第一篇：娃哈哈MBA案例：銷售別樣出花樣

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近日，杭州娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后在法國(guó)、西班牙、意大利進(jìn)行了大規(guī)模招商活動(dòng)。此行最大的收獲，就是成為兩百多個(gè)經(jīng)典歐洲品牌的中國(guó)總代理商。包括服裝、箱包、鞋子、童裝、化妝品、首飾等。對(duì)于此行的收獲，宗慶后顯得十分滿意。

據(jù)宗慶后透露，今年娃哈哈商業(yè)股份有限公司已成立，這標(biāo)志著娃哈哈正式步入了開拓中國(guó)商業(yè)零售市場(chǎng)的道路。項(xiàng)目初期投資10億，計(jì)劃三年內(nèi)增資到100億。10億元，約為娃哈哈去年利潤(rùn)的8%，娃哈哈集團(tuán)的野心不言而喻。不得不承認(rèn)，它也必將成為中國(guó)商業(yè)零售市場(chǎng)的重要參與者之一。

與其他雷聲大雨點(diǎn)小的同行相比，娃哈哈現(xiàn)如今確實(shí)動(dòng)真格了。作為生產(chǎn)型企業(yè)，娃哈哈在中國(guó)飲料行業(yè)保持了14年的龍頭地位。可以說，它不僅是同行的榜樣更是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的標(biāo)桿，而選擇商業(yè)零售領(lǐng)域作為多元化經(jīng)營(yíng)的第一步，它又是作何考慮的呢？它是否能強(qiáng)勢(shì)來襲呢？

洋品牌戰(zhàn)略

“走出去不如拿回來?！弊趹c后說，而這也是他此次歐洲行的目的。他表示，其實(shí)這一次娃哈哈跨行業(yè)的轉(zhuǎn)型，其本身的定位是：為歐洲優(yōu)質(zhì)商品進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)搭建一個(gè)銷售平臺(tái)。

宗慶后親自率團(tuán)赴歐洲，為娃哈哈開啟商業(yè)零售業(yè)務(wù)招商，擴(kuò)大商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。按宗慶后的邏輯，就是要將歐洲物美價(jià)廉的“優(yōu)品”引入國(guó)內(nèi)。而在和300多家企業(yè)進(jìn)行500多次會(huì)面之后，宗慶后最后選擇了兩百多家歐洲企業(yè)，成為它們的中國(guó)總代理。

其實(shí)早在多年前，娃哈哈進(jìn)軍零售行業(yè)的消息就已有耳聞，可為何現(xiàn)在才落地呢？據(jù)業(yè)內(nèi)人士表示，作為中國(guó)飲料龍頭，娃哈哈目前已經(jīng)具備了跨行業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展的實(shí)力。娃哈哈商業(yè)拓展策略包括今年10月在錢江新城CBD開業(yè)的第一個(gè)購(gòu)物中心WAOWPLAZA廣場(chǎng)：5層，共30000平方米，定位就是歐洲精品商場(chǎng)。

北京工商大學(xué)教授洪濤表示，娃哈哈引進(jìn)“對(duì)手”，能促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展。同時(shí)也為歐洲精品進(jìn)入中國(guó)搭建平臺(tái)。

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據(jù)哇哈哈集團(tuán)表示，計(jì)劃通過兩種業(yè)態(tài)開展經(jīng)營(yíng)，一是在中國(guó)各主要城市開設(shè)娃哈哈歐洲精品商場(chǎng)，吸引來自歐洲的廠商直接進(jìn)駐開設(shè)專賣店或?qū)Ｙu柜臺(tái)。歐洲企業(yè)可以自主在商場(chǎng)內(nèi)經(jīng)營(yíng)，這樣可以集聚品牌效應(yīng)，在消費(fèi)者中迅速形成較高的知名度，同時(shí)也能讓歐洲廠商直接面對(duì)中國(guó)的消費(fèi)者市場(chǎng)，精確地了解中國(guó)消費(fèi)者的需求。

二是由娃哈哈作為歐洲品牌在中國(guó)總代理，吸引全國(guó)范圍內(nèi)的加盟商在各個(gè)城市設(shè)立加盟店。精品商場(chǎng)雖然比較集中，但開設(shè)進(jìn)度不可能太快，推廣起來需要比較長(zhǎng)的時(shí)間。遍布各個(gè)城市的加盟店則可以迅速滲透到全國(guó)市場(chǎng)，在較短時(shí)間內(nèi)形成較高的銷量。通過這樣“由點(diǎn)及面、點(diǎn)面結(jié)合”的營(yíng)銷方式，并借助娃哈哈的強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)及良好信譽(yù)，娃哈哈將幫助歐洲品牌迅速打開中國(guó)市場(chǎng)。

此舉不僅能讓國(guó)人買到更物美價(jià)廉的歐洲精品，還能夠更好地帶動(dòng)進(jìn)口。宗慶后認(rèn)為，這些歐洲精品在國(guó)內(nèi)銷售良好的話，還有可能吸引外資來國(guó)內(nèi)建廠，“私下里，我還認(rèn)為，引進(jìn)歐洲品牌能更好地促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)的進(jìn)步，有更先進(jìn)的樣式和質(zhì)量，且價(jià)錢又實(shí)惠，是能夠促進(jìn)國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的?！?/p>

據(jù)宗慶后透露，為了能夠盡快引入歐洲精品品牌并在中國(guó)迅速推廣，而且規(guī)避雙方的風(fēng)險(xiǎn)，娃哈哈計(jì)劃于11月中旬在杭州舉辦一次歐洲精品展銷會(huì)?！拔覀儗⑽袊?guó)國(guó)內(nèi)的加盟商來看樣定貨，同時(shí)我們將舉辦娃哈哈二十五周年廠家及經(jīng)銷商大會(huì)，屆時(shí)我們將會(huì)有15000個(gè)經(jīng)銷商及80個(gè)地方政府代表團(tuán)與會(huì)?！弊趹c后說。如此看來，哇哈哈早已布局完備，只待出擊了。

品牌和渠道下沉

不難發(fā)現(xiàn)，把歐洲的商品引進(jìn)來僅僅是一方面，怎樣賣歐洲貨才是最為關(guān)鍵的。對(duì)此，宗慶后也有自己的考慮，他認(rèn)為，目前進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的主要是一些歐洲一線奢侈品品牌，但許多二三線品牌，特別是服裝、箱包、化妝品、食品、兒童用品、家居用品等品牌，同樣也有著上乘的質(zhì)量和良好的聲譽(yù)。這些商品的性價(jià)比更高、更符合中國(guó)普通消費(fèi)者的需求。

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之前業(yè)內(nèi)人士猜測(cè)，像娃哈哈這種行業(yè)巨頭，怎么也得和國(guó)外其他零售企業(yè)步入中國(guó)市場(chǎng)一樣，剛開始進(jìn)來時(shí)擺譜走高端路線吧。但事實(shí)并非如此，娃哈哈集團(tuán)根據(jù)長(zhǎng)期的市場(chǎng)考察發(fā)現(xiàn)，由于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不熟悉等原因，這些歐洲品牌尚未進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，或者在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的過程中還存在一些困難。因此，在歐洲考察期間，娃哈哈集團(tuán)主要接觸的就是二三線品牌，而這必將作為娃哈哈進(jìn)軍零售的最重要選擇。

