第一篇：康佳手機(jī)推動(dòng)社會(huì)渠道與運(yùn)營(yíng)商渠道融合

康佳手機(jī)推動(dòng)社會(huì)渠道與運(yùn)營(yíng)商渠道融合2013-6-22中國(guó)通信網(wǎng)

中國(guó)電信“2013年天翼3G互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)交易會(huì)”昨日在廣州正式開幕，國(guó)內(nèi)手機(jī)廠商元老康佳出席本次展會(huì)，并展示了今年新款凡高V981手機(jī)?？导咽謾C(jī)董事長(zhǎng)李宏韜在會(huì)上接受媒體采訪時(shí)指出，康佳擁有30多年的家電品牌和渠道沉淀，今年將大力開拓運(yùn)營(yíng)商渠道，推動(dòng)康佳社會(huì)渠道和運(yùn)營(yíng)商渠道的融合。

李宏韜表示，康佳品牌有較長(zhǎng)的歷史沉淀，尤其在三四五線城市，康佳品牌影響力要大于手機(jī)廠商、互聯(lián)網(wǎng)公司的影響力。康佳擁有較強(qiáng)的渠道能力，同時(shí)也看到，運(yùn)營(yíng)商在手機(jī)渠道上的巨大影響力，康佳將發(fā)力運(yùn)營(yíng)商渠道，推動(dòng)康佳的渠道和運(yùn)營(yíng)商渠道融合，實(shí)現(xiàn)1+1＞2的效果。今年是康佳的“運(yùn)營(yíng)商渠道元年”。

李宏韜也強(qiáng)調(diào)，康佳雖然在三四五線城市有優(yōu)勢(shì)，但不僅僅將目光放在這里，而是緊盯一二線市場(chǎng)。三四五線城市是銷量的基礎(chǔ)，一二線城市則是品牌影響力的基礎(chǔ)。

李宏韜還表示，智能手機(jī)是康佳的核心業(yè)務(wù)。未來智能手機(jī)的發(fā)展趨勢(shì)是多屏互動(dòng)，智能手機(jī)在里面扮演了核心角色?？导训募彝ピ茟?zhàn)略，就是以智能手機(jī)為核心，整合家庭屏，形成家庭的信息共享。

第二篇：運(yùn)營(yíng)商社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行

運(yùn)營(yíng)商社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行

徐永冬

2012-10-8 14:27:20來源：《通信企業(yè)管理》2012年第06期

社會(huì)渠道的運(yùn)營(yíng)、支撐和管理架構(gòu)，是運(yùn)營(yíng)商在2G用戶高速增長(zhǎng)、以單一移動(dòng)業(yè)務(wù)為主的基礎(chǔ)上逐步建立起來的，隨著全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和3G業(yè)務(wù)的發(fā)展，其已不再適應(yīng)市場(chǎng)的要求。運(yùn)營(yíng)商需把握行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，順勢(shì)而為，積極推動(dòng)社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型，為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展提供新的動(dòng)力。

目前存在的問題

社會(huì)渠道建設(shè)和發(fā)展仍處于粗放階段。運(yùn)營(yíng)商為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，大多采取廣泛布點(diǎn)、以點(diǎn)換量、以增量促存量的粗放發(fā)展策略；在如今高普及率的情況下，代理商仍然沿用慣有的思維，以自然到店的客戶作為主要銷售對(duì)象，營(yíng)銷的針對(duì)性不足；運(yùn)營(yíng)商對(duì)代理商的業(yè)務(wù)、技術(shù)支撐還不能適應(yīng)全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的需求，仍以單店銷售為主，營(yíng)銷的有效性不強(qiáng)，由此帶來的效率低下的問題日益顯現(xiàn)。

代理商隊(duì)伍不適應(yīng)3G發(fā)展和全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的要求。2G時(shí)代用戶的消費(fèi)特征是以語音和短信為主，3G時(shí)代是以移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為載體的豐富多彩的應(yīng)用為主。全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)后，運(yùn)營(yíng)商從做管道向做平臺(tái)、做內(nèi)容轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)移動(dòng)業(yè)務(wù)與固定業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的捆綁和融合，這對(duì)社會(huì)渠道的綜合能力提出了更高的要求。目前代理商工作人員的營(yíng)銷能力還不適應(yīng)這種轉(zhuǎn)變，3G發(fā)展和全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)在社會(huì)渠道遇到了瓶頸。

部分代理商存在嚴(yán)重的套利行為。由于本地運(yùn)營(yíng)商面臨著KPI考核的壓力，過分看重一時(shí)的新增用戶數(shù)量，采用對(duì)代理商下達(dá)不切實(shí)際的高指標(biāo)和較為極端的營(yíng)銷政策的簡(jiǎn)單辦法追求新增用戶數(shù)量，導(dǎo)致部分基層單位失去了約束代理商套利行為的動(dòng)力，以至于套利收入成為部分代理商的主要收入來源。

