第一篇：娃哈哈的案例分2DOC

娃哈哈的案例分析

杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司創(chuàng)建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，全球第四大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂、百事可樂、等公司。在中國29個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬名，總資產(chǎn)達(dá)268億元。公司擁有世界一流的自動化生產(chǎn)線,以及先進(jìn)的食品飲料研發(fā)檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。2010年，娃哈哈集團(tuán)營業(yè)收入達(dá)到550億元，納稅45億元，利潤60多億元。娃哈哈在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上已連續(xù)10年位居中國飲料行業(yè)首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發(fā)展?jié)摿Φ氖称凤嬃掀髽I(yè)。

教父——宗慶后

公司董事長兼總經(jīng)理宗慶后因其卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和經(jīng)營能力，榮獲全國勞動模范、“五一”勞動獎?wù)隆⑷珖鴥?yōu)秀企業(yè)家、2002CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物、優(yōu)秀中國特色社會主義事業(yè)建設(shè)者，袁寶華企業(yè)管理金獎、2005年度中國最具影響力的企業(yè)領(lǐng)袖等榮譽(yù)，并光榮當(dāng)選十屆全國人大代表，并連任十一屆人大代表。

宗慶后先生是娃哈哈的“教父”，“靈魂”。沒有宗慶后就沒有娃哈哈。有關(guān)宗慶后與娃哈哈的最新資料，可參見新書《宗慶后與娃哈哈 一個著名企業(yè)的深度研究》。

發(fā)展歷程 1987年，娃哈哈集團(tuán)前身-----杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，42歲的宗慶后以代銷汽水、冰棒及文具紙張賺一分一厘起家。

1988年11月，中國第一支兒童營養(yǎng)液——娃哈哈兒童營養(yǎng)液誕生?！昂攘送薰燥埦褪窍恪钡膹V告一下打開了市場。

1994年，娃哈哈對口支援三峽庫區(qū)，成立涪陵分公司，加快了娃哈哈開拓全國市場的步伐，迅速擴(kuò)大了市場占有率，推動了娃哈哈高速發(fā)展。

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司。

1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂”－－非?？蓸?，粉碎了洋可樂不可戰(zhàn)勝的神話。

2002年5月，娃哈哈宣布將向童裝行業(yè)進(jìn)軍，產(chǎn)品愈發(fā)多元化。2003年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)銷售超100億元，瓶裝飲用水產(chǎn)銷量達(dá)到202萬噸，超過世界排名第一的達(dá)能集團(tuán)，成為新的世界“水冠軍”

2005年，娃哈哈自主開發(fā)的“營養(yǎng)快線”，創(chuàng)下上市當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售近8億元的奇跡。2007年，娃哈哈已在全國26個 省、市、自治區(qū)建立了40多個生產(chǎn)基地，100多家合資和控股子公司，擁有200多條世界一流的全自動生產(chǎn)線。通過20年的發(fā)展，2007年娃哈哈實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入258億元

2008年，娃哈哈實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入328億元，同比增長27.2%；利潤50億元，比上年增長了50.36%。國家統(tǒng)計局2008年統(tǒng)計，娃哈哈位列中國最大500家企業(yè)集團(tuán)第155位，制造業(yè)500強(qiáng)第120位，大企業(yè)競爭力500強(qiáng)第51位。

2010年集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。公司位列2010中國企業(yè)500強(qiáng)141位，中國制造業(yè)企業(yè)500強(qiáng)64位，中國企業(yè)效益200佳第25位，飲料加工業(yè)第1位。在中國民營企業(yè)500強(qiáng)中，娃哈哈營業(yè)收入居第八位、利潤第一位、納稅第二位。艱苦創(chuàng)業(yè)

1987年，娃哈哈前身--杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部成立，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠了確切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產(chǎn)品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學(xué)校園里的經(jīng)濟(jì)奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關(guān)注。

歷史轉(zhuǎn)折

1991 年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。西部之光

1994年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)，兼并涪陵三家特困企業(yè)，組建了娃哈哈涪陵分公司，成為三峽庫區(qū)最大的對口支援企業(yè)之一，躋身重慶市工業(yè)企業(yè)50強(qiáng)。1997年以來，在西進(jìn)涪陵的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區(qū)湖北宜昌、國家級貧困區(qū)湖北紅安、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，外地分公司的產(chǎn)值占到整個集團(tuán)公司的近一半，不僅成為帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的“火車頭”，同時也使娃哈哈實(shí)現(xiàn)了銷地產(chǎn)，發(fā)展成為中國最大、最強(qiáng)的 飲料企業(yè)，取得了“雙贏”，達(dá)到了互惠互利的目的。

戰(zhàn)略合作

1996 年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與世界500強(qiáng)、位居世界食品飲料業(yè)第六位的法國達(dá)能集團(tuán)等外方合資成立五家公司，并堅持合資不合品牌，由中方全權(quán)經(jīng)營管理，一次性引進(jìn)外資4500萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，通過引進(jìn)資金技術(shù)，發(fā)展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發(fā)展的快車道。挑戰(zhàn)兩樂 1998 年，娃哈哈經(jīng)過十多的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進(jìn)行競爭的條件，經(jīng)過兩年多的精心研制，推出“中國人自己的可樂――娃哈哈非?？蓸?”，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰(zhàn)的民族工業(yè)大旗。自98年5月投產(chǎn)以來，非常可樂異軍突起，現(xiàn)年產(chǎn)銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非?？蓸吠瞥鍪?場時一些人的“非常可樂，非死不可”，“非常可樂，非?？尚Α钡念A(yù)言，也打破了可口可樂不可戰(zhàn)勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。

