第一篇：新形勢(shì)下電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷渠道策略分析

新形勢(shì)下電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷渠道策略分析

【摘要】伴隨著信息網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，我國(guó)電信行業(yè)根據(jù)國(guó)家的要求進(jìn)行了重組，以全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)為基礎(chǔ)的新電信、新移動(dòng)、新聯(lián)通應(yīng)運(yùn)而生。加之當(dāng)今電信運(yùn)營(yíng)商的實(shí)力都日趨均衡，電信的業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈。為此，電信運(yùn)營(yíng)商必須要找到自己的營(yíng)銷渠道和策略，提高自身的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，早期的電信運(yùn)營(yíng)商在選擇營(yíng)銷渠道的過程中遇到阻礙使兩者之間出現(xiàn)了矛盾。本文結(jié)合我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀，分析了電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷渠道所存在的問題，提出了新形勢(shì)下電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷渠道策略。

【關(guān)鍵詞】新形勢(shì) 電信運(yùn)營(yíng)商 營(yíng)銷渠道 策略

一、對(duì)我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷渠道的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析

隨著電信業(yè)的重組，電信運(yùn)營(yíng)環(huán)境就發(fā)生了改變。當(dāng)前，我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商所處的政治環(huán)境還是比較放松的，政府對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商的管制都是在一個(gè)比較開放的前提下實(shí)施的。而經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必然離不開信息化的帶動(dòng)，所以穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境是電信業(yè)發(fā)展的保障。相反，電信業(yè)的發(fā)展又會(huì)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。電信運(yùn)營(yíng)商根據(jù)我國(guó)社會(huì)環(huán)境的基本特征，找到各類人群對(duì)信息化的各種需求也就找到了自己的營(yíng)銷渠道，而且再加以引導(dǎo)，還能與消費(fèi)者創(chuàng)造出更多新的需求。環(huán)境對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商來(lái)說無(wú)疑是影響其發(fā)展的決定性因素，在新的環(huán)境中，電信業(yè)已不再能夠壟斷市場(chǎng)了。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，而消費(fèi)者數(shù)量增長(zhǎng)的速度卻變得很平緩。當(dāng)然，除了這三方面的影響，電信運(yùn)營(yíng)商的生存環(huán)境還受到比如技術(shù)、文化等一系列因素的影響。所以，重組后的電信業(yè)必然是面臨著巨大的挑戰(zhàn)，但也正是這樣的改變才使其能夠跟上時(shí)代的發(fā)展而不是消亡。信息化的發(fā)展速度如此之快，目前，我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商也在不斷的努力去嘗試各種營(yíng)銷渠道，期望能夠找到自己的市場(chǎng)。

二、我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷渠道所面臨的問題

曾經(jīng)很長(zhǎng)一段時(shí)間里，我國(guó)電信市場(chǎng)都還處于壟斷狀態(tài)，電信運(yùn)營(yíng)商不需要耗費(fèi)過多的精力就可以將自己的各種業(yè)務(wù)推向到用戶中間去，所以說營(yíng)銷渠道策略一直都沒有引起他們的重視。電信體制的改革，使電信運(yùn)營(yíng)商不得不緊張起來(lái)，努力開始尋找營(yíng)銷渠道。在電信運(yùn)營(yíng)商不斷探索的過程中，遇到了一些問題。其一，沒有明確的營(yíng)銷渠道和清晰的定位。由于長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)營(yíng)銷工作的忽視，突如其來(lái)的改變使其無(wú)所適從，所以就出現(xiàn)了很盲目的營(yíng)銷方式，缺乏整體的營(yíng)銷渠道規(guī)劃。其二，營(yíng)銷渠道還是采用傳統(tǒng)的模式，缺乏創(chuàng)新。如今，消費(fèi)者更加期盼增值業(yè)務(wù)，然而，電信運(yùn)營(yíng)商卻對(duì)此缺乏營(yíng)銷熱情和創(chuàng)新，使電信市場(chǎng)出現(xiàn)了盲區(qū)。電信運(yùn)營(yíng)商通常都期望推出的業(yè)務(wù)能夠帶來(lái)快速的盈利，這就使其忽視了很多具有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)。缺乏對(duì)資源匱乏、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展相對(duì)落后地區(qū)的市場(chǎng)開發(fā)，使得營(yíng)銷渠道的發(fā)展出現(xiàn)區(qū)域不平衡的狀態(tài)。其三，缺乏專業(yè)的營(yíng)銷渠道工作人員和配置。雖然電信運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)發(fā)生了改變，但是電信運(yùn)營(yíng)商自身的結(jié)構(gòu)調(diào)動(dòng)較小。其工作人員組成改變不大，只是所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)有所變化。電信業(yè)務(wù)營(yíng)銷渠道還是采用傳統(tǒng)的工作習(xí)慣，很多地方還是采用手工進(jìn)行，使其工作效率一直無(wú)法得到較大的提升。

三、新形勢(shì)下我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商營(yíng)銷渠道的策略分析

如今，電信運(yùn)營(yíng)變得更加商業(yè)化，其發(fā)展受到我國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)等多方面的影響。電信運(yùn)營(yíng)商要想生存下去或者說更好的發(fā)展，就必須適應(yīng)它所在的環(huán)境的改變。電信運(yùn)營(yíng)商不得不改變自己的營(yíng)銷渠道，不能還像以前那樣被動(dòng)銷售。營(yíng)銷渠道策略作為打通資金流、信息流、產(chǎn)品流的重要手段，是客戶與電信運(yùn)營(yíng)商之間的一條紐帶，將其緊密聯(lián)系在一起。電信運(yùn)營(yíng)商必須保護(hù)好這座橋梁，使其推動(dòng)自身的快速發(fā)展，幫助自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳。隨著社會(huì)價(jià)值體系的改變，電信業(yè)的消費(fèi)者除了注重電信業(yè)務(wù)的質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益，其選擇運(yùn)營(yíng)商時(shí)還會(huì)考慮到服務(wù)態(tài)度和精神上的滿足。因此，新形勢(shì)下電信運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷渠道策略要進(jìn)行全面的思考。

首先，電信運(yùn)營(yíng)商必須明確自己的營(yíng)銷渠道并有一個(gè)清晰的定位。電信運(yùn)營(yíng)商的業(yè)務(wù)應(yīng)該要覆蓋到所有的地區(qū)，這是時(shí)代賦予它的責(zé)任。電信運(yùn)營(yíng)商必須要快速適應(yīng)這種商業(yè)化的運(yùn)營(yíng)模式，建立健全自己的營(yíng)銷渠道體系。但是，在完成自己的責(zé)任的同時(shí)，電信運(yùn)營(yíng)商必須弄清楚消費(fèi)者的種類，有針對(duì)性的推出業(yè)務(wù)組合和服務(wù)類型。根據(jù)區(qū)域和客戶種類的不同，所采用的營(yíng)銷策略也要隨機(jī)應(yīng)變，但必須要有自己的原則，清楚自己所提供的業(yè)務(wù)種類。其次，調(diào)整營(yíng)銷渠道的體系結(jié)構(gòu)。電信運(yùn)營(yíng)商必須要建立健全營(yíng)銷渠道體系結(jié)構(gòu)，這個(gè)體系結(jié)構(gòu)應(yīng)該涉及到電話服務(wù)業(yè)務(wù)、實(shí)體營(yíng)業(yè)廳、自助服務(wù)終端、網(wǎng)絡(luò)以及移動(dòng)客戶端等等，利用社交媒體和營(yíng)銷渠道之間的沖突等開發(fā)新業(yè)務(wù)。營(yíng)銷渠道要從客戶類型、營(yíng)銷過程、經(jīng)營(yíng)方式對(duì)渠道進(jìn)行細(xì)分，確保營(yíng)銷渠道體系結(jié)構(gòu)的完整。最后，加強(qiáng)電信運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷渠道團(tuán)隊(duì)的管理，完善電信運(yùn)營(yíng)營(yíng)銷渠道團(tuán)隊(duì)的配置。電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該明確提出對(duì)營(yíng)銷渠道團(tuán)隊(duì)的考核體系，改變營(yíng)銷管理理念。量化營(yíng)銷渠道團(tuán)隊(duì)的管理細(xì)則，實(shí)行績(jī)效考核制度和激勵(lì)機(jī)制，提高營(yíng)銷渠道團(tuán)隊(duì)的工作效率和服務(wù)質(zhì)量。涉及到營(yíng)銷，就一定離不開對(duì)市場(chǎng)信息的分析。所以電信運(yùn)營(yíng)商必須要提高營(yíng)銷渠道的信息化水平，及時(shí)了解到客戶的意見和建議，綜合分析市場(chǎng)的需求變化，向上層反饋。電信運(yùn)營(yíng)商其實(shí)很多業(yè)務(wù)都應(yīng)該是與服務(wù)掛鉤的，所以在探索營(yíng)銷渠道時(shí)還得提升自己的服務(wù)業(yè)務(wù)水平。

四、結(jié)束語(yǔ)

