第一篇：運(yùn)營(yíng)商服務(wù)加載助力渠道轉(zhuǎn)型

搶占臺(tái)席！——運(yùn)營(yíng)商服務(wù)加載助力渠道轉(zhuǎn)型

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在最近十多年中國(guó)移動(dòng)通信行業(yè)快速發(fā)展過(guò)程中，廣大社會(huì)渠道深入偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村，將手機(jī)、號(hào)碼等通信產(chǎn)品和服務(wù)帶到千家萬(wàn)戶，大大加快了手機(jī)的普及和移固替代進(jìn)程。在某省會(huì)城市，手機(jī)用戶1000余萬(wàn)，而僅登記在冊(cè)的以經(jīng)營(yíng)通信產(chǎn)品為主的通信類社會(huì)渠道就超過(guò)4000家，在城郊結(jié)合部一條滿地泥濘的商業(yè)街上，往往就聚集著二三十家通信渠道；而超市、書報(bào)亭等可以充值的非通信類網(wǎng)點(diǎn)則數(shù)以萬(wàn)計(jì)。

通信渠道利潤(rùn)主要來(lái)自于手機(jī)銷售相關(guān)利潤(rùn)和運(yùn)營(yíng)商支付的各類酬金。在過(guò)去，手機(jī)市場(chǎng)被幾大國(guó)際廠商占據(jù)，屬高檔消費(fèi)品，買手機(jī)要進(jìn)城去專賣店、大商場(chǎng)，廣大中小通信渠道只能賺取少量維修和配件利潤(rùn)。相比之下，運(yùn)營(yíng)商的卡號(hào)，充值卡等產(chǎn)品不存在質(zhì)量上的差異，有利于末端渠道的銷售。在用戶規(guī)模快速增長(zhǎng)時(shí)期，高酬金特別是放號(hào)酬金足以養(yǎng)活眾多的通信渠道。

隨著手機(jī)普及率的提高，雖然新入網(wǎng)規(guī)模未見(jiàn)縮減，但在某省會(huì)城市最近的一次新入網(wǎng)用戶調(diào)研中，從未使用過(guò)手機(jī)的比例僅不足3%，用戶規(guī)模增長(zhǎng)幾乎完全依賴于外來(lái)人口的涌入。剩下97%中，有近一半為更換居住地點(diǎn)而買新號(hào)碼，雖然規(guī)模巨大但來(lái)匆匆去也匆匆；而在另一半中，有六成以上因?yàn)樘?hào)碼非實(shí)名或因交通、時(shí)間等原因不便去營(yíng)業(yè)廳辦理補(bǔ)卡、改套餐等簡(jiǎn)單業(yè)務(wù)，而直接選擇在家門口的通信渠道購(gòu)買新號(hào)碼。

新入網(wǎng)用戶生命周期的縮短意味著放號(hào)酬金中的分成部分減少，而運(yùn)營(yíng)商提高一次性放號(hào)酬金又面臨著巨大的套利風(fēng)險(xiǎn)。隨著攜號(hào)轉(zhuǎn)網(wǎng)、手機(jī)實(shí)名制的實(shí)施和全國(guó)漫游套餐門檻的不斷降低，放號(hào)量很難繼續(xù)維持高位，依靠運(yùn)營(yíng)商放號(hào)酬金這一傳統(tǒng)通信渠道的贏利模式已無(wú)以維系，渠道轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

通信渠道如何轉(zhuǎn)型？

在運(yùn)營(yíng)商酬金中，放號(hào)酬金是充值等綜合業(yè)務(wù)酬金的近6倍。在手機(jī)滲透率不斷提高的時(shí)期，高放號(hào)酬金支撐了通信渠道的擴(kuò)張。而充值酬金分散于各類通信和非通信渠道，若要提升到和放號(hào)酬金規(guī)模相當(dāng)，提升幅度需在10倍以上(意味著充值返點(diǎn)要達(dá)到10%以上)，短期內(nèi)必將會(huì)對(duì)運(yùn)營(yíng)商自身價(jià)格體系造成巨大沖擊，不具可操作性。

看來(lái)只能依靠手機(jī)銷售利潤(rùn)，改變確實(shí)也已經(jīng)在發(fā)生。山寨機(jī)的推陳出新和物美價(jià)廉使得低收入人群換手機(jī)趕時(shí)尚成為可能，買手機(jī)進(jìn)城去商場(chǎng)也成為過(guò)去時(shí)。一年以來(lái)原來(lái)掛著運(yùn)營(yíng)商門頭的通信渠道紛紛改頭換面為各種“手機(jī)大賣場(chǎng)”，醒目位置運(yùn)營(yíng)商的促銷海報(bào)則被各種手機(jī)品牌宣傳所替代。門店面積擴(kuò)大，購(gòu)物環(huán)境改善，但柜臺(tái)中陳列的不是著名國(guó)際品牌，恰是國(guó)產(chǎn)所謂山寨機(jī)。資金、經(jīng)營(yíng)能力不足的小網(wǎng)點(diǎn)正在逐漸被淘汰，也許用不了幾年，那一條城郊結(jié)合部商業(yè)街上將只剩下三五家大型手機(jī)賣場(chǎng)。

運(yùn)營(yíng)商的策略 當(dāng)運(yùn)營(yíng)商酬金不再是通信渠道的利潤(rùn)支柱，運(yùn)營(yíng)商對(duì)末端渠道的掌控力就會(huì)減弱。而在網(wǎng)絡(luò)、資費(fèi)不斷趨同后，掌控末端渠道對(duì)運(yùn)營(yíng)商反顯得愈加重要，這就要求兩者間合作模式的轉(zhuǎn)型。