據(jù)了解，娃哈哈還將推出多個(gè)新品牌。據(jù)悉，根據(jù)娃哈哈的要求，參加會(huì)面的意大利企業(yè)需要滿足一個(gè)條件，就是在中國(guó)市場(chǎng)其品牌是沒有被代理過的。此前，娃哈哈集團(tuán)在接受記者采訪時(shí)就曾表示：“米蘭意大利貿(mào)易委員會(huì)為此次活動(dòng)創(chuàng)立了網(wǎng)站，已有數(shù)百家企業(yè)注冊(cè)并發(fā)布了簡(jiǎn)介，娃哈哈集團(tuán)已經(jīng)在這些企業(yè)中做過預(yù)先挑選，主要涉及消費(fèi)品領(lǐng)域(服裝，配飾，鞋類，金飾品和服裝飾品，化妝品，居家和幼兒用品以及食品等)產(chǎn)品?！?/p>

眾所周知，目前中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)模式正在向西方發(fā)達(dá)國(guó)家靠近。同時(shí)，中國(guó)人向來對(duì)品牌和市場(chǎng)銷售非常敏感，總是在尋找包裝衛(wèi)生、品質(zhì)最好的產(chǎn)品，就如食品要求最健康，又最具實(shí)用價(jià)值一樣。“在中國(guó)，飲料、茶、果汁、方便面、快餐食品、乳制品，以及非常西方化的產(chǎn)品如軟飲料、葡萄酒、烈酒、橄欖油、面包、巧克力和早餐谷物類食品，還有輔助食品，如礦物質(zhì)和維他命的需求正在不斷增長(zhǎng)。另外，特色食品，如烘烤食品、小吃、啤酒、水、糖果和調(diào)味品，以及餐館連鎖用品等也有很大的發(fā)展?jié)摿?。?/p>

此外，不僅在品類上，哇哈哈的選擇是國(guó)外二三線品牌，而且在渠道上哇哈哈也向三四線市場(chǎng)縱深。這點(diǎn)從哇哈哈在錢江的選址就不難看出。作為飲料巨頭，哇哈哈為何不在北上廣等國(guó)內(nèi)一線城市擴(kuò)張而計(jì)劃在三四線城市布局，這肯定是哇哈哈經(jīng)過深思熟慮的考證后得出的結(jié)論。

據(jù)已經(jīng)公布的資料顯示，中國(guó)是世界上最大的食品與飲料消費(fèi)市場(chǎng)之一，市場(chǎng)規(guī)模約2500億美元，并且內(nèi)需處于快速增長(zhǎng)階段。同時(shí)杭州娃哈哈集團(tuán)方面提供的信息顯示：根據(jù)意中基金會(huì)企業(yè)研究中心(CeSIF)統(tǒng)計(jì)，2012年中國(guó)消費(fèi)增長(zhǎng)速度將達(dá)到10%—15%，范圍涉及約600個(gè)三線和四線城市。

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目前，中國(guó)的主要食品飲料零售企業(yè)有：中糧集團(tuán)、娃哈哈、蒙牛、雙匯、康師傅、旺旺、徐福記等，這些企業(yè)占據(jù)了主要的新興市場(chǎng)，并在為尋求新的增長(zhǎng)點(diǎn)而開始新的布局，為此從拓展銷售面角度講，這些企業(yè)也力求尋找新的供應(yīng)商。

另據(jù)記者了解，娃哈哈銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)各地，通過這些網(wǎng)絡(luò)，可迅速將公司新品鋪向零售終端。同時(shí)，公司還有500余家商超經(jīng)銷商，給全國(guó)38家大型連鎖商超系統(tǒng)的4698家門店及2000多家中小型商超系統(tǒng)的7萬多家門店供貨。良好的品牌形象、雄厚的資金實(shí)力、強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)等，為娃哈哈開展多元化商業(yè)項(xiàng)目奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

更何況，娃哈哈此時(shí)也看準(zhǔn)了中國(guó)蘊(yùn)含著巨大的消費(fèi)商機(jī)。中國(guó)的零售市場(chǎng)現(xiàn)如今表現(xiàn)出強(qiáng)大的增長(zhǎng)潛力，到2020年中國(guó)極有可能取代美國(guó)成為全球最大的零售市場(chǎng)。如此而言，這種大好時(shí)機(jī)娃哈哈當(dāng)然不會(huì)視而不見了。

零售新兵的探索

宗慶后稱，娃哈哈進(jìn)軍零售業(yè)，可能集中在建設(shè)城市綜合體、開設(shè)奢侈品折扣店、以加盟為主的連鎖超市。顯然，商業(yè)零售業(yè)將成為娃哈哈多元化布局中的重要落子。

據(jù)娃哈哈集團(tuán)人士介紹，娃哈哈擬涉足包括商業(yè)地產(chǎn)、大商場(chǎng)超市等業(yè)態(tài)的多個(gè)零售業(yè)項(xiàng)目。目前，作為娃哈哈獨(dú)立運(yùn)作零售業(yè)的首個(gè)歐洲精品商場(chǎng)項(xiàng)目，已經(jīng)選址杭州錢江新城核心區(qū)域。

按照娃哈哈的規(guī)劃，在零售業(yè)業(yè)務(wù)上，娃哈哈只做“房東”，在中國(guó)各主要城市開設(shè)娃哈哈歐洲精品商場(chǎng)。

對(duì)此，洪濤認(rèn)為，作為制造企業(yè)的娃哈哈，想利用零售渠道為自己開拓終端市場(chǎng)的思路很好，但其畢竟對(duì)零售業(yè)生疏，要在短時(shí)間內(nèi)完成上述目標(biāo)并不實(shí)際。而且，購(gòu)物中心的經(jīng)營(yíng)管理、業(yè)態(tài)組合、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一服務(wù)等，摸索了很長(zhǎng)時(shí)間的企業(yè)都難以做好，更何況一個(gè)“新兵”。

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據(jù)業(yè)內(nèi)人士表示，未來娃哈哈的零售業(yè)務(wù)肯定要成立單獨(dú)的子公司去進(jìn)行營(yíng)運(yùn)。但現(xiàn)在也面臨不少的難題，例如，人才的問題，這肯定是娃哈哈將來拓展過程中面臨的最大難題，缺少行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這都是其競(jìng)爭(zhēng)中的不利因素。

首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)教授陳立平表示，娃哈哈其實(shí)可以多向國(guó)外的零售制造業(yè)轉(zhuǎn)型學(xué)習(xí)，成功借鑒一些他們的經(jīng)驗(yàn)。他用宜家舉例說明，其既是零售業(yè)，又是制造業(yè)，在兩方面都做得比較出色，雖然國(guó)外普遍，但這種業(yè)態(tài)在國(guó)內(nèi)卻少見。

對(duì)于進(jìn)軍零售業(yè)的未知命運(yùn)，洪濤對(duì)娃哈哈提出了三條發(fā)展之路：一是自建銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)；二是與零售商等建立產(chǎn)業(yè)鏈條關(guān)系；三是探索全產(chǎn)業(yè)鏈。但對(duì)于預(yù)知的困難，他建議要思考清楚，謹(jǐn)慎前行，洪濤舉例，中糧集團(tuán)目前就在探索全產(chǎn)業(yè)鏈模式，但成敗皆有。而格力作為制造企業(yè)，在自建銷售渠道后，和零售商保持著良好關(guān)系，值得娃哈哈借鑒。