部分渠道的投入與產(chǎn)出嚴(yán)重不匹配。本地的主導(dǎo)運(yùn)營(yíng)商往往對(duì)大賣場(chǎng)及連鎖賣場(chǎng)等渠道實(shí)施高額的排他性補(bǔ)貼，其他運(yùn)營(yíng)商若想入駐必須付出更大的代價(jià)。而以連鎖賣場(chǎng)為代表的渠道有其固有的營(yíng)銷模式，很難與運(yùn)營(yíng)商合拍，導(dǎo)致這些渠道的經(jīng)營(yíng)成果與運(yùn)營(yíng)商投入嚴(yán)重不匹配，造成運(yùn)營(yíng)商的渠道效益低下。

轉(zhuǎn)型的必要性

一是提高企業(yè)效益的需要。運(yùn)營(yíng)商的財(cái)報(bào)顯示，EBITDA率呈逐年下降趨勢(shì)，隨著資費(fèi)的逐步走低，盈利壓力還將逐年加大。2011年，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通三大運(yùn)營(yíng)商的收入利潤(rùn)率分別為23.84%、6.73%、2.02%，中國(guó)電信和中國(guó)聯(lián)通已進(jìn)入微利時(shí)代，雖然中國(guó)移動(dòng)的利潤(rùn)率仍然處于高位，但利潤(rùn)的增幅已低于收入增幅，盈利壓力增大，且運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷成本長(zhǎng)期居高不下。轉(zhuǎn)變營(yíng)銷方式，減少粗放營(yíng)銷帶來的損失，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化渠道運(yùn)作，提高社會(huì)渠道的營(yíng)銷效率和效益，應(yīng)是提高運(yùn)營(yíng)商效益的必然選擇。

二是提高發(fā)展效率的需要。目前用戶的離網(wǎng)率大多處于高位，部分本地運(yùn)營(yíng)商的移動(dòng)用戶月離網(wǎng)率甚至接近4%。用戶發(fā)展的效率不高與社會(huì)渠道的銷售行為有很大的關(guān)系，運(yùn)營(yíng)商不僅浪費(fèi)了大量的財(cái)力，也空耗了大量的人力、物力資源。

三是確保代理商隊(duì)伍穩(wěn)定、良性發(fā)展的需要。由于社會(huì)網(wǎng)點(diǎn)高度飽和，代理商效益不斷下降，部分代理商面臨著生存壓力。目前，中國(guó)移動(dòng)社會(huì)渠道發(fā)展的用戶數(shù)占新增用戶的70%左右，南方聯(lián)通和北方電信占90%左右，南方電信和北方聯(lián)通占40%左右。實(shí)施渠道轉(zhuǎn)型、提升代理商的業(yè)務(wù)發(fā)展能力和盈利能力、促進(jìn)其良性發(fā)展進(jìn)而保持社會(huì)渠道隊(duì)伍的基本穩(wěn)定，事關(guān)運(yùn)營(yíng)商能否穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。

四是全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、精細(xì)化營(yíng)銷的內(nèi)在要求。全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)帶來了營(yíng)銷方式的轉(zhuǎn)變，運(yùn)營(yíng)商普遍采用將個(gè)人移動(dòng)業(yè)務(wù)與家庭、單位的其他電信業(yè)務(wù)捆綁融合的發(fā)展策略。現(xiàn)有的社會(huì)渠道面向不特定用戶以單一業(yè)務(wù)為主的粗放銷售模式將難以為繼。

五是向信息化應(yīng)用領(lǐng)域轉(zhuǎn)型的需要。3G和信息化應(yīng)用時(shí)代具有以信息化應(yīng)用帶動(dòng)用戶發(fā)展的顯著特征，平臺(tái)業(yè)務(wù)和內(nèi)容應(yīng)用已逐漸成為運(yùn)營(yíng)商追求的新增長(zhǎng)點(diǎn)。從社會(huì)渠道本身來看，無論是連鎖賣場(chǎng)還是合作營(yíng)業(yè)廳，必須優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，改變經(jīng)營(yíng)方式。從運(yùn)營(yíng)商來看，必須強(qiáng)化對(duì)社會(huì)渠道的指導(dǎo)和支撐，轉(zhuǎn)變管理方式。

轉(zhuǎn)型的可行性

首先，3G市場(chǎng)三足鼎立的局面為社會(huì)渠道的轉(zhuǎn)型提供了基礎(chǔ)。2011年年底，中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通三大運(yùn)營(yíng)商的3G用戶分別為5160萬戶、3629萬戶、4002萬戶，已呈現(xiàn)均衡發(fā)展態(tài)勢(shì)。隨著3G滲透率的提高，3G用戶的發(fā)展必將呈現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，新增的3G用戶將會(huì)超過2G用戶，原有的2G用戶也會(huì)逐步向3G轉(zhuǎn)移，運(yùn)營(yíng)商一家獨(dú)大的局面將逐步被打破，這為各運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行理性競(jìng)爭(zhēng)、調(diào)整社會(huì)渠道策略、實(shí)現(xiàn)社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型提供了基礎(chǔ)。

