第一篇：運營商如何管理、發(fā)展、拓展渠道

如何管理、發(fā)展、拓展的渠道

一、管理渠道

移動運營商對營銷渠道的管理實質(zhì)上就是要通過一系列的管理手段和方法．比如增加渠道成員合作，防范渠道成員沖突，鼓勵渠道成員發(fā)展等．進而實現(xiàn)渠道成員之間關(guān)系和諧、渠道銷售能力增強和整個營銷體系功能最優(yōu)、效率最大的目標(biāo)。從中我們可以看出渠道管理的好壞直接關(guān)系到渠道營銷活動功能的發(fā)揮．服務(wù)質(zhì)量和移動運營商的企業(yè)形象等。這個營銷渠道的管理重點在于渠道政策管理、渠道沖突管理和渠道激勵管理。

1．渠道政策管理

渠道政策對于渠道運作的規(guī)范與導(dǎo)向作用是不可忽視的．沒有好的渠道政策也就不會有成功的渠道可言。渠道政策實際上關(guān)系著整個渠道的健康發(fā)展。就移動運營商而言。它的營銷渠道政策主要包含有市場劃分政策、主打品牌宣傳政策、促銷政策、移動業(yè)務(wù)價格體系政策、客戶服務(wù)政策道成員代辦費政策等。這些政策實際上形成一個整體的營銷政策體系，而這個政策體系的核心則是價格政策。

移動運營商渠道政策管理的關(guān)鍵在于兩點．一是制定科學(xué)的行之有效的渠道管理政策以保證整個營銷體系的高質(zhì)量的運轉(zhuǎn)。二是對所有營銷渠道成員都必須堅決執(zhí)行已經(jīng)制定好的政策，以保證渠道的暢通和對外服務(wù)的一致性。

二、發(fā)展與拓展渠道

“圍墻花園”模式是運營商通過設(shè)立相關(guān)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)與合作要求建立起封閉式的運營模式，增值服務(wù)提供商 SP在“圍墻”中接受移動運營商的統(tǒng)一管理并分享利益，用戶以專有的 WAP 協(xié)議接入并享受“花園”中提供的各種服務(wù)。這種模式的特點運營商主導(dǎo)增值業(yè)務(wù)的整個產(chǎn)業(yè)鏈，服務(wù)商在運營商規(guī)定的框架下負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，“圍墻花園”模式在以運營商為主導(dǎo)的市場環(huán)境中存在其合理性，在一定周期內(nèi)促進了移動互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)形態(tài)的形成，相關(guān)增值業(yè)務(wù)和服務(wù)商并依靠運營商用戶規(guī)模優(yōu)勢和市場營銷能力，取得了較大的發(fā)展成效。該模式的典型代表包括日本 NTT DoCoMo的“I-Mode”服務(wù)與中國移動的“移動夢網(wǎng)”服務(wù)。但“圍墻花園”模式同樣存在業(yè)務(wù)創(chuàng)新不足、用戶體驗差、受信任度低、響應(yīng)速度慢、需求與開發(fā)雙向交流不足等諸多問題。

從組織形態(tài)上來看，“圍墻花園”模式是典型的封閉模式，其業(yè)務(wù)的開發(fā)、營銷、推廣等環(huán)節(jié)全部由運營商主導(dǎo)，在目前以開放、融合為特點的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，該模式表現(xiàn)出較強的不適應(yīng)性，目前正在被新的模式所取代。

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，移動通信與互聯(lián)網(wǎng)的深度融合推動了業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式的變革創(chuàng)新，業(yè)務(wù)開發(fā)、業(yè)務(wù)提供和產(chǎn)業(yè)鏈組織發(fā)生巨大變化，“封閉花園”逐漸被打破。終端和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等非傳統(tǒng)力量借助于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用創(chuàng)新的開放性和便捷性，成功擺脫了電信運營企業(yè)對業(yè)務(wù)發(fā)展的掌控力，成為當(dāng)前移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的主導(dǎo)力量。

在移動互聯(lián)網(wǎng)新興市場，服務(wù)商、終端商開始挑戰(zhàn)運營商在產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)地位，移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中，“終端+OS+服務(wù)”成為整個產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)對業(yè)務(wù)的影響能力正在弱化，通過一定的標(biāo)準(zhǔn)整合內(nèi)容服務(wù)成為關(guān)鍵。運營商的移動互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢分析

1、移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式

（1）先進的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)發(fā)展模式及經(jīng)驗；

（2）先進電信運營商移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)驗

運營商在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的2、集團公司移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展策略和模式