作為一個(gè)老牌制造企業(yè)，娃哈哈具有獨(dú)特的品牌優(yōu)勢(shì)，借助商務(wù)部和財(cái)政部正在推行的供應(yīng)鏈融資模式，娃哈哈可以趁此機(jī)會(huì)，同零售商、批發(fā)商、物流商共建配送中心，打造一條合作密切的供應(yīng)鏈，并借助自身優(yōu)勢(shì)，成為主導(dǎo)供應(yīng)鏈的鏈主，達(dá)成開放、協(xié)同、共享的跨區(qū)域合作。資料出自MBA巴巴商學(xué)網(wǎng)，搜索MBA巴巴，直達(dá)MBA案例頻道，瀏覽更多精品MBA案例分析資料。

第二篇：娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于１９８７年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣４分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。１９８９年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?/p>

１９９１年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以８０００萬元的代價(jià)有償兼并了有６萬多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。

１９９６年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資４５００余萬美元，隨后又引入追加投資２６２０萬美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。

２０００年，公司生產(chǎn)飲料２２４萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤(rùn)９億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的１５％，占全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的３７％。

主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國(guó)十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)４４億元的中國(guó)最大食品飲料企業(yè)。

取得如此輝煌成績(jī)，娃哈哈獨(dú)特的營(yíng)銷策略是其馳騁市場(chǎng)成功的關(guān)鍵，本案例分析了娃哈哈市場(chǎng)營(yíng)銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營(yíng)銷體制定等問題，請(qǐng)看本期“娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例”。

控制與促銷：

娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場(chǎng)變動(dòng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的異動(dòng)以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤(rùn)，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場(chǎng)的價(jià)格體系。

對(duì)“最后一公里”的營(yíng)銷概念的理解各異，有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認(rèn)為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營(yíng)銷渠道中最重要的就是價(jià)差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。

第三篇：娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例

娃哈哈集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷案例

一、案例概述

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。1989年，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營(yíng)養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營(yíng)養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價(jià)有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國(guó)罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營(yíng)之路。

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國(guó)達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國(guó)、美國(guó)、意大利、日本、加拿大等國(guó)家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。

2000年，公司生產(chǎn)飲料224萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤(rùn)9億元，飲料產(chǎn)量約占全國(guó)飲料總量的15%，占全國(guó)“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37%。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營(yíng)養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國(guó)銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場(chǎng)的規(guī)模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營(yíng)養(yǎng)快線”，當(dāng)年全國(guó)銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長(zhǎng)300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調(diào)推出“咖啡可樂”。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國(guó)十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國(guó)最大食品飲料企業(yè)。

二、案例分析

1.案例取得成功的原因

娃哈哈的成功，并不只是簡(jiǎn)單的產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)推廣的速度，其背后是企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變，營(yíng)銷體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級(jí)和提速。

2.案例的戰(zhàn)略實(shí)施分析

取得如此輝煌成績(jī)，娃哈哈獨(dú)特的營(yíng)銷策略是其馳騁市場(chǎng)成功的關(guān)鍵。娃哈哈營(yíng)銷提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6個(gè)—12個(gè)月，產(chǎn)品形成上億元規(guī)模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5個(gè)—10個(gè)月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個(gè)周期縮短到3個(gè)月左右。在營(yíng)銷上，宗慶后注重節(jié)奏和速度，善于御勢(shì)、蓄勢(shì)、造勢(shì)、借勢(shì)和乘勢(shì)，他明白以速度搶時(shí)間，以時(shí)間換空間的重要性。在價(jià)格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個(gè)新境界———價(jià)格體系。娃哈哈采用消費(fèi)者能夠接受的價(jià)格定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級(jí)最有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)位空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐富利潤(rùn)。廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。在注重速度與節(jié)奏的營(yíng)銷戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。因?yàn)閮r(jià)差體系的有效運(yùn)用，公司有足夠的營(yíng)銷費(fèi)用空間，娃哈哈一改過去全國(guó)統(tǒng)一的促銷政策（公司給2％左右的促消費(fèi)），讓各地市場(chǎng)自己設(shè)計(jì)、申報(bào)促銷費(fèi)用額度（一般8％左右）。

3.案例成功背后的其他一些問題

① 多元化擴(kuò)張的利弊

23年的時(shí)間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國(guó)飲料行業(yè)的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動(dòng)的地位。自從這家企業(yè)進(jìn)軍飲料以來，就已經(jīng)開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領(lǐng)域。這家企業(yè)似乎想做一個(gè)全能選手，在所有的行業(yè)中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設(shè)備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業(yè)等產(chǎn)品的批量入市，娃哈哈的產(chǎn)品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴(kuò)張“歷史”已經(jīng)很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產(chǎn)品在市場(chǎng)上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費(fèi)者“親密接觸”，就匆匆離去。在向其他領(lǐng)域擴(kuò)張的同時(shí)，也應(yīng)該準(zhǔn)確的把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，不能盲目的向某個(gè)領(lǐng)域進(jìn)軍，不然可能會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品無人問津，當(dāng)然大膽的嘗試也是獲得成功的一個(gè)因素，但必須是在足夠的把握下，在對(duì)市場(chǎng)有著足夠的了解的情況下，把握先機(jī)，搶先占領(lǐng)市場(chǎng)的有利地位。

② 快速發(fā)展背后的難處

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發(fā)展與其恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)策略密不可分。企業(yè)通過向飲料設(shè)備制造業(yè)延伸來降低成本，也節(jié)約了原材料、水、電等資源。在上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻(xiàn)率，有效了低了銷售過程中的人員成本。同時(shí)，娃哈哈采用區(qū)域的模式降低運(yùn)輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權(quán)制，這使得企業(yè)形成了獨(dú)特的管理模式并擁有資金鏈優(yōu)勢(shì)。

但是，這些成績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產(chǎn)品，敗多成少。這并不是企業(yè)品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進(jìn)超越的方式，對(duì)市場(chǎng)上暢銷的一線產(chǎn)品，模仿跟進(jìn)，而后降低成本激勵(lì)渠道輔以支持，這也讓產(chǎn)品確實(shí)取得迅速超越同類產(chǎn)品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。當(dāng)處于品牌競(jìng)爭(zhēng)初期時(shí)，單一的模仿品牌比較容易，消費(fèi)者的認(rèn)知度相對(duì)較高，企業(yè)賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時(shí)間的推移和市場(chǎng)上品牌競(jìng)爭(zhēng)的加劇，只是一味的模仿，會(huì)使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費(fèi)者一個(gè)固定的形象，最終導(dǎo)致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業(yè)績(jī)的高速增長(zhǎng)，整體銷售額已經(jīng)十分巨大，即便對(duì)市場(chǎng)上的一線產(chǎn)品模仿跟進(jìn)很成功，也難以支持其高速增長(zhǎng)的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團(tuán)拓展新的營(yíng)業(yè)收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)似乎才是王道。

③ 品牌硬傷

品牌，是消費(fèi)者的一種需求。

當(dāng)市場(chǎng)上同類產(chǎn)品品牌少、影響力小時(shí)，消費(fèi)者就會(huì)傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價(jià)值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等品牌就是在這個(gè)黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國(guó)市場(chǎng)被激活放大的機(jī)遇。