一邊是，一條街上幾十家門店銷售幾乎同樣的通信產(chǎn)品，亟需價(jià)格以外的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；在另一邊，運(yùn)營(yíng)商目前僅僅依靠酬金手段將最容易標(biāo)準(zhǔn)化的新入網(wǎng)和充值服務(wù)覆蓋到末端渠道后，更多優(yōu)質(zhì)的個(gè)性化的服務(wù)則由于自身營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和員工數(shù)量限制無(wú)法覆蓋到規(guī)模巨大的用戶群。雖然近年來(lái)電子渠道發(fā)展迅猛，但在未來(lái)語(yǔ)音業(yè)務(wù)萎縮的趨勢(shì)下，大量能帶來(lái)增量收入的新業(yè)務(wù)，仍有賴于面對(duì)面的推廣，誰(shuí)能率先解決“服務(wù)最后一公里”難題，誰(shuí)就能在未來(lái)占得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在這里，運(yùn)營(yíng)商和老朋友又找到了新的合作點(diǎn)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈、營(yíng)業(yè)廳無(wú)法覆蓋的熱點(diǎn)區(qū)域，尋找?guī)准覍?shí)力較強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)，直接派駐自己的服務(wù)人員長(zhǎng)期設(shè)立服務(wù)點(diǎn)，提供補(bǔ)卡、改套餐等營(yíng)業(yè)廳級(jí)別的服務(wù)。對(duì)渠道來(lái)說(shuō)，服務(wù)點(diǎn)的設(shè)立必然帶來(lái)客流量增加，同時(shí)更是得到了運(yùn)營(yíng)商品牌的背書，獲得了價(jià)格以外新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在運(yùn)營(yíng)商方面，比起新建營(yíng)業(yè)廳和目前的合作營(yíng)業(yè)廳方式，派駐服務(wù)人員大大節(jié)省成本，增加靈活性，同時(shí)在一定程度上加速了通信渠道的優(yōu)勝劣汰，并提前搶占了勝出方店內(nèi)的一個(gè)臺(tái)席。占規(guī)模優(yōu)勢(shì)的運(yùn)營(yíng)商還可以用排他性的服務(wù)協(xié)議取代之前排他性的放號(hào)協(xié)議，形成新的共生關(guān)系，擠占對(duì)手生存空間。

放號(hào)型通信渠道向終端銷售型通信渠道轉(zhuǎn)型趨勢(shì)已現(xiàn)，通信運(yùn)營(yíng)商高利潤(rùn)時(shí)代即將終結(jié)，提前布局，搶占末端，方能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

第二篇：運(yùn)營(yíng)商社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行

運(yùn)營(yíng)商社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行

徐永冬

2012-10-8 14:27:20來(lái)源：《通信企業(yè)管理》2012年第06期

社會(huì)渠道的運(yùn)營(yíng)、支撐和管理架構(gòu)，是運(yùn)營(yíng)商在2G用戶高速增長(zhǎng)、以單一移動(dòng)業(yè)務(wù)為主的基礎(chǔ)上逐步建立起來(lái)的，隨著全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和3G業(yè)務(wù)的發(fā)展，其已不再適應(yīng)市場(chǎng)的要求。運(yùn)營(yíng)商需把握行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，順勢(shì)而為，積極推動(dòng)社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型，為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展提供新的動(dòng)力。

目前存在的問(wèn)題

社會(huì)渠道建設(shè)和發(fā)展仍處于粗放階段。運(yùn)營(yíng)商為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，大多采取廣泛布點(diǎn)、以點(diǎn)換量、以增量促存量的粗放發(fā)展策略；在如今高普及率的情況下，代理商仍然沿用慣有的思維，以自然到店的客戶作為主要銷售對(duì)象，營(yíng)銷的針對(duì)性不足；運(yùn)營(yíng)商對(duì)代理商的業(yè)務(wù)、技術(shù)支撐還不能適應(yīng)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的需求，仍以單店銷售為主，營(yíng)銷的有效性不強(qiáng)，由此帶來(lái)的效率低下的問(wèn)題日益顯現(xiàn)。

代理商隊(duì)伍不適應(yīng)3G發(fā)展和全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的要求。2G時(shí)代用戶的消費(fèi)特征是以語(yǔ)音和短信為主，3G時(shí)代是以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為載體的豐富多彩的應(yīng)用為主。全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)后，運(yùn)營(yíng)商從做管道向做平臺(tái)、做內(nèi)容轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)移動(dòng)業(yè)務(wù)與固定業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的捆綁和融合，這對(duì)社會(huì)渠道的綜合能力提出了更高的要求。目前代理商工作人員的營(yíng)銷能力還不適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，3G發(fā)展和全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)在社會(huì)渠道遇到了瓶頸。

部分代理商存在嚴(yán)重的套利行為。由于本地運(yùn)營(yíng)商面臨著KPI考核的壓力，過(guò)分看重一時(shí)的新增用戶數(shù)量，采用對(duì)代理商下達(dá)不切實(shí)際的高指標(biāo)和較為極端的營(yíng)銷政策的簡(jiǎn)單辦法追求新增用戶數(shù)量，導(dǎo)致部分基層單位失去了約束代理商套利行為的動(dòng)力，以至于套利收入成為部分代理商的主要收入來(lái)源。

部分渠道的投入與產(chǎn)出嚴(yán)重不匹配。本地的主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商往往對(duì)大賣場(chǎng)及連鎖賣場(chǎng)等渠道實(shí)施高額的排他性補(bǔ)貼，其他運(yùn)營(yíng)商若想入駐必須付出更大的代價(jià)。而以連鎖賣場(chǎng)為代表的渠道有其固有的營(yíng)銷模式，很難與運(yùn)營(yíng)商合拍，導(dǎo)致這些渠道的經(jīng)營(yíng)成果與運(yùn)營(yíng)商投入嚴(yán)重不匹配，造成運(yùn)營(yíng)商的渠道效益低下。

轉(zhuǎn)型的必要性

一是提高企業(yè)效益的需要。運(yùn)營(yíng)商的財(cái)報(bào)顯示，EBITDA率呈逐年下降趨勢(shì)，隨著資費(fèi)的逐步走低，盈利壓力還將逐年加大。2011年，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通三大運(yùn)營(yíng)商的收入利潤(rùn)率分別為23.84%、6.73%、2.02%，中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通已進(jìn)入微利時(shí)代，雖然中國(guó)移動(dòng)的利潤(rùn)率仍然處于高位，但利潤(rùn)的增幅已低于收入增幅，盈利壓力增大，且運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷成本長(zhǎng)期居高不下。轉(zhuǎn)變營(yíng)銷方式，減少粗放營(yíng)銷帶來(lái)的損失，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化渠道運(yùn)作，提高社會(huì)渠道的營(yíng)銷效率和效益，應(yīng)是提高運(yùn)營(yíng)商效益的必然選擇。

二是提高發(fā)展效率的需要。目前用戶的離網(wǎng)率大多處于高位，部分本地運(yùn)營(yíng)商的移動(dòng)用戶月離網(wǎng)率甚至接近4%。用戶發(fā)展的效率不高與社會(huì)渠道的銷售行為有很大的關(guān)系，運(yùn)營(yíng)商不僅浪費(fèi)了大量的財(cái)力，也空耗了大量的人力、物力資源。

三是確保代理商隊(duì)伍穩(wěn)定、良性發(fā)展的需要。由于社會(huì)網(wǎng)點(diǎn)高度飽和，代理商效益不斷下降，部分代理商面臨著生存壓力。目前，中國(guó)移動(dòng)社會(huì)渠道發(fā)展的用戶數(shù)占新增用戶的70%左右，南方聯(lián)通和北方電信占90%左右，南方電信和北方聯(lián)通占40%左右。實(shí)施渠道轉(zhuǎn)型、提升代理商的業(yè)務(wù)發(fā)展能力和盈利能力、促進(jìn)其良性發(fā)展進(jìn)而保持社會(huì)渠道隊(duì)伍的基本穩(wěn)定，事關(guān)運(yùn)營(yíng)商能否穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。

