第一篇：＂嗑瓜子理論＂—員工激勵(lì)與管理

＂嗑瓜子理論＂—員工激勵(lì)與管理（易懂實(shí)用的本土管理技巧）(轉(zhuǎn)載)

天天嗑瓜子，對(duì)嗑瓜子就產(chǎn)生了興趣，后來(lái)專門(mén)對(duì)嗑瓜子研究了一番，發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律：

1、無(wú)論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子；

2、一旦吃上第一顆，就會(huì)吃起第二顆、第三顆…..停不下來(lái)，3、在吃瓜子的過(guò)程中，人們可能會(huì)做一些別的事情，比如，去洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會(huì)繼續(xù)吃瓜子，不需要他人提醒、督促。

4、大多數(shù)情況下，人們會(huì)一直吃下去，直到吃光為止；

為什么會(huì)是這樣呢？總結(jié)一下，我認(rèn)為有三大原因：

1、嗑瓜子這種行為很簡(jiǎn)單；

因?yàn)楹?jiǎn)單，人們很容易開(kāi)始這種行為；因?yàn)楹?jiǎn)單，人們很容易掌握技巧，成為熟手；并且不斷改進(jìn)嗑瓜子的方法，這個(gè)過(guò)程增強(qiáng)了人們的自信，在潛意識(shí)中人們期望享受這個(gè)過(guò)程。

2、每嗑開(kāi)一顆瓜子人們馬上就會(huì)享受到一粒瓜

子仁。

這一點(diǎn)至關(guān)重要。嗑開(kāi)瓜子后馬上享受到香香的瓜子仁，這對(duì)嗑瓜子的人來(lái)說(shuō)是一個(gè)即時(shí)回報(bào)；就是這種即時(shí)回報(bào)微妙地發(fā)揮著作用——激勵(lì)著人們不停地去嗑下一顆瓜子。

3、一盤(pán)瓜子一個(gè)一個(gè)嗑起來(lái)，過(guò)一會(huì)就有一堆瓜子皮——能夠看到嗑瓜子的成就：

作為管理者，如果誰(shuí)有辦法能夠讓他的下屬像吃瓜子一樣愉快地完成工作，那么他就成功了。通過(guò)上述分析，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要做到這一點(diǎn)并不困難。

首先，我們要學(xué)會(huì)分解任務(wù)，把復(fù)雜任務(wù)分解為若干個(gè)簡(jiǎn)單的、容易做的小任務(wù)。就像嗑瓜子一樣容易做，再把這些容易完成的小任務(wù)分到員工手中。員工一定會(huì)樂(lè)于接受這樣的任務(wù)；

第二、我們要及時(shí)促使下屬開(kāi)始工作。例如，給他明確工作目標(biāo)，提供工作條件，規(guī)定開(kāi)始的時(shí)間。在下屬對(duì)任務(wù)充滿熱情的時(shí)候就讓他開(kāi)始工作。

第三、對(duì)于員工每一次完成任務(wù)都要給予及時(shí)的激勵(lì)。這種激勵(lì)應(yīng)該是及時(shí)的。就是說(shuō)，員工完成任務(wù)以后，第一要激勵(lì)，第二要馬上激勵(lì)。

比如說(shuō)，你的助理剛剛幫你潤(rùn)色完一個(gè)講稿，把講稿交給你。你看后覺(jué)得很滿意，那你就馬上告訴她“真棒！又快又好?！蹦憬^對(duì)不可以沒(méi)有任何表示，說(shuō)“好，我看了?！庇掷纾绻愕哪硞€(gè)下屬本月完成任務(wù)很好，你就應(yīng)該按照制度當(dāng)月兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，不要拖到下個(gè)月。更不能閉口不談兌現(xiàn)獎(jiǎng)金的事。如果員工出色的工作表現(xiàn)不能得到上司的及時(shí)肯定或者獎(jiǎng)勵(lì)，員工的工作熱情就會(huì)減弱。如果，您的助理花了半天的時(shí)間給你整理好了你要的資料，你不但沒(méi)有稱贊他，反而因?yàn)樗囊恍┬〉氖д`批評(píng)一通。那他會(huì)自覺(jué)地、愉快地完成其他可做可不做的任務(wù)嗎？就好比在吃瓜子時(shí)，如果你吃了一個(gè)臭瓜子以后，你對(duì)吃下一個(gè)瓜子就會(huì)心有余悸。如果連續(xù)吃到兩個(gè)臭瓜子，你可能就會(huì)不再吃了。作為上司，你給下屬的任務(wù)就是嗑開(kāi)瓜子，你對(duì)下屬的態(tài)度就是瓜子仁。如果你讓你的下屬連續(xù)兩次吃了臭瓜子，你的下屬恐怕再也不會(huì)愿意嗑你的瓜子了。

第四、向你的下屬展示他的工作成就。并且讓他知道，你很開(kāi)心看到他的成就。

經(jīng)理們常犯的錯(cuò)誤就是：

第一、不善于分解任務(wù)；

第二、沒(méi)有及時(shí)讓下屬開(kāi)始投入工作；

第三、吝嗇贊美。

第四、喜歡貪功。細(xì)細(xì)品味吃瓜子的過(guò)程，檢討一下自己的行為，相信你會(huì)有所收獲

第二篇：嗑瓜子理論

＂嗑瓜子理論＂—員工激勵(lì)與管理 嗑瓜子理論＂ 員工激勵(lì)與管理（易懂實(shí)用的本土管理技巧）(轉(zhuǎn)載 易懂實(shí)用的本土管理技巧）轉(zhuǎn)載)轉(zhuǎn)載 天天嗑瓜子，對(duì)嗑瓜子就產(chǎn)生了興趣，后來(lái)專門(mén)對(duì)嗑瓜子研究了一番，天天嗑瓜子，對(duì)嗑瓜子就產(chǎn)生了興趣，后來(lái)專門(mén)對(duì)嗑瓜子研究了一番，發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律： 發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律：

1、無(wú)論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子；、無(wú)論人們喜歡與否，很容易拿起第一顆瓜子；

2、一旦吃上第一顆，就會(huì)吃起第二顆、第三顆…..停不下來(lái)，、一旦吃上第一顆，就會(huì)吃起第二顆、第三顆 停不下來(lái)，3、在吃瓜子的過(guò)程中，人們可能會(huì)做一些別的事情，比如，去、在吃瓜子的過(guò)程中，人們可能會(huì)做一些別的事情，比如，洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會(huì)繼續(xù)吃瓜子，洗手間等等，但是，回到座位上以后，都會(huì)繼續(xù)吃瓜子，不需要他人 提醒、督促。提醒、督促。

4、大多數(shù)情況下，人們會(huì)一直吃下去，直到吃光為止；、大多數(shù)情況下，人們會(huì)一直吃下去，直到吃光為止；

為什么會(huì)是這樣呢？總結(jié)一下，我認(rèn)為有三大原因： 為什么會(huì)是這樣呢？總結(jié)一下，我認(rèn)為有三大原因： 三大原因