信息時(shí)代的到來(lái)，使我們的生活越來(lái)越無(wú)法離開移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)。電信運(yùn)營(yíng)商作為我國(guó)信息網(wǎng)絡(luò)三大運(yùn)營(yíng)商之一，必須要適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展和市場(chǎng)需求的改變。毫無(wú)疑問，對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)商來(lái)說，這是一個(gè)以營(yíng)銷渠道為主的時(shí)代。因此，電信運(yùn)營(yíng)商必須要加大對(duì)自身的營(yíng)銷渠道的建設(shè)力度，努力探索，不斷完善，為電信業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。本文結(jié)合我國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商所處的環(huán)境分析了其發(fā)展現(xiàn)狀以及在探索營(yíng)銷渠道策略過程中所遇到的問題，然后提出了電信運(yùn)營(yíng)商發(fā)展?fàn)I銷渠道的策略。

參考文獻(xiàn)

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第二篇：運(yùn)營(yíng)商渠道策略

渠道的問題，已經(jīng)成了聯(lián)通公司前進(jìn)路上的絆腳石，具體分析聯(lián)通渠道中存在的問題，大概有一下幾種：代理商忠誠(chéng)度低，代理商屢被傷害；專營(yíng)店不專營(yíng)；CDMA上柜率低；大賣場(chǎng)等分銷渠道少；渠道管理人員凝聚力不強(qiáng)，渠道管理隊(duì)伍混亂。如何才能有效解決以上問題？下面將針對(duì)以上問題提出切實(shí)有效的解決策略。

一、培養(yǎng)忠誠(chéng)度高的代理商

在聯(lián)通人員變動(dòng)迅速的今天，新上任的管理者就會(huì)不斷地，按照自己的想法切換代理，選擇新代理。太多的政策不穩(wěn)定、統(tǒng)一采購(gòu)、人員變動(dòng)等傷害過代理商，如何建立起代理商的信心？簡(jiǎn)單地來(lái)說：聯(lián)通對(duì)代理商的管理，政策要穩(wěn)定，真正支持那些符合聯(lián)通長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的代理商，互相信任，互利互惠，要出臺(tái)渠道管理的整體方案，變渠道人員的個(gè)人行為，為公司渠道管理的公司行為。

消除代理商的誤解，對(duì)移動(dòng)渠道管理工作進(jìn)行有針對(duì)性的說明，對(duì)渠道提出的問題做出回答與交流，糾正渠道中對(duì)聯(lián)通不正確的傳聞，企業(yè)要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商，尤其要注意把聯(lián)通今后的渠道走向，明確地表明聯(lián)通公司今后將如何操作渠道，渠道規(guī)劃是怎么做的，我們將給代理商什么核心政策，聯(lián)通今后將如何服務(wù)你們。充分向他們展示對(duì)代理商管理的總體思路，展示公司行為，讓代理商有安全感。企業(yè)高層的巡視和拜訪：直接讓企業(yè)的高層和經(jīng)銷商進(jìn)行溝通與交流，讓他們建立個(gè)人的聯(lián)系。

企業(yè)辦內(nèi)部的刊物：定期刊登企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)講話，各地市場(chǎng)狀況。最好是開辦經(jīng)銷商專欄，讓經(jīng)銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。經(jīng)銷商會(huì)議：企業(yè)定期召開經(jīng)銷商會(huì)議，在會(huì)議上對(duì)業(yè)績(jī)好的經(jīng)銷商進(jìn)行表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。公司的各項(xiàng)政策的出臺(tái)，事先要召開經(jīng)銷商的討論會(huì)議。這樣使經(jīng)銷商覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。

二、提高對(duì)代理商的掌控力度

1.服務(wù)掌控

一般來(lái)說經(jīng)銷商的管理能力要比企業(yè)弱，經(jīng)銷商的人員素質(zhì)要比企業(yè)差。很多經(jīng)銷商非常想接受管理、營(yíng)銷、人力資源方面的專業(yè)指導(dǎo)，有一些想借助一些大學(xué)的教授或者專業(yè)的咨詢公司來(lái)幫助自己提高管理水平，在這樣的解決方案的貫徹中，企業(yè)充當(dāng)了老師的角色，經(jīng)銷商充當(dāng)了學(xué)生的角色，經(jīng)銷商是按照老師的思路去運(yùn)做的，企業(yè)在思想上面控制了經(jīng)銷商。

2.終端掌控

建立基本的檔案：制作零售店分布的地略圖、建立代理商檔案、建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的檔案，這些檔案要及時(shí)更新；促銷活動(dòng)：企業(yè)要把促銷活動(dòng)落實(shí)到終端，才能增強(qiáng)終端與企業(yè)的感情。增強(qiáng)企業(yè)品牌的影響力。

3.利益掌控

要給經(jīng)銷商足夠的利益。換句話說，企業(yè)給經(jīng)銷商的利潤(rùn)要大于經(jīng)銷商的純利。只有這個(gè)時(shí)候，才會(huì)讓經(jīng)銷商在和企業(yè)“分手”的時(shí)候感到肉疼，才是企業(yè)說了算，才是掌控住了經(jīng)銷商。手機(jī)利潤(rùn)保證：代理商經(jīng)營(yíng)C網(wǎng)手機(jī)，資金周轉(zhuǎn)期較長(zhǎng)，應(yīng)保證其利潤(rùn)大于等于G網(wǎng)，一定讓代理商賺錢。

4.專營(yíng)店掌控

(1)扶持專營(yíng)店。提高專營(yíng)店傭金，傭金與經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，業(yè)績(jī)?cè)胶脗蚪鹪礁摺?/p>

(2)長(zhǎng)效傭金機(jī)制:“一次性傭金 話費(fèi)提成”，既和用戶在網(wǎng)時(shí)間、ARPU值掛鉤，又能兼顧大分銷商所屬二級(jí)分銷商利益。

(3)賣場(chǎng)設(shè)C網(wǎng)專區(qū)，首推C網(wǎng)；店員派駐促銷，店長(zhǎng)派駐管理，促銷員引導(dǎo)用戶。

(4)建立系統(tǒng)的考核和激勵(lì)機(jī)制。

(5)提升專營(yíng)渠道的質(zhì)量和忠誠(chéng)度。

三、CDMA用戶發(fā)展

CDMA用戶發(fā)展緩慢的原因在于中國(guó)聯(lián)通多年來(lái)CDMA營(yíng)銷策略定位缺失和可持續(xù)性差。CDMA市場(chǎng)啟動(dòng)之初，中國(guó)聯(lián)通采取預(yù)付話費(fèi)送手機(jī)和大客戶集團(tuán)租機(jī)等促銷方式發(fā)展CDMA用戶，這種不計(jì)成本的市場(chǎng)覆蓋策略不僅增加了聯(lián)通的營(yíng)銷費(fèi)用，而且提高了客戶的期望值，消費(fèi)者產(chǎn)生了“促銷依賴癥”。2003年后，中國(guó)聯(lián)通為了壓縮手機(jī)營(yíng)銷成本，啟動(dòng)手機(jī)社會(huì)渠道銷售CDMA手機(jī)，但由于市場(chǎng)啟動(dòng)期消費(fèi)者已患上“促銷依賴癥”，CDMA手機(jī)性價(jià)比很低，毫無(wú)優(yōu)勢(shì)吸引消費(fèi)者買單。

因此，消費(fèi)者的“促銷依賴癥”只有逐步改變。設(shè)專促員改變消費(fèi)者的觀念，把CDMA卡及手機(jī)在終端店面鋪開，強(qiáng)調(diào)上柜率和首推率。凡是適合銷售GSM手機(jī)的店，都銷售CDMA的手機(jī)并放號(hào)。

四、賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)原則

選址是大賣場(chǎng)建設(shè)中最重要的環(huán)節(jié)，大賣場(chǎng)的選址應(yīng)注意以下幾方面要點(diǎn)：

1.選擇各縣城區(qū)通訊代理門店集中地，充分利用原來(lái)的消費(fèi)慣性。

2.應(yīng)考慮各縣城區(qū)密集區(qū)（大型商場(chǎng)、超市、家電賣場(chǎng)的的密集區(qū)），應(yīng)特別關(guān)注人流的繁華程度。選址的方式有三種，第一種是采取直接租賃臨街房屋；第二種是租賃比較繁華的商場(chǎng)的一定區(qū)域或柜臺(tái)；第三種是與商場(chǎng)或家電賣場(chǎng)合作。與商場(chǎng)或家電賣場(chǎng)合作也存在兩種方式:一是商場(chǎng)自己經(jīng)營(yíng)手機(jī)，聯(lián)通公司投入一定的裝修、傭金等支持;二是聯(lián)通公司經(jīng)營(yíng)（轉(zhuǎn)給代理商），以扣點(diǎn)方式與商場(chǎng)合作。我們?cè)趯?shí)際操作中盡量采取第一種、第二種方式為最佳，因?yàn)槲覀兛梢暂^好地控制其賣場(chǎng)的聯(lián)通專營(yíng)性。租金應(yīng)考慮當(dāng)?shù)氐膶?shí)際房租價(jià)格、地段、人氣是否旺盛等因素，避免成本過高。租期以原則上不低于三年為宜。