非常可樂的開發(fā)、推廣成功進(jìn)一步穩(wěn)固了娃哈哈的發(fā)展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽(yù)度，為娃哈哈的新世紀(jì)發(fā)展開辟了嶄新的領(lǐng)域。多元發(fā)展 2002 年，娃哈哈繼續(xù)秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業(yè)宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關(guān)的童裝業(yè)作為跨行業(yè)發(fā)展的起點(diǎn)。引進(jìn)歐美的設(shè)計人才，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計，一流的面料，高起點(diǎn)進(jìn)入童裝業(yè)，按國際“環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)”組織生產(chǎn)，并采取零加盟費(fèi)的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800 家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業(yè)經(jīng)營的信心和決心，為開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新支點(diǎn)，進(jìn)一步向多元化企業(yè)進(jìn)軍奠定了基礎(chǔ)。

三次創(chuàng)業(yè) 進(jìn)入新世紀(jì)后，娃哈哈已擁有了雄厚的產(chǎn)品自主研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，在雄厚的資金保障下，通過引進(jìn)國際最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備技術(shù)，進(jìn)行消化、吸收、再創(chuàng)新，使公司擁有強(qiáng)大的核心競爭能力。同時，通過自主開發(fā)營養(yǎng)快線等系列創(chuàng)新產(chǎn)品，廣開銷路，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展，行業(yè)龍頭地位日益穩(wěn)固。目前，娃哈哈正在不斷擴(kuò)大投資規(guī)模，不斷自主創(chuàng)新，向著世界500強(qiáng)企業(yè)的目標(biāo)闊步前進(jìn)！的確，娃哈哈是目前中國國內(nèi)食品飲料行業(yè)當(dāng)之無愧的龍頭企業(yè)，經(jīng)過17年的發(fā)展，無論從企業(yè)規(guī)模、營銷能力、財務(wù)能力、贏利能力在國內(nèi)食品飲料行業(yè)首屈一指。娃哈哈的確有資格為自己感到驕傲，也值得國人感到驕傲和自豪。

娃哈哈的成功之處離不開以下幾點(diǎn)。

1．相對來說比較強(qiáng)大的渠道分銷網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈通過十七年的苦心經(jīng)營，建立了具有強(qiáng)大分銷能力的銷售網(wǎng)絡(luò)。在改革開放初期，娃哈哈就已經(jīng)敏銳的覺察到，在未來的經(jīng)銷中，企業(yè)要發(fā)展必須建立屬于自己的營銷渠道。娃哈哈17年來一直堅持建立自己的具有分銷能力和較高忠誠度的經(jīng)銷商隊伍。從兒童營養(yǎng)液、乳飲料、八寶粥、碳酸飲料，邊積累邊發(fā)展邊推進(jìn)，逐步提高經(jīng)銷商的贏利能力，逐步培養(yǎng)經(jīng)銷商忠誠度，逐步發(fā)展經(jīng)銷商的分銷能力。娃哈哈17年來賴以生存和發(fā)展的分銷渠道，是阻擊其他企業(yè)的最好武器。

2．多年積累的較強(qiáng)的產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新能力。娃哈哈從來都不是第一個吃螃蟹的人，但其具有后發(fā)優(yōu)勢。兒童營養(yǎng)液、乳飲料、八寶粥、碳酸飲料，娃哈哈從來就是一個徹頭徹尾的市場追隨者，人家把產(chǎn)品概念抄作成熟了，娃哈哈隨機(jī)跟進(jìn)，利用自己的優(yōu)勢跑馬圈地，快速占領(lǐng)市場，獲取領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢。娃哈哈在我的概念中可能從來沒有自己主動開發(fā)的產(chǎn)品概念，但他總能超越別人，這與其具有的強(qiáng)大創(chuàng)新能力是分不開的。

3.娃哈哈的銷售促進(jìn)能力。

1）從廣告角度來講，娃哈哈的遠(yuǎn)見在于其在很早的時候就開始利用中央電視臺這一廣告平臺，建立其在全國市場的品牌形象。娃哈哈可能是食品行業(yè)最早利用央視進(jìn)行廣告宣傳的國內(nèi)食品行業(yè)企業(yè)之一。

2）從營銷角度看，娃哈哈沒有直接掌控終端，而是通過其經(jīng)銷商和二批商控制零售終端，因此其營業(yè)推廣更注重的是針對經(jīng)銷商和二批商的激勵，近年由于競爭對手發(fā)生變化，主要競爭對手主要“兩樂、康、統(tǒng)”，由于競品都是掌控終端的高手，甚至直接控制終端，因此娃哈哈也開始注重對終端的營業(yè)推廣。娃哈哈在那些競爭對手未完全掌控終端的市場，主要是二三級市場和農(nóng)村市場，這樣的營業(yè)推廣方式是有效的。

4.娃哈哈的應(yīng)變能力。我們都知道在娃哈哈，一個優(yōu)勢就是總裁親自抓銷售工作。據(jù)坊間傳說，每年宗慶后有200天時間在走訪市場，此言在創(chuàng)業(yè)初期不虛，現(xiàn)在企業(yè)大了事情多了，但他還是盡量抓住時機(jī)走訪市場。正是因為宗慶后能事先觀察市場，因此制定的促銷政策一般都能準(zhǔn)確把握市場動態(tài)。另外由于宗慶后直接抓銷售工作，娃哈哈這么大一個企業(yè)，省級經(jīng)理一般直接向宗慶后匯報，這一點(diǎn)其實(shí)是娃哈哈的優(yōu)勢所在，避免了一些大企業(yè)病。