但是，當(dāng)一個(gè)品類中的品牌多了，競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)升級(jí)，競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)向著更加深刻的品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費(fèi)者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產(chǎn)品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。筆者不禁聯(lián)想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力是什么？娃哈哈擴(kuò)張市場(chǎng)又依靠著什么樣的優(yōu)勢(shì)？娃哈哈實(shí)施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產(chǎn)品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

概括來講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統(tǒng)管理。這也是國(guó)內(nèi)很多快消品企業(yè)較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設(shè)的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產(chǎn)思維為導(dǎo)向建設(shè)品牌，憑著“上級(jí)”的感覺去界定產(chǎn)品的方向。然而就飲料行業(yè)而言，最終為產(chǎn)品買賬的就是普通消費(fèi)者，只有將消費(fèi)者的需求與產(chǎn)品的品牌、定位恰當(dāng)結(jié)合，才會(huì)得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

這也給娃哈哈指出了一個(gè)方向：應(yīng)該更多的注重研究目標(biāo)消費(fèi)者的心智認(rèn)知，研究消費(fèi)者的偏好。筆者認(rèn)為，娃哈哈如今已經(jīng)成為了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)舉足輕重的知名品牌，也具備了系統(tǒng)提升其品牌的基礎(chǔ)，可以針對(duì)其品牌及旗下核心產(chǎn)品進(jìn)行周詳?shù)南M(fèi)者調(diào)研，研究娃哈哈品牌在消費(fèi)者心目中的形象與地位，系統(tǒng)的調(diào)研娃哈哈品牌在消費(fèi)者眼中的知名度、美譽(yù)度、品牌個(gè)性、品牌聯(lián)想。不僅是娃哈哈，很多企業(yè)都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認(rèn)知度與品牌聯(lián)想的提升以及對(duì)消費(fèi)者品牌忠誠(chéng)度的培養(yǎng)。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對(duì)其認(rèn)知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。

企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，往往是群體思維的對(duì)抗與較量。娃哈哈應(yīng)該依靠強(qiáng)大的品牌以及對(duì)行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，奴駕市場(chǎng)。

健力寶營(yíng)銷案例

一、案例概述

1984年健力寶在洛杉磯奧運(yùn)會(huì)后一炮走紅，被榮為“中國(guó)魔水”。作為中國(guó)第一個(gè)添加堿性電解質(zhì)的飲料，健力寶率先為國(guó)人引入運(yùn)動(dòng)飲料的概念。1988至1997年連續(xù)10年產(chǎn)銷量均在全國(guó)軟飲料行業(yè)中排名第一。但1997年后就逐漸衰落，戰(zhàn)略的迷失注定了今天健力寶的沒落。20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業(yè)，健力寶也是其中之一。健力寶誕生于1984年，在當(dāng)年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)后一炮走紅，被譽(yù)為“中國(guó)魔水”。作為中國(guó)第一個(gè)添加堿性電解質(zhì)的飲料，健力寶率先為國(guó)人引入運(yùn)動(dòng)飲料的概念。

最近幾年來，由于健力寶在國(guó)人和整個(gè)食品飲料行業(yè)的特殊地位，圍繞健力寶所發(fā)生的一系列事件不斷挑動(dòng)著人們的神經(jīng)。從李經(jīng)緯到張海到祝維沙再到李志達(dá)，及至后來的復(fù)產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，健力寶出現(xiàn)一次次權(quán)利更迭，五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強(qiáng)行驅(qū)趕，健力寶紛繁復(fù)雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著不為人知的因果。從民族飲料第一品牌到如今背負(fù)數(shù)十億負(fù)債，甚至凈資產(chǎn)有可能已為負(fù)值的窘?jīng)r，健力寶產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的覆轍中，有太多值得后人警醒的前車之鑒。

二、案例分析

案例失敗原因所在

1.長(zhǎng)期戰(zhàn)略迷失。

戰(zhàn)略的成功很大程度上是企業(yè)家的成功，同樣，戰(zhàn)略的迷失也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自身未來方向判斷失誤的結(jié)果。這一點(diǎn)非常深刻地體現(xiàn)在健力寶和她的兩任領(lǐng)導(dǎo)者身上。健力寶無論在李經(jīng)緯時(shí)代還是張海時(shí)代，都嚴(yán)重存在戰(zhàn)略迷失的問題，戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個(gè)時(shí)期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標(biāo)，最終陷入困局。在李經(jīng)緯時(shí)期，企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是一個(gè)個(gè)隨遇而安的決策去自然推動(dòng)的，而張海時(shí)期的健力寶則更像是一個(gè)患了多動(dòng)癥的小孩，喜歡四處出擊。

2.組織架構(gòu)不合理。

健力寶的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及組織功能的設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職位、職級(jí)設(shè)計(jì)等方面都存在著明顯的不合理，結(jié)構(gòu)的缺陷導(dǎo)致整個(gè)組織未能抓住最關(guān)鍵的影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)的因素。李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶跟國(guó)內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個(gè)具有鮮明創(chuàng)業(yè)者個(gè)人英雄主義色彩的企業(yè)。如果說李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶所存在的結(jié)構(gòu)問題是當(dāng)時(shí)國(guó)有企業(yè)的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經(jīng)營(yíng)管理問題，治理結(jié)構(gòu)錯(cuò)位、組織功能缺失等，都是張海時(shí)期健力寶治理結(jié)構(gòu)缺陷的基本表現(xiàn)。3.流程管理僵化。

在張海主政期間，流程在健力寶內(nèi)部是一個(gè)經(jīng)常被掛在嘴邊的詞，按流程走是很多中高層喜歡說的一句工作語言，而健力寶內(nèi)部所制定的流程文件匯總堆起來都超過1米。但健力寶的流程卻太完備了，乃至一個(gè)內(nèi)部攝影攝像工作都有一套詳細(xì)的流程，而人力資源部門的業(yè)務(wù)流程更是多達(dá)23項(xiàng)。本來一個(gè)電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要擬一個(gè)書面的工作聯(lián)絡(luò)單；財(cái)務(wù)的審批時(shí)間時(shí)常要拖很久，假如某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)出差了，很急的事情也要等他回來。

4.營(yíng)銷模式敗局。

李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶，主要是李經(jīng)緯以其好交朋友和夠義氣的獨(dú)特個(gè)人魅力深深吸引著成百上千的健力寶經(jīng)銷商。從1984年到1997年這十多年間，健力寶從本質(zhì)上是屬于推銷商、坐商，而不是營(yíng)銷商.林佑剛評(píng)價(jià)，盡管后來李經(jīng)緯也嘗試對(duì)整個(gè)營(yíng)銷模式進(jìn)行變革，但由于整個(gè)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)習(xí)慣了坐商，變革的阻力和整個(gè)團(tuán)隊(duì)的落后意識(shí)使健力寶最終沒有在李經(jīng)緯手中建立起符合新的競(jìng)爭(zhēng)形式的營(yíng)銷體系。而張海入主之后，健力寶大力推行合作伙伴制營(yíng)銷模式。合作伙伴制意圖在可口可樂的通路精耕與娃哈哈的聯(lián)銷體營(yíng)銷模式之間取得一種平衡，但最終卻弄得兩不像，投入了巨大得資源，收效卻不理想，最終不得不收縮戰(zhàn)線。