大賣場(chǎng)選址后選擇忠誠(chéng)度高、有一定的業(yè)界知名度、較強(qiáng)的資金實(shí)力和大型店面的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的合作伙伴進(jìn)駐。通過鑒定專營(yíng)協(xié)議、繳納信譽(yù)保證金等方式嚴(yán)格制約其經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)為提高對(duì)賣場(chǎng)的掌控力，采取由聯(lián)通控制房屋，然后以轉(zhuǎn)租的形式將房屋轉(zhuǎn)租給代理商，幫助賣場(chǎng)進(jìn)行門楣、廣告牌、形象墻的裝修和收費(fèi)設(shè)備的配備，從最大限度上給予其支持，公司配合賣場(chǎng)搞了一系列的促銷活動(dòng)，從管理、策劃、培訓(xùn)、服務(wù)等各方面給予了很大的支持。

在與代理商進(jìn)行賣場(chǎng)的洽談時(shí)，要把經(jīng)營(yíng)CDMA業(yè)務(wù)做為必須條件，同時(shí)應(yīng)規(guī)定CDMA柜臺(tái)數(shù)量和終端品種。

在目標(biāo)賣場(chǎng)的投入上要預(yù)先測(cè)算，設(shè)置底線，不要被動(dòng)競(jìng)價(jià)，成本飆升。一方面必須事先對(duì)目標(biāo)賣場(chǎng)的投入產(chǎn)出進(jìn)行測(cè)算，設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)成本底線和放棄底線。

五、鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)廳建設(shè)

規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)廳合作合同。將合作合同錄入ERP統(tǒng)一管理。規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)營(yíng)業(yè)廳考核機(jī)制。發(fā)展聯(lián)通電話村。各縣分公司制定一定期限內(nèi)應(yīng)達(dá)到的電話村的數(shù)量目標(biāo)。與郵政局等合作發(fā)展村代辦點(diǎn)。

六、管理好公司渠道管理人員隊(duì)伍

建立完善的渠道管理組織機(jī)構(gòu)和崗位考核機(jī)制。其實(shí)營(yíng)銷和管理的道理是相通的，營(yíng)銷就是對(duì)外的管理。聯(lián)通連對(duì)內(nèi)的管理都做不好，自己的隊(duì)伍都搞不定，如何去管理對(duì)外的渠道？建議聯(lián)通今后要嚴(yán)格管理、勤加培訓(xùn)，把省公司的政策，落實(shí)在每個(gè)代理商，每個(gè)終端

店面，每個(gè)營(yíng)業(yè)員身上，這樣才叫有效，否則就是浪費(fèi)和兒戲。

簡(jiǎn)單地來(lái)說：渠道管理隊(duì)伍是渠道管理的基礎(chǔ)，連自己的隊(duì)伍都管理不好，怎么能管理好渠道？一切都是空談！

七、減少文字性工作

作為聯(lián)通縣級(jí)的渠道管理者，思考問題的出發(fā)點(diǎn)，做渠道管理的出發(fā)點(diǎn)要以終端店面為核心，但在實(shí)際操作中，由于拜訪和服務(wù)終端店面太辛勞，由于要做文字工作，很多工作沒有真正落實(shí)到代理商，導(dǎo)致店面陳列、店員推薦、現(xiàn)場(chǎng)氣氛等做得不好。

簡(jiǎn)單地來(lái)說，聯(lián)通要把終端門店，放到戰(zhàn)略的高度上來(lái)看，渠道為輔終端為王！

八、及時(shí)調(diào)整渠道策略

通過暗訪，了解代理商對(duì)于自身的發(fā)展思路與動(dòng)向、代理商的特長(zhǎng)與不足、代理商對(duì)行業(yè)和市場(chǎng)的看法、對(duì)渠道管理的意見與建議、對(duì)其他渠道及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息反饋，及時(shí)調(diào)整渠道策略。

總之，如果聯(lián)通樹立了遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景，并使經(jīng)銷商認(rèn)同；如果在消費(fèi)者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)了客戶顧問隊(duì)伍，并真正服務(wù)于企業(yè)；如果企業(yè)掌控住了終端，并與終端建立了良好的溝通；如果企業(yè)能給經(jīng)銷商帶來(lái)對(duì)方拒絕不了的利益。這個(gè)企業(yè)的發(fā)展的前途就是遠(yuǎn)大的。這樣建立起來(lái)的通過掌控經(jīng)銷商而形成的一流的渠道，聯(lián)通渠道建設(shè)通過向小區(qū)、商住樓、街區(qū)以及一切可能成為聯(lián)通業(yè)務(wù)代理的相關(guān)機(jī)構(gòu)滲透，搶建區(qū)域分銷渠道和網(wǎng)絡(luò)，以此集聚顧客；在此基礎(chǔ)上，通過不斷深化客戶關(guān)系把區(qū)域做透，形成穩(wěn)固的客源，成為所在區(qū)域內(nèi)具影響力的移動(dòng)業(yè)務(wù)分銷商。

第三篇：電信運(yùn)營(yíng)商渠道拓展建議

電信運(yùn)營(yíng)商渠道拓展建議

高存量的市場(chǎng)特征下，電信運(yùn)營(yíng)商開發(fā)非傳統(tǒng)的新型渠道是必然的趨勢(shì)。一方面，隨著傳統(tǒng)話音市場(chǎng)的日漸飽和，通話行為逐漸碎片化，這意味著電信運(yùn)營(yíng)商必須通過開辟新渠道以拓展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的新銷售空間;另一方面，電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是跳出客戶錢包中狹窄的通信份額部分，而進(jìn)入到生活、娛樂、學(xué)習(xí)、商務(wù)等新份額中開辟電信業(yè)的新藍(lán)海。這樣的戰(zhàn)略意圖反映到渠道上，就必然需要電信運(yùn)營(yíng)商進(jìn)入到與新錢包份額契合更緊密的渠道中，尋找新的增長(zhǎng)空間。

所謂新型渠道，是相對(duì)于電信運(yùn)營(yíng)商傳統(tǒng)的自有營(yíng)業(yè)廳渠道、合作代理渠道、客戶經(jīng)理渠道、自有呼叫中心與互聯(lián)網(wǎng)渠道的全新渠道形態(tài)。選擇新型渠道的主要依據(jù)，是渠道特征與客戶特征之間的匹配度。以此為標(biāo)準(zhǔn)，從匹配顆粒度由大到小，我們將電信運(yùn)營(yíng)商的新型渠道分為以下幾種類型：

第一，目標(biāo)客戶匹配的新型渠道。例如電信運(yùn)營(yíng)商在競(jìng)爭(zhēng)中需要重點(diǎn)維系與拓展的高價(jià)值個(gè)人客戶群，其相對(duì)聚集的商務(wù)會(huì)所、高爾夫球場(chǎng)、機(jī)場(chǎng)、高端酒店、高端演出場(chǎng)所、專業(yè)協(xié)會(huì)等，是電信運(yùn)營(yíng)商可以考慮切入的新渠道類型。電信運(yùn)營(yíng)商還可以通過開展創(chuàng)新的營(yíng)銷手段，如專業(yè)會(huì)刊郵寄營(yíng)銷、興趣圈活動(dòng)營(yíng)銷、支持性服務(wù)營(yíng)銷等創(chuàng)新的營(yíng)銷手段，進(jìn)一步開發(fā)客戶價(jià)值。

第二，生活型態(tài)匹配的新型渠道。與目標(biāo)客戶生活型態(tài)匹配的渠道拓展，需要建立在對(duì)于目標(biāo)客戶群在不同時(shí)間、空間狀態(tài)準(zhǔn)確理解的基礎(chǔ)上。隨著話務(wù)碎片化趨勢(shì)，人們的通話行為往往被更加細(xì)分切割，大量的低價(jià)短期號(hào)卡產(chǎn)品將越來(lái)越多。電信運(yùn)營(yíng)商可以考慮針對(duì)目標(biāo)客戶群的生活軌跡中的時(shí)空狀態(tài)，進(jìn)行定向傳播與觸點(diǎn)營(yíng)銷，形成富有特色的“生活圈”營(yíng)銷模式。

第三，消費(fèi)場(chǎng)景匹配的新型渠道。有很多特定的場(chǎng)景，例如人們相對(duì)放松、愉快、激動(dòng)、興奮的消費(fèi)場(chǎng)景中。人們往往處于比較容易受影響的狀態(tài)，對(duì)于小額購(gòu)物可以容易產(chǎn)生沖動(dòng)性購(gòu)買的欲望，這樣的場(chǎng)景如果與企業(yè)業(yè)務(wù)又具備比較高的契合度，則可以考慮納入到新型渠道之中。