目前中國移動在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域主要

（1）基于基地模式（8大基地）；

（2）基于MM平臺的發(fā)展模式;

3、探索和啟發(fā)—移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展策略研究；

4、運營商能力分析

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，電信運營商具備一些基于電信網(wǎng)絡(luò)的其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不具備的能力優(yōu)勢，這些優(yōu)勢將是我們在移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中取得差異化競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，同時與先進的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比也存在諸多的不足，這些不足也成為影響我們進一步拓展移動互聯(lián)網(wǎng)的絆腳石。

獨有的優(yōu)勢能力：

? 電信運營商具備較強的一體化運營能力：運營商具備貫穿網(wǎng)絡(luò)、信息業(yè)

務(wù)、渠道、客戶、終端的一體化運營能力，在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈中的控制力減弱時，渠道、終端定制等成了運營商的重要核心能力。運營商所具有營銷、認(rèn)證、支付等系統(tǒng)能力對移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展有重要作用。

? 強大的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)能力：基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營能力是運營商所獨有的能力，是構(gòu)

建無線互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)。全業(yè)務(wù)運營導(dǎo)致運營商間競爭加劇，基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)能力的競爭更為激烈?；诨A(chǔ)網(wǎng)絡(luò)能力是移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域運營商應(yīng)對異質(zhì)競爭的關(guān)鍵。運營商的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)能力包括計費、接入管理、用戶鑒權(quán)、定位、用戶信息以及個人接入網(wǎng)、集團接入網(wǎng)、家庭接入網(wǎng)等資源和能力。

? 強大的用戶渠道能力：運營商已有覆蓋范圍廣、服務(wù)質(zhì)量高的渠道資源

成為產(chǎn)業(yè)鏈中所獨有的資源。渠道是運營商與用戶的直接接觸點，渠道完整記錄客戶在各個接觸渠道的接觸信息，通過渠道運營商能夠快速獲得基于接觸信息優(yōu)化客戶的交互體驗，并在客戶接觸時提供即時的個性化產(chǎn)品推介與服務(wù)體驗，這是其他移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不具備的。

第二篇：電信運營商渠道拓展建議

電信運營商渠道拓展建議

高存量的市場特征下，電信運營商開發(fā)非傳統(tǒng)的新型渠道是必然的趨勢。一方面，隨著傳統(tǒng)話音市場的日漸飽和，通話行為逐漸碎片化，這意味著電信運營商必須通過開辟新渠道以拓展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的新銷售空間;另一方面，電信運營商轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是跳出客戶錢包中狹窄的通信份額部分，而進入到生活、娛樂、學(xué)習(xí)、商務(wù)等新份額中開辟電信業(yè)的新藍海。這樣的戰(zhàn)略意圖反映到渠道上，就必然需要電信運營商進入到與新錢包份額契合更緊密的渠道中，尋找新的增長空間。

所謂新型渠道，是相對于電信運營商傳統(tǒng)的自有營業(yè)廳渠道、合作代理渠道、客戶經(jīng)理渠道、自有呼叫中心與互聯(lián)網(wǎng)渠道的全新渠道形態(tài)。選擇新型渠道的主要依據(jù)，是渠道特征與客戶特征之間的匹配度。以此為標(biāo)準(zhǔn)，從匹配顆粒度由大到小，我們將電信運營商的新型渠道分為以下幾種類型：

第一，目標(biāo)客戶匹配的新型渠道。例如電信運營商在競爭中需要重點維系與拓展的高價值個人客戶群，其相對聚集的商務(wù)會所、高爾夫球場、機場、高端酒店、高端演出場所、專業(yè)協(xié)會等，是電信運營商可以考慮切入的新渠道類型。電信運營商還可以通過開展創(chuàng)新的營銷手段，如專業(yè)會刊郵寄營銷、興趣圈活動營銷、支持性服務(wù)營銷等創(chuàng)新的營銷手段，進一步開發(fā)客戶價值。

第二，生活型態(tài)匹配的新型渠道。與目標(biāo)客戶生活型態(tài)匹配的渠道拓展，需要建立在對于目標(biāo)客戶群在不同時間、空間狀態(tài)準(zhǔn)確理解的基礎(chǔ)上。隨著話務(wù)碎片化趨勢，人們的通話行為往往被更加細(xì)分切割，大量的低價短期號卡產(chǎn)品將越來越多。電信運營商可以考慮針對目標(biāo)客戶群的生活軌跡中的時空狀態(tài)，進行定向傳播與觸點營銷，形成富有特色的“生活圈”營銷模式。