1、嗑瓜子這種行為很簡(jiǎn)單；、嗑瓜子這種行為很簡(jiǎn)單； 因?yàn)楹?jiǎn)單，人們很容易開(kāi)始這種行為；因?yàn)楹?jiǎn)單，因?yàn)楹?jiǎn)單，人們很容易開(kāi)始這種行為；因?yàn)楹?jiǎn)單，人們很容易掌 握技巧，成為熟手；并且不斷改進(jìn)嗑瓜子的方法，握技巧，成為熟手；并且不斷改進(jìn)嗑瓜子的方法，這個(gè)過(guò)程增強(qiáng)了人 們的自信，在潛意識(shí)中人們期望享受這個(gè)過(guò)程。們的自信，在潛意識(shí)中人們期望享受這個(gè)過(guò)程。

2、每嗑開(kāi)一顆瓜子人們馬上就會(huì)享受到一粒瓜子仁。、每嗑開(kāi)一顆瓜子人們馬上就會(huì)享受到一粒瓜子仁。這一點(diǎn)至關(guān)重要。嗑開(kāi)瓜子后馬上享受到香香的瓜子仁，這對(duì)嗑 這一點(diǎn)至關(guān)重要。嗑開(kāi)瓜子后馬上享受到香香的瓜子仁，瓜子的人來(lái)說(shuō)是一個(gè)即時(shí)回報(bào)； 就是這種即時(shí)回報(bào)微妙地發(fā)揮著作用 瓜子的人來(lái)說(shuō)是一個(gè)即時(shí)回報(bào)； ——激勵(lì)著人們不停地去嗑下一顆瓜子。激勵(lì)著人們不停地去嗑下一顆瓜子。激勵(lì)著人們不停地去嗑下一顆瓜子

3、一盤(pán)瓜子一個(gè)一個(gè)嗑起來(lái)，過(guò)一會(huì)就有一堆瓜子皮——能夠、一盤(pán)瓜子一個(gè)一個(gè)嗑起來(lái)，過(guò)一會(huì)就有一堆瓜子皮 能夠 看到嗑瓜子的成就： 看到嗑瓜子的成就：

作為管理者，作為管理者，如果誰(shuí)有辦法能夠讓他的下屬像吃瓜子一樣愉快地 完成工作，那么他就成功了。通過(guò)上述分析，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，完成工作，那么他就成功了。通過(guò)上述分析，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，要做到 這一點(diǎn)并不

困難。這一點(diǎn)并不困難。

首先，我們要學(xué)會(huì)分解任務(wù)，把復(fù)雜任務(wù)分解為若干個(gè)簡(jiǎn)單的、首先，我們要學(xué)會(huì)分解任務(wù)，把復(fù)雜任務(wù)分解為若干個(gè)簡(jiǎn)單的、容易做的小任務(wù)。容易做的小任務(wù)。就像嗑瓜子一樣容易做，就像嗑瓜子一樣容易做，再把這些容易完成的小任 務(wù)分到員工手中。員工一定會(huì)樂(lè)于接受這樣的任務(wù)； 務(wù)分到員工手中。員工一定會(huì)樂(lè)于接受這樣的任務(wù)； 第二、我們要及時(shí)促使下屬開(kāi)始工作。例如，給他明確工作目標(biāo)，第二、我們要及時(shí)促使下屬開(kāi)始工作。例如，給他明確工作目標(biāo)，提供工作條件，規(guī)定開(kāi)始的時(shí)間。在下屬對(duì)任務(wù)充滿熱情的時(shí)候就讓 提供工作條件，規(guī)定開(kāi)始的時(shí)間。他開(kāi)始工作。他開(kāi)始工作。第三、第三、對(duì)于員工每一次完成任務(wù)都要給予及時(shí)的激勵(lì)。對(duì)于員工每一次完成任務(wù)都要給予及時(shí)的激勵(lì) 這種激勵(lì) 應(yīng)該是及時(shí)的。就是說(shuō)，員工完成任務(wù)以后，第一要激勵(lì)，應(yīng)該是及時(shí)的。就是說(shuō)，員工完成任務(wù)以后，第一要激勵(lì)，第二要馬 上激勵(lì)。上激勵(lì)。比如說(shuō)，你的助理剛剛幫你潤(rùn)色完一個(gè)講稿，把講稿交給你。比如說(shuō)，你的助理剛剛幫你潤(rùn)色完一個(gè)講稿，把講稿交給你。你 看后覺(jué)得很滿意，那你就馬上告訴她 真棒 又快又好。你絕對(duì)不可 真棒！看后覺(jué)得很滿意，那你就馬上告訴她“真棒！又快又好?！蹦憬^對(duì)不可 以沒(méi)有任何表示，說(shuō)“好，我看了?！庇掷?，如果你的某個(gè)下屬本月 以沒(méi)有任何表示，好 我看了。又例如，又例如 完成任務(wù)很好，你就應(yīng)該按照制度當(dāng)月兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，不要拖到下個(gè)月。完成任務(wù)很好，你就應(yīng)該按照制度當(dāng)月兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，不要拖到下個(gè)月。更不能閉口不談兌現(xiàn)獎(jiǎng)金的事。如果員工出色的工作表現(xiàn)不能得到上 更不能閉口不談兌現(xiàn)獎(jiǎng)金的事。司的及時(shí)肯定或者獎(jiǎng)勵(lì)，員工的工作熱情就會(huì)減弱。如果，司的及時(shí)肯定或者獎(jiǎng)勵(lì)，員工的工作熱情就會(huì)減弱。如果，您的助理 花了半天的時(shí)間給你整理好了你要的資料，你不但沒(méi)有稱贊他，反而 花了半天的時(shí)間給你整理好了你要的資料，你不但沒(méi)有稱贊他，因?yàn)樗囊恍┬〉氖д`批評(píng)一通。因?yàn)樗囊恍┬〉氖д`批評(píng)一通。那他會(huì)自覺(jué)地、那他會(huì)自覺(jué)地、愉快地完成其他可

做可不做的任務(wù)嗎？就好比在吃瓜子時(shí)，做可不做的任務(wù)嗎？就好比在吃瓜子時(shí)，如果你吃了一個(gè)臭瓜子以 后，你對(duì)吃下一個(gè)瓜子就會(huì)心有余悸。如果連續(xù)吃到兩個(gè)臭瓜子，你 你對(duì)吃下一個(gè)瓜子就會(huì)心有余悸。如果連續(xù)吃到兩個(gè)臭瓜子，可能就會(huì)不再吃了。作為上司，你給下屬的任務(wù)就是嗑開(kāi)瓜子，可能就會(huì)不再吃了。作為上司
，你給下屬的任務(wù)就是嗑開(kāi)瓜子，你對(duì) 下屬的態(tài)度就是瓜子仁。你 下屬的態(tài)度就是瓜子仁。態(tài)度就是瓜子仁 如果你讓你的下屬連續(xù)兩次吃了臭瓜子，如果你讓你的下屬連續(xù)兩次吃了臭瓜子，的下屬恐怕再也不會(huì)愿意嗑你的瓜子了。的下屬恐怕再也不會(huì)愿意嗑你的瓜子了。第四、向你的下屬展示他的工作成就。并且讓他知道，第四、向你的下屬展示他的工作成就。并且讓他知道，你很開(kāi)心 看到他的成就?？吹剿某删汀?br />
經(jīng)理們常犯的錯(cuò)誤就是： 經(jīng)理們常犯的錯(cuò)誤就是： 第一、不善于分解任務(wù)； 第一、不善于分解任務(wù)； 第二、沒(méi)有及時(shí)讓下屬開(kāi)始投入工作； 第二、沒(méi)有及時(shí)讓下屬開(kāi)始投入工作； 第三、吝嗇贊美。第三、吝嗇贊美。第四、喜歡貪功。細(xì)細(xì)品味吃瓜子的過(guò)程，檢討一下自己的行為，第四、喜歡貪功。細(xì)細(xì)品味吃瓜子的過(guò)程，檢討一下自己的行為，相信你會(huì)有所收 相信你會(huì)有所收獲 有所

