chuàng)新

攝影行業(yè)商業(yè)模式重構(gòu)與創(chuàng)新 作者：徐江

中國攝影行業(yè)在幾十年的發(fā)展過程中經(jīng)歷不斷的變革與創(chuàng)新，從過去單一品牌年營額幾百萬到上升突破幾千萬；從品牌跨區(qū)域連鎖經(jīng)營，到同一市場多品牌策略經(jīng)營，攝影企業(yè)年產(chǎn)值突破億元大關(guān)；從過去傳統(tǒng)經(jīng)營到借助互聯(lián)網(wǎng)的力量迅速發(fā)展，如今相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)都能做到單一品牌年產(chǎn)值過億元。但同時也有眾多傳統(tǒng)經(jīng)營模式的企業(yè)困難重重舉步維艱，處在生存與倒閉的進退兩難之間。

首先我們看看北京市場年營業(yè)在億元以上的幾家企業(yè)：韓國藝匠始終以唯美的韓式作品贏得客戶的認可；聚焦攝影先付定金，拍照滿意再付余款，其作品的多元化研發(fā)，拍照過程中的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制以及客戶拍照時的滿意度始終如一，市場口碑良性循環(huán)；27°羅馬風(fēng)情則抓住北方市場外景拍攝的短板，倡導(dǎo)27°常年恒溫，內(nèi)外景一站式拍攝模式，僅用了短短5年時間，就快速上升到了北京市場排名前三；施華洛堅持以品牌營銷，服務(wù)帶動營銷的模式，制造出客戶過程消費的廣闊空間，占有著固定的市場份額。我們不難發(fā)現(xiàn)，如今每一個成功的攝影企業(yè)，都不是靠營銷層面的各種打折送禮，跟客戶玩數(shù)字游戲取得勝利的，他們都有著企業(yè)自己獨特的商業(yè)模式，在同一市場走出了同質(zhì)化競爭的怪圈。

每當(dāng)有一個成功的企業(yè)出現(xiàn)，國內(nèi)同行必定會紛紛模仿優(yōu)質(zhì)企業(yè)的商業(yè)模式，但是到目前為止，依靠模仿成功的企業(yè)并不多見。因為任何一個企業(yè)成功的商業(yè)模式，都是一個由客戶價值，企業(yè)資源和能力，盈利方式構(gòu)成的三位立體模式。筆者在攝影行業(yè)的23年，從營銷、服務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理的幾次變革中走了過來，借助“全國人像攝影行業(yè)理論峰會”給予的這次機會，將自己的一些見解與同行的朋友們一起分享。

一.自然進客量不斷減少.大膽投入互聯(lián)網(wǎng)全面打開獲客渠道。1.現(xiàn)在的客戶究竟去了那里？

相信很多企業(yè)都面臨這個困惑，營業(yè)的大門每天都始終是笑容滿面的敞開，但走進來的顧客越來越少；過去做一次秀場活動時人頭涌涌、水泄不通，還能夠大把收錢，百萬秀場比比皆是，毫不夸張的說十年前一次秀場能夠救活一個企業(yè)，而現(xiàn)在的秀場使勁渾身解數(shù)，卻引不起路人甲乙們的興趣，可能有時連本錢都收不回來；過去隨便一個營銷方案都有可能取得大量定單，現(xiàn)在不管是減1000送3000還是訂婚照送汽車，都不會有大量的客戶找上門來。傳統(tǒng)思路的經(jīng)營者們時刻在思考一個問題：現(xiàn)在的市場是怎么了？客戶究竟都去了哪里？

根據(jù)中國人口出生率官方數(shù)據(jù)統(tǒng)計：1996年出生人口（如今20歲）比1990年出生人口（如今26歲）減少了13.51%，2000年出生人口比1990出生人口年減少了25.89%。不難看出新婚市場的客戶數(shù)量未來5-10年內(nèi)依然呈逐年減少趨勢。

其次，現(xiàn)在的客戶消費觀念和習(xí)慣已經(jīng)發(fā)生了巨大變化，過去的客戶會抽時間去逛街一家一家做比較，現(xiàn)在的客戶拿出手機動動指頭就選好了商家；過去的客戶憑性價比和感覺選擇商家，現(xiàn)在的客戶參照作品風(fēng)格和客戶評價選擇商家。

如今一是客戶總量減少，二是客戶的消費路徑和消費習(xí)慣發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在已經(jīng)很難用做秀場、掃街、打折送禮搞免費等傳統(tǒng)的經(jīng)營方式取得更大份的市場額，打個比方也就是說客戶很久以前行走的路線就已經(jīng)改變了，傳統(tǒng)影樓還在老路原地等待他，結(jié)果是望眼欲穿也不見客。