第三，消費場景匹配的新型渠道。有很多特定的場景，例如人們相對放松、愉快、激動、興奮的消費場景中。人們往往處于比較容易受影響的狀態(tài)，對于小額購物可以容易產(chǎn)生沖動性購買的欲望，這樣的場景如果與企業(yè)業(yè)務(wù)又具備比較高的契合度，則可以考慮納入到新型渠道之中。

第四，體驗行為匹配的新型渠道。正如NTT DoCoMo的戰(zhàn)略定位由生活助理演進為行為支持者，對于客戶行為如影隨形般的行為附著與恰倒好處的行為支持，應(yīng)該作為新型渠道重要拓展方向。資訊助手式的目錄銷售是對于家庭體驗行為以及家庭預(yù)算支出有影響力的渠道模式，也讓客戶理解到紛繁復(fù)雜的電信業(yè)務(wù)與其生活行為本可以建立的更多關(guān)聯(lián)。

除了目錄渠道之外，當(dāng)下與客戶行為和心理訴求結(jié)合最緊密的渠道，首推手機渠道與互聯(lián)網(wǎng)渠道，包括手機上的預(yù)置門戶、下載的客戶端門戶、SIM卡圖形門戶，以及互聯(lián)網(wǎng)綜合門戶、社區(qū)、電子商務(wù)網(wǎng)站、即時通信與游戲客戶端等，電信運營商需要以渠道經(jīng)營的視角，系統(tǒng)梳理并建設(shè)這些新型渠道，把業(yè)務(wù)按照渠道特質(zhì)進行準(zhǔn)確布放與交互傳遞，這將成為激發(fā)增量與推動轉(zhuǎn)型的重要依托。

第三篇：運營商渠道策略

渠道的問題，已經(jīng)成了聯(lián)通公司前進路上的絆腳石，具體分析聯(lián)通渠道中存在的問題，大概有一下幾種：代理商忠誠度低，代理商屢被傷害；專營店不專營；CDMA上柜率低；大賣場等分銷渠道少；渠道管理人員凝聚力不強，渠道管理隊伍混亂。如何才能有效解決以上問題？下面將針對以上問題提出切實有效的解決策略。

一、培養(yǎng)忠誠度高的代理商

在聯(lián)通人員變動迅速的今天，新上任的管理者就會不斷地，按照自己的想法切換代理，選擇新代理。太多的政策不穩(wěn)定、統(tǒng)一采購、人員變動等傷害過代理商，如何建立起代理商的信心？簡單地來說：聯(lián)通對代理商的管理，政策要穩(wěn)定，真正支持那些符合聯(lián)通長遠(yuǎn)發(fā)展的代理商，互相信任，互利互惠，要出臺渠道管理的整體方案，變渠道人員的個人行為，為公司渠道管理的公司行為。

消除代理商的誤解，對移動渠道管理工作進行有針對性的說明，對渠道提出的問題做出回答與交流，糾正渠道中對聯(lián)通不正確的傳聞，企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商，尤其要注意把聯(lián)通今后的渠道走向，明確地表明聯(lián)通公司今后將如何操作渠道，渠道規(guī)劃是怎么做的，我們將給代理商什么核心政策，聯(lián)通今后將如何服務(wù)你們。充分向他們展示對代理商管理的總體思路，展示公司行為，讓代理商有安全感。企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和經(jīng)銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯(lián)系。

企業(yè)辦內(nèi)部的刊物：定期刊登企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講話，各地市場狀況。最好是開辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。經(jīng)銷商會議：企業(yè)定期召開經(jīng)銷商會議，在會議上對業(yè)績好的經(jīng)銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出臺，事先要召開經(jīng)銷商的討論會議。這樣使經(jīng)銷商覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。

二、提高對代理商的掌控力度

1.服務(wù)掌控

一般來說經(jīng)銷商的管理能力要比企業(yè)弱，經(jīng)銷商的人員素質(zhì)要比企業(yè)差。很多經(jīng)銷商非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業(yè)指導(dǎo)，有一些想借助一些大學(xué)的教授或者專業(yè)的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，在這樣的解決方案的貫徹中，企業(yè)充當(dāng)了老師的角色，經(jīng)銷商充當(dāng)了學(xué)生的角色，經(jīng)銷商是按照老師的思路去運做的，企業(yè)在思想上面控制了經(jīng)銷商。

2.終端掌控

建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立代理商檔案、建立競爭對手的檔案，這些檔案要及時更新；促銷活動：企業(yè)要把促銷活動落實到終端，才能增強終端與企業(yè)的感情。增強企業(yè)品牌的影響力。