第三篇：西方激勵(lì)理論與我國(guó)酒店業(yè)員工激勵(lì)

西方激勵(lì)理論與我國(guó)酒店業(yè)員工激勵(lì)

一、西方激勵(lì)理論概述

1.西方激勵(lì)理論的四大主流類型

西方激勵(lì)理論可歸納為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論、強(qiáng)化型激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論。

(1)內(nèi)容型激勵(lì)理論

①需要層次理論。美國(guó)行為科學(xué)家馬斯洛1943年在《人類動(dòng)機(jī)理論》一書(shū)中提出了需要層次理論，認(rèn)為每個(gè)人都是由需要驅(qū)動(dòng)的，這些需要與生俱來(lái)。他把人的需要分為五個(gè)層次，從低到高依次是生存需要、安全需要、愛(ài)和歸屬需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。一般來(lái)說(shuō)，某一層次需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展。

②雙因素理論。美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格1959年在《工作的動(dòng)力》一書(shū)中提出了雙因素理論，即激勵(lì)-保健因素理論。激勵(lì)因素的改善能讓員工感到滿意，給員工以較高的激勵(lì)，包括工作興趣、成就感、被認(rèn)可、工作職責(zé)及發(fā)展機(jī)會(huì)等因素；保健因素的改善能解除職員不滿，但不能使員工感到滿意并激發(fā)起積極性，包括干凈和安全的工作環(huán)境、工作條件和薪水等。管理者首先要滿足員工保健因素方面的需求，并利用激勵(lì)因素激發(fā)員工積極性。具體列舉出了16種因素，包括工作成就感、工作得到認(rèn)可和賞識(shí)、晉升、工作本身、個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展、工作中的責(zé)任感、企業(yè)的管理政策、企業(yè)監(jiān)督、和上級(jí)的關(guān)系、和同事的關(guān)系、和下級(jí)的關(guān)系、工資福利、工作安全感、個(gè)人生活、工作條件和地位。

③ERG理論。行為科學(xué)家?jiàn)W爾德弗提出了ERG理論，認(rèn)為人的基本需要有三種，即生存、關(guān)系和發(fā)展需要，這三種需要不完全都是生來(lái)就有的，有的是通過(guò)后天學(xué)習(xí)才形成的。ERG模型提出個(gè)體在任意時(shí)間點(diǎn)上可能存在一個(gè)以上的需要。

④激勵(lì)需要理論。麥克利蘭認(rèn)為個(gè)體通過(guò)學(xué)習(xí)其經(jīng)歷的事件，從社會(huì)文化中獲得某種需要?？蓪W(xué)習(xí)的三個(gè)需要是成就、權(quán)利和歸屬需要。一旦習(xí)得了需要，可被看做是個(gè)人傾向，它們影響著人們知覺(jué)工作條件的方式和對(duì)目標(biāo)的追求。

(2)過(guò)程型激勵(lì)理論

①期望理論。美國(guó)心理學(xué)家弗洛姆認(rèn)為一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對(duì)行為可能帶來(lái)的結(jié)果的期望以及這種結(jié)果對(duì)其本人效價(jià)的大小。用公式表示為M=E*V，式中M為激勵(lì)水平，E為期望值，V為效價(jià)。當(dāng)行為者對(duì)行為結(jié)果的效用評(píng)價(jià)很高，而且認(rèn)為獲得效用的可能性很大時(shí)，就會(huì)受到激勵(lì)付出更大的努力。

②公平理論。美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出，個(gè)人不僅關(guān)心自己工作得到的絕對(duì)報(bào)酬，還會(huì)關(guān)心自己報(bào)酬與他人報(bào)酬的關(guān)系，當(dāng)個(gè)體對(duì)自己的投入與產(chǎn)出和其他人的投入與產(chǎn)出關(guān)系做出判斷和比較時(shí)，如比較結(jié)果是均衡的就會(huì)產(chǎn)生公平感，有助于維持或激發(fā)其工作熱情;如是不均衡的則會(huì)產(chǎn)生不公平感，導(dǎo)致緊張、不安和不滿情緒。

③目標(biāo)管理理論。代表人物是洛克。認(rèn)為應(yīng)通過(guò)目標(biāo)設(shè)置來(lái)激發(fā)員工動(dòng)機(jī)，使個(gè)人的需要、期望與組織目標(biāo)掛鉤，通過(guò)個(gè)人目標(biāo)的完成，使組織整體目標(biāo)得到體現(xiàn)和完成。

(3)強(qiáng)化型激勵(lì)理論

主要代表人物是心理學(xué)家斯金納，他提出當(dāng)個(gè)體的某種行為受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他很可能重復(fù)這一行為；反之，當(dāng)某種行為招致負(fù)面后果時(shí)，他很可能會(huì)終止這一行為。正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更起激勵(lì)作用。

(4)綜合激勵(lì)理論

①波特和勞勒的綜合激勵(lì)模型。將激勵(lì)分為內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)，激勵(lì)過(guò)程是外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果的相互作用的統(tǒng)一過(guò)程。

②麥格雷戈的X理論-Y理論。對(duì)人的行為提出了兩種假設(shè)：X理論，好逸惡勞是人的天性，不愿承擔(dān)責(zé)任，總是關(guān)注安全方面的需要；Y理論，人的本性并不厭惡工作，正常條件下愿意承擔(dān)責(zé)任，能夠自我指導(dǎo)，愿意發(fā)揮自己的想象力和創(chuàng)造力，控制和懲罰并不是使人努力工作的惟一方法。X理論主張采用嚴(yán)格的強(qiáng)制控制方式，Y理論則強(qiáng)調(diào)參與式的管理方式。

③威廉大內(nèi)的Z理論。認(rèn)為應(yīng)激勵(lì)員工參與企業(yè)管理工作；全面培訓(xùn)；進(jìn)行長(zhǎng)期、全面考察和穩(wěn)步提拔，采取含蓄而正規(guī)的檢測(cè)手段等。管理思想更為人性化。2.其他激勵(lì)理論

(1)摩絲·坎特的理論

①主張授權(quán)。企業(yè)應(yīng)使權(quán)力更容易被員工獲得。賦予員工權(quán)力，有助于促進(jìn)創(chuàng)新。將員工納入到參與性結(jié)構(gòu)中，允許超越正常工作角色來(lái)解決有意義的問(wèn)題。