5.多品牌失敗

健力寶、檸蜜寶、天浪、樂臣、超得能，是李經(jīng)緯時(shí)代的主打的五大品牌，如果再加上下屬?gòu)S推出的品牌，則有超過20個(gè)，但真正成功的只有健力寶；相比之下，張海時(shí)期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市場(chǎng)樹立了較高的品牌知名度，今日流行第五季、讓你一次爆個(gè)夠等品牌廣告語也成為一時(shí)的流行語。但林佑剛認(rèn)為：張海在健力寶的多品牌運(yùn)作失敗體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是重蹈了李經(jīng)緯的覆轍，沒有對(duì)健力寶這個(gè)主品牌進(jìn)行徹底的年輕化改造；二是在實(shí)際推廣過程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰是主角，最終品牌之間相互打架。

6.人力資源管理混亂

李經(jīng)緯時(shí)代的健力寶作為三水地方國(guó)有企業(yè)，執(zhí)行著本土化人才政策，除了因?yàn)楣P(guān)宣傳需要引進(jìn)了像李寧這樣具有廣泛的社會(huì)知名度和人脈關(guān)系的人，以及后期部分外地應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全國(guó)各地的優(yōu)秀人才加盟，嚴(yán)重束縛了健力寶的經(jīng)營(yíng)思維；而張海時(shí)期的健力寶，卻在人才引進(jìn)與任人唯親之間彷徨，沒有統(tǒng)一的選人標(biāo)準(zhǔn)，需要人才時(shí)，只看專業(yè)技能而不看是否適合健力寶文化及其他方面，各式各樣的人都進(jìn)來了；沒有制度化的解聘標(biāo)準(zhǔn)，即使是管理人員的解聘也很隨意，給員工帶來不安全感；中、基層員工培養(yǎng)與整合無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一方面造成部分老員工未適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)制帶來的文化轉(zhuǎn)變沖擊，表現(xiàn)得相對(duì)更保守，另一方面少數(shù)新員工帶來得不良習(xí)氣影響得不到有效消除。

最終結(jié)論

一個(gè)企業(yè)的成功，首先戰(zhàn)略要清晰，這也是最重要的，必須要跟上時(shí)代的步伐，要對(duì)市場(chǎng)有著清晰而精準(zhǔn)的認(rèn)識(shí)，戰(zhàn)略迷失將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的落敗。其次在企業(yè)管理方面，企業(yè)管理可以增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)作效率；可以讓企業(yè)有明確的發(fā)展方向；可以使每個(gè)員工都充分發(fā)揮他們的潛能；可以使企業(yè)財(cái)務(wù)清晰，資本結(jié)構(gòu)合理，投融資恰當(dāng)；可以向顧客提供滿足的產(chǎn)品和服務(wù)；可以更好的樹立企業(yè)形象，為社會(huì)多做實(shí)際貢獻(xiàn)，最終目的是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以企業(yè)管理對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展有著很重要的作用，健力寶案件一部分就是因?yàn)楣芾矸矫娴穆浜蠛突靵y，而導(dǎo)致企業(yè)的衰落。

第四篇：花樣跳繩教學(xué)案例

花樣跳繩教學(xué)案例

—— 關(guān)于提高學(xué)生運(yùn)動(dòng)興趣、激發(fā)學(xué)生創(chuàng)新思維的探索

洪塘中學(xué) 趙祺暉

一、教學(xué)案例背景：

自加入體育教師這個(gè)行列到如今，我發(fā)現(xiàn)中學(xué)體育日常教學(xué)中往往存在這樣一個(gè)問題：學(xué)生個(gè)個(gè)都喜歡體育運(yùn)動(dòng)，但不一定個(gè)個(gè)喜歡上體育課。這里既有教學(xué)內(nèi)容的問題，也有教學(xué)手段的問題。

在去年對(duì)六年級(jí)的教學(xué)中，我加入了跳繩這一項(xiàng)目，但是由于經(jīng)驗(yàn)缺乏，采取的教學(xué)手段單一，只是一味地進(jìn)行技術(shù)教學(xué)，而忽略了許多其他方面的因素，導(dǎo)致學(xué)生學(xué)得很吃力，我教得也很吃力。其實(shí)這樣的現(xiàn)象并不只是表現(xiàn)在跳繩這一教材內(nèi)容中，在其他內(nèi)容的教學(xué)中也有或多或少的體現(xiàn)。

跳繩這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)作為我國(guó)的一項(xiàng)民間傳統(tǒng)體育項(xiàng)目，不但具有強(qiáng)身健體的功效，還具有較強(qiáng)的娛樂性、觀賞性。新穎有效的跳繩方式，不但在提高學(xué)生身體協(xié)調(diào)能力，耐力素質(zhì)，靈敏素質(zhì)等方面具有良好效果，而且能充分提高學(xué)生學(xué)習(xí)的興趣和積極性。

在今年七年級(jí)的教學(xué)工作中，我重新對(duì)花樣跳繩進(jìn)行了教學(xué)設(shè)計(jì)，通過各種練習(xí)方式（單人、雙人、多人等）的嘗試，提高學(xué)生對(duì)體育鍛煉的興趣；培養(yǎng)學(xué)生互相協(xié)作，團(tuán)結(jié)友愛的團(tuán)體意識(shí)；增強(qiáng)堅(jiān)持不懈，勇攀高峰的個(gè)人良好品質(zhì)；培養(yǎng)學(xué)生開拓創(chuàng)新的思維能力，最終實(shí)現(xiàn)學(xué)生德、智、體全面發(fā)展的目標(biāo)。并在花樣跳繩的教學(xué)中，力求讓更多的學(xué)生參與進(jìn)來，堅(jiān)持以學(xué)生為主體，給予學(xué)生更多的自由發(fā)揮空間，充分調(diào)動(dòng)他們的主觀能動(dòng)性，使他們從原來的被動(dòng)學(xué)習(xí)變?yōu)橹鲃?dòng)學(xué)習(xí)，在練習(xí)中學(xué)會(huì)多種跳繩方法，愉悅身心。

二、案例實(shí)際操作過程：

1、導(dǎo)入：“我們是一條大長(zhǎng)繩”：以繩子作為切入點(diǎn)，引導(dǎo)學(xué)生想象全班就是一根又長(zhǎng)又整齊的大長(zhǎng)繩，并在教師的帶領(lǐng)下，指導(dǎo)學(xué)生像繩子一樣沿各種路線前進(jìn)，前進(jìn)過程中還綜合運(yùn)用并腳跳、收腿跳、兩腳快頻率交換跑等方式。如此一來，學(xué)生在上課一開始就能形成一種集體感，同時(shí)也激發(fā)了學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情。

2、繩操５分鐘，教師進(jìn)行四種繩操示范，激發(fā)學(xué)生參與欲望，并進(jìn)行練習(xí)。引導(dǎo)學(xué)生前后左右進(jìn)行分組討論，創(chuàng)新一節(jié)繩操，并將其命名，這樣既能培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新能力，也能讓他們得到成就感，使學(xué)生的身心得到充分的準(zhǔn)備。

３、跳繩模仿性練習(xí)：教師帶領(lǐng)，腳踩繩子，兩手分別握繩子兩端，手腕向下轉(zhuǎn)動(dòng)時(shí)腳尖踮起。為了激發(fā)學(xué)生的參與熱情，我安排全班39位學(xué)生依次報(bào)號(hào)，每報(bào)一個(gè)，全班跟著進(jìn)行