3.利益掌控

要給經(jīng)銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤要大于經(jīng)銷商的純利。只有這個時候，才會讓經(jīng)銷商在和企業(yè)“分手”的時候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經(jīng)銷商。手機利潤保證：代理商經(jīng)營C網(wǎng)手機，資金周轉(zhuǎn)期較長，應(yīng)保證其利潤大于等于G網(wǎng)，一定讓代理商賺錢。

4.專營店掌控

(1)扶持專營店。提高專營店傭金，傭金與經(jīng)營狀況掛鉤，業(yè)績越好傭金越高。

(2)長效傭金機制:“一次性傭金 話費提成”，既和用戶在網(wǎng)時間、ARPU值掛鉤，又能兼顧大分銷商所屬二級分銷商利益。

(3)賣場設(shè)C網(wǎng)專區(qū)，首推C網(wǎng)；店員派駐促銷，店長派駐管理，促銷員引導(dǎo)用戶。

(4)建立系統(tǒng)的考核和激勵機制。

(5)提升專營渠道的質(zhì)量和忠誠度。

三、CDMA用戶發(fā)展

CDMA用戶發(fā)展緩慢的原因在于中國聯(lián)通多年來CDMA營銷策略定位缺失和可持續(xù)性差。CDMA市場啟動之初，中國聯(lián)通采取預(yù)付話費送手機和大客戶集團租機等促銷方式發(fā)展CDMA用戶，這種不計成本的市場覆蓋策略不僅增加了聯(lián)通的營銷費用，而且提高了客戶的期望值，消費者產(chǎn)生了“促銷依賴癥”。2003年后，中國聯(lián)通為了壓縮手機營銷成本，啟動手機社會渠道銷售CDMA手機，但由于市場啟動期消費者已患上“促銷依賴癥”，CDMA手機性價比很低，毫無優(yōu)勢吸引消費者買單。

因此，消費者的“促銷依賴癥”只有逐步改變。設(shè)專促員改變消費者的觀念，把CDMA卡及手機在終端店面鋪開，強調(diào)上柜率和首推率。凡是適合銷售GSM手機的店，都銷售CDMA的手機并放號。

四、賣場經(jīng)營原則

選址是大賣場建設(shè)中最重要的環(huán)節(jié)，大賣場的選址應(yīng)注意以下幾方面要點：

1.選擇各縣城區(qū)通訊代理門店集中地，充分利用原來的消費慣性。

2.應(yīng)考慮各縣城區(qū)密集區(qū)（大型商場、超市、家電賣場的的密集區(qū)），應(yīng)特別關(guān)注人流的繁華程度。選址的方式有三種，第一種是采取直接租賃臨街房屋；第二種是租賃比較繁華的商場的一定區(qū)域或柜臺；第三種是與商場或家電賣場合作。與商場或家電賣場合作也存在兩種方式:一是商場自己經(jīng)營手機，聯(lián)通公司投入一定的裝修、傭金等支持;二是聯(lián)通公司經(jīng)營（轉(zhuǎn)給代理商），以扣點方式與商場合作。我們在實際操作中盡量采取第一種、第二種方式為最佳，因為我們可以較好地控制其賣場的聯(lián)通專營性。租金應(yīng)考慮當(dāng)?shù)氐膶嶋H房租價格、地段、人氣是否旺盛等因素，避免成本過高。租期以原則上不低于三年為宜。

大賣場選址后選擇忠誠度高、有一定的業(yè)界知名度、較強的資金實力和大型店面的經(jīng)營經(jīng)驗的合作伙伴進駐。通過鑒定專營協(xié)議、繳納信譽保證金等方式嚴(yán)格制約其經(jīng)營競爭對手業(yè)務(wù)為提高對賣場的掌控力，采取由聯(lián)通控制房屋，然后以轉(zhuǎn)租的形式將房屋轉(zhuǎn)租給代理商，幫助賣場進行門楣、廣告牌、形象墻的裝修和收費設(shè)備的配備，從最大限度上給予其支持，公司配合賣場搞了一系列的促銷活動，從管理、策劃、培訓(xùn)、服務(wù)等各方面給予了很大的支持。

在與代理商進行賣場的洽談時，要把經(jīng)營CDMA業(yè)務(wù)做為必須條件，同時應(yīng)規(guī)定CDMA柜臺數(shù)量和終端品種。

在目標(biāo)賣場的投入上要預(yù)先測算，設(shè)置底線，不要被動競價，成本飆升。一方面必須事先對目標(biāo)賣場的投入產(chǎn)出進行測算，設(shè)置風(fēng)險成本底線和放棄底線。