2.打開互聯(lián)網(wǎng)獲客渠道.優(yōu)化內(nèi)部細節(jié).降低互聯(lián)網(wǎng)運營成本.互聯(lián)網(wǎng)營銷是很多傳統(tǒng)企業(yè)的硬傷?；ヂ?lián)網(wǎng)的運營是一套綜合性的系統(tǒng)工程，競價端的技術(shù)操作，線上產(chǎn)品優(yōu)勢、企劃賣點包裝、美編創(chuàng)意設(shè)計、獲客轉(zhuǎn)化進店、店內(nèi)銷售成交、服務(wù)流程消化、滿意評價等，每個環(huán)節(jié)都有著密不可分的關(guān)系，差一環(huán)都可能造成成本的增加，再加上各家競價排名等因素，導(dǎo)致獲客成本越來越高。

在三方平臺、自媒體的其他渠道，由于企業(yè)本身制造賣點的創(chuàng)新能力不足，團隊力量集體推動能力不足，操作技巧的欠缺等，沒有產(chǎn)生理想效益。

傳統(tǒng)企業(yè)的營銷模式、企業(yè)內(nèi)部的營運模式、服務(wù)模式也同互聯(lián)網(wǎng)渠道產(chǎn)生的客戶需求不相匹配，從網(wǎng)上產(chǎn)生的客戶在傳模式的影樓消費完畢后，將很多不滿意在互聯(lián)網(wǎng)上曬出來，也讓很多傳統(tǒng)經(jīng)營者焦頭爛額束手無策。

互聯(lián)網(wǎng)時代推動了消費及服務(wù)的透明，也推動了行業(yè)整體水平的進步，可是傳統(tǒng)攝影企業(yè)的經(jīng)營者們，在猶猶豫豫中給了敢于嘗試勇于進取的同行發(fā)展壯大的機會，一場看不見硝煙的戰(zhàn)爭之后，很多企業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)的力量做大做強了，傳統(tǒng)企業(yè)回過神來后也努力嘗試轉(zhuǎn)型做互聯(lián)網(wǎng)營銷，但始終沒有改變自己傳統(tǒng)的思維方式，總是盤算著這月在互聯(lián)網(wǎng)投入了多少錢，收了多少錢，既認為投入互聯(lián)網(wǎng)根本沒錢可賺。又認為不做互聯(lián)網(wǎng)終究死路一條，于是電商也就變成為了電傷。置身于投與不投、進退兩難的境地。

在我們傳統(tǒng)商業(yè)模式的企業(yè)還沒有嘗飽互聯(lián)網(wǎng)帶來的便利與好處時，中國的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)由傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時代進化到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，未來還會進化到萬物互聯(lián)網(wǎng)時代。傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)就是PC互聯(lián)網(wǎng)，它解決了信息對稱，而移動互聯(lián)網(wǎng)則解決了效率對接。

互聯(lián)網(wǎng)的投入就是一種宣傳媒介的投入，相對傳統(tǒng)媒介電視、報紙、公交車、戶外廣告等等的投入效果要來的更好，產(chǎn)出比更高。過去一段電視廣告或者一期報紙廣告很難測評究竟帶來多少客源。現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)廣告可以按區(qū)域、按收入、按年齡、按時段精準(zhǔn)投放，想投就投，想收即收，投入產(chǎn)出比的效果能夠根據(jù)一天的獲客量進行評估，也能根據(jù)每個小時的獲客量進行評估，當(dāng)策略不對效果不好時，可以停下來修正策略后再進行投放，互聯(lián)網(wǎng)的社交媒體能使好的創(chuàng)意、好的作品自發(fā)的傳播，只要有好的作品受人喜歡，放到互聯(lián)網(wǎng)上本身就有一種自動傳播的廣告效應(yīng)，從而擴大影響獲得客源。

想要做好互聯(lián)網(wǎng)，一是要保持線上的宣傳有創(chuàng)意，能吸引目標(biāo)客戶群體的眼球，二是要練好線下對接服務(wù)好客戶的內(nèi)功。通過線上廣告獲得客資，線下及時對接聯(lián)絡(luò)客戶最終到店成交產(chǎn)生效益，線下團隊的對接效率尤為重要。抓住獲客進店的黃金72小時邀約進店，線上廣告策略與線下銷售服務(wù)必須無縫對接。每個細節(jié)環(huán)環(huán)相扣考驗都是企業(yè)的內(nèi)功。