其次，3G時(shí)代使用三種不同制式手機(jī)，為社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型提供了條件。社會(huì)渠道是手機(jī)終端銷售與電信業(yè)務(wù)銷售天然的結(jié)合體。2G時(shí)代G網(wǎng)用戶的市場(chǎng)占有率極高，G網(wǎng)手機(jī)幾乎成為2G手機(jī)的代名詞，這也造就了G網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商的社會(huì)渠道無論從數(shù)量上還是質(zhì)量上均占據(jù)主導(dǎo)地位的局面。進(jìn)入3G時(shí)代，各運(yùn)營(yíng)商用戶使用不同制式的手機(jī)，為各運(yùn)營(yíng)商社會(huì)渠道的均衡發(fā)展和轉(zhuǎn)型提供了條件。

再次，手機(jī)補(bǔ)貼策略的采用，將促進(jìn)社會(huì)渠道銷售方式的轉(zhuǎn)變。2011年，三大運(yùn)營(yíng)商對(duì)用戶的手機(jī)現(xiàn)金補(bǔ)貼達(dá)到460億元，與此同時(shí)，還存在大量的話費(fèi)補(bǔ)貼，在可預(yù)期的未來，手機(jī)補(bǔ)貼策略還會(huì)被繼續(xù)采用。這種以機(jī)卡捆綁為主的銷售方式，顛覆了2G時(shí)代以用戶自購(gòu)機(jī)、機(jī)卡分離銷售為主的模式。運(yùn)營(yíng)商強(qiáng)力介入后，手機(jī)終端的市場(chǎng)化形態(tài)發(fā)生了改變，賣場(chǎng)在社會(huì)渠道中的地位面臨著挑戰(zhàn)，將促使以賣場(chǎng)和合作營(yíng)業(yè)廳為代表的社會(huì)渠道營(yíng)銷和運(yùn)作方式的轉(zhuǎn)變。

最后，運(yùn)營(yíng)商向網(wǎng)格化、微區(qū)域化營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變，為社會(huì)渠道轉(zhuǎn)型提供了支撐手段。全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)后，運(yùn)營(yíng)商均將網(wǎng)格化、微區(qū)域化營(yíng)銷作為精細(xì)化營(yíng)銷的切入點(diǎn)，并開發(fā)使用了電子化支撐系統(tǒng)。例如江蘇電信CSS（協(xié)同營(yíng)銷支撐系統(tǒng)）的使用，為網(wǎng)格化精細(xì)營(yíng)銷提供了系統(tǒng)支撐，也為運(yùn)營(yíng)商對(duì)社會(huì)渠道發(fā)展和支撐方式的轉(zhuǎn)型提供了必要的手段。

轉(zhuǎn)型的方向

重新定義社會(huì)渠道類型，實(shí)現(xiàn)2G與3G、單移動(dòng)業(yè)務(wù)與全業(yè)務(wù)的全面、協(xié)調(diào)發(fā)展。由于2G與3G將會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)期共存，運(yùn)營(yíng)商可根據(jù)社會(huì)渠道的人員結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷能力等狀況，將其細(xì)分為以2G為主和以3G為主的渠道。在以3G為主的社會(huì)渠道中，選擇和著力培養(yǎng)一批符合全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和信息化應(yīng)用需求的渠道，建成一批與運(yùn)營(yíng)商共同發(fā)展、融為一體的基本隊(duì)伍，逐步形成“全業(yè)務(wù)發(fā)展渠道、3G發(fā)展渠道、2G發(fā)展渠道、各類渠道向下兼容”的梯次結(jié)構(gòu)體系，對(duì)各類渠道采用不同的扶持政策、支撐手段和營(yíng)銷策略。

重新進(jìn)行渠道規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)社會(huì)渠道的合理布局。將運(yùn)營(yíng)商自營(yíng)渠道、社會(huì)渠道進(jìn)行整體規(guī)劃，梳理社會(huì)渠道與自營(yíng)渠道的關(guān)系，合理安排自營(yíng)渠道與社會(huì)渠道的比例關(guān)系。對(duì)運(yùn)營(yíng)商來說，既要確保對(duì)用戶的全覆蓋，又要從目標(biāo)用戶、渠道布局、支撐體系、營(yíng)銷政策、傭金標(biāo)準(zhǔn)及考核體系等方面進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和有效的區(qū)隔，避免渠道沖突。同時(shí)，要重新制定并嚴(yán)格執(zhí)行各類網(wǎng)點(diǎn)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)情況進(jìn)行全面評(píng)估，有步驟地淘汰一批效率低下、效益不高、能力不足的網(wǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)渠道數(shù)量與存量用戶規(guī)模、新增用戶規(guī)模相適應(yīng)，渠道質(zhì)量與營(yíng)銷方式、業(yè)務(wù)要求相適應(yīng)，不要過分追求網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量。