盡管娃哈哈取得了非凡的成功，但問題也是顯而易見的，在我看來娃哈哈還有以下一問題需密切關(guān)注。1渠道優(yōu)勢逐漸弱化 娃哈哈曾經(jīng)的銷售渠道是企業(yè)極為重要的資源，但隨著康師傅、統(tǒng)一、兩樂的營銷網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)化和發(fā)展，娃哈哈現(xiàn)有的營銷渠道優(yōu)勢被逐漸弱化，而這點(diǎn)對娃哈哈的發(fā)展是最為關(guān)鍵的。這主要體現(xiàn)在，競爭者的渠道重心紛紛下沉，娃哈哈在二、三級市場的分銷優(yōu)勢和終端競爭力在逐漸減弱； 大批的競爭者也在模仿娃哈哈的渠道模式?？傊诙?、三級城市，娃哈哈還保持著相對優(yōu)勢，但隨著渠道和網(wǎng)絡(luò)的日益同質(zhì)化，他原本的銷售渠道優(yōu)勢似乎在被逐漸瓦解。在新的戰(zhàn)略格局形成之時，娃哈哈的營銷模式如何創(chuàng)新？這是娃哈哈在營銷模式選擇方面必須盡快解決的難題。

2產(chǎn)品線缺乏核心競爭力

雖然娃哈哈總體具有多元化、豐富的產(chǎn)品線，但某些產(chǎn)品在廣度和深度上還缺乏核心競爭力。比如中國目前的水飲料市場，消費(fèi)者已不僅僅重視價格和口味，他們更開始注重產(chǎn)品的附加值一賣點(diǎn)、包裝、情感、文化等，在市場上，我們可見農(nóng)夫山泉、康師傅等產(chǎn)品的時尚包裝和豐富的規(guī)格，而娃哈哈則相對單調(diào)得多，這種相對單調(diào)的產(chǎn)品線給其進(jìn)一步發(fā)展帶來了隱患。

3品牌價值危機(jī)

娃哈哈采取的是品牌聚焦策略，即用同一強(qiáng)勢品牌引領(lǐng)不同種類的產(chǎn)品，瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料等都用了這一品牌。這樣做雖然可以將單一品牌延伸做到了極限，但要進(jìn)入童裝、日用化工的領(lǐng)域——與飲料行業(yè)完全不同的領(lǐng)域，再靠“娃哈哈”單一品牌就顯得有些力不從心了。娃哈哈多年來的品牌積累都體現(xiàn)在了飲料產(chǎn)品本身，沒有形成企業(yè)品牌的內(nèi)涵，娃哈哈究竟要做成企業(yè)品牌還是產(chǎn)品品牌，品牌戰(zhàn)略并不清晰。娃哈哈”從總體上給人的感覺是小孩子的品牌。另一方面，如果爆發(fā)了關(guān)于娃哈哈品牌的一些公關(guān)危機(jī)，這樣對企業(yè)的打擊極大。這就是把所有的 雞蛋都放在一個籃子里面的弊端。4銷售管理仍有不足

姓哈哈在銷售管理上嚴(yán)重的一個問題就是，就是他在每年在促銷活動中存在大量的 浪費(fèi)現(xiàn)象。即投入的市場營銷費(fèi)用并沒有產(chǎn)生所盼得利潤。各級經(jīng)銷商都在不同程度存在截留銷售政策的行為，更有一部分惡劣的銷售人員伙同經(jīng)銷商騙取和截留公司政策，每年這方面造成的浪費(fèi)和漏洞是相當(dāng)巨大的。這說明企業(yè)在管理上存在著一些長期未解決的問題，阻礙了企業(yè)成長。但娃哈哈目前的銷售管理欠缺還無法從根本上杜絕這種現(xiàn)象，因為娃哈哈對銷售的管理只能到經(jīng)銷商一級，即使到了二批商的銷售數(shù)據(jù)有較多的虛假成分。

5.娃哈哈企業(yè)文化根本上是宗慶后的個人文化的體現(xiàn)。

宗慶后的個人文化一直是娃哈哈企業(yè)文化的核心組成部分。娃哈哈 “勵精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息” 的企業(yè)精神，正是企業(yè)創(chuàng)始人宗慶后在總結(jié)個人經(jīng)歷的基礎(chǔ)上提出來的。宗慶后具有強(qiáng)勢文化的思想，大權(quán)獨(dú)攬，不設(shè)副總經(jīng)理，親自跑市場，他的鐵腕控制力無疑是創(chuàng)造了娃哈哈的神話，然而這種神化，已經(jīng)卻使娃哈哈面臨著被擠出市場的危險。根據(jù)我們的分析，宗慶后個人文化，對娃哈哈陷入與達(dá)能之爭的困境，具有不可推卸的責(zé)任。

第二篇：娃哈哈集團(tuán)市場營銷案例

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于１９８７年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣４分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。１９８９年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?/p>

１９９１年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有１００多名員工但卻有著６０００多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以８０００萬元的代價有償兼并了有６萬多平方米廠房、２０００多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

１９９６年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資４５００余萬美元，隨后又引入追加投資２６２０萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。

２０００年，公司生產(chǎn)飲料２２４萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入５４億元，利稅１２．７０億元，利潤９億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的１５％，占全國“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的３７％。

主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、ＡＤ鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國十省市建有４０余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)４４億元的中國最大食品飲料企業(yè)。

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨(dú)特的營銷策略是其馳騁市場成功的關(guān)鍵，本案例分析了娃哈哈市場營銷鏈的控制方法、解決沖貨問題的策略、營銷體制定等問題，請看本期“娃哈哈集團(tuán)市場營銷案例”。