互聯(lián)網(wǎng)時代，只要有流量的渠道就要大膽嘗試，天下沒有免費的午餐，任何一個好的渠道，只要這個渠道有流量就會有費用，流量越大費用就越高，就算是傳統(tǒng)商業(yè)模式經(jīng)營，攝影企業(yè)也必須經(jīng)常到商場等人流量大的地方，做宣傳、發(fā)傳單或者做秀場去獲得客資和利益，不會有商場不收場地費的道理。投入互聯(lián)網(wǎng)就是做廣告找客資，其功能就是獲客，電商部門的功能就是在線上獲得客資，線下銷售成交就應(yīng)該交給銷售團隊完成，通過互聯(lián)網(wǎng)的各種渠道獲得了客資，邀約了客戶進店，銷售部門解決了成交，服務(wù)部門做好了消化環(huán)節(jié)的細節(jié)讓客戶滿意，就自然形成一個良性循環(huán)體。

目前傳統(tǒng)商業(yè)模式的企業(yè)投入做互聯(lián)網(wǎng)營銷非常具有優(yōu)勢，一是品牌在市場上已經(jīng)沉淀出來的優(yōu)勢，二是已經(jīng)具有了經(jīng)營方面軟硬件的優(yōu)勢，只需增加部分人力成本，既有的市場能夠維持企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，那么通過互聯(lián)網(wǎng)營銷帶來的收益就是企業(yè)額外的收入。競爭大效果好成本高的渠道要投入去做，競爭小效果差投入小的渠道也要去做，新興的網(wǎng)絡(luò)媒體更要敢于先嘗試去做，只有在互聯(lián)網(wǎng)中不斷的增加曝光量，全面打開獲客渠道，獲得更多的客資，并且在以上的循環(huán)體中，哪個環(huán)節(jié)有問題就解決哪個環(huán)節(jié)的問題，并不斷優(yōu)化每個細節(jié)，最終獲得客資成本也會逐漸降低到一個合理的水平。

二.打造客感至上的服務(wù)模式.利用客戶分享擴大傳播渠道.攝影行業(yè)多年來一直非常重視前期營銷與接單服務(wù)，而對拍照、數(shù)碼、選片、看版、取件的后續(xù)服務(wù)缺乏投入和研究，一般的情況客戶訂完單交完錢之后非常滿意，對后面的流程更是充滿期待，實際上越到后面的流程，客戶的滿意度就越低，取完件之后基本上對影樓沒有什么值得回味值得感動了。絕大部分攝影企業(yè)接單區(qū)高端大氣上檔次，取件部就低調(diào)得沒有節(jié)操，現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)做店內(nèi)秀抓老客戶轉(zhuǎn)介紹的活動頻率越來越小，效果越來越差就足以證明。

現(xiàn)在每個人的微信朋友圈都在不斷的擴大，每個客戶的微信朋友圈就是一個獨立的宣傳媒介，絕大部分年輕人都喜歡曬吃曬喝曬對象，如果我們的攝影企業(yè)重視客戶的服務(wù)感受，在訂單后到取件前的五次與客戶接觸過程中，真正讓客戶感覺到非常滿意，超出了花錢訂單時的期望值，每個服務(wù)消化的環(huán)節(jié)都能夠從內(nèi)心感動客戶，企業(yè)打造專門的服務(wù)體系，讓服務(wù)人員自愿增強與客戶的粘度，所有的客戶將自己的親身感受與體會放到朋友圈分享，每個服務(wù)節(jié)點分享一次，一個客人的朋友圈就可以先后五次，每次輻射300人以上，如果一個企業(yè)一年拍攝1000對客戶的話，這個免費的廣告可以輻射至少30萬人，相當(dāng)于一個中小型縣城的人口了。企業(yè)可以開發(fā)專門的微信分享系統(tǒng)軟件，利用表單廣告的形式獲得客戶朋友圈的目標(biāo)客資，再終通過轉(zhuǎn)化帶來實際的收益。

三.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程.擴大企業(yè)利潤空間.1.套餐均價難以提升.隱性成本消耗利潤.最近十年，攝影行業(yè)套餐均價的漲幅遠遠跟不上市場物價的漲幅，一是來自于同行競爭方面的壓力，害怕把價格提升后導(dǎo)致客戶流失到同行，二是企業(yè)在市場營銷策略上仍然停留在打折送禮的數(shù)字游戲?qū)用?，市場宣傳中價格戰(zhàn)多于價值戰(zhàn)，傳達給市場的印象多是拍婚紗照動輒就有幾千元的優(yōu)惠，動輒就可以拿到近似很低的折扣，消費者接觸到的市場信息就是價格低價值也低，我們給客戶傳達的市場印象就是婚紗照很便宜，二三線城市的情況尤為突出。傳統(tǒng)商業(yè)模式的企業(yè)在如何利用產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)優(yōu)勢去提升婚紗照價值方面的投入人力物力財力不夠。