整合運(yùn)營(yíng)商與代理商的資源，實(shí)現(xiàn)真正意義上的協(xié)同營(yíng)銷。對(duì)運(yùn)營(yíng)商而言，要利用網(wǎng)格化協(xié)同營(yíng)銷系統(tǒng)，由運(yùn)營(yíng)商統(tǒng)一策劃個(gè)性化的營(yíng)銷行動(dòng)，梳理出目標(biāo)用戶和目標(biāo)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)派單營(yíng)銷。要與社會(huì)渠道人員進(jìn)行有效協(xié)作，將社會(huì)渠道改造為運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷鏈中的重要一環(huán)，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷鏈的縱向協(xié)同。要與社會(huì)渠道進(jìn)行合理的分工和有效協(xié)作，實(shí)現(xiàn)各渠道間的橫向協(xié)同。此外，還要整合內(nèi)外部資源，對(duì)具備條件的社會(huì)渠道開放面向單位用戶的營(yíng)銷資源，實(shí)現(xiàn)對(duì)全用戶的協(xié)同?？傊獙⑸鐣?huì)渠道改造為網(wǎng)格化營(yíng)銷體系中的重要節(jié)點(diǎn)，融入運(yùn)營(yíng)商各項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)單點(diǎn)銷售向協(xié)同營(yíng)銷轉(zhuǎn)型。

建立社會(huì)渠道考核的新機(jī)制。對(duì)全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的社會(huì)渠道，要在原來以新用戶發(fā)展量為主的KPI指標(biāo)體系基礎(chǔ)上，引入網(wǎng)格用戶滲透率、網(wǎng)格用戶收入為主要內(nèi)容的指標(biāo)，建立以增量、增收為目標(biāo)的傭金體系，從機(jī)制上引導(dǎo)代理商的行為

取向，優(yōu)化代理商的盈利模式，減少代理商的套利行為。同時(shí)改變運(yùn)營(yíng)商對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷各環(huán)節(jié)、各渠道偏重自身發(fā)展量的考核導(dǎo)向，促使運(yùn)營(yíng)商內(nèi)部人員與代理商形成一致的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。

總之，社會(huì)渠道的轉(zhuǎn)型是一個(gè)漸進(jìn)的過程，必須圍繞著運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和整體發(fā)展戰(zhàn)略，由運(yùn)營(yíng)商推動(dòng)實(shí)施，早轉(zhuǎn)型早受益。

第三篇：運(yùn)營(yíng)商渠道策略

渠道的問題，已經(jīng)成了聯(lián)通公司前進(jìn)路上的絆腳石，具體分析聯(lián)通渠道中存在的問題，大概有一下幾種：代理商忠誠(chéng)度低，代理商屢被傷害；專營(yíng)店不專營(yíng)；CDMA上柜率低；大賣場(chǎng)等分銷渠道少；渠道管理人員凝聚力不強(qiáng)，渠道管理隊(duì)伍混亂。如何才能有效解決以上問題？下面將針對(duì)以上問題提出切實(shí)有效的解決策略。

一、培養(yǎng)忠誠(chéng)度高的代理商

在聯(lián)通人員變動(dòng)迅速的今天，新上任的管理者就會(huì)不斷地，按照自己的想法切換代理，選擇新代理。太多的政策不穩(wěn)定、統(tǒng)一采購(gòu)、人員變動(dòng)等傷害過代理商，如何建立起代理商的信心？簡(jiǎn)單地來說：聯(lián)通對(duì)代理商的管理，政策要穩(wěn)定，真正支持那些符合聯(lián)通長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的代理商，互相信任，互利互惠，要出臺(tái)渠道管理的整體方案，變渠道人員的個(gè)人行為，為公司渠道管理的公司行為。

消除代理商的誤解，對(duì)移動(dòng)渠道管理工作進(jìn)行有針對(duì)性的說明，對(duì)渠道提出的問題做出回答與交流，糾正渠道中對(duì)聯(lián)通不正確的傳聞，企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商，尤其要注意把聯(lián)通今后的渠道走向，明確地表明聯(lián)通公司今后將如何操作渠道，渠道規(guī)劃是怎么做的，我們將給代理商什么核心政策，聯(lián)通今后將如何服務(wù)你們。充分向他們展示對(duì)代理商管理的總體思路，展示公司行為，讓代理商有安全感。企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和經(jīng)銷商進(jìn)行溝通與交流，讓他們建立個(gè)人的聯(lián)系。