一次轉(zhuǎn)手踮腳的跳繩模仿練習(xí)一次，從而使每個(gè)學(xué)生都能集中注意力參與其中，變被動(dòng)為主動(dòng)，并在練習(xí)中體驗(yàn)快樂，收獲知識(shí)。

4、花樣跳繩“過五關(guān)”：設(shè)置五個(gè)關(guān)卡，每關(guān)都是一種不同的跳繩方法且每關(guān)過關(guān)要求不同。并在每一關(guān)開始前，進(jìn)行技術(shù)教學(xué)，使學(xué)生了解正確的技術(shù)動(dòng)作，那么學(xué)生練習(xí)起來更有效了。

第一關(guān)：并腳跳。過關(guān)要求：累計(jì)完成100次。第二關(guān)：兩腿交換跳。過關(guān)要求：累計(jì)完成80次。第三關(guān)：向后搖繩跳。過關(guān)要求：累計(jì)完成60次。第四關(guān)：兩臂交叉繞環(huán)跳。過關(guān)要求：累計(jì)完成40次。第五關(guān)：雙飛跳。過關(guān)要求：累計(jì)完成20次。

過關(guān)通過比賽的形式進(jìn)行，這樣學(xué)生更能投入其中，在互相比賽的過程中更會(huì)自己反思方法：如何更快更好的完成比賽。最后評(píng)比出每一小組的冠軍。

5、創(chuàng)編花樣跳繩：以小組為單位，讓同學(xué)們自由發(fā)揮想象力，創(chuàng)造出多種跳法。展示創(chuàng)造成果，互相評(píng)比，評(píng)出最有創(chuàng)意跳繩獎(jiǎng)和最多花樣跳繩獎(jiǎng)。

通過小組討論，選出了以下幾種學(xué)生創(chuàng)新的跳繩方式并進(jìn)行了展示： ①：?jiǎn)稳讼蚯?、后搖繩蹲跳。②：一人一繩帶一人、兩人跳。③：兩人搖繩一人、多人跳。④：多人聯(lián)繩跳。

⑤：短繩連接成長(zhǎng)繩的雙繩跳。

通過分組討論，每個(gè)學(xué)生都能關(guān)注集體、融入集體，既參與到動(dòng)腦創(chuàng)新中，也參與到運(yùn)動(dòng)鍛煉中，充分發(fā)揮了學(xué)生的主觀能動(dòng)性，使每一個(gè)學(xué)生都成為了這節(jié)課的主人。

6、花樣跳繩接力：提高學(xué)生的集體榮譽(yù)感，通過自己的努力為所在的單位爭(zhēng)取榮譽(yù)。①：一人一繩向前并腳跳接力。②：兩人一繩向前跑跳接力。

比賽的形式總是能提高學(xué)生的練習(xí)興趣和整個(gè)課堂的活躍氛圍，在練習(xí)中經(jīng)?？梢钥吹綆讉€(gè)學(xué)生之間互助協(xié)作，互相幫助的場(chǎng)景，也經(jīng)常可以看到每個(gè)小組為正在參加比賽的同學(xué)鼓掌加油，使整個(gè)練習(xí)更加的生動(dòng)有效。

7、“隨繩搖擺”，跟隨老師的引導(dǎo)進(jìn)行輕松的放松活動(dòng)。

三、教學(xué)反思：

在花樣跳繩、跳繩接力這節(jié)課前，我對(duì)這節(jié)課的教學(xué)設(shè)計(jì)包括重難點(diǎn)的制定，以及學(xué)生練習(xí)密度的把握都進(jìn)行了反復(fù)的研究和修改，將目標(biāo)定為全班90%以上的學(xué)生掌握兩種以上的跳繩方法，并在此基礎(chǔ)上培養(yǎng)學(xué)生大膽創(chuàng)新的思維能力。整節(jié)課生動(dòng)流暢，學(xué)生主動(dòng)參與。但是在上完這節(jié)課下來，發(fā)現(xiàn)還是有許多方面有待改進(jìn)。

1、課堂節(jié)奏顯得有些慢，這也是我個(gè)人的一大缺點(diǎn)。主要是在過五關(guān)這一教學(xué)環(huán)節(jié)中，對(duì)時(shí)間的把握不夠，導(dǎo)致有意的去拖長(zhǎng)這一教學(xué)的時(shí)間。且在課的技術(shù)教學(xué)上不夠精煉和到位，有時(shí)候明明花一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間就可以結(jié)束的內(nèi)容反而會(huì)花很多的時(shí)間去講，導(dǎo)致給學(xué)生練習(xí)的時(shí)間變少了；而有時(shí)候需要強(qiáng)調(diào)的卻沒能畫龍點(diǎn)睛。這些不單是經(jīng)驗(yàn)問題，還體現(xiàn)出對(duì)學(xué)生學(xué)前情況的不了解和對(duì)教材內(nèi)容的分析不夠透徹。

2、對(duì)動(dòng)作和技術(shù)要領(lǐng)的講解需要更加到位和清晰。我意識(shí)到教師要盡可能的精化技術(shù)要領(lǐng)講解，既精簡(jiǎn)又通俗，否則課堂會(huì)顯的拖沓。聽其他老教師上課時(shí)，總會(huì)被他們對(duì)技術(shù)動(dòng)作精確的講述所吸引，例如排球向上墊球中的一句：“一夾(臂)二壓（腕）三頂（肘）”，學(xué)生聽了就會(huì)覺得很簡(jiǎn)單很形象，自然就會(huì)記住了，如果教師滿嘴都是體育課的專業(yè)術(shù)語，那么學(xué)生肯定聽得一頭霧水。

3、講解不能持續(xù)太多時(shí)間。一味的講解，剝奪了學(xué)生更多練習(xí)時(shí)間，教師多講一秒學(xué)生就少練一秒。這是個(gè)矛盾，需要教師合理取舍。過多的講解會(huì)導(dǎo)致學(xué)生們的熱情和興趣逐漸冷掉，如果能分塊分?jǐn)嘀v解介紹，每一次介紹完后，給學(xué)生時(shí)間，讓學(xué)生參與進(jìn)來去嘗試，然后點(diǎn)評(píng)，接著再進(jìn)行到下一個(gè)環(huán)節(jié)中去，這樣的話效果會(huì)更好。一來給予了學(xué)生更多的練習(xí)時(shí)間和一定的休息時(shí)間，二來可以持續(xù)保持學(xué)生的興趣和對(duì)練習(xí)的熱度，讓學(xué)生有時(shí)間可以慢慢消化所學(xué)的內(nèi)容。

4、學(xué)生創(chuàng)新的環(huán)節(jié)中，要把握好分寸。如果時(shí)間太多，也許學(xué)生的興趣就會(huì)冷下來，相反時(shí)間太少，學(xué)生的興趣剛被提高就草草了事，效果肯定也不盡如人意。應(yīng)該在當(dāng)學(xué)生互相討論時(shí)，巡回指導(dǎo)，引導(dǎo)學(xué)生，但不將自己的意愿強(qiáng)加到學(xué)生身上，同時(shí)及時(shí)檢驗(yàn)成果，并且給予肯定和鼓勵(lì)，那么學(xué)生的興趣和想法才能得到更好的提高和發(fā)展。