控制與促銷：

娃哈哈的促銷重點(diǎn)是經(jīng)銷商，公司會根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動、競爭對手的異動以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策，針對經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個市場的價格體系。

對“最后一公里”的營銷概念的理解各異，有的說是服務(wù)，有的說是質(zhì)量，有的說是品牌，而娃哈哈卻認(rèn)為是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在營銷渠道中最重要的就是價差、區(qū)域、品種和節(jié)奏。

第三篇：娃哈哈集團(tuán)市場營銷案例

娃哈哈集團(tuán)市場營銷案例

一、案例概述

娃哈哈前身是杭州市上城區(qū)的一家校辦企業(yè)，成立于1987年，是宗慶后帶領(lǐng)兩名退休老師，靠著１４萬元借款，從賣4分錢一支的棒冰開始創(chuàng)業(yè)的。1989年，娃哈哈營養(yǎng)食品廠成立，開發(fā)生產(chǎn)以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導(dǎo)思想的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”。產(chǎn)品一炮打響，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告?zhèn)鞅榇蠼媳薄?991年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產(chǎn)值已突破億元大關(guān)。同年，在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養(yǎng)食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼并了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，并已資不抵債的全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團(tuán)公司。從此娃哈哈逐步開始步入規(guī)模經(jīng)營之路。

1996年，公司以部分固定資產(chǎn)作投入與法國達(dá)能等外方合資成立了五家公司，引進(jìn)外資4500余萬美元，隨后又引入追加投資2620萬美元，先后從德國、美國、意大利、日本、加拿大等國家引進(jìn)大量具有九十年代世界先進(jìn)水平的生產(chǎn)流水線，使娃哈哈進(jìn)入高速發(fā)展的快車道。

2000年，公司生產(chǎn)飲料224萬噸，實(shí)現(xiàn)銷售收入54億元，利稅12.70億元，利潤9億元，飲料產(chǎn)量約占全國飲料總量的15%，占全國“飲料十強(qiáng)”產(chǎn)量的37%。主導(dǎo)產(chǎn)品娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥穩(wěn)居全國銷量第一，其中乳酸奶飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界大廠行列。娃哈哈市場的規(guī)模，2003年近100億元、2004年120億元、2005年140億元、2006年180億元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“營養(yǎng)快線”，當(dāng)年全國銷售額8億元，2006年1－7月銷售額突破15億元，同比增長300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額近5億元，同月，娃哈哈又高調(diào)推出“咖啡可樂”。公司已經(jīng)發(fā)展成為在全國十省市建有40余家全資或控股子公司、總資產(chǎn)44億元的中國最大食品飲料企業(yè)。

二、案例分析

1.案例取得成功的原因

娃哈哈的成功，并不只是簡單的產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣的速度，其背后是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變，營銷體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級和提速。

2.案例的戰(zhàn)略實(shí)施分析

取得如此輝煌成績，娃哈哈獨(dú)特的營銷策略是其馳騁市場成功的關(guān)鍵。娃哈哈營銷提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6個—12個月，產(chǎn)品形成上億元規(guī)模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5個—10個月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。在營銷上，宗慶后注重節(jié)奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，他明白以速度搶時間，以時間換空間的重要性。在價格體系上，一直以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，悟到了一個新境界———價格體系。娃哈哈采用消費(fèi)者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐富利潤。廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強(qiáng)項。在注重速度與節(jié)奏的營銷戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。因為價差體系的有效運(yùn)用，公司有足夠的營銷費(fèi)用空間，娃哈哈一改過去全國統(tǒng)一的促銷政策（公司給2％左右的促消費(fèi)），讓各地市場自己設(shè)計、申報促銷費(fèi)用額度（一般8％左右）。

3.案例成功背后的其他一些問題

① 多元化擴(kuò)張的利弊

23年的時間，娃哈哈僅靠18萬貸款，就從一家校辦工廠發(fā)展成為了中國飲料行業(yè)的巨無霸，并在一定程度上奠定了一種不可撼動的地位。自從這家企業(yè)進(jìn)軍飲料以來，就已經(jīng)開始不斷將“觸角”伸向各種飲料之外的領(lǐng)域。這家企業(yè)似乎想做一個全能選手，在所有的行業(yè)中都能大展拳腳：從瓶蓋、瓶坯以及設(shè)備的加工制造，到果凍、瓜子、童裝、礦業(yè)等產(chǎn)品的批量入市，娃哈哈的產(chǎn)品無處不在。由此可見，娃哈哈的多元化擴(kuò)張“歷史”已經(jīng)很多年了，但遺憾的是，無論前幾年的推出瓜子、果凍、方便面，還是后來的日化產(chǎn)品在市場上都逐漸銷聲匿跡，甚至還沒來得及與消費(fèi)者“親密接觸”，就匆匆離去。在向其他領(lǐng)域擴(kuò)張的同時，也應(yīng)該準(zhǔn)確的把握市場動態(tài)，不能盲目的向某個領(lǐng)域進(jìn)軍，不然可能會導(dǎo)致產(chǎn)品無人問津，當(dāng)然大膽的嘗試也是獲得成功的一個因素，但必須是在足夠的把握下，在對市場有著足夠的了解的情況下，把握先機(jī)，搶先占領(lǐng)市場的有利地位。