五、鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳建設(shè)

規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳合作合同。將合作合同錄入ERP統(tǒng)一管理。規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)營業(yè)廳考核機制。發(fā)展聯(lián)通電話村。各縣分公司制定一定期限內(nèi)應(yīng)達到的電話村的數(shù)量目標(biāo)。與郵政局等合作發(fā)展村代辦點。

六、管理好公司渠道管理人員隊伍

建立完善的渠道管理組織機構(gòu)和崗位考核機制。其實營銷和管理的道理是相通的，營銷就是對外的管理。聯(lián)通連對內(nèi)的管理都做不好，自己的隊伍都搞不定，如何去管理對外的渠道？建議聯(lián)通今后要嚴(yán)格管理、勤加培訓(xùn)，把省公司的政策，落實在每個代理商，每個終端

店面，每個營業(yè)員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費和兒戲。

簡單地來說：渠道管理隊伍是渠道管理的基礎(chǔ)，連自己的隊伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！

七、減少文字性工作

作為聯(lián)通縣級的渠道管理者，思考問題的出發(fā)點，做渠道管理的出發(fā)點要以終端店面為核心，但在實際操作中，由于拜訪和服務(wù)終端店面太辛勞，由于要做文字工作，很多工作沒有真正落實到代理商，導(dǎo)致店面陳列、店員推薦、現(xiàn)場氣氛等做得不好。

簡單地來說，聯(lián)通要把終端門店，放到戰(zhàn)略的高度上來看，渠道為輔終端為王！

八、及時調(diào)整渠道策略

通過暗訪，了解代理商對于自身的發(fā)展思路與動向、代理商的特長與不足、代理商對行業(yè)和市場的看法、對渠道管理的意見與建議、對其他渠道及競爭對手的信息反饋，及時調(diào)整渠道策略。

總之，如果聯(lián)通樹立了遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景，并使經(jīng)銷商認(rèn)同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業(yè)培養(yǎng)出來了客戶顧問隊伍，并真正服務(wù)于企業(yè)；如果企業(yè)掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業(yè)的發(fā)展的前途就是遠(yuǎn)大的。這樣建立起來的通過掌控經(jīng)銷商而形成的一流的渠道，聯(lián)通渠道建設(shè)通過向小區(qū)、商住樓、街區(qū)以及一切可能成為聯(lián)通業(yè)務(wù)代理的相關(guān)機構(gòu)滲透，搶建區(qū)域分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，以此集聚顧客；在此基礎(chǔ)上，通過不斷深化客戶關(guān)系把區(qū)域做透，形成穩(wěn)固的客源，成為所在區(qū)域內(nèi)具影響力的移動業(yè)務(wù)分銷商。

第四篇：運營商實體渠道門店發(fā)展方向探討

運營商實體渠道門店發(fā)展方向探討

點擊標(biāo)題下「市場風(fēng)向標(biāo)」可快速關(guān)注

4G高速發(fā)展時代，通信企業(yè)實體渠道面臨著巨大的環(huán)境變化。從客戶角度，越來越多的消費者購買習(xí)慣由線下轉(zhuǎn)向線上，前往實體渠道購買的用戶減少；產(chǎn)業(yè)鏈方面，公開版終端成為市場銷售主流，大連鎖等開放賣場的競爭力大幅增強；同時隨著實體門店房屋、人力成本的增加，運營商實體渠道生存壓力空前絕后。為更好適應(yīng)外部環(huán)境變化，運營商實體渠道只有積極拓展門店新型發(fā)展模式，降本增效，才能保持自身競爭力。本文擬將從以下三個方面進行探討。

1、迎合消費者購買習(xí)慣，實體渠道O2O化運營?；ヂ?lián)網(wǎng)的高速發(fā)展改變了用戶的購買習(xí)慣，用戶對線上購買的接受程度越來越高。但隨著消費者物質(zhì)消費水平的提升，用戶的購買行為、購買渠道也愈發(fā)理性，消費者的線下體驗就顯得越來越重要，“線下體驗+線上購買”的融合渠道模式將成為未來的主流。根據(jù)調(diào)研顯示，超過七成用戶已使用過渠道O2O服務(wù)并表示未來會保持或增加使用的頻次，而線上購買，線下提貨/退換貨、線上下載優(yōu)惠券在實體店使用則是O2O最主要的興趣需求。消費者對渠道O2O的認(rèn)可和接受是運營商開展O2O拓展和運營的基礎(chǔ)，運營商擁有良好企業(yè)信譽以及多年的線下渠道運營經(jīng)驗，在渠道O2O建設(shè)中具有天然的優(yōu)勢。而在O2O建設(shè)中，涉及電商、實體以及客服等多部門的協(xié)調(diào)與配合，因而應(yīng)重點考慮建立全局化的渠道業(yè)務(wù)模式、全流程的線上線下一體化IT系統(tǒng)，以及如何建立適合的業(yè)務(wù)考核體系是業(yè)務(wù)發(fā)展的關(guān)鍵。