②激勵(lì)的規(guī)則：強(qiáng)調(diào)成功而不是失敗;用公開(kāi)方式給予員工重視及獎(jiǎng)勵(lì);用充滿個(gè)性化和誠(chéng)實(shí)的態(tài)度表明對(duì)員工的重視；讓重視及獎(jiǎng)勵(lì)更適合員工的特殊需求；時(shí)間要素是關(guān)鍵，要及時(shí)；在成績(jī)與報(bào)酬之間確立明晰及良好溝通關(guān)系等。

③拋棄“老板”思維，接受“合作者”思維，與員工像合作者那樣共事。

(2)野中郁次郎的知識(shí)管理理論

知識(shí)管理就是創(chuàng)造環(huán)境，讓員工彼此信任并信任領(lǐng)導(dǎo)、分享和創(chuàng)造知識(shí)，使企業(yè)更有效地競(jìng)爭(zhēng)并贏得商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。信息及特殊的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)是隱性知識(shí)，企業(yè)應(yīng)采用合理的程序，使其外在化，以有利于知識(shí)的創(chuàng)新與傳播。

(3)德魯克的理論

員工應(yīng)被看作資產(chǎn)而不是成本；不要僅注重對(duì)為數(shù)不多的天才的培養(yǎng)，企業(yè)生存依賴于所有員工；為員工設(shè)立較長(zhǎng)的目標(biāo)；不要以“胡蘿卜加大棒”的方式刺激員工，應(yīng)尊重和照顧他們。

二、國(guó)內(nèi)酒店員工激勵(lì)現(xiàn)狀

在激勵(lì)理論方面，西方發(fā)達(dá)國(guó)家已相當(dāng)成熟。而國(guó)內(nèi)對(duì)員工激勵(lì)的研究文獻(xiàn)較少，較近的有2006年韓雪松等的《人才激勵(lì)因素的實(shí)證研究與啟示》，把決定人才發(fā)揮的關(guān)鍵因素歸納為13個(gè)：薪酬與福利、領(lǐng)導(dǎo)因素、組織文化、提升與發(fā)展、用人機(jī)制、工作激勵(lì)、工作環(huán)境與條件、組織的發(fā)展前景、人際與溝通、競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、考核制度、個(gè)人因素、體制因素。專門(mén)針對(duì)酒店業(yè)員工激勵(lì)的研究也很少，較新的有2007年章偉的《經(jīng)濟(jì)型飯店員工激勵(lì)探究》，將員工激勵(lì)要素歸納為9個(gè)方面：工資薪酬、領(lǐng)導(dǎo)水平、晉升與培訓(xùn)、組織及管理制度、企業(yè)品牌與文化、同事關(guān)系、工作條件、福利待遇、工作本身。

在激勵(lì)實(shí)踐方面，西方發(fā)達(dá)國(guó)家也已相當(dāng)豐富、激勵(lì)管理已步入科學(xué)化發(fā)展軌道，而我國(guó)企業(yè)員工激勵(lì)遵循的理論和方法都還比較初級(jí)，與西方國(guó)家還有較大的差距。對(duì)照西方激勵(lì)理論，目前我國(guó)酒店業(yè)員工激勵(lì)方法可分為三種：

1.傳統(tǒng)模式

認(rèn)為人是“經(jīng)濟(jì)人”，工作就是為了獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，員工被認(rèn)為懶惰、經(jīng)常不誠(chéng)實(shí)、沒(méi)有目標(biāo)。主張“胡蘿卜加大棒”的激勵(lì)管理方式，低星級(jí)酒店普遍采用基本工資+獎(jiǎng)金+懲罰的激勵(lì)模式。

2.人事關(guān)系模式

管理者意識(shí)到員工的某些需要比金錢(qián)更重要，開(kāi)始采取其它激勵(lì)方法：使員工感到重要;嘗試開(kāi)辟垂直溝通渠道，使員工與組織可以相互了解；允許員工做日常工作決策；更加注意群體激勵(lì)。目前大多數(shù)酒店采用這一激勵(lì)模式。雖提倡授權(quán)于員工，但落實(shí)不好，或?qū)κ跈?quán)加以諸多限制與約束，未達(dá)到真正的授權(quán)。

3.人力資源模式

認(rèn)為員工受一系列關(guān)聯(lián)因素激勵(lì)，追求不同目標(biāo)，積蓄著潛在能力。在這種思想指引下，酒店幫助員工在組織中實(shí)現(xiàn)部分個(gè)人目標(biāo)，讓其較大程度地參與決策活動(dòng)，增加完成任務(wù)之外的自主性。這種模式被高星級(jí)酒店和大型跨國(guó)飯店管理集團(tuán)所采用，并未普及。

三、酒店員工激勵(lì)存在的問(wèn)題

1.激勵(lì)措施單一，重物質(zhì)輕精神

多數(shù)酒店尤其是低星級(jí)酒店停留在簡(jiǎn)單的工資+獎(jiǎng)金的管理模式，過(guò)分強(qiáng)調(diào)金錢(qián)的作用，對(duì)員工情感因素缺乏必要的重視，未形成有效的激勵(lì)機(jī)制。

2.薪酬機(jī)制缺乏科學(xué)性、公平性

在薪酬管理上，未配套公正、完善的業(yè)績(jī)考核體系，一些無(wú)績(jī)效的員工也拿到與其他員工等額的獎(jiǎng)金，挫傷了員工積極性，薪酬的激勵(lì)作用未發(fā)揮出來(lái)。

3.崗位分配未量才而用，員工積極性不高

管理者往往未清楚認(rèn)識(shí)員工的長(zhǎng)、短處，按酒店需要分配崗位，員工能力與崗位不匹配，員工或是對(duì)工作沒(méi)興趣，或是產(chǎn)生挫折感，造成人力資源浪費(fèi)。

4.培訓(xùn)流于形式，作用不理想

培訓(xùn)是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，沒(méi)有培訓(xùn)就沒(méi)有員工的成長(zhǎng)，績(jī)效也難以提高。但許多酒店的培訓(xùn)流于形式，花錢(qián)沒(méi)能取得相應(yīng)效果；或者只注重崗前培訓(xùn)，沒(méi)有連續(xù)有效的崗位培訓(xùn)來(lái)提高員工綜合素質(zhì)。培訓(xùn)激勵(lì)不理想，酒店也難以提升自身競(jìng)爭(zhēng)力。

5.職業(yè)生涯規(guī)劃缺失，員工流失率高

職業(yè)生涯規(guī)劃是酒店最易忽略的問(wèn)題。普通員工通過(guò)努力晉升為基層、中層管理者，就已相當(dāng)困難，只有極少數(shù)能晉升到高管。如果酒店不為員工規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展，員工會(huì)感到其發(fā)展空間受到限制，看不到職業(yè)發(fā)展希望和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，導(dǎo)致員工消極工作，而積極尋找機(jī)會(huì)跳槽。

四、酒店員工激勵(lì)存在問(wèn)題的原因剖析

酒店業(yè)在員工激勵(lì)方面存在的許多問(wèn)題，內(nèi)因主要在以下兩個(gè)方面：

1.酒店經(jīng)營(yíng)者方面的原因

(1)用人觀念落后

很多酒店特別是低星級(jí)酒店，往往認(rèn)為基層員工只是其花錢(qián)招來(lái)的廉價(jià)勞動(dòng)力，是雇主與雇員的關(guān)系，既然給了錢(qián)，就得工作，純粹把基層員工當(dāng)成掙取利潤(rùn)的工具。只舍得在優(yōu)秀員工和關(guān)鍵崗位花錢(qián)，而忽略和無(wú)視勞苦的基層員工。