第四，體驗(yàn)行為匹配的新型渠道。正如NTT DoCoMo的戰(zhàn)略定位由生活助理演進(jìn)為行為支持者，對(duì)于客戶行為如影隨形般的行為附著與恰倒好處的行為支持，應(yīng)該作為新型渠道重要拓展方向。資訊助手式的目錄銷售是對(duì)于家庭體驗(yàn)行為以及家庭預(yù)算支出有影響力的渠道模式，也讓客戶理解到紛繁復(fù)雜的電信業(yè)務(wù)與其生活行為本可以建立的更多關(guān)聯(lián)。

除了目錄渠道之外，當(dāng)下與客戶行為和心理訴求結(jié)合最緊密的渠道，首推手機(jī)渠道與互聯(lián)網(wǎng)渠道，包括手機(jī)上的預(yù)置門戶、下載的客戶端門戶、SIM卡圖形門戶，以及互聯(lián)網(wǎng)綜合門戶、社區(qū)、電子商務(wù)網(wǎng)站、即時(shí)通信與游戲客戶端等，電信運(yùn)營(yíng)商需要以渠道經(jīng)營(yíng)的視角，系統(tǒng)梳理并建設(shè)這些新型渠道，把業(yè)務(wù)按照渠道特質(zhì)進(jìn)行準(zhǔn)確布放與交互傳遞，這將成為激發(fā)增量與推動(dòng)轉(zhuǎn)型的重要依托。

第四篇：海爾營(yíng)銷渠道策略分析

海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道策略分析

摘要 :隨著全國(guó)性家電連鎖的迅速崛起并正在成為家電營(yíng)銷的主渠道，傳統(tǒng)渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作為我國(guó)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)的海爾集團(tuán)如何清楚地認(rèn)識(shí)渠的發(fā)展趨勢(shì)和結(jié)構(gòu)變化，并采取相應(yīng)的措施適應(yīng)或改變渠道，就成為海爾渠道策略的核心問題。通過對(duì)家電業(yè)營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀分析和海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道的發(fā)展與實(shí)證研究，對(duì)海爾集團(tuán)營(yíng)銷策略的調(diào)整和完善提出了建議，即:創(chuàng)新營(yíng)銷觀念;建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，解決)商渠道沖突;構(gòu)建與完善網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道;控制渠道，增強(qiáng)對(duì)新型渠道的博弈能力。

家電行業(yè)是目前國(guó)內(nèi)諸行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)最激烈、市場(chǎng)化程度最高的行業(yè)之一。經(jīng)過20年的發(fā)展，海爾集團(tuán)已經(jīng)形成了相對(duì)成熟的渠道策略，而所建立的銷售網(wǎng)絡(luò)也為海爾的高速發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。但隨著營(yíng)銷環(huán)境的變化，尤其是連鎖商業(yè)的迅速擴(kuò)張并口益成為家電銷售的主渠道，渠道組成結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向扁平化，渠道管理中心轉(zhuǎn)向終端市場(chǎng)，渠道成員關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)向關(guān)系型，傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道模式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，目前家電企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)在一定程度上轉(zhuǎn)變?yōu)榍郎细?jìng)爭(zhēng)。面對(duì)這種變化，海爾必須調(diào)整和完善自身的渠道策略，在新型渠道關(guān)系中把握主動(dòng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、家電業(yè)營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀及優(yōu)劣分析

大批量生產(chǎn)的大家電產(chǎn)品營(yíng)銷渠道具有寬闊性和系統(tǒng)性兩個(gè)基本特點(diǎn)，其渠道網(wǎng)絡(luò)大致經(jīng)歷了以下四個(gè)發(fā)展階段:固定銷售渠道階段(20世紀(jì)60年代)、網(wǎng)絡(luò)多元化階段(1990-1994年)、自建網(wǎng)絡(luò)終端階段(1994-1997年)和穩(wěn)定的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)階段(1997年開始至今)。目前，我國(guó)家電營(yíng)銷渠道基本有下面幾種模式:

1.百貨商場(chǎng)家電部。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下產(chǎn)生的白貨商場(chǎng)家電部曾經(jīng)發(fā)揮了不可替代的作用。作為傳統(tǒng)的家電營(yíng)銷渠道，其優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)為:(1)品牌效應(yīng)。經(jīng)過兒十年的發(fā)展，白貨商場(chǎng)家電部在消費(fèi)者的心目中己形成無(wú)假貨、質(zhì)量有保證等方面的形象。(2)資金較為充足。由于白貨商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的種類較多，不同種類產(chǎn)品的淡旺季是不同的，在家電部需要資金的時(shí)候，可以從其它部門進(jìn)行資金的調(diào)撥。缺點(diǎn)為:經(jīng)營(yíng)機(jī)制老化，遠(yuǎn)沒有形成顧客意識(shí)。

2.批發(fā)商。批發(fā)渠道在家電市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不是很激烈的情形下，發(fā)揮了主導(dǎo)作用。這種渠道的優(yōu)點(diǎn)是:(1)能迅速將產(chǎn)品導(dǎo)入市場(chǎng)。批發(fā)商利用其培育的網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速將產(chǎn)品鋪設(shè)至下屬的批發(fā)商及零售點(diǎn)。(2)營(yíng)銷費(fèi)用較低。生產(chǎn)商只需在區(qū)域內(nèi)派駐兒名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)與批發(fā)商聯(lián)絡(luò)，可以使生產(chǎn)商節(jié)約大量的營(yíng)銷費(fèi)用。

缺點(diǎn)是:(1)易受批發(fā)商左右，網(wǎng)絡(luò)畸形。當(dāng)批發(fā)商回款、銷售額較高時(shí)，在與)商的談判過程中，會(huì)處于有利的地位。在發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)方面，批發(fā)戶會(huì)比一般網(wǎng)點(diǎn)具有更大的沖動(dòng)性，從面對(duì)現(xiàn)存的網(wǎng)絡(luò)造成沖擊。(2)l商終端控制力度較弱。由于批發(fā)商的素質(zhì)以及其對(duì)下屬網(wǎng)點(diǎn)的控制力度等方面的問題，往往比)商業(yè)務(wù)人員進(jìn)行產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)布置的效果要差的多。

3.品牌專賣店。品牌專賣店是)商針對(duì)于對(duì)自己品牌有好感或有依賴性的目標(biāo)顧客群體而建立的。其中海爾專賣店并不是海爾商自己建立的專賣店，而是海爾的業(yè)務(wù)人員通過在當(dāng)?shù)貙?duì)潛在經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)選而最終選擇的有海爾產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)權(quán)的經(jīng)銷商。專賣店渠道的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在:(1)具有較強(qiáng)的品牌效應(yīng)。(2)可以維持在較高的價(jià)格水平上，利潤(rùn)較高。

缺點(diǎn)為:穩(wěn)定性較差。大部分專賣店資金來(lái)源于銀行貸款等渠道，資金不是很充足，各貨能力較低，一旦市場(chǎng)發(fā)生不利的變化，最早低價(jià)拋貨的可能性較大，從而使生產(chǎn))商處于不利的位置。

4.國(guó)外連鎖超市。隨著沃爾瑪、家樂福等國(guó)外連鎖超市的進(jìn)入，對(duì)國(guó)內(nèi)的家電營(yíng)銷渠道構(gòu)成一定的影響。由于國(guó)外連鎖超市在國(guó)內(nèi)不同區(qū)域進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，一旦選擇經(jīng)營(yíng)某品牌家電，則該品牌的市場(chǎng)很容易在國(guó)內(nèi)迅速啟動(dòng)。但由于目前國(guó)外連鎖超市的核心優(yōu)勢(shì)在于口用品的零售，家電部分由于受到專業(yè)人員、營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)等方面的制約，其優(yōu)勢(shì)沒有發(fā)揮出來(lái)，目前的零售量比較低。

5.國(guó)內(nèi)家電連鎖。以國(guó)美、蘇寧為首的全國(guó)性家電連鎖，以及中永通泰、北京人中、上海永樂、北京國(guó)通、青島雅泰為首的地方性家電連鎖正在迅速瓦解傳統(tǒng)的以白貨店、批發(fā)商等為主的家電渠道。全國(guó)性的家電連鎖由于專業(yè)經(jīng)營(yíng)、零售量大、商業(yè)品牌以及服務(wù)等方面的優(yōu)勢(shì)，可以從)商處得到更低的價(jià)格以及更優(yōu)惠的機(jī)型，從而在消費(fèi)者心目中形成專業(yè)、低價(jià)格、服務(wù)好的品牌形象，使之成為零售量量大、最有發(fā)展?jié)摿Φ那乐?。地方性家電連鎖對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者亦形成類似于全國(guó)性連鎖的品牌形象。一旦某品牌家電產(chǎn)品進(jìn)入國(guó)內(nèi)家電連鎖渠道，其銷量會(huì)得到很快的提升。但由于其過于強(qiáng)大的實(shí)力，使得家電)商在與其談判的過程中處于明顯的劣勢(shì)。家電連鎖企業(yè)的出現(xiàn)，預(yù)不著中國(guó)家電的商業(yè)流通將進(jìn)入一個(gè)大工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的大規(guī)模、高效、低成本的分銷時(shí)代，是對(duì)中國(guó)家電“小農(nóng)分銷模式”的一種直接否定。在這樣的一個(gè)時(shí)代，所有分銷成本高于新家電連鎖的分銷模式都將會(huì)退出，行業(yè)集中度將進(jìn)一步提高。據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所對(duì)中國(guó)50個(gè)城市消費(fèi)者的調(diào)查研究表明,2004年消費(fèi)者對(duì)家電專業(yè)連鎖渠道的認(rèn)同持續(xù)上升，有68.2%的消費(fèi)者表T將會(huì)選擇家電專業(yè)連鎖渠道。