2、延展發(fā)揮渠道優(yōu)勢，異業(yè)合作資源共享。運營商社會化渠道主要以賺取終端差價及業(yè)務(wù)發(fā)展酬金作為收入來源，受市場環(huán)境以及用戶消費趨勢的影響，門店銷售利潤降低，渠道開店存在猶豫心理?？紤]到渠道覆蓋，從資源共享角度出發(fā)，運營商可采用低成本的渠道擴張政策，通過開展跨界合作，將異業(yè)門店發(fā)展成為渠道拓展、用戶發(fā)展、品牌提升的有效補充。目前中國電信已于2015年12月與京東簽署了“農(nóng)村渠道創(chuàng)新”協(xié)議，雙方在農(nóng)村市場的渠道發(fā)展、終端供銷、通信服務(wù)與電商分銷等多方面展開合作，有利于中國電信農(nóng)村市場的拓展，同時，京東利用中國電信的通信和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，助力于其農(nóng)村電商“3F”戰(zhàn)略的推進。值得注意的是，運營商在推進異業(yè)合作過程中，應(yīng)重點關(guān)注企業(yè)訴求，挖掘受眾群體畫像，尋求恰當(dāng)?shù)暮献髂Ｊ剑瑥亩鴮崿F(xiàn)資源共享，互惠互利。

3、精準(zhǔn)營銷，大數(shù)據(jù)銷售型門店轉(zhuǎn)型。打鐵還需自身硬，解決門店生存壓力，關(guān)鍵在于提升門店銷售效能?；谙M者數(shù)據(jù)的不斷沉淀，運營商渠道獲取了大量的關(guān)于用戶、套餐、終端、消費等數(shù)據(jù)，通過分析判斷消費者偏好及購買傾向，不僅可準(zhǔn)確對目標(biāo)客戶進行業(yè)務(wù)信息批量推送，還可將數(shù)據(jù)分析處理結(jié)果嵌套到門店業(yè)務(wù)受理系統(tǒng)中，當(dāng)客戶前往營業(yè)廳辦理業(yè)務(wù)時，營業(yè)人員緊抓第一觸點，即刻開展精準(zhǔn)營銷。此外，大數(shù)據(jù)分析也可指導(dǎo)門店的銷售運營，通過門店銷售趨勢研究分析門店銷售規(guī)律，并據(jù)此提出銷售排班、資源配置、精確營銷等優(yōu)化提升方案，最終帶動門店銷售提升。由此可見，基于大數(shù)據(jù)的消費者洞察將成為實體門店銷售競爭的關(guān)鍵能力。作者簡介張冉

中國電信北京研究院市場研究部，中級經(jīng)濟師/工程師，渠道運營與銷售創(chuàng)新團隊成員。長期從事市場營銷、渠道銷售與運營等研究市場風(fēng)向標(biāo)中國電信北京研究院 市場研究部運營長按指紋 > 識別圖中二維碼 > 添加關(guān)注微信：325800095

第五篇：渠道經(jīng)銷商向渠道運營商蛻變

——豐谷酒業(yè)攜手全國渠道運營商“打天下”

借力四川所啟動的“中國白酒金三角”戰(zhàn)略之深度推進，目前已穩(wěn)健躍居川酒第五強，欲躋身全國一線品牌的豐谷酒業(yè)，在去年實現(xiàn)銷售收入24億的基礎(chǔ)上，計劃今年實現(xiàn)銷售收入突破30億元大關(guān)，并提出了到2015年過50億元的“十二五”的中期目標(biāo)，以及突破100億元大關(guān)的遠(yuǎn)期目標(biāo)——

昨日（5月28日），在白酒市場上一直有著“渠道創(chuàng)新之王”的豐谷酒業(yè)從成都傳出消息，全國70多家白酒行業(yè)規(guī)模核心渠道運營商云集天府，同豐谷酒業(yè)高層簽署“讓渠道贏”戰(zhàn)略合作協(xié)議，并借勢豐谷市場重心由川內(nèi)全面轉(zhuǎn)向全國，實現(xiàn)省內(nèi)外市場業(yè)績的雙倍增。