(2)割裂員工滿意與顧客滿意的關(guān)系

酒店都在倡導(dǎo)“顧客是上帝”、“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”、“顧客第一”等經(jīng)營(yíng)理念，這說(shuō)明服務(wù)意識(shí)增強(qiáng)了。但在過(guò)分強(qiáng)調(diào)這些理念的同時(shí)，卻忽視了另一個(gè)重要的群體——員工。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，只要顧客能滿意，不管對(duì)錯(cuò)，總是指責(zé)、教訓(xùn)、懲罰員工，也許挽回了顧客，但其行為成本要遠(yuǎn)高于顧客帶來(lái)的利潤(rùn)。沒(méi)有滿意的員工，就沒(méi)有滿意的顧客。

(3)把員工激勵(lì)與利潤(rùn)對(duì)立

不少酒店把員工看作成本而不是資產(chǎn)?；鶎訂T工隊(duì)伍龐大，激勵(lì)必然要投入相當(dāng)?shù)娜肆?、物力、?cái)力和時(shí)間，所以往往不愿花成本去激勵(lì)。其實(shí)真正為酒店帶來(lái)利潤(rùn)的是員工，招徠顧客很難，維持顧客忠誠(chéng)更難，而員工卻可以輕而易舉地把顧客趕走。激勵(lì)員工也就是在招攬和留住顧客。

2.基層管理者方面的原因

首先，基層管理者能力較差、素質(zhì)偏低。激勵(lì)通常是由上至下實(shí)施的。普通員工的直接激勵(lì)者是領(lǐng)班和主管等。然而領(lǐng)班、甚至主管階層，其本身素質(zhì)和能力偏低，容易瞎指揮，甚至對(duì)人才進(jìn)行壓制，這種現(xiàn)象在低星級(jí)酒店較為普遍。其次，基層管理者激勵(lì)能力不高。由于其缺乏必要的系統(tǒng)培訓(xùn)，加上管理理論知識(shí)有限，對(duì)激勵(lì)的重要性認(rèn)識(shí)不夠，激勵(lì)能力不高，激勵(lì)手段單一。

五、結(jié)語(yǔ)

員工是最寶貴的資源，酒店必須重視員工、激勵(lì)員工、在員工身上傾注精力。西方激勵(lì)理論早已成熟，中國(guó)酒店業(yè)只有在西方激勵(lì)理論指導(dǎo)下，借鑒其理論精華，并結(jié)合具體國(guó)情，才能發(fā)展出一套體系完備、科學(xué)、可行的員工激勵(lì)方式、工具和策略來(lái)，酒店也才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。（作者 田應(yīng)華）

酒店管理者十二條“激勵(lì)法則”

1、對(duì)部屬做出明確的授權(quán)。明確部屬在那些工作范圍內(nèi)具有決定權(quán)，那些需要請(qǐng)示，可以提高工作效率和部屬的工作積極性，但授權(quán)并非傾倒工作，如果沒(méi)有明確的授權(quán)，只是一古腦地將工作全部交給部屬去做，那就是傾倒，部屬會(huì)認(rèn)為上司濫用職權(quán)，將來(lái)可能會(huì)攬功委過(guò)而失去積極性；

2、不要簡(jiǎn)單地發(fā)號(hào)施令。好的主管很少發(fā)號(hào)施令，他們盡量讓部屬參與決策，共同研究工作，引導(dǎo)部屬開(kāi)動(dòng)腦筋，找出好的方案，讓部屬感到方案的提出，自己也有份，在執(zhí)行中就既能正確理解，又有很高的積極性去開(kāi)展工作；

3、為部屬工作設(shè)立目標(biāo)。設(shè)立目標(biāo)是最有效改善部屬表現(xiàn)的方法之一，但目標(biāo)必須十分明確，而且能夠量化考核的，要注意各個(gè)員工目標(biāo)的平衡，避免鞭打快牛；

4、加強(qiáng)與部屬的溝通。建立定期的聚會(huì)，讓部屬有機(jī)會(huì)表達(dá)他們的意見(jiàn)和想法，主管要認(rèn)真記錄談話的內(nèi)容，對(duì)合理的意見(jiàn)和建議要盡量明確地表示贊成或肯定，對(duì)不合理的意見(jiàn)要予以否定與解釋，不能當(dāng)場(chǎng)解決的要在日后給予答復(fù)。員工會(huì)因?yàn)樯纤镜淖鹬嘏c關(guān)心，更加努力工作；

5、主管一定要信守自己的諾言。好的主管一定要記得自己的承諾，并采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。如果答應(yīng)部屬的事卻沒(méi)有做到，將損害部屬對(duì)上司的信任和依賴感。因此，主管要及時(shí)將自己對(duì)部屬的承諾記錄下來(lái)，隨時(shí)檢查執(zhí)行的情況，不要當(dāng)面承諾，轉(zhuǎn)身就忘了，短期內(nèi)無(wú)法達(dá)成的，最好讓部屬知道已經(jīng)著手進(jìn)行，以及所遇到的困難；

6、不要經(jīng)常中途變卦。部屬的工作需要連貫性，最討厭上司朝令夕改，讓他們感到無(wú)所適從，或者不及時(shí)開(kāi)展工作，等待上司的再次變卦，以免白浪費(fèi)時(shí)間和精力，工作質(zhì)量就會(huì)受到極大影響；

7、要及時(shí)檢查部屬工作。主管布置工作后，要根據(jù)不同的部屬性格，采取不同的措施了解工作進(jìn)度和遇到的困難，幫助解決問(wèn)題，指導(dǎo)開(kāi)展工作，保證任務(wù)的及時(shí)高質(zhì)量的完成；

8、要正確開(kāi)展批評(píng)。對(duì)部屬要公平對(duì)待，對(duì)錯(cuò)誤要大膽給予指出，要求改進(jìn)，對(duì)違反規(guī)章的要嚴(yán)格處罰，切忌當(dāng)和事老，但要注意方式，避免當(dāng)眾責(zé)罵部屬，要就事論事，切忌以事論人；

9、不要輕率地下結(jié)論。每個(gè)人的處事方式都不同，上司的方法未必是唯一正確的方法，不要輕率地說(shuō)部屬的做法是錯(cuò)誤的，更不要隨便對(duì)部屬的為人處事、道德品質(zhì)下結(jié)論，也不要因?yàn)槟骋灰?jiàn)事而以偏概全，這些稍微不慎都會(huì)影響部屬的工作情緒和積極性；

10、適當(dāng)?shù)鬲?jiǎng)勵(lì)部屬。每當(dāng)部屬圓滿完成工作時(shí)，立刻給予獎(jiǎng)勵(lì)或贊美，往往比日后的其他獎(jiǎng)勵(lì)方式更為有效，在日常工作中，贊美與批評(píng)的比例應(yīng)該是4：1，當(dāng)然，日常的贊美決不能代替應(yīng)該給予的獎(jiǎng)金、增資和晉級(jí)等；