攝影行業(yè)很多看不見的隱性成本消耗掉了大量的利潤?；嘏臄z和不同路線的外景拍攝，舟車勞頓，人員消耗，一對一服務(wù)作為前期接單賣點等都蘊含著大量的隱性成本。攝影行業(yè)淡旺季均量消化排控能力不足也會產(chǎn)生很大的隱性成本，旺季時人員緊缺，新招聘的人員，來不及經(jīng)過嚴格的標(biāo)準(zhǔn)考核就要上崗，淡季時團隊無事可做，企業(yè)無奈只能裁員，年復(fù)一年的招人裁人，不但很難建設(shè)一支穩(wěn)定的技術(shù)服務(wù)團隊，而且團隊的工作效率和專業(yè)水平的更難得到保證。

企業(yè)沒有穩(wěn)定的團隊，人才不斷地流失才是最大的成本浪費。一個沒有經(jīng)驗的人進入到攝影行業(yè)，無論從事哪個崗位，在一年之內(nèi)的職業(yè)水平很難達到崗位要求，仔細的核算，雖然這類員工收入不高，但是對企業(yè)帶來的效益也不高，等企業(yè)花時間培養(yǎng)他到業(yè)務(wù)水平較高的時候，或許因為薪資水平不達期望值，或是因為企業(yè)給予職業(yè)發(fā)展空間小，企業(yè)經(jīng)營者往往因為自身管理水平的局限，經(jīng)常運用六七十年代人的管理思維方式去看待和要求今天九十年代出生的年輕人，不免會降低團隊的效能效益，過去靠苦干蠻干能拼得幾分天下，現(xiàn)在要靠智慧和實力才能贏得市場?，F(xiàn)在的市場就業(yè)的渠道多生存的方式也多，攝影行業(yè)有相當(dāng)數(shù)量的門市、化妝師、攝影師、數(shù)碼師成為自由職業(yè)者，也說明了攝影行業(yè)在育人用人和留人方面遇到的難題會越來越多。

攝影企業(yè)工作滿1年的人流失，會使企業(yè)消耗掉大量的人才培養(yǎng)成本，每個崗位技能強的工作人員都能帶來較高產(chǎn)值回報，在成長期的員工未達到應(yīng)有產(chǎn)值的部分就是企業(yè)的成本。攝影企業(yè)不能提供給客戶高效率的專業(yè)服務(wù)，高水平的作品和高質(zhì)量的產(chǎn)品，客戶口碑不能良性循環(huán)，這才是企業(yè)最大的成本。只有團隊穩(wěn)定才能得以提升，只有技術(shù)、服務(wù)有保障、口碑才能良性循環(huán)，只有員工的效率高、產(chǎn)值高，企業(yè)成本才能得以下降并推動企業(yè)獲得發(fā)展。

2.創(chuàng)新客樣照復(fù)制流程.用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品線擴大利潤空間.近年來很多企業(yè)依靠拍攝資源的優(yōu)勢取得了大量的市場份額，現(xiàn)在隨著攝影基地的普及，眾多中小型公司只需要較少的加盟費用就可以取得各種基地的拍攝資源，產(chǎn)品市場又進入到了同質(zhì)化競爭時代，眾多企業(yè)購買樣片在網(wǎng)上推廣宣傳，給客戶看到的樣片效果和自己實際拍攝出來的客片效果相差甚遠，很難達到和超越顧客的期望值。實景拍攝服裝造型隨意搭配，客片的拍攝表現(xiàn)不出實景所表達的文化意圖，照片作品沒有內(nèi)涵。

人像攝影的本質(zhì)就是以人為拍攝主體，用審美的眼光把人的優(yōu)點放大，再通過光與影的結(jié)合最終把人物表現(xiàn)得更加完美更加漂亮，如果攝影企業(yè)先根據(jù)場景文化去設(shè)計規(guī)劃，制定出服裝配飾和道具搭配的方案，定位好以人為本的作品風(fēng)格，拍攝出主題樣片；客片的拍攝按照樣片的標(biāo)準(zhǔn)，讓客樣照相似度無限接近?？蛻羟捌诳吹搅俗约合矚g的樣片效果，最終也能實實在在的得到這種效果。核心技術(shù)團隊不斷創(chuàng)作、不斷更新、不斷復(fù)制，自然形成一種研發(fā)復(fù)制的循環(huán)體。原創(chuàng)主題化客樣照復(fù)制流程，一是能保證客戶的滿意度，二是能降低拍照服裝的成本費用。