② 快速發(fā)展背后的難處

所謂有因必有果，娃哈哈如此速度的發(fā)展與其恰當(dāng)?shù)氖袌霾呗悦懿豢煞帧Ｆ髽I(yè)通過向飲料設(shè)備制造業(yè)延伸來降低成本，也節(jié)約了原材料、水、電等資源。在上，娃哈哈采用了銷售額定崗定編，考核銷售額人均貢獻(xiàn)率，有效了低了銷售過程中的人員成本。同時，娃哈哈采用區(qū)域的模式降低運(yùn)輸半徑降低了成本，并以此打造了一些區(qū)域性強(qiáng)勢產(chǎn)品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集權(quán)制，這使得企業(yè)形成了獨(dú)特的管理模式并擁有資金鏈優(yōu)勢。

但是，這些成績遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能遮擋所面臨的困惑。近些年來娃哈哈所涉及的產(chǎn)品，敗多成少。這并不是企業(yè)品類延伸的宿命，而是其策略上的問題。娃哈哈大多采取跟進(jìn)超越的方式，對市場上暢銷的一線產(chǎn)品，模仿跟進(jìn)，而后降低成本激勵渠道輔以支持，這也讓產(chǎn)品確實(shí)取得迅速超越同類產(chǎn)品的效果，但所反映出的弊端也同樣明顯。當(dāng)處于品牌競爭初期時，單一的模仿品牌比較容易，消費(fèi)者的認(rèn)知度相對較高，企業(yè)賺錢速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是隨著時間的推移和市場上品牌競爭的加劇，只是一味的模仿，會使自己本身的品牌被“稀釋”，管理起來更加混亂，也不能給消費(fèi)者一個固定的形象，最終導(dǎo)致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，業(yè)績的高速增長，整體銷售額已經(jīng)十分巨大，即便對市場上的一線產(chǎn)品模仿跟進(jìn)很成功，也難以支持其高速增長的要求。娃哈哈需要為其充裕的資金尋找新的用途，需要為集團(tuán)拓展新的營業(yè)收入與利潤增長點(diǎn)似乎才是王道。

③ 品牌硬傷

品牌，是消費(fèi)者的一種需求。

當(dāng)市場上同類產(chǎn)品品牌少、影響力小時，消費(fèi)者就會傾向于品牌知名度，誰的知名度高就偏愛誰，不需要什么品牌核心價值。娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等品牌就是在這個黃金期崛起壯大的，這是抓住了中國市場被激活放大的機(jī)遇。

但是，當(dāng)一個品類中的品牌多了，競爭就會升級，競爭也會向著更加深刻的品牌內(nèi)涵層面發(fā)展。比如可口可樂公司以“美汁源”健康清新傳遞品牌形象，而養(yǎng)生堂又以“農(nóng)夫山泉”“農(nóng)夫果園”“清嘴”“水溶C100”頗具創(chuàng)意而貼近消費(fèi)者。而相比之下，娃哈哈似乎沒有一款產(chǎn)品能夠傳神的訴諸品牌形象與這些競爭對手抗衡。筆者不禁聯(lián)想到一些似乎無法給出答案的問題：娃哈哈多年沉淀下來的品牌核心優(yōu)勢和競爭力是什么？娃哈哈擴(kuò)張市場又依靠著什么樣的優(yōu)勢？娃哈哈實(shí)施多元化，最有利的武器是什么？為什么娃哈哈近期推出的產(chǎn)品不盡人意......這些也都能證明如今的娃哈哈品牌名聲大，品牌影響力卻日漸空虛。

概括來講，娃哈哈真正的硬傷在于品牌系統(tǒng)管理。這也是國內(nèi)很多快消品企業(yè)較為普遍的通病與硬傷。娃哈哈在品牌建設(shè)的過程中，大多是采取自上而下的思路，即以生產(chǎn)思維為導(dǎo)向建設(shè)品牌，憑著“上級”的感覺去界定產(chǎn)品的方向。然而就飲料行業(yè)而言，最終為產(chǎn)品買賬的就是普通消費(fèi)者，只有將消費(fèi)者的需求與產(chǎn)品的品牌、定位恰當(dāng)結(jié)合，才會得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

這也給娃哈哈指出了一個方向：應(yīng)該更多的注重研究目標(biāo)消費(fèi)者的心智認(rèn)知，研究消費(fèi)者的偏好。筆者認(rèn)為，娃哈哈如今已經(jīng)成為了在國內(nèi)市場舉足輕重的知名品牌，也具備了系統(tǒng)提升其品牌的基礎(chǔ)，可以針對其品牌及旗下核心產(chǎn)品進(jìn)行周詳?shù)南M(fèi)者調(diào)研，研究娃哈哈品牌在消費(fèi)者心目中的形象與地位，系統(tǒng)的調(diào)研娃哈哈品牌在消費(fèi)者眼中的知名度、美譽(yù)度、品牌個性、品牌聯(lián)想。不僅是娃哈哈，很多企業(yè)都將注意力過多的放在品牌知名度的打造，而忽視了品牌認(rèn)知度與品牌聯(lián)想的提升以及對消費(fèi)者品牌忠誠度的培養(yǎng)。高頻次廣覆蓋的廣告只能渲染品牌知名度，對其認(rèn)知度的提高并不一定起到很好的幫助，甚至還可能起到相反的作用。

企業(yè)間競爭的結(jié)果，往往是群體思維的對抗與較量。娃哈哈應(yīng)該依靠強(qiáng)大的品牌以及對行業(yè)的熟悉程度，發(fā)揮優(yōu)勢，奴駕市場。