在中國白酒行業(yè)關(guān)注熱度激增的時下，豐谷緣何此時強化酒商的戰(zhàn)略聯(lián)盟作用，深化渠道之變，記者將從不同視野，更深層次，更專業(yè)的角度來解讀這一事件的真實背景。

變謀

“限高令”改變白酒市場增長模式

縱觀白酒業(yè)態(tài)，豐谷的這一市場變革舉措，乃中國白酒“限高令”出臺后，第一批全方位作出市場策略調(diào)整的酒業(yè)。

3月26日，在第五次廉政工作會議上，傳出消息，今年要嚴(yán)格控制“三公”經(jīng)費，繼續(xù)實行零增長，禁止用公款購買香煙、高檔酒和禮品。消息一出，影響首先表現(xiàn)在上市酒企的集體跳水；在隨后兩個月的時間里，白酒市場出現(xiàn)了兩個極端，一是高端一線品牌價格由原來的“漲”聲不斷拉大同二、三線品牌的距離，到急速回調(diào)挽留公務(wù)消費大市場；一是二線前端品牌借公務(wù)消費尋求低調(diào)奢華替代品之機，高舉進入這一消費市場，并實現(xiàn)強勢增長勢頭。

“‘限高令’對二線前端品牌可能提供了一個贏得市場，縮小與一線品牌的差距，或者說是一個挺進一線品牌的機會。”面對變

局，豐谷總經(jīng)理張軍先生如是說。

有業(yè)內(nèi)人士表示，高端白酒之前均是在較強的品牌張力下，主要依靠提價來實現(xiàn)銷售收入和利潤增長，在“限高令”對高端白酒公務(wù)消費市場有所限制后，高端白酒漲價風(fēng)聲停息，酒企亦不能再以這種提價的方式來實現(xiàn)市場增長，必須變革原有競爭模式才會贏得市場新的發(fā)展機遇。

為此，在新一輪的競爭面前，渠道精細(xì)化建設(shè)方面居于行業(yè)領(lǐng)先地位的豐谷，在深度分析白酒市場未來發(fā)展趨勢后，決意進一步全方位掌控全國化渠道優(yōu)勢，精耕渠道謀求深度共贏發(fā)展，借勢全國渠道運營商“打天下”。

不難看出，豐谷已抓緊了“贏在渠道”這根繩，開拓并堅實著“渠道”這個既傳統(tǒng)厚重又創(chuàng)新無限的增長模式。

圍突

推進渠道經(jīng)銷商向渠道運營商蛻變

渠道如同一塊擠不干的浸水海綿。白酒市場中，在渠道中起核心作用的是區(qū)域市場的經(jīng)銷商，如何調(diào)動經(jīng)銷商在區(qū)域市場的渠道營銷的積極性、主動性，爭霸市場的主動權(quán)，成了廠家贏得市場必經(jīng)之路。

據(jù)悉，在此次戰(zhàn)略聯(lián)盟合作中，豐谷從全國1100多家白酒經(jīng)銷商中精選出70多家實力強、規(guī)模大的核心經(jīng)銷商，成立

豐谷渠道戰(zhàn)略運營商聯(lián)盟，開始對全國重點市場重新布局。此舉對經(jīng)銷商來說是一種緊密合作、創(chuàng)新發(fā)展的渠道利益分配新模式，對豐谷來說，更是渠道營銷模式的升華。

據(jù)了解，經(jīng)銷商蛻變成渠道運營商后，豐谷渠道運營商在自己管轄的市場范圍內(nèi)，除自覺地?fù)?dān)當(dāng)起產(chǎn)品銷售和物流配

送外，還將享受到所在區(qū)域市場豐谷品牌的獨家代理權(quán)，市場主動開發(fā)權(quán)，市場利益的專享權(quán)。當(dāng)全國有著資本實力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力和渠道運營能力的經(jīng)銷商，聯(lián)盟集結(jié)在豐谷這一個品牌上時，其所折射出來的品牌與渠道核變能量將是巨大的，必將推動廠商與渠道運營商之間共享共榮的品牌發(fā)展成果。

在當(dāng)天簽約儀式上張軍總經(jīng)理指出，天府成都只是豐谷渠道運營商戰(zhàn)略聯(lián)盟的開始，隨著豐谷全國化市場戰(zhàn)略的推進，“豐谷歡迎更多有實力、符合戰(zhàn)略聯(lián)盟條件的經(jīng)銷商積極加入到豐谷渠道運營商這個大家庭中來”。