6.自建營(yíng)銷渠道。以?TCL為首的家電生產(chǎn)商采用建立自己公司專有渠道的模式。一方面，加強(qiáng)了對(duì)渠道的控制能力，但另一方面，渠道建設(shè)成本很高且自建渠道與現(xiàn)有渠道存在著一定的渠道沖突，協(xié)調(diào)的難度加大。

二、海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道的發(fā)展與實(shí)證研究

海爾集團(tuán)營(yíng)銷渠道的發(fā)展與現(xiàn)狀。海爾的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，經(jīng)歷了一個(gè)由區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)到全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，由全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)再到全球性網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展過程。發(fā)展初期，海爾集團(tuán)依靠商場(chǎng)銷售到店中店、再到建設(shè)自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽(yù)度。海爾集團(tuán)的多元化產(chǎn)品策略以及在營(yíng)銷上投入雄厚資金，使它在全國(guó)范圍內(nèi)的家電專賣店得以高效運(yùn)營(yíng)。目前，海爾已在全國(guó)主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場(chǎng)，海爾也建立了完善的自控銷售網(wǎng)絡(luò)。海爾根據(jù)自身的產(chǎn)品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了通路整合。在全國(guó)每一個(gè)一級(jí)城市設(shè)有海爾工貿(mào)公司;在一級(jí)城市設(shè)有海爾營(yíng)銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作，包括對(duì)一級(jí)市場(chǎng)零售商和二級(jí)市場(chǎng)零售商的管理;在二、四級(jí)市場(chǎng)按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。這樣，取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對(duì)零售終端銷售的控制和管理。

海爾集團(tuán)通過自己的銷售分公司—海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一此批發(fā)商，但其分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個(gè)屬于自己的零售分銷體系。在海爾的營(yíng)銷渠道中，白貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿(mào)公司就相當(dāng)于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供更多的服務(wù)和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權(quán)力，留給他們的利潤(rùn)空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%一4%，在海爾公司設(shè)有分支機(jī)構(gòu)的地方批發(fā)商活動(dòng)余地更小。不過海爾的產(chǎn)品銷量大、價(jià)格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤(rùn)仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔(dān)了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。海爾渠道模式的商業(yè)流程是:(1)海爾工貿(mào)公司提供店內(nèi)海爾專柜的裝修甚至店而裝修，提供全套店而展不促銷品、部分甚至全套樣機(jī);(2)公司庫(kù)存相當(dāng)數(shù)量的貨物，還把較小的訂貨量快速送到各零售店;(3)公司提供專柜促銷員，負(fù)責(zé)人員的招聘、培訓(xùn)和管理;(4)公司市場(chǎng)部門制定市場(chǎng)推廣計(jì)劃，從廣告促銷宣傳的選材、活動(dòng)計(jì)劃和實(shí)施等工作，海爾公司有一整套人馬為之運(yùn)轉(zhuǎn)，零售店一般只需配合工作;(5)海爾建立的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)承擔(dān)安裝和售后服務(wù)工作。

三、海爾集團(tuán)營(yíng)銷策略的調(diào)整和完善

第五篇：雀巢咖啡營(yíng)銷渠道策略分析

雀巢咖啡營(yíng)銷渠道策略分析

摘要

渠道是品牌的根基，做營(yíng)銷對(duì)企業(yè)自身而言最終得到的是渠道?？Х刃袠I(yè)渠道營(yíng)銷模式不斷的變化，雀巢咖啡面對(duì)日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，在消費(fèi)者需求的變化和零售終端的變化下，選擇合適的渠道，把握機(jī)會(huì)，準(zhǔn)確有效的向顧客群體銷售產(chǎn)品，培養(yǎng)忠誠(chéng)顧客群體，穩(wěn)固渠道。本文對(duì)雀巢咖啡營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀進(jìn)行分析，通過收集文獻(xiàn)、查閱大量資料，發(fā)現(xiàn)雀巢咖啡營(yíng)銷渠道存在的問題，對(duì)雀巢咖啡渠道提出改進(jìn)建議。

[關(guān)鍵詞] 雀巢咖啡

營(yíng)銷渠道

策略分析

ABSTRACT

Channel is the Foundation of brand and marketing for enterprises, the resulting channel.Coffee industry channel marketing constantly changes, Nestle coffee more competitive market conditions, changes in consumer demand and retail terminals under the changes, select the appropriate channel, and grasp the opportunity, accurate and efficient sale of products to customers, cultivate loyal customers, stable channels.This article on Nestlé marketing channel analysis of, by collecting documents, a large number of information and found Nestle coffee problems of marketing channels, Nescafe channels to put forward suggestions for improvements.[Key Words] Nestle coffee;Marketing channels;Policy analysis;

目錄

一、雀巢咖啡營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀.......................................................................................1

（一）雀巢咖啡簡(jiǎn)介............................................................................................1

（二）雀巢咖啡營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀分析....................................................................1

二、雀巢咖啡營(yíng)銷渠道存在的問題...........................................................................4

（一）渠道沖突顯著............................................................................................4

（二）竄貨問題嚴(yán)重............................................................................................5

（三）網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道不健全................................................................................5

三、雀巢咖啡營(yíng)銷渠道改進(jìn)建議...............................................................................6

（一）化解渠道沖突............................................................................................6

（二）治理竄貨....................................................................................................7

（三）建立對(duì)經(jīng)銷商的管理................................................................................9

（四）整合渠道資源，建立復(fù)合渠道模式......................................................11

（五）網(wǎng)絡(luò)和傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道有效結(jié)合..............................................................12 參考文獻(xiàn).....................................................................................................................14 致謝.............................................................................................錯(cuò)誤！未定義書簽。

雀巢咖啡營(yíng)銷渠道策略分析

一、雀巢咖啡營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀

（一）雀巢咖啡簡(jiǎn)介

雀巢咖啡起源于1930年。隨著一句“味道好極了”的廣告語(yǔ)，迅速打開無(wú)數(shù)年輕人的消費(fèi)市場(chǎng)，逐漸變成了一種習(xí)慣，雀巢咖啡紅杯更是成為時(shí)尚、潮流和浪漫的代名詞。雀巢咖啡重視產(chǎn)品改良與創(chuàng)新的同時(shí)，還為消費(fèi)者提供美食和卓越的感官享受，以隨時(shí)隨地給消費(fèi)者帶來(lái)美味和健康。雀巢咖啡重視傳播途徑和發(fā)展能力消費(fèi)者帶來(lái)靈感的咖啡文化和積極樂觀的生活理念，也因此一直致力于傳遞一種激情，幫助消費(fèi)者看到生活陽(yáng)光的一面，雀巢咖啡是促進(jìn)人們溝通交流的一種媒介，它能使人心情豁然開朗，使生活充滿靈感。

（二）雀巢咖啡營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀分析

由于雀巢咖啡是跨國(guó)企業(yè)，在營(yíng)銷策略中采取本土化策略，雀巢咖啡各分公司從最高領(lǐng)導(dǎo)層到員工都是當(dāng)?shù)厝恕Ｔ系牟杉?、各種添加劑的配置、瓶、包裝袋及機(jī)械設(shè)備、運(yùn)輸工具、工作服務(wù)等都是在當(dāng)?shù)赝瓿伞Ｈ赋部Х葥碛斜椴荚谌?0家研究機(jī)構(gòu)，5家廣告公司進(jìn)行產(chǎn)品推廣等問題，通過他們廣泛進(jìn)行消費(fèi)者偏好等相關(guān)調(diào)查。從上世紀(jì)90年代初，雀巢咖啡成立了自己的農(nóng)業(yè)服務(wù)部，在當(dāng)?shù)亟⒘俗约旱脑匣兀蔀榱水?dāng)?shù)刈畲蟮氖召?gòu)商。通過這些措施，雀巢咖啡在中國(guó)99%銷售產(chǎn)品的原材料都來(lái)源于中國(guó)市場(chǎng)。

1、雀巢咖啡中間商管理

中間商管理是由供應(yīng)商到代理商到批發(fā)商到零售商最終到消費(fèi) 者手中的中間環(huán)節(jié)。站在企業(yè)角度來(lái)考慮，通過利用它的分銷渠道和銷售經(jīng)驗(yàn)可以取得良好的利潤(rùn)，同時(shí)還可以降低企業(yè)在市場(chǎng)多變的環(huán)境中遇到的風(fēng)險(xiǎn)。從市場(chǎng)方面的因素來(lái)考慮，雖然銷售數(shù)量大但是消費(fèi)者每次購(gòu)買數(shù)量相對(duì)比較少，顧客的數(shù)量在市場(chǎng)區(qū)域范圍內(nèi)比較少，市場(chǎng)規(guī)模越大，發(fā)展趨勢(shì)就更大。