健力寶營銷案例

一、案例概述

1984年健力寶在洛杉磯奧運(yùn)會后一炮走紅，被榮為“中國魔水”。作為中國第一個添加堿性電解質(zhì)的飲料，健力寶率先為國人引入運(yùn)動飲料的概念。1988至1997年連續(xù)10年產(chǎn)銷量均在全國軟飲料行業(yè)中排名第一。但1997年后就逐漸衰落，戰(zhàn)略的迷失注定了今天健力寶的沒落。20多年前，伴隨著改革開放浪潮，誕生了一大批新興企業(yè)，健力寶也是其中之一。健力寶誕生于1984年，在當(dāng)年洛杉磯奧運(yùn)會后一炮走紅，被譽(yù)為“中國魔水”。作為中國第一個添加堿性電解質(zhì)的飲料，健力寶率先為國人引入運(yùn)動飲料的概念。

最近幾年來，由于健力寶在國人和整個食品飲料行業(yè)的特殊地位，圍繞健力寶所發(fā)生的一系列事件不斷挑動著人們的神經(jīng)。從李經(jīng)緯到張海到祝維沙再到李志達(dá)，及至后來的復(fù)產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，健力寶出現(xiàn)一次次權(quán)利更迭，五任掌舵人兩任涉嫌犯罪，一任被強(qiáng)行驅(qū)趕，健力寶紛繁復(fù)雜的利益鏈條深處，到底又潛藏著不為人知的因果。從民族飲料第一品牌到如今背負(fù)數(shù)十億負(fù)債，甚至凈資產(chǎn)有可能已為負(fù)值的窘?jīng)r，健力寶產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理的覆轍中，有太多值得后人警醒的前車之鑒。

二、案例分析

案例失敗原因所在

1.長期戰(zhàn)略迷失。

戰(zhàn)略的成功很大程度上是企業(yè)家的成功，同樣，戰(zhàn)略的迷失也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對自身未來方向判斷失誤的結(jié)果。這一點(diǎn)非常深刻地體現(xiàn)在健力寶和她的兩任領(lǐng)導(dǎo)者身上。健力寶無論在李經(jīng)緯時代還是張海時代，都嚴(yán)重存在戰(zhàn)略迷失的問題，戰(zhàn)略迷失導(dǎo)致了兩個時期的健力寶缺乏清晰的戰(zhàn)略性目標(biāo)，最終陷入困局。在李經(jīng)緯時期，企業(yè)的發(fā)展實(shí)際上是一個個隨遇而安的決策去自然推動的，而張海時期的健力寶則更像是一個患了多動癥的小孩，喜歡四處出擊。

2.組織架構(gòu)不合理。

健力寶的治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)及組織功能的設(shè)計、關(guān)鍵職位、職級設(shè)計等方面都存在著明顯的不合理，結(jié)構(gòu)的缺陷導(dǎo)致整個組織未能抓住最關(guān)鍵的影響企業(yè)經(jīng)營的因素。李經(jīng)緯時代的健力寶跟國內(nèi)很多企業(yè)一樣，是一個具有鮮明創(chuàng)業(yè)者個人英雄主義色彩的企業(yè)。如果說李經(jīng)緯時代的健力寶所存在的結(jié)構(gòu)問題是當(dāng)時國有企業(yè)的通病，那張海管制下的健力寶所存在的問題則完全是股東的經(jīng)營管理問題，治理結(jié)構(gòu)錯位、組織功能缺失等，都是張海時期健力寶治理結(jié)構(gòu)缺陷的基本表現(xiàn)。3.流程管理僵化。

在張海主政期間，流程在健力寶內(nèi)部是一個經(jīng)常被掛在嘴邊的詞，按流程走是很多中高層喜歡說的一句工作語言，而健力寶內(nèi)部所制定的流程文件匯總堆起來都超過1米。但健力寶的流程卻太完備了，乃至一個內(nèi)部攝影攝像工作都有一套詳細(xì)的流程，而人力資源部門的業(yè)務(wù)流程更是多達(dá)23項。本來一個電話或者一句話可以搞定的事情，卻一定要擬一個書面的工作聯(lián)絡(luò)單；財務(wù)的審批時間時常要拖很久，假如某個領(lǐng)導(dǎo)出差了，很急的事情也要等他回來。

4.營銷模式敗局。

李經(jīng)緯時代的健力寶，主要是李經(jīng)緯以其好交朋友和夠義氣的獨(dú)特個人魅力深深吸引著成百上千的健力寶經(jīng)銷商。從1984年到1997年這十多年間，健力寶從本質(zhì)上是屬于推銷商、坐商，而不是營銷商.林佑剛評價，盡管后來李經(jīng)緯也嘗試對整個營銷模式進(jìn)行變革，但由于整個團(tuán)隊已經(jīng)習(xí)慣了坐商，變革的阻力和整個團(tuán)隊的落后意識使健力寶最終沒有在李經(jīng)緯手中建立起符合新的競爭形式的營銷體系。而張海入主之后，健力寶大力推行合作伙伴制營銷模式。合作伙伴制意圖在可口可樂的通路精耕與娃哈哈的聯(lián)銷體營銷模式之間取得一種平衡，但最終卻弄得兩不像，投入了巨大得資源，收效卻不理想，最終不得不收縮戰(zhàn)線。

5.多品牌失敗

健力寶、檸蜜寶、天浪、樂臣、超得能，是李經(jīng)緯時代的主打的五大品牌，如果再加上下屬廠推出的品牌，則有超過20個，但真正成功的只有健力寶；相比之下，張海時期健力寶推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上卻較為成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市場樹立了較高的品牌知名度，今日流行第五季、讓你一次爆個夠等品牌廣告語也成為一時的流行語。但林佑剛認(rèn)為：張海在健力寶的多品牌運(yùn)作失敗體現(xiàn)在兩個方面：一是重蹈了李經(jīng)緯的覆轍，沒有對健力寶這個主品牌進(jìn)行徹底的年輕化改造；二是在實(shí)際推廣過程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂誰是主角，最終品牌之間相互打架。