打造一條優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品線，要科學(xué)的設(shè)定什么地方的內(nèi)景資源、搭配什么地方的外景路線，在實際拍攝消化流程中的操作方便成本節(jié)省；要保證樣片風(fēng)格定位和客片落地的實際效果配套；要協(xié)調(diào)的搭配產(chǎn)品，能展示出照片的優(yōu)點；要詳細預(yù)算各種成本，保留出合理的利潤空間再制定面對市場的銷售價格。每一條產(chǎn)品線保證客戶看得見、摸得著、能做到，一條優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品線就是企業(yè)的一套盈利模式。打造一條優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品線就是打造一個滿足消費者需求的系統(tǒng)，形成一個能夠讓消費喜歡并愿意購買的產(chǎn)品和服務(wù)組合，這種組合既要做到量入為出、收支平衡、又要做到有合理的利潤空間，還要做到讓客戶能感覺到額外的價值或者用同樣的價格獲得了更多的利益。

處在互聯(lián)網(wǎng)+時代的攝影企業(yè)強弱之分，不單單取決于產(chǎn)品和服務(wù)。要想成為行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，首先要通過確立自己的與眾不同，不斷分析企業(yè)的利潤從何處來，為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，抓住企業(yè)內(nèi)實際上不能帶來利潤、反而在侵蝕企業(yè)收入等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的優(yōu)化；抓住影樓重點的產(chǎn)出環(huán)節(jié)，增加曝光提高獲客量、提升單價和成交量、1:1零客怨提高選片銷售量、婚慶禮服項目制經(jīng)營提高產(chǎn)值、寫真兒童照產(chǎn)業(yè)鏈延伸等方面，創(chuàng)新模式精耕細作；還要從渠道、管理、創(chuàng)意、無與倫比的實施能力等方面，年復(fù)一年日復(fù)一日的腳踏實地的去做到最好，不斷拉大與同行之間的距離，構(gòu)建一套企業(yè)自己的商業(yè)模式，這種商業(yè)模式具有自己能復(fù)制且別人不能復(fù)制，同時具有自己在復(fù)制中占據(jù)市場優(yōu)勢地位最終使企業(yè)獲得成功。

第四篇：傳統(tǒng)商業(yè)模式的弊端

傳統(tǒng)商業(yè)模式的弊端

傳統(tǒng)商業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了近百年的時間，業(yè)態(tài)也非常豐富，有專業(yè)商店，百貨店，超級市場，方便店，儲物店等。每一種業(yè)態(tài)的出現(xiàn)都有其必然性，同時對原有的業(yè)態(tài)會帶來了一定的沖擊。而無店鋪商業(yè)模式的出現(xiàn)就給傳統(tǒng)的店鋪零售模式帶來了巨大的沖擊。與新興的無店鋪商業(yè)模式相比，傳統(tǒng)的店鋪零售模式有著許多的弊端與不足。

一、傳統(tǒng)商業(yè)模式在生產(chǎn)制造方面的弊端

由于傳統(tǒng)商業(yè)模式中制造商直接面對的并不是消費者而是中間商、零售商，所以生產(chǎn)商并不能第一手了解到消費者對于產(chǎn)品的評價及建議、要求；從而具有一定的滯后性。

二、傳統(tǒng)商業(yè)模式在運輸環(huán)節(jié)上的弊端

從生產(chǎn)商到中間商到零售商最后到消費者的售貨模式明顯不能再滿足現(xiàn)代生活的需要，因為這種傳統(tǒng)的模式與生產(chǎn)商直接到消費者的無店鋪模式相比較，造成了很多人力物力和財力上的浪費。就拿水果銷售來說，傳統(tǒng)的銷售模式中水果從很遠的地方運到中間商再到零售商，在這個運來運去的過程中，不僅增加了交易的成本而且造成了巨大的浪費。（許多的水果在搬運過程中壞掉。）

三、傳統(tǒng)商業(yè)模式在成本上的不足

由于其在生產(chǎn)運輸環(huán)節(jié)的不足，使其交易成本增加，最終導(dǎo)致由產(chǎn)品價格高而使其競爭力下降，這都是不利于企業(yè)發(fā)展的。