11、要關(guān)心部屬的身體健康和家庭生活。要注意關(guān)心部屬的健康，對(duì)其生活中遇到的困難，要給予理解、幫助，讓他感到上司不僅僅關(guān)注工作，還像對(duì)待自己的家人一樣關(guān)注員工的健康、生活，感受到團(tuán)隊(duì)的親情和溫暖；

12、要與部屬一起規(guī)劃未來(lái)的發(fā)展前景。要盡量為部屬創(chuàng)造升遷的機(jī)會(huì)，指導(dǎo)部屬通過(guò)學(xué)習(xí)、鍛煉獲得更快地成長(zhǎng)。（作者 邱新亮）

第四篇：日化專賣店如何管理與激勵(lì)員工（定稿）

日化專賣店如何管理與激勵(lì)員工當(dāng)前，隨著人們生活水平的逐步提高，廣大消費(fèi)者的消費(fèi)心理越來(lái)越理性。雖然日化店如雨后春筍般在全國(guó)各地的大街小巷遍地開(kāi)花，但往往一家新店火爆開(kāi)業(yè)半年后，業(yè)績(jī)開(kāi)始下滑，其中很重要的原因是缺少或留不住優(yōu)秀的員工;而有一定基礎(chǔ)的老店，嘗試著開(kāi)連鎖分店，店主也很難找到得力的店長(zhǎng)。店主必須親力親為，既勞心又勞力。分店的增加，就需要更多的店員，但店主感到難招聘、留不住人的問(wèn)題，并且新人很難在店里立足，從入職到辭職，平均期限只有三個(gè)月，這種情況如不加改變，就會(huì)反反復(fù)復(fù)的出現(xiàn)?？梢哉f(shuō)，人力資源管理已經(jīng)成為當(dāng)前制約眾多日化店健康發(fā)展的瓶頸之一。

我們?cè)谧咴L市場(chǎng)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)一些成功的日化店在人力資源管理方面已經(jīng)做了些初步的嘗試，并有了各類解決的方案，現(xiàn)在匯總?cè)缦鹿I(yè)者參考:

一、如何讓新老員工融合與協(xié)調(diào)?

在日化店，新員工和老員工很難融為一體，是日化店普遍存在的問(wèn)題，在新員工入職前，由于店內(nèi)品牌過(guò)多，在培訓(xùn)方法上沒(méi)有過(guò)多技巧的情況下，新員工很難掌握和熟悉店內(nèi)的業(yè)務(wù)流程和眾多產(chǎn)品的認(rèn)知情況，并且店內(nèi)相對(duì)封閉，在這一區(qū)域客流量有限的情況下，新員工的業(yè)績(jī)就造成了對(duì)老員工利益的威脅，使老員工對(duì)新員工有抵觸情緒，不愿幫帶新員工，形成了尖銳的矛盾，造成人員管理上的很多問(wèn)題。福州跳蚤屋化妝品連鎖在這個(gè)問(wèn)題上，解決方法如下：

1、以店內(nèi)的老員工介紹或親自招募新員工，再由老員工親自帶領(lǐng)新員工，把帶新員工的情況的好壞作為業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì);

2、把新員工創(chuàng)造業(yè)績(jī)的一部分作為帶領(lǐng)老員工的業(yè)績(jī)提成，老員工帶新員工帶的越好，提成越多。

通過(guò)這些方法就可以造成新員工有歸屬感和認(rèn)同度，不會(huì)掉頭就走，另一方面，也使老員工用心去帶，甘心去帶。這種解決問(wèn)題的方式，是非常有效的，使團(tuán)隊(duì)具有很強(qiáng)的凝聚力，便于出業(yè)績(jī)。但隨著時(shí)間的推

移，就會(huì)造成店內(nèi)的小山頭的問(wèn)題，而目前這種情況解決之道，將會(huì)有更好的辦法來(lái)解決，它需要領(lǐng)導(dǎo)者有更高明的管理手段和管理技巧。

二、如何穩(wěn)定店內(nèi)的業(yè)務(wù)骨干?

一些優(yōu)秀的店面，如潮州顏妝化妝品連鎖，他們?cè)谶@個(gè)問(wèn)題上的解決之道如下：

1、首先在薪資上進(jìn)行改革，把基本底薪與服務(wù)年限掛鉤、把業(yè)績(jī)提成與年終獎(jiǎng)掛鉤。這樣調(diào)整，可以最大限度地留住老員工，把熟悉管理和業(yè)務(wù)的骨干人員留下來(lái)。這樣做，對(duì)保持公司整體運(yùn)轉(zhuǎn)的可持續(xù)性發(fā)揮巨大的作用。

2、對(duì)于大部分的未婚員工，在她們結(jié)婚生子期間，可以以停薪留職方式，并且在自己家庭穩(wěn)定下來(lái)，再入職后，她的薪資和停職前一樣，而不是以新員工對(duì)待。這些措施，使潮州顏妝化妝品連鎖機(jī)構(gòu)具有自己獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)之處。

3、由于整體的薪資具有不平衡性，會(huì)對(duì)新員工的工作心態(tài)造成一定的影響，使他們的主動(dòng)性受挫，從而間接影響了工作效率。而像合肥的美潔化妝品連鎖機(jī)構(gòu)，他們實(shí)行了組長(zhǎng)問(wèn)責(zé)制，即店內(nèi)的組長(zhǎng)對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，所有員工的招募、培訓(xùn)、管理、業(yè)績(jī)考核等，由組長(zhǎng)承擔(dān)相應(yīng)地責(zé)任，而不是業(yè)主是店內(nèi)唯一責(zé)任人。等組長(zhǎng)對(duì)一切操作流程掌握后，員工穩(wěn)定性就會(huì)較強(qiáng)，就成為公司一個(gè)穩(wěn)定的贏利點(diǎn)。這是合肥的美潔化妝品連鎖機(jī)構(gòu)探索到適合自己的專營(yíng)店運(yùn)作模式，適合不適合其他店，還要看各自的實(shí)際情況。

三、如何找到并留住適合的店長(zhǎng)?

對(duì)于這樣的問(wèn)題，一些門(mén)店也曾以合作型的方式在本行業(yè)里尋找行業(yè)精英，來(lái)做連鎖，在資金上，總部出大頭，合作人出小頭，來(lái)讓他們作為合作型店長(zhǎng)進(jìn)行發(fā)展。但這種方式在具體細(xì)節(jié)上也存在很多的矛盾，有時(shí)甚至難以調(diào)和。但有的專營(yíng)店采取了不同的管理模式，如福州跳蚤屋化妝品連鎖，當(dāng)?shù)陜?nèi)的員工在為本公司服務(wù)五年或八年，對(duì)店內(nèi)的一切操作流程掌握后，就可以入股或由公司扶植直接開(kāi)店，把此店作為公司的一部分，它就成為一個(gè)很好的贏利點(diǎn)。這是福州跳蚤屋化妝品連鎖探索到適合自己的專營(yíng)店運(yùn)作模式。

以上的人事組織與管理，具有它的實(shí)用性，也有它的弊端和不完善的地方，但從長(zhǎng)計(jì)議，我們可以換一種角度來(lái)突破日化店人力資源管理的瓶頸，從品類管理、與廠家伙伴合作的根本面來(lái)解決在終端產(chǎn)品推銷的難度，形成終端店面銷售的拉動(dòng)力，日化店人力資源管理上不全依賴導(dǎo)購(gòu)員的素質(zhì)與技能，提升店面硬件組合，幫助形成簡(jiǎn)單直接的人力資源產(chǎn)生最大銷售效益：