四是全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、精細(xì)化營(yíng)銷的內(nèi)在要求。全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)了營(yíng)銷方式的轉(zhuǎn)變，運(yùn)營(yíng)商普遍采用將個(gè)人移動(dòng)業(yè)務(wù)與家庭、單位的其他電信業(yè)務(wù)捆綁融合的發(fā)展策略?，F(xiàn)有的社會(huì)渠道面向不特定用戶以單一業(yè)務(wù)為主的粗放銷售模式將難以為繼。

五是向信息化應(yīng)用領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的需要。3G和信息化應(yīng)用時(shí)代具有以信息化應(yīng)用帶動(dòng)用戶發(fā)展的顯著特征，平臺(tái)業(yè)務(wù)和內(nèi)容應(yīng)用已逐漸成為運(yùn)營(yíng)商追求的新增長(zhǎng)點(diǎn)。從社會(huì)渠道本身來(lái)看，無(wú)論是連鎖賣場(chǎng)還是合作營(yíng)業(yè)廳，必須優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，改變經(jīng)營(yíng)方式。從運(yùn)營(yíng)商來(lái)看，必須強(qiáng)化對(duì)社會(huì)渠道的指導(dǎo)和支撐，轉(zhuǎn)變管理方式。

轉(zhuǎn)型的可行性

首先，3G市場(chǎng)三足鼎立的局面為社會(huì)渠道的轉(zhuǎn)型提供了基礎(chǔ)。2011年年底，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通三大運(yùn)營(yíng)商的3G用戶分別為5160萬(wàn)戶、3629萬(wàn)戶、4002萬(wàn)戶，已呈現(xiàn)均衡發(fā)展態(tài)勢(shì)。隨著3G滲透率的提高，3G用戶的發(fā)展必將呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，新增的3G用戶將會(huì)超過(guò)2G用戶，原有的2G用戶也會(huì)逐步向3G轉(zhuǎn)移，運(yùn)營(yíng)商一家獨(dú)大的局面將逐步被打破，這為各運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行理性競(jìng)爭(zhēng)、調(diào)整社會(huì)渠道策略、實(shí)現(xiàn)社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型提供了基礎(chǔ)。

其次，3G時(shí)代使用三種不同制式手機(jī)，為社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型提供了條件。社會(huì)渠道是手機(jī)終端銷售與電信業(yè)務(wù)銷售天然的結(jié)合體。2G時(shí)代G網(wǎng)用戶的市場(chǎng)占有率極高，G網(wǎng)手機(jī)幾乎成為2G手機(jī)的代名詞，這也造就了G網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商的社會(huì)渠道無(wú)論從數(shù)量上還是質(zhì)量上均占據(jù)主導(dǎo)地位的局面。進(jìn)入3G時(shí)代，各運(yùn)營(yíng)商用戶使用不同制式的手機(jī)，為各運(yùn)營(yíng)商社會(huì)渠道的均衡發(fā)展和轉(zhuǎn)型提供了條件。

再次，手機(jī)補(bǔ)貼策略的采用，將促進(jìn)社會(huì)渠道銷售方式的轉(zhuǎn)變。2011年，三大運(yùn)營(yíng)商對(duì)用戶的手機(jī)現(xiàn)金補(bǔ)貼達(dá)到460億元，與此同時(shí)，還存在大量的話費(fèi)補(bǔ)貼，在可預(yù)期的未來(lái)，手機(jī)補(bǔ)貼策略還會(huì)被繼續(xù)采用。這種以機(jī)卡捆綁為主的銷售方式，顛覆了2G時(shí)代以用戶自購(gòu)機(jī)、機(jī)卡分離銷售為主的模式。運(yùn)營(yíng)商強(qiáng)力介入后，手機(jī)終端的市場(chǎng)化形態(tài)發(fā)生了改變，賣場(chǎng)在社會(huì)渠道中的地位面臨著挑戰(zhàn)，將促使以賣場(chǎng)和合作營(yíng)業(yè)廳為代表的社會(huì)渠道營(yíng)銷和運(yùn)作方式的轉(zhuǎn)變。

最后，運(yùn)營(yíng)商向網(wǎng)格化、微區(qū)域化營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變，為社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型提供了支撐手段。全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)后，運(yùn)營(yíng)商均將網(wǎng)格化、微區(qū)域化營(yíng)銷作為精細(xì)化營(yíng)銷的切入點(diǎn)，并開(kāi)發(fā)使用了電子化支撐系統(tǒng)。例如江蘇電信CSS（協(xié)同營(yíng)銷支撐系統(tǒng)）的使用，為網(wǎng)格化精細(xì)營(yíng)銷提供了系統(tǒng)支撐，也為運(yùn)營(yíng)商對(duì)社會(huì)渠道發(fā)展和支撐方式的轉(zhuǎn)型提供了必要的手段。

轉(zhuǎn)型的方向

重新定義社會(huì)渠道類型，實(shí)現(xiàn)2G與3G、單移動(dòng)業(yè)務(wù)與全業(yè)務(wù)的全面、協(xié)調(diào)發(fā)展。由于2G與3G將會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)期共存，運(yùn)營(yíng)商可根據(jù)社會(huì)渠道的人員結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷能力等狀況，將其細(xì)分為以2G為主和以3G為主的渠道。在以3G為主的社會(huì)渠道中，選擇和著力培養(yǎng)一批符合全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和信息化應(yīng)用需求的渠道，建成一批與運(yùn)營(yíng)商共同發(fā)展、融為一體的基本隊(duì)伍，逐步形成“全業(yè)務(wù)發(fā)展渠道、3G發(fā)展渠道、2G發(fā)展渠道、各類渠道向下兼容”的梯次結(jié)構(gòu)體系，對(duì)各類渠道采用不同的扶持政策、支撐手段和營(yíng)銷策略。

重新進(jìn)行渠道規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)社會(huì)渠道的合理布局。將運(yùn)營(yíng)商自營(yíng)渠道、社會(huì)渠道進(jìn)行整體規(guī)劃，梳理社會(huì)渠道與自營(yíng)渠道的關(guān)系，合理安排自營(yíng)渠道與社會(huì)渠道的比例關(guān)系。對(duì)運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)，既要確保對(duì)用戶的全覆蓋，又要從目標(biāo)用戶、渠道布局、支撐體系、營(yíng)銷政策、傭金標(biāo)準(zhǔn)及考核體系等方面進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和有效的區(qū)隔，避免渠道沖突。同時(shí)，要重新制定并嚴(yán)格執(zhí)行各類網(wǎng)點(diǎn)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行全面評(píng)估，有步驟地淘汰一批效率低下、效益不高、能力不足的網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)渠道數(shù)量與存量用戶規(guī)模、新增用戶規(guī)模相適應(yīng)，渠道質(zhì)量與營(yíng)銷方式、業(yè)務(wù)要求相適應(yīng)，不要過(guò)分追求網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量。