另外還存在許多小問題，比如課堂氣氛上，可以多運(yùn)用一些靈活的手段，持續(xù)保證學(xué)生熱情，最后的結(jié)束部分應(yīng)該先放松再進(jìn)行小結(jié)等等，還是有待改進(jìn)提高。在這節(jié)課中我也發(fā)現(xiàn)自己進(jìn)步的地方，那就是對(duì)教材重難點(diǎn)的把握能力有所加強(qiáng)，課的密度的把握也比以前上課有所進(jìn)步。學(xué)無止境，只有不斷的進(jìn)行實(shí)踐，不斷進(jìn)行自我反思，結(jié)合學(xué)習(xí)其他老師的先進(jìn)之處，才能上出有自己特色的體育課。

四、教學(xué)感觸

在設(shè)計(jì)這節(jié)課的時(shí)候，我曾為了追求創(chuàng)造出更多新穎而且有效的練習(xí)方法而絞盡腦汁，當(dāng)這些自己甚為得意的方法運(yùn)用到學(xué)生中去的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)效果差強(qiáng)人意。無論何種被創(chuàng)造出來的練習(xí)方法都被教材設(shè)計(jì)所限制，總覺得似乎缺少了什么。一個(gè)大大的問號(hào)就出現(xiàn)在我的腦海里，難道體育課堂就是學(xué)生在教師所設(shè)置的環(huán)境下循規(guī)蹈矩前進(jìn)而已了嗎？在新課標(biāo)的啟發(fā)影響下，終于為我的思想打開了一道門。這種思想或者說思維方式上的轉(zhuǎn)變，使我有了很大的改變。由于現(xiàn)代社會(huì)要求我們培養(yǎng)出來的人應(yīng)具備強(qiáng)健的身體、良好的心理素質(zhì)、人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力及豐富的文化知識(shí)。因此，教學(xué)也從以前只注重培養(yǎng)學(xué)生的基礎(chǔ)知識(shí)、基本技術(shù)和基本技能為主的應(yīng)試教育環(huán)境中，逐漸地發(fā)展為如今新課程標(biāo)準(zhǔn)下，要求我們從運(yùn)動(dòng)參與、運(yùn)動(dòng)技能、身體健康、心理健康、社會(huì)適應(yīng)五個(gè)方面來提升學(xué)生綜合素質(zhì)。我覺得單一的為運(yùn)動(dòng)而運(yùn)動(dòng)的練習(xí)方式，已經(jīng)不能適應(yīng)新課標(biāo)下體育課程中發(fā)展學(xué)生創(chuàng)新意識(shí)的主題。（而花樣跳繩之所以被這樣命名，當(dāng)然是有它的特點(diǎn)的，作為一種集娛樂、參與、觀賞、趣味與一體的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目，更能吸引學(xué)生的注意力，更能調(diào)動(dòng)學(xué)生的興趣。）在對(duì)一節(jié)課進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，如何將教材生動(dòng)地呈現(xiàn)在課堂中？這一點(diǎn)發(fā)人深省。如果說只是為了使一節(jié)課披上鮮艷的外套而已，而內(nèi)在的意義卻是空洞的，那么學(xué)生只不過是在被老師所安排的練習(xí)方式吸引下進(jìn)行練習(xí)而已，并沒有獲得什么更多的東西。出一身汗后也許并不會(huì)記得什么關(guān)于這節(jié)課的閃光點(diǎn)。但是給予學(xué)生一定的思維空間和操作時(shí)間，能使學(xué)生在老師的引導(dǎo)下，從模仿到自主創(chuàng)新，從一個(gè)人的單獨(dú)思考到將幾個(gè)人的智慧疊加到一起，那么所迸發(fā)出火花是更加燦爛的。如此一來，既能鍛煉身體，得到運(yùn)動(dòng)技能的提高，也使學(xué)生加強(qiáng)了與人合作的能力。更為重要的是，相較于傳統(tǒng)的體育課堂，學(xué)生的思維能力也得到了一定程度的發(fā)展。在一個(gè)個(gè)新穎的創(chuàng)意在大家掌聲中呈現(xiàn)出來時(shí)，學(xué)生獲得的不僅僅是快樂，那種成就感和自信會(huì)對(duì)學(xué)生的學(xué)習(xí)產(chǎn)生巨大的化學(xué)反應(yīng)。或許一些日子后，他們不會(huì)記得在曾經(jīng)的一節(jié)體育課中練習(xí)過什么，但是他們不會(huì)忘記那些屬于自己的創(chuàng)新成果。

俗話說：教學(xué)有法，教無定法，貴在得法。當(dāng)我們?cè)谧⒁庹n堂中那些經(jīng)常被人提起的細(xì)節(jié)時(shí)，是不是應(yīng)該多考慮采取的方法，少一點(diǎn)死板，多一點(diǎn)靈活。賦予學(xué)生更多課堂上的主體地位，發(fā)揮他們的主觀能動(dòng)性，不斷激發(fā)學(xué)習(xí)興趣和熱情，從而真正實(shí)現(xiàn)新課標(biāo)的主題。

第五篇：娃哈哈高級(jí)銷售經(jīng)理操作手冊(cè)

娃哈哈高級(jí)銷售經(jīng)理操作手冊(cè)

銷售經(jīng)理操作

實(shí)務(wù)手冊(cè)

目 錄

第一章 銷售經(jīng)理的崗位職責(zé)省級(jí)經(jīng)理的崗位職責(zé)

區(qū)域經(jīng)理的崗位職責(zé)

客戶經(jīng)理崗位職責(zé)

第二章 企業(yè)發(fā)展史與企業(yè)文化

一、娃哈哈創(chuàng)業(yè)歷程

二、娃哈哈獲得的主要榮譽(yù)

三、娃哈哈提倡的企業(yè)精神

四、對(duì)企業(yè)精神的理解

五、非常營(yíng)銷

第三章 銷售業(yè)務(wù)操作規(guī)范

一、業(yè)務(wù)基本流程

二、操作規(guī)范

附件一 促銷申請(qǐng)報(bào)告(樣板)

第四章 人事管理制度

附件一：新進(jìn)銷售人員登記表1

附件二：離職人員登記表

第五章 關(guān)于財(cái)務(wù)知識(shí)及銷售費(fèi)用報(bào)銷的規(guī)定

財(cái)務(wù)基本知識(shí)

一、經(jīng)營(yíng)費(fèi)管理規(guī)定

二、關(guān)于經(jīng)銷商無合法票據(jù)的業(yè)務(wù)處理方法

三、銷售公司費(fèi)用控制、報(bào)銷及工資發(fā)放事項(xiàng)的規(guī)定

四、銷售公司銷售人員出差費(fèi)用報(bào)銷的規(guī)定

五、有關(guān)報(bào)銷資料交接手續(xù)的規(guī)定

第六章 廣告的投放和管理

一、廣告投放的實(shí)施規(guī)則

二、廣告投放媒體選擇原則：

三、廣告協(xié)議的簽署與審批

四、廣告投放實(shí)施要求

五、廣告計(jì)劃與實(shí)投

六、廣告費(fèi)承付必備條件

七、促銷活動(dòng)實(shí)施細(xì)則

廣告費(fèi)使用權(quán)限及審批辦法

第七章 銷售公司保密制度

第八章投訴處理和打假工作

一、市場(chǎng)上常見法律問題的處理方法

二、經(jīng)銷商如何處理服務(wù)質(zhì)量投訴

三、消費(fèi)者投訴處理要求

四、銷售打假工作

第九章省級(jí)辦事處管理辦法

總則

選址及變更事項(xiàng)管理

人員配置管理

辦公消耗品管理

文書管理

會(huì)議管理制度

出差考勤管理

安全、衛(wèi)生制度

第十章渠道管理

一、經(jīng)銷商管理規(guī)范

二、娃哈哈經(jīng)銷商須知

三、網(wǎng)絡(luò)整頓驗(yàn)收的有關(guān)要求

四、經(jīng)銷商倉(cāng)儲(chǔ)規(guī)范

五、庫(kù)存的合理控制與訂貨的優(yōu)化管理

六、如何管理好你的客戶

七、經(jīng)銷商管理20則

第一章 銷售經(jīng)理的崗位職責(zé)