四、傳統(tǒng)商業(yè)模式在銷售方面的不足

隨著人們的時間觀念的增強及社會老齡化的趨勢，越來越多的人不愿意采用傳統(tǒng)的購物方式買東西。因為傳統(tǒng)的購物方式既花費時間又花費精力而且并不一定能夠買到中意的商品。而傳統(tǒng)的銷售不僅在消費者方面不討好而且銷售商還要雇傭一大批銷售人員，這無疑又增加了銷售成本。所以在銷售方面?zhèn)鹘y(tǒng)商業(yè)有著其無法避免的弊病。

綜上所述，與新興的無店鋪商業(yè)模式相比，傳統(tǒng)的商業(yè)模式存在著許多的無可避免的弊端。

信管一班田楚權(quán) 學(xué)號2011126010005

第五篇：商業(yè)模式創(chuàng)新分析

一、商業(yè)模式概論

1.1 商業(yè)模式研究背景

“商業(yè)模式”（Business Model）近年來持續(xù)受到學(xué)術(shù)界和商業(yè)界熱捧，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)術(shù)研究者和商界的企業(yè)家對商業(yè)模式更是高度關(guān)注。

從宏觀角度來講，如今經(jīng)濟全球化迅猛發(fā)展，各國、各地區(qū)之間的經(jīng)濟聯(lián)系更加復(fù)雜與密切，在商業(yè)機會增多的同時，企業(yè)間的競爭更加激烈，比如：2008年爆發(fā)的國際性金融危機給我國企業(yè)帶來嚴重并持續(xù)的影響，歐盟為我國光伏等產(chǎn)業(yè)的反傾銷對我國企業(yè)的出口、甚至國家經(jīng)濟政策造成消極的影響，因此在這樣的國際大背景下我國企業(yè)想要擁有生存空間并能夠持續(xù)贏利，就必須不斷的創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式。另外，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展支持了電子商務(wù)的流行與迅猛發(fā)展，在電子商務(wù)背景下學(xué)術(shù)界與商業(yè)界產(chǎn)生了對商業(yè)模式研究的濃厚興趣。

從微觀角度來講，商業(yè)模式關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)要想在如今如此激烈的經(jīng)濟背景下獲得成功，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必然選擇。現(xiàn)代管理學(xué)家彼得·德魯克曾說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”另外，在技術(shù)、服務(wù)、制度等創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。

商業(yè)模式創(chuàng)新分析摘 要 在所有創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。好的商業(yè)模式是企業(yè)生存的根本，但商業(yè)模式卻不能保證企業(yè)永遠盈利，而隨著時代的發(fā)展，市場的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新成為企業(yè)長遠發(fā)展的必然選擇。阿里巴巴集團開創(chuàng)了中國電子商務(wù)市場成功的商業(yè)模式，為中國電商企業(yè)的發(fā)展提供的借鑒，也為商業(yè)模式的創(chuàng)新開辟了一條道路。關(guān)鍵字：商業(yè)模式企業(yè)創(chuàng)新麥當(dāng)勞

1.2 商業(yè)模式的概念與內(nèi)容

商業(yè)模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。商業(yè)模式描述的是企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理，其包括九個方面的內(nèi)容：客戶細分、客戶關(guān)系、渠道通路、價值主張、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、重要伙伴、成本結(jié)構(gòu)、收入來源，這九個方面相互聯(lián)系，密不可分，構(gòu)成了商業(yè)模式系統(tǒng)的主要框架，這個框架可以作為一種共同語言，方便地描述和使用商業(yè)模式，從而構(gòu)建新的戰(zhàn)略性替代方案。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新是繼企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的又一創(chuàng)新，是新經(jīng)濟的顯著特點。

1.3 商業(yè)模式創(chuàng)新研究的目的商業(yè)模式已經(jīng)成為掛在創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險投資者、企業(yè)家、學(xué)者嘴邊的一個名詞，幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證；尋找商業(yè)模式的過程就是一個創(chuàng)新的過程，如何降低創(chuàng)新的不確定因素，走正確的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，是每個企業(yè)切實關(guān)心的問題，也是關(guān)系到企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的核心問題，比如說：如果某企業(yè)開發(fā)了一項新的具有市場潛力的技術(shù)，但是由于自身企業(yè)沒有好的商業(yè)模式來保證此項技術(shù)在本公司的的應(yīng)用，那么此項技術(shù)的經(jīng)濟價值就不會在這個公司中實現(xiàn)。尤其對于中小企業(yè)來說，中小企業(yè)資金少，客戶資源少，在行業(yè)中并沒有話語權(quán)，如果沒有好的商業(yè)模式作為支撐的話，自己的技術(shù)、資源會漸漸被行業(yè)中的大企業(yè)所吞并，不會長久發(fā)展下去，從這個角度講，商業(yè)模式的創(chuàng)新關(guān)系到了企業(yè)特別是中小企業(yè)的命脈。