整合運(yùn)營(yíng)商與代理商的資源，實(shí)現(xiàn)真正意義上的協(xié)同營(yíng)銷。對(duì)運(yùn)營(yíng)商而言，要利用網(wǎng)格化協(xié)同營(yíng)銷系統(tǒng)，由運(yùn)營(yíng)商統(tǒng)一策劃個(gè)性化的營(yíng)銷行動(dòng)，梳理出目標(biāo)用戶和目標(biāo)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)派單營(yíng)銷。要與社會(huì)渠道人員進(jìn)行有效協(xié)作，將社會(huì)渠道改造為運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷鏈中的重要一環(huán)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷鏈的縱向協(xié)同。要與社會(huì)渠道進(jìn)行合理的分工和有效協(xié)作，實(shí)現(xiàn)各渠道間的橫向協(xié)同。此外，還要整合內(nèi)外部資源，對(duì)具備條件的社會(huì)渠道開(kāi)放面向單位用戶的營(yíng)銷資源，實(shí)現(xiàn)對(duì)全用戶的協(xié)同?？傊獙⑸鐣?huì)渠道改造為網(wǎng)格化營(yíng)銷體系中的重要節(jié)點(diǎn)，融入運(yùn)營(yíng)商各項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)銷售向協(xié)同營(yíng)銷轉(zhuǎn)型。

建立社會(huì)渠道考核的新機(jī)制。對(duì)全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的社會(huì)渠道，要在原來(lái)以新用戶發(fā)展量為主的KPI指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，引入網(wǎng)格用戶滲透率、網(wǎng)格用戶收入為主要內(nèi)容的指標(biāo)，建立以增量、增收為目標(biāo)的傭金體系，從機(jī)制上引導(dǎo)代理商的行為

取向，優(yōu)化代理商的盈利模式，減少代理商的套利行為。同時(shí)改變運(yùn)營(yíng)商對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷各環(huán)節(jié)、各渠道偏重自身發(fā)展量的考核導(dǎo)向，促使運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部人員與代理商形成一致的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

總之，社會(huì)渠道的轉(zhuǎn)型是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，必須圍繞著運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和整體發(fā)展戰(zhàn)略，由運(yùn)營(yíng)商推動(dòng)實(shí)施，早轉(zhuǎn)型早受益。

第三篇：運(yùn)營(yíng)商渠道策略

渠道的問(wèn)題，已經(jīng)成了聯(lián)通公司前進(jìn)路上的絆腳石，具體分析聯(lián)通渠道中存在的問(wèn)題，大概有一下幾種：代理商忠誠(chéng)度低，代理商屢被傷害；專營(yíng)店不專營(yíng)；CDMA上柜率低；大賣場(chǎng)等分銷渠道少；渠道管理人員凝聚力不強(qiáng)，渠道管理隊(duì)伍混亂。如何才能有效解決以上問(wèn)題？下面將針對(duì)以上問(wèn)題提出切實(shí)有效的解決策略。

一、培養(yǎng)忠誠(chéng)度高的代理商

在聯(lián)通人員變動(dòng)迅速的今天，新上任的管理者就會(huì)不斷地，按照自己的想法切換代理，選擇新代理。太多的政策不穩(wěn)定、統(tǒng)一采購(gòu)、人員變動(dòng)等傷害過(guò)代理商，如何建立起代理商的信心？簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)：聯(lián)通對(duì)代理商的管理，政策要穩(wěn)定，真正支持那些符合聯(lián)通長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的代理商，互相信任，互利互惠，要出臺(tái)渠道管理的整體方案，變渠道人員的個(gè)人行為，為公司渠道管理的公司行為。

消除代理商的誤解，對(duì)移動(dòng)渠道管理工作進(jìn)行有針對(duì)性的說(shuō)明，對(duì)渠道提出的問(wèn)題做出回答與交流，糾正渠道中對(duì)聯(lián)通不正確的傳聞，企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商，尤其要注意把聯(lián)通今后的渠道走向，明確地表明聯(lián)通公司今后將如何操作渠道，渠道規(guī)劃是怎么做的，我們將給代理商什么核心政策，聯(lián)通今后將如何服務(wù)你們。充分向他們展示對(duì)代理商管理的總體思路，展示公司行為，讓代理商有安全感。企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和經(jīng)銷商進(jìn)行溝通與交流，讓他們建立個(gè)人的聯(lián)系。

企業(yè)辦內(nèi)部的刊物：定期刊登企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講話，各地市場(chǎng)狀況。最好是開(kāi)辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)銷商的意見(jiàn)和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。經(jīng)銷商會(huì)議：企業(yè)定期召開(kāi)經(jīng)銷商會(huì)議，在會(huì)議上對(duì)業(yè)績(jī)好的經(jīng)銷商進(jìn)行表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。公司的各項(xiàng)政策的出臺(tái)，事先要召開(kāi)經(jīng)銷商的討論會(huì)議。這樣使經(jīng)銷商覺(jué)得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。

二、提高對(duì)代理商的掌控力度

1.服務(wù)掌控

一般來(lái)說(shuō)經(jīng)銷商的管理能力要比企業(yè)弱，經(jīng)銷商的人員素質(zhì)要比企業(yè)差。很多經(jīng)銷商非常想接受管理、營(yíng)銷、人力資源方面的專業(yè)指導(dǎo)，有一些想借助一些大學(xué)的教授或者專業(yè)的咨詢公司來(lái)幫助自己提高管理水平，在這樣的解決方案的貫徹中，企業(yè)充當(dāng)了老師的角色，經(jīng)銷商充當(dāng)了學(xué)生的角色，經(jīng)銷商是按照老師的思路去運(yùn)做的，企業(yè)在思想上面控制了經(jīng)銷商。

2.終端掌控

建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立代理商檔案、建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的檔案，這些檔案要及時(shí)更新；促銷活動(dòng)：企業(yè)要把促銷活動(dòng)落實(shí)到終端，才能增強(qiáng)終端與企業(yè)的感情。增強(qiáng)企業(yè)品牌的影響力。