一、從品類管理的角度降低人為因素的干擾，因?yàn)楹玫漠a(chǎn)品會(huì)說(shuō)話，銷售人員減少了推銷的難度，從而間接減少了人力成本。

日化專營(yíng)店在品類管理的選擇上有如下方法：

我們從品類管理的角度入手，進(jìn)行思路上的變通，來(lái)降低人為因素地干擾，把專營(yíng)店的單一利潤(rùn)導(dǎo)向，升級(jí)為利潤(rùn)和顧客滿意并重的雙導(dǎo)向品類管理，就是說(shuō)店主不能一味追求利潤(rùn)，不考慮其他因素。在進(jìn)貨時(shí)，必須考慮到品牌與利潤(rùn)空間之間的關(guān)系，即考慮到品牌的知名度、利潤(rùn)空間、又考慮顧客對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度等問(wèn)題，如果沒(méi)有現(xiàn)實(shí)的利潤(rùn)，企業(yè)就無(wú)法生存;如果沒(méi)有顧客的滿意，企業(yè)未來(lái)無(wú)法發(fā)展。

專營(yíng)店拿到的某些品牌知名度低，利潤(rùn)空間卻很高，但實(shí)際的銷售量卻很低;而知名品牌的產(chǎn)品，銷售量大，但利潤(rùn)空間卻很低，有的甚至無(wú)錢(qián)可賺，出現(xiàn)了品牌知名度與利潤(rùn)之間的相互矛盾。怎樣解決這種矛盾呢?解決這種矛盾還得從品牌的選擇上進(jìn)行著手分析：對(duì)于一家專營(yíng)店來(lái)說(shuō)，必須選擇的品牌有兩種，一種是客源品牌，它是化妝品的主流，具有很高的美譽(yù)度和知名度，但折扣高，不賺錢(qián)，如玉蘭油、歐萊雅、資生堂等。一種是二三線品牌，知名度低，利潤(rùn)高，銷售難度大，銷量有限，但如果店家所選擇的二三線品牌存在著成長(zhǎng)可能性，那么在品牌成長(zhǎng)的過(guò)程中必然存在著利空與銷量并存的階段，從而為店家?guī)?lái)豐厚的利潤(rùn)。

二、從人力資源管理角度提高企業(yè)凝聚力及個(gè)人能力。

1、作為專營(yíng)店的老板，他把業(yè)績(jī)目標(biāo)分解到每一個(gè)員工的身上，這樣老板就不是店內(nèi)的唯一問(wèn)責(zé)人，而是每一個(gè)員工都會(huì)積極主動(dòng)地去努力，增強(qiáng)整店的積極主動(dòng)性。

2、確定店面清晰的目標(biāo)，考核和及時(shí)評(píng)估體系。對(duì)店內(nèi)業(yè)績(jī)突出的員工，不僅僅有物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，更要有精神上贊許，使他們具有一種滿足感和成就感，有利于提高員工的工作激情。例如合肥美潔的五星級(jí)評(píng)選。

3、門(mén)店業(yè)績(jī)目標(biāo)多元化。可以從四個(gè)方面的考量指標(biāo)去分析店面：a、客流量b、客單價(jià)c、客忠誠(chéng)d、客滿意。發(fā)揮人員的全方位意識(shí)，提升人力資源效應(yīng)。

4、通過(guò)集體活動(dòng)或旅游等方式塑造企業(yè)的文化氛圍。培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)團(tuán)結(jié)、向上的氛圍，使員工具有歸屬感。

5、引導(dǎo)員工與消費(fèi)者、員工與員工之間建立一種良師益友的關(guān)系。店內(nèi)員工憑借著自己的專業(yè)，對(duì)顧客用心交流，使其與消費(fèi)者建立良好的關(guān)系;員工之間專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)技巧的交流及生活之中的相互關(guān)心，也是促進(jìn)他們之間融洽相處的重要因素。

第五篇：?jiǎn)T工管理和激勵(lì)方面故事

員工管理和激勵(lì)是一個(gè)復(fù)雜的事情，有時(shí)讓管理者摸不著頭腦，甚至感到頭疼。銷售管理往往并非現(xiàn)場(chǎng)管理，遙控管理無(wú)形之中增加了管理的難度。輕松一下，看看以下的十個(gè)經(jīng)典故事，也許你會(huì)領(lǐng)略到管理的另一種意境。

一、分工 [故事]一位年輕的炮兵軍官上任后，到下屬部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)有幾個(gè)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。經(jīng)過(guò)詢問(wèn)，得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái)，條例因循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰。

[分析]管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象。如果公司象一個(gè)龐大的機(jī)器，那么每個(gè)員工就是一個(gè)個(gè)零件，只有他們愛(ài)崗敬業(yè)，公司的機(jī)器才能得以良性運(yùn)轉(zhuǎn)。公司是發(fā)展的，管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際動(dòng)態(tài)情況對(duì)人員數(shù)量和分工及時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。否則，隊(duì)伍中就會(huì)出現(xiàn)“不拉馬的士兵”。如果隊(duì)伍中有人濫竽充數(shù)，給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失，而且會(huì)導(dǎo)致其他人員的心理不平衡，最終導(dǎo)致公司工作效率整體下降。

二、標(biāo)準(zhǔn) [故事]有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來(lái)，覺(jué)得無(wú)聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問(wèn)：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒(méi)有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！?/p>

[分析]本故事中的主持犯了一個(gè)常識(shí)性管理錯(cuò)誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒(méi)有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。如果小和尚進(jìn)入寺院的當(dāng)天就明白撞鐘的標(biāo)準(zhǔn)和重要性，我想他也不會(huì)因怠工而被撤職。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。缺乏工作標(biāo)準(zhǔn)，往往導(dǎo)致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費(fèi)。因?yàn)槿狈⒄瘴?，時(shí)間久了員工容易形成自滿情緒，導(dǎo)致工作懈怠。制定工作標(biāo)準(zhǔn)盡量做到數(shù)字化，要與考核聯(lián)系起來(lái)，注意可操作性。

三、體制 [故事]有七個(gè)人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開(kāi)始，他們抓鬮決定誰(shuí)來(lái)分粥，每天輪一個(gè)。于是乎每周下來(lái)，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來(lái)他們開(kāi)始推選出一個(gè)道德高尚的人出來(lái)分粥。強(qiáng)權(quán)就會(huì)產(chǎn)生腐敗，大家開(kāi)始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個(gè)小團(tuán)體烏煙障氣。然后大家開(kāi)始組成三人的分粥委員會(huì)及四人的評(píng)選委員會(huì)，互相攻擊扯皮下來(lái)，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來(lái)一個(gè)方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得

平均，就算不平，也只能認(rèn)了。大家快快樂(lè)樂(lè)，和和氣氣，日子越過(guò)越好。

[分析]管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個(gè)象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個(gè)員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個(gè)人利益，并且要讓個(gè)人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來(lái)。責(zé)任、權(quán)利和利益是管理平臺(tái)的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會(huì)產(chǎn)生腐敗，進(jìn)而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會(huì)積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過(guò)海，各顯其能”。