另外，企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式會促進企業(yè)從一個傳統(tǒng)的企業(yè)向現(xiàn)代化的方向轉(zhuǎn)型，特別是在電子商務(wù)的背景下，企業(yè)將傳統(tǒng)的實物交易變?yōu)楝F(xiàn)代的網(wǎng)上虛擬交易這是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，同時電子商務(wù)的發(fā)展也帶動了快遞等物流行業(yè)的發(fā)展，這種商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣會促進物流的現(xiàn)代化發(fā)展。

因此使企業(yè)的老板從思想上重視商業(yè)模式的創(chuàng)新，從實踐上探索創(chuàng)新商業(yè)模式的方法與途徑，找到商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，是本文研究要是實現(xiàn)的重要現(xiàn)實目的。特別是在當(dāng)前的經(jīng)濟形勢下，對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究將具有更大的現(xiàn)實價值。另外，商業(yè)模式的創(chuàng)新在保證企業(yè)長遠發(fā)展，健康成長的同時促進了中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型和現(xiàn)代化發(fā)展，當(dāng)一個企業(yè)帶動一個行業(yè)變革了，那么整個國家的經(jīng)濟系統(tǒng)就必然會改進，必然會發(fā)展。

1.4商業(yè)模式國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

1.4.1 國外關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

“商業(yè)模式”一詞最早出現(xiàn)于1957年由貝爾曼等寫的《關(guān)于商業(yè)博弈的構(gòu)建》一文中，又于1960年出現(xiàn)在文章題目和摘要中，著名管理學(xué)大師彼得·德魯克最早將其稱為經(jīng)營理論(Business Theory)。

國外對于商業(yè)模式的研究以2003年為線可以分為兩個階段，之前的階段為開創(chuàng)性階段，之后的階段為綜合性階段。在開創(chuàng)性階段（2003年之前）學(xué)者們普遍以概念研究為重點，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結(jié)規(guī)律，歸納出商業(yè)模式的構(gòu)成要素、分類方法、變革路徑、評估方法。在綜合型階段（2003年之后）學(xué)者們對于概念的研究普遍采用“博采眾長”的方法，對于前人的成果按照主客觀要求進行整合然后得出自己的概念定義，在人們比較接受的理論成果上對自己所專研的特定領(lǐng)域或特定現(xiàn)象進行研究。

1.4.2 國內(nèi)關(guān)于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

國內(nèi)對商業(yè)模式理論的研究與國外相比要慢了很多，2004年以前國內(nèi)的相關(guān)研究和國際上相比差距還特別大。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的高速發(fā)展和電子商務(wù)的逐漸盛行，商業(yè)模式受到極大關(guān)注，國內(nèi)的一批學(xué)者經(jīng)過研究得出了很多有價值的成果，這在很大程度上改變了我國在這一領(lǐng)域研究膚淺、零散的狀況，為后來者的研究提供了一批學(xué)術(shù)價值高、實踐指導(dǎo)性強、可供借鑒的專著和論文。

雖然國內(nèi)的學(xué)者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數(shù)學(xué)者及停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏對其缺乏對其構(gòu)成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對商業(yè)模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實踐活動。

1.5 與創(chuàng)新商業(yè)模式有關(guān)的要素

商業(yè)模式是既產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等之后的最高層次的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)態(tài)等也有很大的關(guān)系；另外，企業(yè)所處的外部壞境看，商業(yè)模式的創(chuàng)新與企業(yè)所處的競爭環(huán)境和國家對其行業(yè)的政策法規(guī)同樣有很大的關(guān)系。因此，要創(chuàng)新商業(yè)模式就要考慮這幾個方面的要素。

二、企業(yè)商業(yè)模式分析

2.1 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性

21世紀(jì)企業(yè)可開發(fā)的利潤空間愈來愈小，因此企業(yè)間的競爭愈演愈激烈，甚至已經(jīng)進入白熱化階段，從蘋果公司與三星公司的專利之爭，國美與蘇寧的價格競爭以及格力與美的的市場之爭等這些既涉及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)又涉及新型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間的競爭中能夠看出如今競爭的嚴酷與無奈。因此在這種嚴峻的背景下，企業(yè)為了自己的生存與發(fā)展必須再次進行創(chuàng)新，而如今商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎(chǔ)。尤其是在如此激烈的競爭中想要分一份羹的中小型企業(yè)，如果沒有好的商業(yè)模式，她們最終的命運只能是被規(guī)模大的跨國企業(yè)吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價”的商業(yè)模式做到全球零售行業(yè)的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財付通”等創(chuàng)新手段引領(lǐng)如今中國電子商務(wù)的發(fā)展方向，這些企業(yè)靠著商業(yè)模式的首創(chuàng)締造了商業(yè)神話。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新是使企業(yè)能夠立于不敗之地的根本保證。