銷售經(jīng)理分為省級(jí)和區(qū)級(jí)經(jīng)理二大塊、其職責(zé)如下：

省級(jí)經(jīng)理的崗位職責(zé)

一、省級(jí)經(jīng)理的工作職責(zé)

1、將公司下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)逐級(jí)分解到各客戶經(jīng)理，確定本省銷售目標(biāo)與主攻方向，并制訂相應(yīng)的計(jì)劃與策略，對(duì)銷售的完成負(fù)全責(zé)。

2、根據(jù)市場(chǎng)情況設(shè)置銷售區(qū)域，選聘區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理，并負(fù)責(zé)分管區(qū)域內(nèi)區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理工作的指導(dǎo)、檢查與考核，制定與監(jiān)督工資資金分配方案的落實(shí)。

3、制定本省廣告促銷總體策劃方案與廣告投放方案，審核、指導(dǎo)、監(jiān)督區(qū)域經(jīng)理合理進(jìn)行廣告安排與投放工作。

4、負(fù)責(zé)全省網(wǎng)絡(luò)的管理，制定全省經(jīng)銷商、二批商設(shè)置方案，開設(shè)與淘汰經(jīng)銷商的審批。

5、制定負(fù)責(zé)策劃組織全省內(nèi)的大型促銷活動(dòng)，對(duì)各區(qū)域經(jīng)理提出的各項(xiàng)促銷方案進(jìn)行預(yù)審。

6、了解全省的整體銷售情況、渠道運(yùn)轉(zhuǎn)情況，完成綜合性市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)報(bào)告上報(bào)公司。

7、控制各項(xiàng)銷售費(fèi)用的開支。

8、負(fù)責(zé)解決區(qū)域內(nèi)的銷售問題及疑難問題。協(xié)調(diào)好本省各職能部門的關(guān)系。

9、負(fù)責(zé)分管區(qū)域內(nèi)公司銷售人員的管理，及時(shí)傳達(dá)公司的各項(xiàng)政策。

二、省級(jí)經(jīng)理每日、每旬、每月工作安排與要求

1、每天電話聯(lián)系客戶、客戶經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理了解銷售情況、庫(kù)存、資金狀況及存在問題，要求做到每家客戶及客戶經(jīng)理每月不少于1次，區(qū)域經(jīng)理要求每月不少于5次，并做好電話記錄。

2、每月走訪客戶及檢查客戶經(jīng)理工作，每月不得少于各10家及30%的面，并做好走訪檢查記錄。

3、每月召開1次客戶經(jīng)理會(huì)議與經(jīng)銷商會(huì)議(可以全省開，但主要分片開)，布置工作，落實(shí)任務(wù)，傳達(dá)公司精神。

4、審核批準(zhǔn)區(qū)域經(jīng)理的廣告促銷計(jì)劃，并轉(zhuǎn)報(bào)公司批準(zhǔn)后督促落實(shí)，并檢查區(qū)域經(jīng)理廣告促銷計(jì)劃執(zhí)行情況。

5、審核批準(zhǔn)區(qū)域經(jīng)理組織評(píng)定的工資資金分配方案。

6、落實(shí)分解銷售計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)，按旬按月匯總上報(bào)全省分地區(qū)、分客戶的銷售計(jì)劃，并檢查監(jiān)督落實(shí)完成情況。

7、每月做出全省銷售情況總結(jié)，市場(chǎng)分析報(bào)告，擬定下月作戰(zhàn)方案。

8、每月匯總質(zhì)量與售后服務(wù)工作反饋意見，并提出工作改進(jìn)建議方案。

9、每月考核區(qū)域經(jīng)理的工作，調(diào)查了解銷售員，客戶對(duì)區(qū)域經(jīng)理工作的意見與評(píng)價(jià)，并反饋給區(qū)域經(jīng)理，并上報(bào)銷售公司考核意見。

10、對(duì)新開客戶與淘汰客戶進(jìn)行審查，并轉(zhuǎn)報(bào)銷售公司批準(zhǔn)。

區(qū)域經(jīng)理的崗位職責(zé)

一、區(qū)域經(jīng)理的工作職責(zé)

1、負(fù)責(zé)分管區(qū)域內(nèi)客戶經(jīng)理工作的指導(dǎo)、檢查和考核。

2、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全片分管區(qū)域內(nèi)在銷售中碰到的各類問題。

3、負(fù)責(zé)分管區(qū)域內(nèi)的廣告策劃及安排、策劃、組織大型促銷活動(dòng)。

4、負(fù)責(zé)落實(shí)分管區(qū)域內(nèi)銷售任務(wù)的分解落實(shí)與解決疑難問題。

5、負(fù)責(zé)分管區(qū)域內(nèi)公司銷售人員的管理，傳達(dá)公司政策。

二、區(qū)域經(jīng)理每日、每旬、每月工作安排與要求

1、每天電話聯(lián)系客戶及客戶經(jīng)理，了解銷售情況、庫(kù)存、資金狀況及存在問題，要求做到每家客戶及客戶經(jīng)理每月不少于3次，并記下電話記錄。

2、每月走訪客戶及檢查客戶經(jīng)理工作，每月不得少于1-2次，并做好走訪記錄。

3、每月抽查各分管客戶經(jīng)理下屬二批、零售商1次，考核客戶經(jīng)理匯報(bào)資料的真實(shí)性。每月不得少于各10家，抽查面必須占各分管面的30%。

4、每月召開1次客戶會(huì)議(若省級(jí)經(jīng)理召開全省經(jīng)銷商會(huì)議的可不重復(fù))。

5、每月召開1次客戶經(jīng)理會(huì)議，總結(jié)本期銷售工作經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，分析市場(chǎng)形勢(shì)，落實(shí)下期銷售任務(wù)，考核評(píng)定工作業(yè)績(jī)與工資資金，通報(bào)對(duì)客戶經(jīng)理工作業(yè)績(jī)的評(píng)定。

6、每旬匯總分管區(qū)域的銷售計(jì)劃。

7、重點(diǎn)解決負(fù)增長(zhǎng)客戶或市場(chǎng)發(fā)生問題的客戶恢復(fù)銷售。

8、組織協(xié)調(diào)分管區(qū)域內(nèi)的大型促銷活動(dòng)。

9、檢查、監(jiān)督分管區(qū)域內(nèi)價(jià)格、區(qū)域銷售責(zé)任制執(zhí)行情況。

10、協(xié)調(diào)解決分管區(qū)域經(jīng)銷商客戶經(jīng)理之間的矛盾及解決疑難問題。

11、安排廣告促銷計(jì)劃上報(bào)省級(jí)經(jīng)理，經(jīng)公司審批后具體落實(shí)執(zhí)行。