6.人力資源管理混亂

李經(jīng)緯時代的健力寶作為三水地方國有企業(yè)，執(zhí)行著本土化人才政策，除了因為公關(guān)宣傳需要引進(jìn)了像李寧這樣具有廣泛的社會知名度和人脈關(guān)系的人，以及后期部分外地應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生加盟之外，清一色是三水人，缺乏全國各地的優(yōu)秀人才加盟，嚴(yán)重束縛了健力寶的經(jīng)營思維；而張海時期的健力寶，卻在人才引進(jìn)與任人唯親之間彷徨，沒有統(tǒng)一的選人標(biāo)準(zhǔn)，需要人才時，只看專業(yè)技能而不看是否適合健力寶文化及其他方面，各式各樣的人都進(jìn)來了；沒有制度化的解聘標(biāo)準(zhǔn)，即使是管理人員的解聘也很隨意，給員工帶來不安全感；中、基層員工培養(yǎng)與整合無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，一方面造成部分老員工未適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)制帶來的文化轉(zhuǎn)變沖擊，表現(xiàn)得相對更保守，另一方面少數(shù)新員工帶來得不良習(xí)氣影響得不到有效消除。

最終結(jié)論

一個企業(yè)的成功，首先戰(zhàn)略要清晰，這也是最重要的，必須要跟上時代的步伐，要對市場有著清晰而精準(zhǔn)的認(rèn)識，戰(zhàn)略迷失將會導(dǎo)致企業(yè)的落敗。其次在企業(yè)管理方面，企業(yè)管理可以增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)作效率；可以讓企業(yè)有明確的發(fā)展方向；可以使每個員工都充分發(fā)揮他們的潛能；可以使企業(yè)財務(wù)清晰，資本結(jié)構(gòu)合理，投融資恰當(dāng)；可以向顧客提供滿足的產(chǎn)品和服務(wù)；可以更好的樹立企業(yè)形象，為社會多做實(shí)際貢獻(xiàn)，最終目的是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，所以企業(yè)管理對一個企業(yè)的發(fā)展有著很重要的作用，健力寶案件一部分就是因為管理方面的落后和混亂，而導(dǎo)致企業(yè)的衰落。

第四篇：達(dá)能并購?fù)薰咐?/a>

達(dá)能并購?fù)薰?/p>

一、事件背景：

1996年，娃哈哈與達(dá)能公司、香港百富勤公司共同出資建立5家公司，生產(chǎn)以“娃哈哈”為商標(biāo)的包括純凈水、八寶粥等在內(nèi)的產(chǎn)品。

娃哈哈持股49%，亞洲金融風(fēng)暴之后，百富勤將股權(quán)賣給達(dá)能，達(dá)能躍升到51%的控股地位。

當(dāng)時，達(dá)能提出將“娃哈哈”商標(biāo)權(quán)轉(zhuǎn)讓給與其合資公司未果后，雙方改簽一份商標(biāo)使用合同。正是這一條款，引發(fā)了強(qiáng)行收購**。

二、達(dá)能＆娃哈哈的婚姻歷程：

1996年，達(dá)能投資4300萬美元與娃哈哈建立5家合資公司，達(dá)能獲得51％的股權(quán)。

2007年，法國達(dá)能公司最近欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價并購杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司總資產(chǎn)達(dá)56億元、2006年利潤達(dá)10.4億元的其他非合資公司51%的股權(quán)。

2007年，4月5日娃哈哈召開了董事會，認(rèn)為合資合同條款不平等。5月9日，達(dá)能亞洲及其全資子公司已經(jīng)正式向瑞典斯德哥爾摩商會仲裁院提出8項仲裁申請。其中，7項仲裁都是合資企業(yè)的外方股東針對中方股東提出的仲裁。

2007年12月-2008年4月達(dá)娃和談，在兩國政府協(xié)調(diào)下，雙方中止了法律程序進(jìn)行和談。達(dá)能要求以約200億的價格將其投資在合資公司的不到14億元人民幣股權(quán)售給娃哈哈，價格按上市公司平均市盈率計算，被娃哈哈拒絕。

2009年9月30日，達(dá)能和娃哈哈發(fā)聲明稱達(dá)成和解：達(dá)能和娃哈哈集團(tuán)2009年9月30日宣布，雙方已達(dá)成友好和解，達(dá)能同意將其在各家達(dá)能-娃哈哈合資公司中的51%的股權(quán)出售給中方合資伙伴。

三、并購結(jié)果：失敗。

失敗原因：

這起并購案例屬于典型的惡意并購，達(dá)能公司在私底下收購了超過百分之五十的股份，且在中國大量收購龍頭企業(yè)的股份，有壟斷嫌疑。

達(dá)能公司實(shí)際上已經(jīng)對中國的飲料業(yè)進(jìn)行了壟斷，嚴(yán)重違背了國家六部委《關(guān)于外國投資者并購境內(nèi)企業(yè)的規(guī)定》中“并購方在中國的營業(yè)額超過15億元人民幣，境內(nèi)資產(chǎn)擁有30億元以上，境內(nèi)企業(yè)超過50家，必須報經(jīng)國家商務(wù)部、國家工商總局審查規(guī)定”。