從產(chǎn)品長(zhǎng)度設(shè)計(jì)來(lái)考慮，其產(chǎn)品體積小，價(jià)格低，自身的自然生命周期長(zhǎng)，自身所需要的技術(shù)服務(wù)比較低，市場(chǎng)生命周期長(zhǎng)，屬于消費(fèi)者頻繁購(gòu)買的產(chǎn)品，但是其消費(fèi)效用價(jià)值比較高。層級(jí)結(jié)構(gòu)：雀巢咖啡----經(jīng)銷商----食品批發(fā)商----零售商。

從寬度設(shè)計(jì)，它的渠道結(jié)構(gòu)是通過每一層級(jí)渠道中間商數(shù)量分布多少來(lái)定義的。產(chǎn)品渠道的寬度結(jié)構(gòu)受以下幾個(gè)因素影響：產(chǎn)品的性質(zhì)、市場(chǎng)特征、用戶分布以及企業(yè)分銷戰(zhàn)略。層級(jí)結(jié)構(gòu)：雀巢咖啡---零售商----雜貨店、食品店、大型超市、便利店、報(bào)刊亭、加油站等----消費(fèi)者（密集性分銷渠道）。

2、雀巢咖啡銷售客戶管理

雀巢咖啡在中國(guó)大陸建立了全國(guó)KA系統(tǒng)（重要客戶）銷售團(tuán)體。分析消費(fèi)者購(gòu)物特點(diǎn)，以職業(yè)藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)、家庭主婦、專業(yè)人員年齡中年為主，女性偏多，經(jīng)常與家人一同購(gòu)買的自選大型商場(chǎng)購(gòu)物。這些消費(fèi)者習(xí)慣尋找有競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格的商品。店址位置一般選擇交通便利的市區(qū)或繁華的商業(yè)區(qū)。以“一站式購(gòu)物”為特色，提供購(gòu)物車及購(gòu)物籃，貨架高大，過道寬敞。全國(guó)KA系統(tǒng)的銷售人員負(fù)責(zé)沃爾瑪、家樂福、大潤(rùn)發(fā)等大型零售商的直供系統(tǒng)管理，以掌握第一手的終端 數(shù)據(jù)。只把小型的銷售渠道交由部分經(jīng)銷商打理。雀巢咖啡產(chǎn)品銷售路徑有以下四種方式。一是雀巢咖啡通過中轉(zhuǎn)倉(cāng)到大型超市，二是直接送貨給終端渠道客戶，三是通過經(jīng)銷商以一定的價(jià)格體系批發(fā)給分銷商，依靠分銷商的網(wǎng)絡(luò)渠道覆蓋到全國(guó)，四是現(xiàn)金交易的零售終端。雀巢咖啡的終端零售網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜，決定了產(chǎn)品在分銷渠道中有多種經(jīng)營(yíng)模式。

2005年雀巢咖啡在渠道銷售方面和可口可樂公司建立一項(xiàng)協(xié)議。雀巢咖啡把自己在即飲咖啡的分銷與品牌建設(shè)交給了可口可樂公司擔(dān)負(fù)。因此，在中國(guó)咖啡市場(chǎng)上，雀巢咖啡的市場(chǎng)占有率迅速達(dá)到了80%。了解市場(chǎng)就是了解消費(fèi)者。所以，想要把咖啡市場(chǎng)做好，就必須在咖啡文化的發(fā)展方面做好宣傳工作，這也是時(shí)代賦予雀巢咖啡的責(zé)任，即時(shí)時(shí)保持對(duì)消費(fèi)者的洞察力。

3、雀巢咖啡深度分銷

深度分銷是指通過在一定組織的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)客戶關(guān)系價(jià)值的升級(jí)來(lái)達(dá)到對(duì)終端掌控，同時(shí)通過滾動(dòng)式培育和開發(fā)市場(chǎng)，來(lái)取得對(duì)市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以有效的市場(chǎng)策略和方法達(dá)到對(duì)區(qū)域市場(chǎng)第一的沖擊。在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，又把這種方法叫做區(qū)域滾動(dòng)銷售。

這種模式的核心是生產(chǎn)廠商與分銷商兩者之間如何分工協(xié)作的問題。在理想的狀態(tài)下，這種模式最合理的表現(xiàn)形式是生產(chǎn)廠商在渠道的建設(shè)和發(fā)展中占據(jù)主導(dǎo)地位。在對(duì)終端網(wǎng)絡(luò)開發(fā)、建設(shè)、維護(hù)、管理等方面由生產(chǎn)廠商負(fù)責(zé)，而分銷商只對(duì)產(chǎn)品的配送服務(wù)和回款工作負(fù)責(zé)。除此之外，在這二者分工協(xié)作的過程中，還需要做好如下工 作：銷售目標(biāo)的制定、促銷政策的制定、銷售代表的管理、庫(kù)存的管理、產(chǎn)品的組合、達(dá)成市場(chǎng)覆蓋率。

二、雀巢咖啡營(yíng)銷渠道存在的問題

雀巢咖啡已經(jīng)步入了產(chǎn)品發(fā)展的成熟階段。雀巢咖啡每年通過大力的開發(fā)新口味的速溶咖啡，使得它的咖啡品牌在消費(fèi)者中有很高的知名度和忠誠(chéng)度。近年來(lái)，咖啡的市場(chǎng)前景不太好。一份來(lái)自英敏特咨詢公司的報(bào)告顯示，在已經(jīng)過去的5年中，速溶咖啡的年復(fù)合增長(zhǎng)率僅為12.6%，市場(chǎng)占有額從2008年的81.7%降到2013年的70.6%，這個(gè)下滑趨勢(shì)在未來(lái)還會(huì)持續(xù)保持，到2019年，英敏特預(yù)測(cè)速溶咖啡的市場(chǎng)占有率會(huì)降至60%。2014年，雀巢咖啡在速溶咖啡的市場(chǎng)占有率在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)上達(dá)到了69.4%，但是，雀巢咖啡的市場(chǎng)占有率已經(jīng)連續(xù)6年持續(xù)下滑，在2015年它的增幅創(chuàng)下了歷史新低。如今，由于我國(guó)的消費(fèi)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了新的變化，個(gè)性化消費(fèi)、精細(xì)化服務(wù)這兩項(xiàng)已經(jīng)成了我國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的主要需求。

（一）渠道沖突顯著

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，營(yíng)銷渠道在各大企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷中的重要性越來(lái)越突出，渠道成員之間合作越來(lái)越密，但也是因?yàn)樘^密的合作，使渠道成員之間存在非常大的沖突，使得他們之間不能有效合作，使銷量降低，現(xiàn)在雀巢咖啡營(yíng)銷渠道存在的沖突問題越來(lái)越明顯，開始被企業(yè)關(guān)注。渠道沖突形成的原因具體表現(xiàn)為三個(gè)方面：目標(biāo)不一致、渠道權(quán)利的爭(zhēng)奪、對(duì)渠道成員的選擇和激勵(lì)不當(dāng)。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道和傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道沖突也逐漸備受關(guān)注。渠道沖突類型有雀巢咖 啡內(nèi)部渠道之爭(zhēng)和渠道上下游之爭(zhēng)兩種。

（二）竄貨問題嚴(yán)重

在市場(chǎng)上，人們認(rèn)為沒有竄貨的銷售是不走紅的銷售，不可否認(rèn)，產(chǎn)品的跨區(qū)域銷售能給企業(yè)帶來(lái)非常大的利潤(rùn)，但是，大量竄貨的銷售對(duì)于企業(yè)是不利的。雀巢咖啡竄貨最本質(zhì)的原因是差價(jià)誘惑，為了提高銷量以達(dá)到更好的利潤(rùn)，廠家會(huì)用不同的優(yōu)惠政策吸引經(jīng)銷商與代理商，從而造成差價(jià)誘惑。但竄貨也存在外部及內(nèi)部原因，其中外部原因是企業(yè)分銷商違規(guī)操作，企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自于銷售額，廠商為了開發(fā)市場(chǎng)，大規(guī)模發(fā)展經(jīng)銷商，這就給不法渠道成員提供了機(jī)會(huì)，使得他們違規(guī)操作，而內(nèi)部原因主要包括四個(gè)方面：管理制度有漏洞，管理監(jiān)察不力、激勵(lì)措施不當(dāng)、拋售處理品和滯銷品、銷售區(qū)域劃分不合理。