企業(yè)辦內(nèi)部的刊物：定期刊登企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講話，各地市場(chǎng)狀況。最好是開辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。經(jīng)銷商會(huì)議：企業(yè)定期召開經(jīng)銷商會(huì)議，在會(huì)議上對(duì)業(yè)績(jī)好的經(jīng)銷商進(jìn)行表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。公司的各項(xiàng)政策的出臺(tái)，事先要召開經(jīng)銷商的討論會(huì)議。這樣使經(jīng)銷商覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。

二、提高對(duì)代理商的掌控力度

1.服務(wù)掌控

一般來說經(jīng)銷商的管理能力要比企業(yè)弱，經(jīng)銷商的人員素質(zhì)要比企業(yè)差。很多經(jīng)銷商非常想接受管理、營(yíng)銷、人力資源方面的專業(yè)指導(dǎo)，有一些想借助一些大學(xué)的教授或者專業(yè)的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，在這樣的解決方案的貫徹中，企業(yè)充當(dāng)了老師的角色，經(jīng)銷商充當(dāng)了學(xué)生的角色，經(jīng)銷商是按照老師的思路去運(yùn)做的，企業(yè)在思想上面控制了經(jīng)銷商。

2.終端掌控

建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立代理商檔案、建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的檔案，這些檔案要及時(shí)更新；促銷活動(dòng)：企業(yè)要把促銷活動(dòng)落實(shí)到終端，才能增強(qiáng)終端與企業(yè)的感情。增強(qiáng)企業(yè)品牌的影響力。

3.利益掌控

要給經(jīng)銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤(rùn)要大于經(jīng)銷商的純利。只有這個(gè)時(shí)候，才會(huì)讓經(jīng)銷商在和企業(yè)“分手”的時(shí)候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經(jīng)銷商。手機(jī)利潤(rùn)保證：代理商經(jīng)營(yíng)C網(wǎng)手機(jī)，資金周轉(zhuǎn)期較長(zhǎng)，應(yīng)保證其利潤(rùn)大于等于G網(wǎng)，一定讓代理商賺錢。

4.專營(yíng)店掌控

(1)扶持專營(yíng)店。提高專營(yíng)店傭金，傭金與經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，業(yè)績(jī)?cè)胶脗蚪鹪礁摺?/p>

(2)長(zhǎng)效傭金機(jī)制:“一次性傭金 話費(fèi)提成”，既和用戶在網(wǎng)時(shí)間、ARPU值掛鉤，又能兼顧大分銷商所屬二級(jí)分銷商利益。

(3)賣場(chǎng)設(shè)C網(wǎng)專區(qū)，首推C網(wǎng)；店員派駐促銷，店長(zhǎng)派駐管理，促銷員引導(dǎo)用戶。

(4)建立系統(tǒng)的考核和激勵(lì)機(jī)制。

(5)提升專營(yíng)渠道的質(zhì)量和忠誠(chéng)度。

三、CDMA用戶發(fā)展

CDMA用戶發(fā)展緩慢的原因在于中國(guó)聯(lián)通多年來CDMA營(yíng)銷策略定位缺失和可持續(xù)性差。CDMA市場(chǎng)啟動(dòng)之初，中國(guó)聯(lián)通采取預(yù)付話費(fèi)送手機(jī)和大客戶集團(tuán)租機(jī)等促銷方式發(fā)展CDMA用戶，這種不計(jì)成本的市場(chǎng)覆蓋策略不僅增加了聯(lián)通的營(yíng)銷費(fèi)用，而且提高了客戶的期望值，消費(fèi)者產(chǎn)生了“促銷依賴癥”。2003年后，中國(guó)聯(lián)通為了壓縮手機(jī)營(yíng)銷成本，啟動(dòng)手機(jī)社會(huì)渠道銷售CDMA手機(jī)，但由于市場(chǎng)啟動(dòng)期消費(fèi)者已患上“促銷依賴癥”，CDMA手機(jī)性價(jià)比很低，毫無優(yōu)勢(shì)吸引消費(fèi)者買單。

因此，消費(fèi)者的“促銷依賴癥”只有逐步改變。設(shè)專促員改變消費(fèi)者的觀念，把CDMA卡及手機(jī)在終端店面鋪開，強(qiáng)調(diào)上柜率和首推率。凡是適合銷售GSM手機(jī)的店，都銷售CDMA的手機(jī)并放號(hào)。