3.利益掌控

要給經(jīng)銷商足夠的利益。換句話說(shuō)，企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤(rùn)要大于經(jīng)銷商的純利。只有這個(gè)時(shí)候，才會(huì)讓經(jīng)銷商在和企業(yè)“分手”的時(shí)候感到肉疼，才是企業(yè)說(shuō)了算，才是掌控住了經(jīng)銷商。手機(jī)利潤(rùn)保證：代理商經(jīng)營(yíng)C網(wǎng)手機(jī)，資金周轉(zhuǎn)期較長(zhǎng)，應(yīng)保證其利潤(rùn)大于等于G網(wǎng)，一定讓代理商賺錢。

4.專營(yíng)店掌控

(1)扶持專營(yíng)店。提高專營(yíng)店傭金，傭金與經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，業(yè)績(jī)?cè)胶脗蚪鹪礁摺?/p>

(2)長(zhǎng)效傭金機(jī)制:“一次性傭金 話費(fèi)提成”，既和用戶在網(wǎng)時(shí)間、ARPU值掛鉤，又能兼顧大分銷商所屬二級(jí)分銷商利益。

(3)賣場(chǎng)設(shè)C網(wǎng)專區(qū)，首推C網(wǎng)；店員派駐促銷，店長(zhǎng)派駐管理，促銷員引導(dǎo)用戶。

(4)建立系統(tǒng)的考核和激勵(lì)機(jī)制。

(5)提升專營(yíng)渠道的質(zhì)量和忠誠(chéng)度。

三、CDMA用戶發(fā)展

CDMA用戶發(fā)展緩慢的原因在于中國(guó)聯(lián)通多年來(lái)CDMA營(yíng)銷策略定位缺失和可持續(xù)性差。CDMA市場(chǎng)啟動(dòng)之初，中國(guó)聯(lián)通采取預(yù)付話費(fèi)送手機(jī)和大客戶集團(tuán)租機(jī)等促銷方式發(fā)展CDMA用戶，這種不計(jì)成本的市場(chǎng)覆蓋策略不僅增加了聯(lián)通的營(yíng)銷費(fèi)用，而且提高了客戶的期望值，消費(fèi)者產(chǎn)生了“促銷依賴癥”。2003年后，中國(guó)聯(lián)通為了壓縮手機(jī)營(yíng)銷成本，啟動(dòng)手機(jī)社會(huì)渠道銷售CDMA手機(jī)，但由于市場(chǎng)啟動(dòng)期消費(fèi)者已患上“促銷依賴癥”，CDMA手機(jī)性價(jià)比很低，毫無(wú)優(yōu)勢(shì)吸引消費(fèi)者買單。

因此，消費(fèi)者的“促銷依賴癥”只有逐步改變。設(shè)專促員改變消費(fèi)者的觀念，把CDMA卡及手機(jī)在終端店面鋪開(kāi)，強(qiáng)調(diào)上柜率和首推率。凡是適合銷售GSM手機(jī)的店，都銷售CDMA的手機(jī)并放號(hào)。

四、賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)原則

選址是大賣場(chǎng)建設(shè)中最重要的環(huán)節(jié)，大賣場(chǎng)的選址應(yīng)注意以下幾方面要點(diǎn)：

1.選擇各縣城區(qū)通訊代理門店集中地，充分利用原來(lái)的消費(fèi)慣性。

2.應(yīng)考慮各縣城區(qū)密集區(qū)（大型商場(chǎng)、超市、家電賣場(chǎng)的的密集區(qū)），應(yīng)特別關(guān)注人流的繁華程度。選址的方式有三種，第一種是采取直接租賃臨街房屋；第二種是租賃比較繁華的商場(chǎng)的一定區(qū)域或柜臺(tái)；第三種是與商場(chǎng)或家電賣場(chǎng)合作。與商場(chǎng)或家電賣場(chǎng)合作也存在兩種方式:一是商場(chǎng)自己經(jīng)營(yíng)手機(jī)，聯(lián)通公司投入一定的裝修、傭金等支持;二是聯(lián)通公司經(jīng)營(yíng)（轉(zhuǎn)給代理商），以扣點(diǎn)方式與商場(chǎng)合作。我們?cè)趯?shí)際操作中盡量采取第一種、第二種方式為最佳，因?yàn)槲覀兛梢暂^好地控制其賣場(chǎng)的聯(lián)通專營(yíng)性。租金應(yīng)考慮當(dāng)?shù)氐膶?shí)際房租價(jià)格、地段、人氣是否旺盛等因素，避免成本過(guò)高。租期以原則上不低于三年為宜。

大賣場(chǎng)選址后選擇忠誠(chéng)度高、有一定的業(yè)界知名度、較強(qiáng)的資金實(shí)力和大型店面的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴進(jìn)駐。通過(guò)鑒定專營(yíng)協(xié)議、繳納信譽(yù)保證金等方式嚴(yán)格制約其經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)為提高對(duì)賣場(chǎng)的掌控力，采取由聯(lián)通控制房屋，然后以轉(zhuǎn)租的形式將房屋轉(zhuǎn)租給代理商，幫助賣場(chǎng)進(jìn)行門楣、廣告牌、形象墻的裝修和收費(fèi)設(shè)備的配備，從最大限度上給予其支持，公司配合賣場(chǎng)搞了一系列的促銷活動(dòng)，從管理、策劃、培訓(xùn)、服務(wù)等各方面給予了很大的支持。

在與代理商進(jìn)行賣場(chǎng)的洽談時(shí)，要把經(jīng)營(yíng)CDMA業(yè)務(wù)做為必須條件，同時(shí)應(yīng)規(guī)定CDMA柜臺(tái)數(shù)量和終端品種。

在目標(biāo)賣場(chǎng)的投入上要預(yù)先測(cè)算，設(shè)置底線，不要被動(dòng)競(jìng)價(jià)，成本飆升。一方面必須事先對(duì)目標(biāo)賣場(chǎng)的投入產(chǎn)出進(jìn)行測(cè)算，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)成本底線和放棄底線。

五、鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)廳建設(shè)

規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)廳合作合同。將合作合同錄入ERP統(tǒng)一管理。規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)廳考核機(jī)制。發(fā)展聯(lián)通電話村。各縣分公司制定一定期限內(nèi)應(yīng)達(dá)到的電話村的數(shù)量目標(biāo)。與郵政局等合作發(fā)展村代辦點(diǎn)。

六、管理好公司渠道管理人員隊(duì)伍

建立完善的渠道管理組織機(jī)構(gòu)和崗位考核機(jī)制。其實(shí)營(yíng)銷和管理的道理是相通的，營(yíng)銷就是對(duì)外的管理。聯(lián)通連對(duì)內(nèi)的管理都做不好，自己的隊(duì)伍都搞不定，如何去管理對(duì)外的渠道？建議聯(lián)通今后要嚴(yán)格管理、勤加培訓(xùn)，把省公司的政策，落實(shí)在每個(gè)代理商，每個(gè)終端

店面，每個(gè)營(yíng)業(yè)員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費(fèi)和兒戲。

簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)：渠道管理隊(duì)伍是渠道管理的基礎(chǔ)，連自己的隊(duì)伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！

七、減少文字性工作

作為聯(lián)通縣級(jí)的渠道管理者，思考問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，做渠道管理的出發(fā)點(diǎn)要以終端店面為核心，但在實(shí)際操作中，由于拜訪和服務(wù)終端店面太辛勞，由于要做文字工作，很多工作沒(méi)有真正落實(shí)到代理商，導(dǎo)致店面陳列、店員推薦、現(xiàn)場(chǎng)氣氛等做得不好。

簡(jiǎn)單地來(lái)說(shuō)，聯(lián)通要把終端門店，放到戰(zhàn)略的高度上來(lái)看，渠道為輔終端為王！

八、及時(shí)調(diào)整渠道策略

通過(guò)暗訪，了解代理商對(duì)于自身的發(fā)展思路與動(dòng)向、代理商的特長(zhǎng)與不足、代理商對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)的看法、對(duì)渠道管理的意見(jiàn)與建議、對(duì)其他渠道及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息反饋，及時(shí)調(diào)整渠道策略。

總之，如果聯(lián)通樹(shù)立了遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景，并使經(jīng)銷商認(rèn)同；如果在消費(fèi)者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)了客戶顧問(wèn)隊(duì)伍，并真正服務(wù)于企業(yè)；如果企業(yè)掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來(lái)對(duì)方拒絕不了的利益。這個(gè)企業(yè)的發(fā)展的前途就是遠(yuǎn)大的。這樣建立起來(lái)的通過(guò)掌控經(jīng)銷商而形成的一流的渠道，聯(lián)通渠道建設(shè)通過(guò)向小區(qū)、商住樓、街區(qū)以及一切可能成為聯(lián)通業(yè)務(wù)代理的相關(guān)機(jī)構(gòu)滲透，搶建區(qū)域分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，以此集聚顧客；在此基礎(chǔ)上，通過(guò)不斷深化客戶關(guān)系把區(qū)域做透，形成穩(wěn)固的客源，成為所在區(qū)域內(nèi)具影響力的移動(dòng)業(yè)務(wù)分銷商。

第四篇：運(yùn)營(yíng)商推進(jìn)渠道網(wǎng)格化

運(yùn)營(yíng)商推進(jìn)渠道網(wǎng)格化，力圖加強(qiáng)對(duì)微區(qū)域的精耕細(xì)作，對(duì)客戶資源的深度經(jīng)營(yíng)。移動(dòng)叫屬地化，把管理職能下沉，資源也隨之下沉。屬地化管理本質(zhì)上體現(xiàn)了以客戶為中心的理念，更加貼近對(duì)渠道、和最終客戶的服務(wù)。

在其他行業(yè)，如家電、數(shù)碼行業(yè)，渠道網(wǎng)格化的主要目的是為了加快商品周轉(zhuǎn)、降低庫(kù)存成本。像海爾，后端整合供應(yīng)鏈，提高了配送效率，前端必然要求渠道界面上要有高的吞吐效率。

運(yùn)營(yíng)商的渠道網(wǎng)格化則不同，其本質(zhì)應(yīng)該是加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)格內(nèi)的客戶資源的深度經(jīng)營(yíng)，在保證服務(wù)基本面上的各項(xiàng)要素服務(wù)普遍客戶要求和競(jìng)爭(zhēng)要求外，更需要根據(jù)網(wǎng)格內(nèi)的個(gè)性化客戶需要提供更好的體驗(yàn)、更高的價(jià)值。因此，運(yùn)營(yíng)商的渠道網(wǎng)格化推進(jìn)工作需要注意以下幾點(diǎn)

1.建立面向網(wǎng)格內(nèi)客戶資源價(jià)值管理的考核體系。運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入客戶生活錢包份額的爭(zhēng)奪，而不是市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪，如果還是圍繞大顆?？蛻羧哼M(jìn)行經(jīng)營(yíng)部署，就失去了網(wǎng)格化的意義。這就需要建立全面的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)，并根據(jù)不同等級(jí)的網(wǎng)格設(shè)置不同參數(shù)、權(quán)重、閥值，從而形成規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)。低飽和的網(wǎng)格重點(diǎn)考核客戶規(guī)模增長(zhǎng)、高飽和的網(wǎng)格重點(diǎn)考核客戶流失率、有的地方重點(diǎn)考核ARPU至提升、有的地方要重點(diǎn)考核單項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)。這對(duì)上級(jí)部門的集中化管控能力提出高的要求。

2.網(wǎng)格內(nèi)和后端部門的各項(xiàng)職能必須緊密咬合、密切協(xié)作。網(wǎng)格化的管理下沉，意味著管理分散，網(wǎng)格內(nèi)自稱體系，但其資源調(diào)用必定有限，更多需要后臺(tái)的優(yōu)質(zhì)支撐。比如企業(yè)客戶服務(wù)，網(wǎng)格內(nèi)進(jìn)行客戶看管、關(guān)系維系、需求挖掘，但需要后端部門配合做好方案開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品交付和運(yùn)營(yíng)維護(hù)；網(wǎng)格內(nèi)的各項(xiàng)個(gè)性化營(yíng)銷策略的制定也必須在整體營(yíng)銷策略的統(tǒng)一步調(diào)下開(kāi)展，需要后端營(yíng)銷部門的協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌和指導(dǎo)。

3.明確網(wǎng)格內(nèi)的責(zé)權(quán)利。網(wǎng)格雖然賦予一定的管理職能，但作為前線指揮哨所，必定沒(méi)有大兵團(tuán)作戰(zhàn)所需的戰(zhàn)略部署要求，大多是行動(dòng)性明確的戰(zhàn)術(shù)安排。網(wǎng)格經(jīng)理要明確的知道需要打幾場(chǎng)戰(zhàn)役、可以動(dòng)用那些兵力、斬獲多少、能得到多少獎(jiǎng)賞或者懲罰，什么情況下需要請(qǐng)示，什么情況下可以先斬后奏，這樣才能發(fā)揮網(wǎng)格的靈活性和主動(dòng)性。