四、表率 [故事]春秋晉國(guó)有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時(shí)，由于聽(tīng)從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死。真相大白后，李離準(zhǔn)備以死贖罪，晉文公說(shuō)：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯(cuò)在下面的辦事人員，又不是你的罪過(guò)。李離說(shuō)：“我平常沒(méi)有跟下面的人說(shuō)我們一起來(lái)當(dāng)這個(gè)官，拿的俸祿也沒(méi)有與下面的人一起分享?，F(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來(lái)”。他拒絕聽(tīng)從晉文公的勸說(shuō)，伏劍而死。

[分析]正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示范的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先、嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通過(guò)表率樹(shù)立起在員工中的威望，將會(huì)上下同心，大大提高團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領(lǐng)導(dǎo)將使管理事半功倍。

五、競(jìng)爭(zhēng) [故事]國(guó)外一家森林公園曾養(yǎng)殖幾百只梅花鹿，盡管環(huán)境幽靜，水草豐美，又沒(méi)有天敵，而幾年以后，鹿群非但沒(méi)有發(fā)展，反而病的病，死的死，竟然出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。后來(lái)他們買回幾只狼放置在公園里，在狼的追趕捕食下，鹿群只得緊張地奔跑以逃命。這樣一來(lái)，除了那些老弱病殘者被狼捕食外，其它鹿的體質(zhì)日益增強(qiáng)，數(shù)量也迅速地增長(zhǎng)著。

[分析]流水不腐，戶樞不蠹。人天生有種惰性，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)固步自封，躺在功勞簿上睡大覺(jué)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是追趕梅花鹿的狼，時(shí)刻讓梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市場(chǎng)規(guī)則，給予“頭鹿”獎(jiǎng)勵(lì)，讓“末鹿”被市場(chǎng)淘汰。

六、溝通 [故事]美國(guó)知名主持人“林克萊特”一天訪問(wèn)一名小朋友，問(wèn)他說(shuō)：“你長(zhǎng)大后想要當(dāng)什么呀？”小朋友天真的回答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問(wèn)：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì)怎么辦？”小朋友想了說(shuō)：“我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去?！碑?dāng)在現(xiàn)場(chǎng)的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒(méi)想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使得林克萊特發(fā)覺(jué)這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問(wèn)他說(shuō)：“為

甚么要這么做？”小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來(lái)！”。

[分析]你真的聽(tīng)懂了手下的話了嗎？你是不是也習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語(yǔ)言？我們經(jīng)常犯這樣的錯(cuò)誤：在手下還沒(méi)有來(lái)得及講完自己的事情前，就按照我們的經(jīng)驗(yàn)大加評(píng)論和指揮。反過(guò)頭來(lái)想一下，如果你不是領(lǐng)導(dǎo)，你還會(huì)這么做嗎？打斷手下的語(yǔ)言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺(jué)。時(shí)間久了，手下將再也沒(méi)有興趣向上級(jí)反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。與手下保持暢通的信息交流，將會(huì)使你的管理如魚(yú)得水，以便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度。

七、指導(dǎo) [故事]有一回，日本歌舞伎大師勘彌扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上場(chǎng)之前故意解開(kāi)自己的鞋帶，試圖表現(xiàn)這個(gè)百姓長(zhǎng)途旅行的疲態(tài)。正巧那天有位記者到后臺(tái)采訪，看見(jiàn)了這一幕。等演完戲后，記者問(wèn)勘彌：“你為什么不當(dāng)時(shí)指教學(xué)生呢，他們并沒(méi)有松散自己的鞋帶呀。”勘彌回答說(shuō)：“要教導(dǎo)學(xué)生演戲的技能，機(jī)會(huì)多的是，在今天的場(chǎng)合，最重要的是不要讓他們保持熱情?！?/p>

[分析]提高員工素質(zhì)和能力是提高管理水準(zhǔn)的有效方式。學(xué)習(xí)有利于提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，便于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。手把手的現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，是提高員工素質(zhì)的重要形式之一。但是指導(dǎo)必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護(hù)員工的熱情。管理者必須避免教訓(xùn)式指導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)語(yǔ)重心長(zhǎng)的激勵(lì)員工提高自身業(yè)務(wù)素質(zhì)。除了現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)外，還可以綜合運(yùn)用培訓(xùn)、交流會(huì)、內(nèi)部刊物、業(yè)務(wù)競(jìng)賽等多種形式，激發(fā)員工不斷提高自身素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，形成一個(gè)積極向上的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

八、鍛煉 [故事]一個(gè)人在高山之巔的鷹巢里，抓到了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家，養(yǎng)在雞籠里。這只幼鷹和雞一起啄食、嬉鬧和休息。它以為自己是一只雞。這只鷹漸漸長(zhǎng)大，羽翼豐滿了，主人想把它訓(xùn)練成獵鷹，可是由于終日和雞混在一起，它已經(jīng)變得和雞完全一樣，根本沒(méi)有飛的愿望了。主人試了各種辦法，都毫無(wú)效果，最后把它帶到山頂上，一把將它扔了出去。這只鷹像塊石頭似的，直掉下去，慌亂之中它拼命地?fù)浯虺岚?，就這樣，它終于飛了起來(lái)！

[分析]每個(gè)人都希望用自己的能力來(lái)證明自身價(jià)值，手下也不例外。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對(duì)他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當(dāng)?shù)姆龀趾椭更c(diǎn)，放開(kāi)你手中的“雄鷹”，讓他們翱翔于更寬闊的天空。是個(gè)猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長(zhǎng)，將為你的工作帶來(lái)更大的貢獻(xiàn)。他們的成長(zhǎng)，將促使你更進(jìn)一步。

九、發(fā)揮 [故事]一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽(tīng)眾咨詢他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫(huà)了一個(gè)圈，只是并沒(méi)有畫(huà)圓滿，留下一個(gè)缺口。他反問(wèn)道：

“這是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺(tái)下的聽(tīng)眾七嘴八舌地答道。他對(duì)這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫(huà)完整的句號(hào)。你們問(wèn)我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績(jī)，道理很簡(jiǎn)單：我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫(huà)個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它?！?/p>

[分析]事必躬親，是對(duì)員工智慧的扼殺，往往事與愿違。長(zhǎng)此以往，員工容易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。情況嚴(yán)重者，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯(cuò)誤也不情愿向管理者提出。何況人無(wú)完人，個(gè)人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫(huà)好藍(lán)圖，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，他們會(huì)畫(huà)的更好。多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對(duì)他們的肯定，也是滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，他們會(huì)取得讓你意想不到的成績(jī)。

十、鞭策 [故事]拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒(méi)有跳水救人，反而端起獵槍，對(duì)準(zhǔn)落水者，大聲喊到：你若不自己爬上來(lái)，我就把你打死在水中。那男孩見(jiàn)求救無(wú)用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便更加拼命地奮力自救，終于游上岸。

[分析]對(duì)待自覺(jué)性比較差的員工，一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他，并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開(kāi)“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅，會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài)，激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺(jué)性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候，也有依賴性，適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我，重新激發(fā)新的工作斗志。