四、賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)原則

選址是大賣場(chǎng)建設(shè)中最重要的環(huán)節(jié)，大賣場(chǎng)的選址應(yīng)注意以下幾方面要點(diǎn)：

1.選擇各縣城區(qū)通訊代理門店集中地，充分利用原來的消費(fèi)慣性。

2.應(yīng)考慮各縣城區(qū)密集區(qū)（大型商場(chǎng)、超市、家電賣場(chǎng)的的密集區(qū)），應(yīng)特別關(guān)注人流的繁華程度。選址的方式有三種，第一種是采取直接租賃臨街房屋；第二種是租賃比較繁華的商場(chǎng)的一定區(qū)域或柜臺(tái)；第三種是與商場(chǎng)或家電賣場(chǎng)合作。與商場(chǎng)或家電賣場(chǎng)合作也存在兩種方式:一是商場(chǎng)自己經(jīng)營(yíng)手機(jī)，聯(lián)通公司投入一定的裝修、傭金等支持;二是聯(lián)通公司經(jīng)營(yíng)（轉(zhuǎn)給代理商），以扣點(diǎn)方式與商場(chǎng)合作。我們?cè)趯?shí)際操作中盡量采取第一種、第二種方式為最佳，因?yàn)槲覀兛梢暂^好地控制其賣場(chǎng)的聯(lián)通專營(yíng)性。租金應(yīng)考慮當(dāng)?shù)氐膶?shí)際房租價(jià)格、地段、人氣是否旺盛等因素，避免成本過高。租期以原則上不低于三年為宜。

大賣場(chǎng)選址后選擇忠誠(chéng)度高、有一定的業(yè)界知名度、較強(qiáng)的資金實(shí)力和大型店面的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴進(jìn)駐。通過鑒定專營(yíng)協(xié)議、繳納信譽(yù)保證金等方式嚴(yán)格制約其經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)為提高對(duì)賣場(chǎng)的掌控力，采取由聯(lián)通控制房屋，然后以轉(zhuǎn)租的形式將房屋轉(zhuǎn)租給代理商，幫助賣場(chǎng)進(jìn)行門楣、廣告牌、形象墻的裝修和收費(fèi)設(shè)備的配備，從最大限度上給予其支持，公司配合賣場(chǎng)搞了一系列的促銷活動(dòng)，從管理、策劃、培訓(xùn)、服務(wù)等各方面給予了很大的支持。

在與代理商進(jìn)行賣場(chǎng)的洽談時(shí)，要把經(jīng)營(yíng)CDMA業(yè)務(wù)做為必須條件，同時(shí)應(yīng)規(guī)定CDMA柜臺(tái)數(shù)量和終端品種。

在目標(biāo)賣場(chǎng)的投入上要預(yù)先測(cè)算，設(shè)置底線，不要被動(dòng)競(jìng)價(jià)，成本飆升。一方面必須事先對(duì)目標(biāo)賣場(chǎng)的投入產(chǎn)出進(jìn)行測(cè)算，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)成本底線和放棄底線。

五、鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)廳建設(shè)

規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)廳合作合同。將合作合同錄入ERP統(tǒng)一管理。規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)廳考核機(jī)制。發(fā)展聯(lián)通電話村。各縣分公司制定一定期限內(nèi)應(yīng)達(dá)到的電話村的數(shù)量目標(biāo)。與郵政局等合作發(fā)展村代辦點(diǎn)。

六、管理好公司渠道管理人員隊(duì)伍

建立完善的渠道管理組織機(jī)構(gòu)和崗位考核機(jī)制。其實(shí)營(yíng)銷和管理的道理是相通的，營(yíng)銷就是對(duì)外的管理。聯(lián)通連對(duì)內(nèi)的管理都做不好，自己的隊(duì)伍都搞不定，如何去管理對(duì)外的渠道？建議聯(lián)通今后要嚴(yán)格管理、勤加培訓(xùn)，把省公司的政策，落實(shí)在每個(gè)代理商，每個(gè)終端

店面，每個(gè)營(yíng)業(yè)員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費(fèi)和兒戲。

簡(jiǎn)單地來說：渠道管理隊(duì)伍是渠道管理的基礎(chǔ)，連自己的隊(duì)伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！

七、減少文字性工作

作為聯(lián)通縣級(jí)的渠道管理者，思考問題的出發(fā)點(diǎn)，做渠道管理的出發(fā)點(diǎn)要以終端店面為核心，但在實(shí)際操作中，由于拜訪和服務(wù)終端店面太辛勞，由于要做文字工作，很多工作沒有真正落實(shí)到代理商，導(dǎo)致店面陳列、店員推薦、現(xiàn)場(chǎng)氣氛等做得不好。

簡(jiǎn)單地來說，聯(lián)通要把終端門店，放到戰(zhàn)略的高度上來看，渠道為輔終端為王！

八、及時(shí)調(diào)整渠道策略

通過暗訪，了解代理商對(duì)于自身的發(fā)展思路與動(dòng)向、代理商的特長(zhǎng)與不足、代理商對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)的看法、對(duì)渠道管理的意見與建議、對(duì)其他渠道及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息反饋，及時(shí)調(diào)整渠道策略。