（三）網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道不健全

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)，建立良好的營(yíng)銷渠道就成為了企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。因此，雀巢咖啡關(guān)注的重點(diǎn)從如何生產(chǎn)好的產(chǎn)品方面轉(zhuǎn)移到了如何通過改進(jìn)自己的分銷渠道，在銷售的過程中降低其銷售成本，從而達(dá)到利潤(rùn)最大化。網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道對(duì)改善銷售環(huán)境、提高產(chǎn)品分銷速度、加快產(chǎn)品市場(chǎng)拓展、迅速滿足客戶需求、減少庫(kù)存等起著不可忽視的作用，相對(duì)于傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道，具有迅速、高效和低成本等優(yōu)勢(shì)，這也正是傳統(tǒng)分銷渠道的劣勢(shì)。因此，雀巢咖啡必須對(duì)當(dāng)前所面臨的環(huán)境做出合理分析，才能從自身的實(shí)際情況出發(fā)，在新網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下制定 正確的應(yīng)對(duì)管理措施。

三、雀巢咖啡營(yíng)銷渠道改進(jìn)建議

（一）化解渠道沖突

1、嚴(yán)格挑選渠道成員，積極發(fā)展渠道成員之間的伙伴關(guān)系 自己管理的銷售團(tuán)隊(duì)比經(jīng)銷商能更好地在終端進(jìn)行店內(nèi)執(zhí)行，也能更快地將消費(fèi)者的聲音反饋到公司。雀巢咖啡在挑選渠道成員時(shí)，要考察渠道成員的銷售水平和自身的信譽(yù)，以及對(duì)產(chǎn)品的了解，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)挑選符合要求的渠道成員。在渠道的管理過程中，應(yīng)該不斷增加渠道成員對(duì)新產(chǎn)品的了解，這樣雀巢咖啡和渠道成員都可以從中獲取利益，以此便可以減少渠道沖突。企業(yè)必須及時(shí)有效的和渠道成員溝通，將渠道成員的交易關(guān)系向伙伴關(guān)系發(fā)展。具體的措施包括以下幾點(diǎn)：

(1)加強(qiáng)渠道成員之間的溝通，消除分歧。比如說可以通過座談會(huì)、聯(lián)誼、互相交換人員、電話聯(lián)系等方式交流，增進(jìn)相互之間的了解，加強(qiáng)與其他的渠道成員的信息交流，以此來(lái)降低渠道沖突。

(2)建立共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在構(gòu)建共同的戰(zhàn)略目標(biāo)方面，要與渠道成員溝通，明確方向，以便達(dá)到更好的收益。

(3)增進(jìn)渠道成員之間的合作。合作最重要的就是彼此認(rèn)可，共同參與，它不同于個(gè)別行動(dòng)，企業(yè)應(yīng)該組織有益于渠道系統(tǒng)合作的活動(dòng)，例如為渠道成員提供優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)和服務(wù)、組織渠道成員共同商議、邀請(qǐng)渠道成員參加董事會(huì)、幫助渠道成員提高業(yè)績(jī)，有效的合作可以增加效益。

2、建立渠道成員間的激勵(lì)與互助機(jī)制

雀巢咖啡在與渠道成員的合作過程中根據(jù)渠道成員的需要進(jìn)行有效的激勵(lì)，這樣渠道成員就會(huì)越想和企業(yè)合作，無(wú)形中就提高了效率。企業(yè)可以采取的激勵(lì)措施包括向成員提供經(jīng)濟(jì)利益上的滿足和管理上的協(xié)助，經(jīng)濟(jì)利益方面的措施有向中間商提供適銷的產(chǎn)品并提供促銷支持、給予價(jià)格上的折扣、獨(dú)家經(jīng)營(yíng)權(quán)等。管理方面的措施有幫助渠道成員設(shè)計(jì)管理系統(tǒng)、進(jìn)行人員培訓(xùn)等。采取有效的激勵(lì)措施不僅可以提高渠道成員的滿意度，也可以加強(qiáng)渠道成員與生產(chǎn)商之間的互相理解，促進(jìn)相互間的合作。

（二）治理竄貨

1、建立合理的價(jià)格體系，劃分區(qū)域銷售

為了防止竄貨，雀巢咖啡必須在價(jià)格上做些功夫，一般的話可以從橫縱兩個(gè)方面確定，從縱向來(lái)看，主要是用不同的階級(jí)用不同的價(jià)格，使得渠道成員獲得不同的利潤(rùn)，保證各階級(jí)有效的利益分配，成員不能從價(jià)格上投機(jī)取巧。而從橫向上來(lái)看，就是注意不同區(qū)域間價(jià)格差異的合理性。

合理的劃分區(qū)域就可以使渠道成員只能在自己的區(qū)域里面銷售，使竄貨無(wú)法進(jìn)行，也是防止竄貨的最重要手段。想要做好區(qū)域劃分的合理化，必須做到以下幾點(diǎn)：

(1)根據(jù)各個(gè)區(qū)域的特點(diǎn)去劃分，使它布局合理，以免造成不必要的竄貨。

(2)建立合理的分銷渠道區(qū)域劃分體系，使得區(qū)域內(nèi)分銷商的密 度合理，防止競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)及產(chǎn)品供過于求，從而引起竄貨。

(3)保持分銷區(qū)域均衡，企業(yè)可按不同的實(shí)力規(guī)模劃分分銷區(qū)域，并且對(duì)新的分銷商，要從多方面進(jìn)行考察，不可以太片面。

2、改進(jìn)激勵(lì)及促銷措施

雀巢咖啡為了激勵(lì)分銷商，通常會(huì)有年終返利，這種利益很受分銷商的歡迎，他們?yōu)榱丝梢栽谀杲K拿到更多的返利，就會(huì)不擇手段的追求銷售量的最大化以此達(dá)到利潤(rùn)的最大化，這樣極大的刺激了分銷商的進(jìn)貨度。但這種僅把銷售量作為獎(jiǎng)勵(lì)和推廣費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)，太過狹隘，容易引起竄貨。所以，建議廠家改進(jìn)激勵(lì)措施，設(shè)定綜合考評(píng)制度，對(duì)分銷商進(jìn)行多方面的考量，比如銷售增長(zhǎng)率、銷售盈利率、價(jià)格控制等等。

3、加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)和管理

加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)與管理，是防止竄貨的重要方法，主要可以從以下四個(gè)方面入手：

(1)對(duì)營(yíng)銷人員的招聘、選拔及培訓(xùn)制度進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，選擇素質(zhì)高有技術(shù)背景的人才，這樣就可以提高整個(gè)營(yíng)銷隊(duì)伍的素質(zhì)，同時(shí)要健全營(yíng)銷人員繼續(xù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制，借此不斷提高營(yíng)銷人員工作水平。

(2)雀巢咖啡內(nèi)部應(yīng)該營(yíng)造一種較高的文化氛圍，這樣有利于人才的發(fā)展，讓營(yíng)銷人員覺得企業(yè)特別重視他們，他們的工作熱情就會(huì)高漲。

(3)提高渠道成員的忠誠(chéng)度和滿意度，建立合理的績(jī)效評(píng)估及獎(jiǎng)賞制度，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)工作者，激發(fā)員工積極性，希望通過激勵(lì)能夠有效 地維護(hù)渠道關(guān)系，進(jìn)而提高市場(chǎng)占有率。

(4)制定良好的淘汰機(jī)制，在考核中淘汰不合格的員工，建設(shè)良好的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。

4、外包裝企業(yè)差異化

銷售產(chǎn)品的時(shí)候，我們可能有時(shí)候沒辦法分辨產(chǎn)品的銷售地，這種問題就需要企業(yè)在產(chǎn)品的外包裝上面做記號(hào)，區(qū)別不同的產(chǎn)品，這樣也可以有效的防止竄貨。企業(yè)可以通過以下幾種方法對(duì)產(chǎn)品外包裝進(jìn)行區(qū)別：第一，實(shí)行不同的編碼，對(duì)銷往不同地區(qū)的產(chǎn)品使用不同的編碼；第二，運(yùn)用不同的文字，銷售往不同的區(qū)域的產(chǎn)品用一個(gè)特殊的字標(biāo)明；第三，商標(biāo)顏色差異化，即不改變別的標(biāo)示，只是對(duì)銷往不同地區(qū)的產(chǎn)品商標(biāo)使用不同的顏色。

5、成立專門的機(jī)構(gòu)，防止竄貨

雀巢咖啡及經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端消費(fèi)者等相關(guān)參與者間的利益結(jié)構(gòu)，逐步完善渠道服務(wù)支持功能，實(shí)現(xiàn)渠道創(chuàng)新，加強(qiáng)內(nèi)部流程再造減少渠道摩擦，提高工作效率。也就是說，整合渠道資源可以充分發(fā)揮分銷渠道整個(gè)關(guān)系層，包括促銷配套資源和物流配送體系，最終提高渠道銷量，生產(chǎn)商應(yīng)設(shè)立專門的市場(chǎng)稽查部門，派人在各區(qū)域進(jìn)行市場(chǎng)督查，隨時(shí)報(bào)告以防竄貨，這樣即使市場(chǎng)發(fā)生異常，生產(chǎn)商也可以在短時(shí)間內(nèi)做出反應(yīng)。并且對(duì)企業(yè)內(nèi)部人員也要進(jìn)行監(jiān)督，比如說專門的督察人員要監(jiān)察銷售人員，而同時(shí)監(jiān)察人員不可以在同意個(gè)地方待太久，防止二者彼此串通牟利。