4.要加強(qiáng)網(wǎng)格內(nèi)的深度營(yíng)銷職能?，F(xiàn)在在推進(jìn)網(wǎng)格化過(guò)程中，多重視渠道在網(wǎng)格內(nèi)的結(jié)構(gòu)性布放和管理優(yōu)化，這背后隱含著，只要我把網(wǎng)格內(nèi)的渠道管理好了，就實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)格化效能。實(shí)際上，網(wǎng)格化真正精華在于網(wǎng)格內(nèi)的深度營(yíng)銷，即根據(jù)網(wǎng)格內(nèi)的客戶屬性進(jìn)行持續(xù)的體驗(yàn)教育、產(chǎn)品宣傳和銷售引導(dǎo)，渠道只是實(shí)現(xiàn)交易、接受服務(wù)的場(chǎng)所。因此，在現(xiàn)有的渠道上家在營(yíng)銷職能，并強(qiáng)化管理是發(fā)揮網(wǎng)格化效能的關(guān)鍵。比如，直銷渠道的社區(qū)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理不能視自己僅僅為推銷員，而應(yīng)該是營(yíng)銷經(jīng)理，他必須全面的了解自己所轄的區(qū)域內(nèi)客戶情況，知道你的潛在客戶在哪里，你現(xiàn)在的存量客戶還有多少價(jià)值提升空間、那些客戶會(huì)有流失傾向等等，并據(jù)此進(jìn)行針對(duì)性的營(yíng)銷服務(wù)。

第五篇：渠道經(jīng)銷商向渠道運(yùn)營(yíng)商蛻變

——豐谷酒業(yè)攜手全國(guó)渠道運(yùn)營(yíng)商“打天下”

借力四川所啟動(dòng)的“中國(guó)白酒金三角”戰(zhàn)略之深度推進(jìn)，目前已穩(wěn)健躍居川酒第五強(qiáng)，欲躋身全國(guó)一線品牌的豐谷酒業(yè)，在去年實(shí)現(xiàn)銷售收入24億的基礎(chǔ)上，計(jì)劃今年實(shí)現(xiàn)銷售收入突破30億元大關(guān)，并提出了到2015年過(guò)50億元的“十二五”的中期目標(biāo)，以及突破100億元大關(guān)的遠(yuǎn)期目標(biāo)——

昨日（5月28日），在白酒市場(chǎng)上一直有著“渠道創(chuàng)新之王”的豐谷酒業(yè)從成都傳出消息，全國(guó)70多家白酒行業(yè)規(guī)模核心渠道運(yùn)營(yíng)商云集天府，同豐谷酒業(yè)高層簽署“讓渠道贏”戰(zhàn)略合作協(xié)議，并借勢(shì)豐谷市場(chǎng)重心由川內(nèi)全面轉(zhuǎn)向全國(guó)，實(shí)現(xiàn)省內(nèi)外市場(chǎng)業(yè)績(jī)的雙倍增。

在中國(guó)白酒行業(yè)關(guān)注熱度激增的時(shí)下，豐谷緣何此時(shí)強(qiáng)化酒商的戰(zhàn)略聯(lián)盟作用，深化渠道之變，記者將從不同視野，更深層次，更專業(yè)的角度來(lái)解讀這一事件的真實(shí)背景。

變謀

“限高令”改變白酒市場(chǎng)增長(zhǎng)模式

縱觀白酒業(yè)態(tài)，豐谷的這一市場(chǎng)變革舉措，乃中國(guó)白酒“限高令”出臺(tái)后，第一批全方位作出市場(chǎng)策略調(diào)整的酒業(yè)。

3月26日，在第五次廉政工作會(huì)議上，傳出消息，今年要嚴(yán)格控制“三公”經(jīng)費(fèi)，繼續(xù)實(shí)行零增長(zhǎng)，禁止用公款購(gòu)買香煙、高檔酒和禮品。消息一出，影響首先表現(xiàn)在上市酒企的集體跳水；在隨后兩個(gè)月的時(shí)間里，白酒市場(chǎng)出現(xiàn)了兩個(gè)極端，一是高端一線品牌價(jià)格由原來(lái)的“漲”聲不斷拉大同二、三線品牌的距離，到急速回調(diào)挽留公務(wù)消費(fèi)大市場(chǎng)；一是二線前端品牌借公務(wù)消費(fèi)尋求低調(diào)奢華替代品之機(jī)，高舉進(jìn)入這一消費(fèi)市場(chǎng)，并實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)勢(shì)頭。

“‘限高令’對(duì)二線前端品牌可能提供了一個(gè)贏得市場(chǎng)，縮小與一線品牌的差距，或者說(shuō)是一個(gè)挺進(jìn)一線品牌的機(jī)會(huì)?！泵鎸?duì)變

局，豐谷總經(jīng)理張軍先生如是說(shuō)。

有業(yè)內(nèi)人士表示，高端白酒之前均是在較強(qiáng)的品牌張力下，主要依靠提價(jià)來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)，在“限高令”對(duì)高端白酒公務(wù)消費(fèi)市場(chǎng)有所限制后，高端白酒漲價(jià)風(fēng)聲停息，酒企亦不能再以這種提價(jià)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)增長(zhǎng)，必須變革原有競(jìng)爭(zhēng)模式才會(huì)贏得市場(chǎng)新的發(fā)展機(jī)遇。

為此，在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)面前，渠道精細(xì)化建設(shè)方面居于行業(yè)領(lǐng)先地位的豐谷，在深度分析白酒市場(chǎng)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)后，決意進(jìn)一步全方位掌控全國(guó)化渠道優(yōu)勢(shì)，精耕渠道謀求深度共贏發(fā)展，借勢(shì)全國(guó)渠道運(yùn)營(yíng)商“打天下”。

不難看出，豐谷已抓緊了“贏在渠道”這根繩，開(kāi)拓并堅(jiān)實(shí)著“渠道”這個(gè)既傳統(tǒng)厚重又創(chuàng)新無(wú)限的增長(zhǎng)模式。

圍突

推進(jìn)渠道經(jīng)銷商向渠道運(yùn)營(yíng)商蛻變

渠道如同一塊擠不干的浸水海綿。白酒市場(chǎng)中，在渠道中起核心作用的是區(qū)域市場(chǎng)的經(jīng)銷商，如何調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商在區(qū)域市場(chǎng)的渠道營(yíng)銷的積極性、主動(dòng)性，爭(zhēng)霸市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，成了廠家贏得市場(chǎng)必經(jīng)之路。

據(jù)悉，在此次戰(zhàn)略聯(lián)盟合作中，豐谷從全國(guó)1100多家白酒經(jīng)銷商中精選出70多家實(shí)力強(qiáng)、規(guī)模大的核心經(jīng)銷商，成立

豐谷渠道戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)商聯(lián)盟，開(kāi)始對(duì)全國(guó)重點(diǎn)市場(chǎng)重新布局。此舉對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)是一種緊密合作、創(chuàng)新發(fā)展的渠道利益分配新模式，對(duì)豐谷來(lái)說(shuō)，更是渠道營(yíng)銷模式的升華。

據(jù)了解，經(jīng)銷商蛻變成渠道運(yùn)營(yíng)商后，豐谷渠道運(yùn)營(yíng)商在自己管轄的市場(chǎng)范圍內(nèi)，除自覺(jué)地?fù)?dān)當(dāng)起產(chǎn)品銷售和物流配