總之，如果聯(lián)通樹立了遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景，并使經(jīng)銷商認(rèn)同；如果在消費(fèi)者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業(yè)培養(yǎng)出來了客戶顧問隊(duì)伍，并真正服務(wù)于企業(yè)；如果企業(yè)掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來對(duì)方拒絕不了的利益。這個(gè)企業(yè)的發(fā)展的前途就是遠(yuǎn)大的。這樣建立起來的通過掌控經(jīng)銷商而形成的一流的渠道，聯(lián)通渠道建設(shè)通過向小區(qū)、商住樓、街區(qū)以及一切可能成為聯(lián)通業(yè)務(wù)代理的相關(guān)機(jī)構(gòu)滲透，搶建區(qū)域分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，以此集聚顧客；在此基礎(chǔ)上，通過不斷深化客戶關(guān)系把區(qū)域做透，形成穩(wěn)固的客源，成為所在區(qū)域內(nèi)具影響力的移動(dòng)業(yè)務(wù)分銷商。

第四篇：通訊運(yùn)營(yíng)商社會(huì)渠道建設(shè)思路

研討內(nèi)容：

1.合作代理渠道目前現(xiàn)狀及對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展拉動(dòng)的作用； 2.潛在合作伙伴建設(shè)情況；

3.目前政企合作代理渠道發(fā)展存在的問題和困難； 4.今后對(duì)合作代理的建設(shè)規(guī)劃。

匯報(bào)內(nèi)容：

中國(guó)電信通化分公司關(guān)于合作代理渠道建設(shè)的匯報(bào) 目前通化分公司在渠道建設(shè)方面存在的危機(jī)

渠道數(shù)量少：主要體現(xiàn)幾個(gè)方面：終端補(bǔ)貼成本的有限使用，產(chǎn)品獲利空間下降代理商積極性不高；運(yùn)營(yíng)商自有渠道的不斷建設(shè)，政企代理渠道沒有突破。

渠道質(zhì)量差：各運(yùn)營(yíng)商之間的相互挖角，忠誠(chéng)度不高，銷售業(yè)績(jī)不穩(wěn)定；公司出臺(tái)的相關(guān)政策為代理商滋生了漂機(jī)、竄貨現(xiàn)象的土壤。

定位不清晰：如對(duì)社會(huì)渠道主要功能是做服務(wù)，還是做銷售，是做銷售，還是做體驗(yàn)，是起主要作用，還是起輔導(dǎo)作用沒有想明白。同時(shí)在渠道建設(shè)方面存在的商機(jī)：

產(chǎn)品的獨(dú)具個(gè)性將吸引代理商進(jìn)入，保證了獲利空間。

省分公司的規(guī)范管理，使得更加清晰建立的渠道類型，并確定不同的渠道定位方向。潛在合作伙伴建設(shè)情況：

受省分公司下發(fā)的各類指導(dǎo)性文件的啟示，目前通化分公司在交通行業(yè)、警務(wù)通項(xiàng)目找到了一些具體思路，并計(jì)劃開展以合作的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。發(fā)展存在的困難和問題： 切入點(diǎn)不夠準(zhǔn)確；

成熟性、可操作性的合作模式掌握的不夠充分。社會(huì)代理渠道建設(shè)的規(guī)劃：

1、積極利用合作代理渠道的營(yíng)銷服務(wù)能力及客戶關(guān)系資源，補(bǔ)充在中小企業(yè)、普通聚類市場(chǎng)上直銷渠道覆蓋面，擬補(bǔ)人員不足。

2、黨政軍、金融、大企業(yè)等重點(diǎn)行業(yè)則通過行業(yè)代理來覆蓋，新興產(chǎn)業(yè)基地則通過區(qū)域代理（建立專屬區(qū)域型的合作門店）來覆蓋。

3、成熟性產(chǎn)品則通過SI的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，開展主導(dǎo)型或合作型的方式進(jìn)行覆蓋。

4、在確定建設(shè)原則的基礎(chǔ)上，在省分公司的強(qiáng)有力指導(dǎo)下進(jìn)行管控，確定目標(biāo)、細(xì)化考核、出臺(tái)激勵(lì)政策、及管控手段，盡快建立一套布局合理、反應(yīng)迅速、組織高校、執(zhí)行力強(qiáng)、忠誠(chéng)度高的政企客戶社會(huì)渠道，為保持持續(xù)健康發(fā)展提供保障。

第五篇：運(yùn)營(yíng)商推進(jìn)渠道網(wǎng)格化

運(yùn)營(yíng)商推進(jìn)渠道網(wǎng)格化，力圖加強(qiáng)對(duì)微區(qū)域的精耕細(xì)作，對(duì)客戶資源的深度經(jīng)營(yíng)。移動(dòng)叫屬地化，把管理職能下沉，資源也隨之下沉。屬地化管理本質(zhì)上體現(xiàn)了以客戶為中心的理念，更加貼近對(duì)渠道、和最終客戶的服務(wù)。