2.2 成功的企業(yè)商業(yè)模式

2.2.1 麥當(dāng)勞獨特的商業(yè)模式

麥當(dāng)勞是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、沙拉等。以上這些是人們所熟知的，但究竟是怎樣獨特的商業(yè)模式使得麥當(dāng)勞公司能夠引領(lǐng)世界？

麥當(dāng)勞的收入來源主要包括三個方面，最顯著的開門生意是餐飲（漢堡、薯條等），但這一部分的利潤微薄，甚至是虧本，比如：麥當(dāng)勞的漢堡包賣12元人民幣，而這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業(yè)用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當(dāng)勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當(dāng)勞的一個主要原因。麥當(dāng)勞第二個收入來源是整合供應(yīng)鏈的上下游，它利用自身的知名度改造供應(yīng)鏈來降低供應(yīng)鏈的成本，在所降低的供應(yīng)鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當(dāng)勞。在這一部分的整合的收入中，麥當(dāng)勞賺到一

部分比餐飲多的收入，但是麥當(dāng)勞最大的利潤來源是他的第三部分的業(yè)務(wù)——房地產(chǎn)事業(yè)，這部分業(yè)務(wù)占麥當(dāng)勞總利潤收入的90%，由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。因此麥當(dāng)勞公司就負責(zé)代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來土地升值后，麥當(dāng)勞公司無疑是最大的受益者。

麥當(dāng)勞公司之所以能夠做到世界最強，做到全球連鎖，正是因此其獨特的商業(yè)模式——漢堡背后的房產(chǎn)大亨。

2.2.2 愛爾蘭航空公司的成功轉(zhuǎn)型

愛爾蘭航空是一家政府股份高達90％的國有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空業(yè)大環(huán)境中面臨著經(jīng)營的困境。但在短短的兩年間，“轉(zhuǎn)型”使它由虧損轉(zhuǎn)為盈利，其原因是緊抓企業(yè)經(jīng)營核心———成本以及不斷創(chuàng)新、永不拘泥固定的經(jīng)營模式。因此2004年的獎勵新千年以來能夠適應(yīng)不斷改變的航空環(huán)境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎中，首次獲得該獎的是愛爾蘭航空，而它獲獎的理由正是：過去三年里成功地重新定位，擺脫傳統(tǒng)航空公司的經(jīng)營困境，發(fā)展一種新的商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型為低成本航空，由此獲得新生。

愛爾蘭航空公司用低成本運營的商業(yè)模式走出了低谷，走上了一個引領(lǐng)航空業(yè)低成本經(jīng)營的高地。由此可以看出商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使一個經(jīng)營慘淡的企業(yè)起死回生，甚至引領(lǐng)整個行業(yè)。

三、結(jié)論

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的保證。因此擁有一個好的商業(yè)模式是企業(yè)生存以及發(fā)展壯大的根本。麥當(dāng)勞公司、愛爾蘭航空公司等這些國際性的企業(yè)正是憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新，才使得自身在如今激烈的競爭環(huán)境中永立于不敗之地。

而我國不論是學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的研究都比國外慢很多。企業(yè)界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數(shù)幾個跨國企業(yè)有獨特的商業(yè)模式，絕大部分中小企業(yè)并沒有認識到商業(yè)模式對于企業(yè)發(fā)展的重要性與必要性，因此，在2008年國際金融危機的影響下，溫州的許多小型私營企業(yè)面臨了倒閉破產(chǎn)的慘淡局面。另外在學(xué)術(shù)界中，多數(shù)學(xué)者只是停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏

對其缺乏對其構(gòu)成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結(jié)構(gòu)體系，也更未建立起對商業(yè)模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營實踐活動，因此要從思想上以及行動上通過對國內(nèi)外知名企業(yè)商業(yè)模式的研究來推動學(xué)術(shù)界以及企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的思考，這樣才能真正做到企業(yè)轉(zhuǎn)型，提高企業(yè)競爭力，尤其是在如今電子商務(wù)迅猛發(fā)展的背景下，商業(yè)模式的創(chuàng)新顯得更為重要。