（三）建立對(duì)經(jīng)銷商的管理 雀巢咖啡應(yīng)該定期對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)經(jīng)銷商對(duì)雀巢咖啡理念和價(jià)值觀的認(rèn)同及對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)。對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行供貨管理，對(duì)他們的要求進(jìn)行及時(shí)有效的供貨，合理制定并嚴(yán)格控制經(jīng)銷商價(jià)格體系，即要保障經(jīng)銷商的收益，還要避免過分優(yōu)惠，避免因價(jià)格不同產(chǎn)生竄貨現(xiàn)象。幫助經(jīng)銷商建立合理營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，分散銷售，減緩庫(kù)存壓力，加快產(chǎn)品流通率。支持經(jīng)銷商的廣告、促銷，減少商品流通的阻力，從而提高商品的銷售效率，提高雀巢咖啡資金利用率。雀巢咖啡保證產(chǎn)品供應(yīng)的同時(shí)也要提供服務(wù)上的支持，幫他們處理銷售過程中出現(xiàn)產(chǎn)品變質(zhì)、客戶投訴以及客戶退貨等各種問題，保證經(jīng)銷商可以獲取到較高的利潤(rùn)。加強(qiáng)經(jīng)銷商訂貨管理，在訂貨環(huán)節(jié)中容易出現(xiàn)問題，引起發(fā)貨堵塞。加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商訂貨結(jié)算管理，合理地規(guī)避結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)保障經(jīng)銷商的利益，同時(shí)也要避免經(jīng)銷商利用結(jié)算的便利制造市場(chǎng)的混亂。

1、建立經(jīng)銷商管理檔案

經(jīng)銷商資源是企業(yè)的重要經(jīng)營(yíng)資源之一，建立經(jīng)銷商檔案可以幫助企業(yè)提供及時(shí)有效的市場(chǎng)實(shí)情，并為市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃、收款計(jì)劃制定和營(yíng)銷任務(wù)提供基本參考。第一，完善經(jīng)銷商檔案管理內(nèi)容確保信息的完整性、規(guī)范性和主觀性；第二，雀巢咖啡需要調(diào)配專職檔案管理人員，建立并維護(hù)好經(jīng)銷商檔案，確保檔案提供信息指導(dǎo)；第三，重點(diǎn)客戶重點(diǎn)管理，重點(diǎn)客戶的管理與二次營(yíng)銷極為重要。雀巢咖啡現(xiàn)在還是通過經(jīng)銷商對(duì)沃爾瑪、家樂福、大潤(rùn)發(fā)等大型零售商的采購(gòu)管理、物流配送、銷售談判、賬單結(jié)算等工作進(jìn)行的管理，雀巢咖啡應(yīng) 該改變營(yíng)銷策略并采取直供系統(tǒng)管理，以掌握第一手的終端數(shù)據(jù)，進(jìn)而分析市場(chǎng)。

2、強(qiáng)化經(jīng)銷商考核管理，實(shí)行信用分級(jí)管理

雀巢咖啡應(yīng)定期對(duì)下屬經(jīng)銷商進(jìn)行考核管理，對(duì)其進(jìn)銷存等數(shù)據(jù)進(jìn)行管理、分析、核算，對(duì)不能按時(shí)完成進(jìn)銷存數(shù)據(jù)整理任務(wù)的銷售代表及經(jīng)銷商進(jìn)行批評(píng)教育，實(shí)行獎(jiǎng)罰制度?？梢葬槍?duì)經(jīng)銷商竄貨設(shè)置懲罰制度，對(duì)情節(jié)嚴(yán)重者設(shè)置竄貨罰金、減少供貨等方法。企業(yè)針對(duì)經(jīng)銷商可組建信息調(diào)查部、實(shí)行信用積分管理，針對(duì)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)狀況、信用資格進(jìn)行相應(yīng)調(diào)查及調(diào)整，針對(duì)嚴(yán)重竄貨或者其他違規(guī)操作的經(jīng)銷商實(shí)行信用降級(jí)處理，甚至做出取消供貨的想法。雀巢咖啡應(yīng)重視代理商規(guī)范化、法制化的管理，在合作協(xié)議中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。

3、創(chuàng)新合作模式

雀巢咖啡應(yīng)該改變經(jīng)營(yíng)管理思路，與經(jīng)銷商成為伙伴經(jīng)銷，采取多種合作模式，創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)合作。雀巢咖啡在營(yíng)銷渠道中將批發(fā)商和零售商聯(lián)系在一起的銷售網(wǎng)點(diǎn)推銷活動(dòng)，同時(shí)讓其他的銷售渠道和批發(fā)商來(lái)組織雀巢咖啡產(chǎn)品的促銷活動(dòng)，并推出最新的庫(kù)存管理系統(tǒng)，與當(dāng)?shù)氐某?，連鎖店建立牢靠的合作關(guān)系。雀巢咖啡重視銷售渠道與發(fā)展當(dāng)?shù)仄髽I(yè)關(guān)系，并建立與當(dāng)?shù)厍闆r相適宜的促銷戰(zhàn)略。雀巢咖啡將市場(chǎng)分為各個(gè)模塊市場(chǎng)，每塊市場(chǎng)都有相對(duì)的負(fù)責(zé)人，這樣可以準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，遇到危險(xiǎn)可以迅速改變戰(zhàn)略。

（四）整合渠道資源，建立復(fù)合渠道模式 雀巢咖啡應(yīng)該整合現(xiàn)有的渠道資源，合理的對(duì)自身進(jìn)行優(yōu)化整合，對(duì)經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端消費(fèi)者等的利益結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，逐步完善渠道服務(wù)支持功能，實(shí)現(xiàn)渠道創(chuàng)新。也就是說，整合渠道資源可以充分發(fā)揮分銷渠道整個(gè)關(guān)系層，包括促銷配套資源和物流配送體系，最終提高渠道效率?，F(xiàn)今咖啡行業(yè)的渠道模式比較復(fù)雜，企業(yè)要積極的面對(duì)這種復(fù)雜情況，順應(yīng)消費(fèi)者的需求，了解具體情況，有針對(duì)性的進(jìn)行市場(chǎng)及分銷渠道的細(xì)分。雀巢咖啡要針對(duì)不同的渠道，設(shè)置相對(duì)應(yīng)的監(jiān)察崗位，加強(qiáng)渠道日常監(jiān)控，根據(jù)不同的分銷區(qū)域，設(shè)置相對(duì)應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)渠道與社區(qū)渠道等，用以輔助傳統(tǒng)分銷渠道的不足。雀巢咖啡的組合營(yíng)銷模式使得各模塊具有獨(dú)立運(yùn)作市場(chǎng)能力，根據(jù)模塊市場(chǎng)的變化，在不影響企業(yè)總戰(zhàn)略的條件下，有權(quán)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整采取恰當(dāng)?shù)牟呗浴?/p>

（五）網(wǎng)絡(luò)和傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道有效結(jié)合

雀巢咖啡應(yīng)該制定全方位的營(yíng)銷目標(biāo)管理，規(guī)劃設(shè)計(jì)一個(gè)合理有序、充滿活力的多方位渠道體系。當(dāng)傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道與網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道發(fā)生沖突的時(shí)候，應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)二者的共同利益為綱領(lǐng)，通過統(tǒng)一協(xié)商解決，來(lái)實(shí)現(xiàn)二者的共同目標(biāo)。因此，在二者發(fā)生矛盾時(shí)，應(yīng)該以這個(gè)解決方案為基礎(chǔ)，合理解決二者之間的矛盾與沖突。基于這方面的因素，雀巢咖啡在制定營(yíng)銷方案的過程中，必須做好這二者之間各層次的整體匹配設(shè)計(jì)，通過提高營(yíng)銷渠道整體的協(xié)調(diào)性，從而來(lái)避免市場(chǎng)沖突和資源浪費(fèi)。同時(shí)，雀巢咖啡必須要保證其營(yíng)銷策略的長(zhǎng)遠(yuǎn)性，通過合理的對(duì)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道與傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道的定位，合理的引導(dǎo)各項(xiàng) 渠道之間的互補(bǔ)、合作、與協(xié)同。同時(shí)，在降低各渠道之間沖突風(fēng)險(xiǎn)方面，雀巢咖啡應(yīng)該建立一個(gè)有效合理的溝通渠道和利益共享機(jī)制，這樣，各渠道之間加強(qiáng)了溝通與利益共享，從而降低沖突和風(fēng)險(xiǎn)。雀巢咖啡通過自己強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，對(duì)其他的合作伙伴加以介紹，使得各營(yíng)銷渠道合作，互相為對(duì)方做廣告，從而實(shí)現(xiàn)雙贏，以避免促銷沖突。通過對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道與網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷渠道互相分工，明確二者在銷售過程中的作用，充分發(fā)揮二者之間的互補(bǔ)性。通過這樣的合作，使得新舊營(yíng)銷渠道在營(yíng)銷過程中各自發(fā)揮其最大作用，從而使得雀巢咖啡的利益最大化。

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