起航

借力渠道運營商優(yōu)勢挺進一線品牌

中國白酒在經(jīng)歷造酒、賣酒時代后，開始進入新的飲酒時代，行業(yè)的這一過程演變，締造出白酒品牌在消費市場中的無窮魅力。品牌一度成為白酒消費者的地位、品位、財富的代名詞，品牌的成功主導(dǎo)著市場渠道的成功。

張軍在分析品牌優(yōu)勢時說，源于東漢，興于唐宋，精于大清，尊于當(dāng)今的豐谷，在歷史、原生態(tài)釀造等方面與眾多品牌一樣，具有相當(dāng)多的精彩發(fā)展演繹，但

文化品牌張力尚有待進一步深耕。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟模式，廠家與運營商優(yōu)勢互補，深度合作，無疑將合力推進豐谷品牌在區(qū)域市場與目標(biāo)市場的快步成長。

2012年初，在去年24億市場基礎(chǔ)上，豐谷推出今年30億元、2015年50億元的“十二五”中期目標(biāo)，以及年銷售100億元的遠(yuǎn)期目標(biāo)。隨豐谷綿陽松埡萬噸優(yōu)質(zhì)曲酒生產(chǎn)基地一期工程的建成投產(chǎn)，豐谷100億元的年產(chǎn)能已經(jīng)造就。聯(lián)盟渠道運營商與豐谷

共同“拓市場”、“打天下”、“享利益”，這也成為豐谷實現(xiàn)100億元目標(biāo)的重要一環(huán)。

“授人與魚，不如授之以漁”。采訪時張軍總經(jīng)理透露，接下來，豐谷將對這些遴選出來的渠道運營商，在管理技術(shù)、公關(guān)服務(wù)、經(jīng)營理念上進行深度指導(dǎo)，提高運營商更加專業(yè)、更加規(guī)范的綜合能力；將運營商全面納入豐谷的銷售體系、服務(wù)體系、培訓(xùn)體系、分配體系和信息化集成體系中來，轉(zhuǎn)變以前簡單的廣告、促銷、鋪貨等買賣關(guān)系，實施多層的激勵、扶持方式，實現(xiàn)多層渠道增值服務(wù)來激勵運營商。誠然，也只有豐谷區(qū)域渠道運營商都強大了，才能助推豐谷品牌的強大，進而實現(xiàn)豐谷酒業(yè)沖刺中國白酒行業(yè)一線品牌目標(biāo)的達成。

共贏

一個主題三駕馬車助力渠道運營商市場開拓

豐谷酒業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的只有一個，就是以開放的姿態(tài)，實際行動增強渠道運營商的信心，實現(xiàn)廠商共贏。

在戰(zhàn)略合作過程中，豐谷在做好區(qū)域經(jīng)營權(quán)界定，區(qū)域品牌打造分工，區(qū)域市場開發(fā)和成果分配等工作的同時，堅持“一個主題，三駕馬車”共同著力品牌長遠(yuǎn)發(fā)展，大步越跨，主動謀求創(chuàng)新和蛻變，尋求未來戰(zhàn)略更加堅實的基礎(chǔ)。

據(jù)了解，豐谷酒業(yè)“新掌舵人”張軍剛上任不久，就審時度勢地提出“一個主題，三駕馬車”的戰(zhàn)略構(gòu)想，著力打造豐谷品牌在市場上的競爭力和可持續(xù)發(fā)展的能力。

“一個主題”是指打造百年豐谷，使之成為中國白酒行業(yè)的卓越企業(yè)，“三駕馬車”是指以生產(chǎn)系統(tǒng)、渠道系統(tǒng)、文化品牌傳播系統(tǒng)為主的企業(yè)發(fā)展三要素，內(nèi)外兼修，齊駕并驅(qū)，已為豐谷全國市場的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

實際上，在豐谷品牌核心運營商戰(zhàn)略聯(lián)盟啟動前，豐谷全國現(xiàn)有上千家經(jīng)銷商就已全面開始了深度渠道改革，重新定位市場，主動出擊市場，以實戰(zhàn)的行動譜寫著渠道的輝煌。

2012年是中國白酒行業(yè)拐點之年，也是豐谷騰空發(fā)展的關(guān)鍵年。應(yīng)市創(chuàng)新突圍，因時抱團策動，形成品牌拉動，渠道給力的“推拉結(jié)合”強勢，積極主導(dǎo)市場，豐谷必將厚積薄發(fā)，贏在渠道率先變革的起跑線上，贏在品牌聯(lián)盟征戰(zhàn)的戰(zhàn)略進行中。