在其他行業(yè)，如家電、數(shù)碼行業(yè)，渠道網(wǎng)格化的主要目的是為了加快商品周轉(zhuǎn)、降低庫(kù)存成本。像海爾，后端整合供應(yīng)鏈，提高了配送效率，前端必然要求渠道界面上要有高的吞吐效率。

運(yùn)營(yíng)商的渠道網(wǎng)格化則不同，其本質(zhì)應(yīng)該是加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)格內(nèi)的客戶資源的深度經(jīng)營(yíng)，在保證服務(wù)基本面上的各項(xiàng)要素服務(wù)普遍客戶要求和競(jìng)爭(zhēng)要求外，更需要根據(jù)網(wǎng)格內(nèi)的個(gè)性化客戶需要提供更好的體驗(yàn)、更高的價(jià)值。因此，運(yùn)營(yíng)商的渠道網(wǎng)格化推進(jìn)工作需要注意以下幾點(diǎn)

1.建立面向網(wǎng)格內(nèi)客戶資源價(jià)值管理的考核體系。運(yùn)營(yíng)商競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入客戶生活錢包份額的爭(zhēng)奪，而不是市場(chǎng)份額的爭(zhēng)奪，如果還是圍繞大顆粒客戶群進(jìn)行經(jīng)營(yíng)部署，就失去了網(wǎng)格化的意義。這就需要建立全面的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)，并根據(jù)不同等級(jí)的網(wǎng)格設(shè)置不同參數(shù)、權(quán)重、閥值，從而形成規(guī)范的考核標(biāo)準(zhǔn)。低飽和的網(wǎng)格重點(diǎn)考核客戶規(guī)模增長(zhǎng)、高飽和的網(wǎng)格重點(diǎn)考核客戶流失率、有的地方重點(diǎn)考核ARPU至提升、有的地方要重點(diǎn)考核單項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)。這對(duì)上級(jí)部門的集中化管控能力提出高的要求。

2.網(wǎng)格內(nèi)和后端部門的各項(xiàng)職能必須緊密咬合、密切協(xié)作。網(wǎng)格化的管理下沉，意味著管理分散，網(wǎng)格內(nèi)自稱體系，但其資源調(diào)用必定有限，更多需要后臺(tái)的優(yōu)質(zhì)支撐。比如企業(yè)客戶服務(wù)，網(wǎng)格內(nèi)進(jìn)行客戶看管、關(guān)系維系、需求挖掘，但需要后端部門配合做好方案開發(fā)、產(chǎn)品交付和運(yùn)營(yíng)維護(hù)；網(wǎng)格內(nèi)的各項(xiàng)個(gè)性化營(yíng)銷策略的制定也必須在整體營(yíng)銷策略的統(tǒng)一步調(diào)下開展，需要后端營(yíng)銷部門的協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌和指導(dǎo)。

3.明確網(wǎng)格內(nèi)的責(zé)權(quán)利。網(wǎng)格雖然賦予一定的管理職能，但作為前線指揮哨所，必定沒有大兵團(tuán)作戰(zhàn)所需的戰(zhàn)略部署要求，大多是行動(dòng)性明確的戰(zhàn)術(shù)安排。網(wǎng)格經(jīng)理要明確的知道需要打幾場(chǎng)戰(zhàn)役、可以動(dòng)用那些兵力、斬獲多少、能得到多少獎(jiǎng)賞或者懲罰，什么情況下需要請(qǐng)示，什么情況下可以先斬后奏，這樣才能發(fā)揮網(wǎng)格的靈活性和主動(dòng)性。

4.要加強(qiáng)網(wǎng)格內(nèi)的深度營(yíng)銷職能。現(xiàn)在在推進(jìn)網(wǎng)格化過程中，多重視渠道在網(wǎng)格內(nèi)的結(jié)構(gòu)性布放和管理優(yōu)化，這背后隱含著，只要我把網(wǎng)格內(nèi)的渠道管理好了，就實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)格化效能。實(shí)際上，網(wǎng)格化真正精華在于網(wǎng)格內(nèi)的深度營(yíng)銷，即根據(jù)網(wǎng)格內(nèi)的客戶屬性進(jìn)行持續(xù)的體驗(yàn)教育、產(chǎn)品宣傳和銷售引導(dǎo)，渠道只是實(shí)現(xiàn)交易、接受服務(wù)的場(chǎng)所。因此，在現(xiàn)有的渠道上家在營(yíng)銷職能，并強(qiáng)化管理是發(fā)揮網(wǎng)格化效能的關(guān)鍵。比如，直銷渠道的社區(qū)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理不能視自己僅僅為推銷員，而應(yīng)該是營(yíng)銷經(jīng)理，他必須全面的了解自己所轄的區(qū)域內(nèi)客戶情況，知道你的潛在客戶在哪里，你現(xiàn)在的存量客戶還有多少價(jià)值提升空間、那些客戶會(huì)有流失傾向等等，并據(jù)此進(jìn)行針對(duì)性的營(yíng)銷服務(wù)。