送外，還將享受到所在區(qū)域市場(chǎng)豐谷品牌的獨(dú)家代理權(quán)，市場(chǎng)主動(dòng)開(kāi)發(fā)權(quán)，市場(chǎng)利益的專享權(quán)。當(dāng)全國(guó)有著資本實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力和渠道運(yùn)營(yíng)能力的經(jīng)銷商，聯(lián)盟集結(jié)在豐谷這一個(gè)品牌上時(shí)，其所折射出來(lái)的品牌與渠道核變能量將是巨大的，必將推動(dòng)廠商與渠道運(yùn)營(yíng)商之間共享共榮的品牌發(fā)展成果。

在當(dāng)天簽約儀式上張軍總經(jīng)理指出，天府成都只是豐谷渠道運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟的開(kāi)始，隨著豐谷全國(guó)化市場(chǎng)戰(zhàn)略的推進(jìn)，“豐谷歡迎更多有實(shí)力、符合戰(zhàn)略聯(lián)盟條件的經(jīng)銷商積極加入到豐谷渠道運(yùn)營(yíng)商這個(gè)大家庭中來(lái)”。

起航

借力渠道運(yùn)營(yíng)商優(yōu)勢(shì)挺進(jìn)一線品牌

中國(guó)白酒在經(jīng)歷造酒、賣酒時(shí)代后，開(kāi)始進(jìn)入新的飲酒時(shí)代，行業(yè)的這一過(guò)程演變，締造出白酒品牌在消費(fèi)市場(chǎng)中的無(wú)窮魅力。品牌一度成為白酒消費(fèi)者的地位、品位、財(cái)富的代名詞，品牌的成功主導(dǎo)著市場(chǎng)渠道的成功。

張軍在分析品牌優(yōu)勢(shì)時(shí)說(shuō)，源于東漢，興于唐宋，精于大清，尊于當(dāng)今的豐谷，在歷史、原生態(tài)釀造等方面與眾多品牌一樣，具有相當(dāng)多的精彩發(fā)展演繹，但

文化品牌張力尚有待進(jìn)一步深耕。通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟模式，廠家與運(yùn)營(yíng)商優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，深度合作，無(wú)疑將合力推進(jìn)豐谷品牌在區(qū)域市場(chǎng)與目標(biāo)市場(chǎng)的快步成長(zhǎng)。

2012年初，在去年24億市場(chǎng)基礎(chǔ)上，豐谷推出今年30億元、2015年50億元的“十二五”中期目標(biāo)，以及年銷售100億元的遠(yuǎn)期目標(biāo)。隨豐谷綿陽(yáng)松埡萬(wàn)噸優(yōu)質(zhì)曲酒生產(chǎn)基地一期工程的建成投產(chǎn)，豐谷100億元的年產(chǎn)能已經(jīng)造就。聯(lián)盟渠道運(yùn)營(yíng)商與豐谷

共同“拓市場(chǎng)”、“打天下”、“享利益”，這也成為豐谷實(shí)現(xiàn)100億元目標(biāo)的重要一環(huán)。

“授人與魚(yú)，不如授之以漁”。采訪時(shí)張軍總經(jīng)理透露，接下來(lái)，豐谷將對(duì)這些遴選出來(lái)的渠道運(yùn)營(yíng)商，在管理技術(shù)、公關(guān)服務(wù)、經(jīng)營(yíng)理念上進(jìn)行深度指導(dǎo)，提高運(yùn)營(yíng)商更加專業(yè)、更加規(guī)范的綜合能力；將運(yùn)營(yíng)商全面納入豐谷的銷售體系、服務(wù)體系、培訓(xùn)體系、分配體系和信息化集成體系中來(lái)，轉(zhuǎn)變以前簡(jiǎn)單的廣告、促銷、鋪貨等買賣關(guān)系，實(shí)施多層的激勵(lì)、扶持方式，實(shí)現(xiàn)多層渠道增值服務(wù)來(lái)激勵(lì)運(yùn)營(yíng)商。誠(chéng)然，也只有豐谷區(qū)域渠道運(yùn)營(yíng)商都強(qiáng)大了，才能助推豐谷品牌的強(qiáng)大，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)豐谷酒業(yè)沖刺中國(guó)白酒行業(yè)一線品牌目標(biāo)的達(dá)成。

共贏

一個(gè)主題三駕馬車助力渠道運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)開(kāi)拓

豐谷酒業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的只有一個(gè)，就是以開(kāi)放的姿態(tài)，實(shí)際行動(dòng)增強(qiáng)渠道運(yùn)營(yíng)商的信心，實(shí)現(xiàn)廠商共贏。

在戰(zhàn)略合作過(guò)程中，豐谷在做好區(qū)域經(jīng)營(yíng)權(quán)界定，區(qū)域品牌打造分工，區(qū)域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和成果分配等工作的同時(shí)，堅(jiān)持“一個(gè)主題，三駕馬車”共同著力品牌長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，大步越跨，主動(dòng)謀求創(chuàng)新和蛻變，尋求未來(lái)戰(zhàn)略更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

據(jù)了解，豐谷酒業(yè)“新掌舵人”張軍剛上任不久，就審時(shí)度勢(shì)地提出“一個(gè)主題，三駕馬車”的戰(zhàn)略構(gòu)想，著力打造豐谷品牌在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的能力。

“一個(gè)主題”是指打造百年豐谷，使之成為中國(guó)白酒行業(yè)的卓越企業(yè)，“三駕馬車”是指以生產(chǎn)系統(tǒng)、渠道系統(tǒng)、文化品牌傳播系統(tǒng)為主的企業(yè)發(fā)展三要素，內(nèi)外兼修，齊駕并驅(qū)，已為豐谷全國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

實(shí)際上，在豐谷品牌核心運(yùn)營(yíng)商戰(zhàn)略聯(lián)盟啟動(dòng)前，豐谷全國(guó)現(xiàn)有上千家經(jīng)銷商就已全面開(kāi)始了深度渠道改革，重新定位市場(chǎng)，主動(dòng)出擊市場(chǎng)，以實(shí)戰(zhàn)的行動(dòng)譜寫著渠道的輝煌。

2012年是中國(guó)白酒行業(yè)拐點(diǎn)之年，也是豐谷騰空發(fā)展的關(guān)鍵年。應(yīng)市創(chuàng)新突圍，因時(shí)抱團(tuán)策動(dòng)，形成品牌拉動(dòng)，渠道給力的“推拉結(jié)合”強(qiáng)勢(shì)，積極主導(dǎo)市場(chǎng)，豐谷必將厚積薄發(fā)，贏在渠道率先變革的起跑線上，贏在品牌聯(lián)盟征戰(zhàn)的戰(zhàn)略進(jìn)行中。