娃哈哈集團(tuán)＆達(dá)能集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略：

1、開發(fā)新產(chǎn)品，迅速占領(lǐng)市場：八十年代中后期，國民生活水平普遍提高，人們對保健意識逐漸增強(qiáng)。那時中國的營養(yǎng)液市場并不很大，相應(yīng)的生產(chǎn)廠家也很少。娃哈哈看準(zhǔn)了這個很具潛力的市場，一舉推出了自己的第一代產(chǎn)品“娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液”。新穎親切的名字，并輔以可愛的娃娃頭標(biāo)志，能夠引起孩子的喜歡。娃哈哈在許多報紙上做廣告，請營養(yǎng)專家談兒童營養(yǎng)、生長發(fā)育新概念。于是隨著人們對這一新概念的認(rèn)可，一盒盒“娃哈哈”也來到兒童手中。精美而科學(xué)的包裝，良好的口感，使娃哈哈一舉打開市場。

2、“小魚吃大魚”，企業(yè)步入規(guī)模化經(jīng)營

娃哈哈兒童營養(yǎng)液問世僅三年，銷量飛漲，市場上產(chǎn)品的供不應(yīng)求，而有限的生產(chǎn)規(guī)模卻無法滿足市場需求，傳統(tǒng)的發(fā)展思路——立項、征地，既費(fèi)時費(fèi)力又可能錯過大好時機(jī)。于是，娃哈哈廠變直線型發(fā)展為橫向型擴(kuò)張，選擇了充滿風(fēng)險與機(jī)遇的兼并劣勢企業(yè)之路——兼并了有2200名職工，虧損積壓達(dá)6000多萬元的國營老廠——杭州罐頭廠。兼并后，干部不增，工人不減，機(jī)構(gòu)不增，效益不減，取得了1+1=3的效果。這一基礎(chǔ)性的大跨越，使娃哈哈嘗到了改革的甜頭，看到了市場蘊(yùn)含的巨大能量。兼并百日，杭罐廠扭虧為盈，首次盈利32.33萬元，而兼并后新組建的娃哈哈集團(tuán)年實(shí)現(xiàn)銷售收入2.16億元，比1990年的9700萬元，翻了一番還多。

3、不斷推陳出新，占據(jù)更大市場

市場一旦被打開，競爭者就會很快出現(xiàn)，與娃哈哈幾乎同時出現(xiàn)并爭奪營養(yǎng)液市場的就是廣東的太陽神口服液。娃哈哈并沒有和太陽神硬拼下去，而是看準(zhǔn)了兒童營養(yǎng)飲料這一市場。于是娃哈哈在經(jīng)過試制后，推出了其第二大營養(yǎng)飲品——娃哈哈果奶，由于其品牌效應(yīng)，果奶立即給消費(fèi)者以好味+營養(yǎng)的印象，不僅是兒童，一些成年人也喜歡上了這種甜甜的、酸酸的、有營養(yǎng)、味道好的果奶。

娃哈哈推出果奶后，成了兒童飲品市場上的領(lǐng)頭企業(yè)，但樂百氏實(shí)力也很強(qiáng)，并與娃哈哈平分秋色?？紤]到娃哈哈這個品牌的知名度，娃哈哈利用品牌延伸，1994年以來，開發(fā)了30多個新品種，先后推出了桂圓蓮子八寶粥、紅豆沙、綠豆沙、第三四代果奶、AD 鈣奶、純凈水等一系列產(chǎn)品，并由此形成了娃哈哈產(chǎn)品群、產(chǎn)品鏈，滿足了不同的消費(fèi)群體、不同層次的新需求，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“生產(chǎn)一代、試制一代、儲備一代、開發(fā)一代”的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、抓住機(jī)遇、不斷擴(kuò)張

1994年12月，娃哈哈抓住支援三峽庫區(qū)移民建設(shè)的機(jī)遇，在涪陵市以“移民經(jīng)營與移民任務(wù)總承包”的改革思路，兼并當(dāng)?shù)氐娜姨乩髽I(yè)，組建了娃哈哈涪陵公司。從1995年產(chǎn)值5678萬元，利稅4264萬元，涪陵公司安置了1000余名移民的就業(yè)，躋身當(dāng)?shù)毓I(yè)企業(yè)“利稅三強(qiáng)”，國家領(lǐng)導(dǎo)人給予了較高的評價。

1997年下半年，娃哈哈又繼續(xù)在湖北宜昌、紅安，貧困地區(qū)四川廣元及產(chǎn)品的主銷地遼寧、湖南、安徽、河北等地新成立了7家控股子公司，生產(chǎn)娃哈哈純凈水、鈣奶等產(chǎn)品，均采用生產(chǎn)管理、質(zhì)量監(jiān)控、產(chǎn)品銷售由娃哈哈統(tǒng)一負(fù)責(zé)的方式運(yùn)營。這一舉動使娃哈哈1998年銷售收入達(dá)到40億元的目標(biāo)有了可操作性和現(xiàn)實(shí)意義。

5、積極引進(jìn)外資，注入新鮮血液

1996年3月，娃哈哈集團(tuán)公司與排名世界第六、歐洲第三的法國達(dá)能集團(tuán)及一家香港投資銀行簽定了合資協(xié)議，娃哈哈以一部分原有資產(chǎn)為股本，外方以4500萬美元現(xiàn)匯作股本。利用這筆外資，娃哈哈進(jìn)行了高起點(diǎn)的投資，建起了占地300畝，建筑面積達(dá)30萬平方米的現(xiàn)代化廠房，從美國、德國、日本、意大利、加拿大等國引進(jìn)了九十年代國際領(lǐng)先水平的電腦控制全自動生產(chǎn)設(shè)備，推出了娃哈哈純凈水，娃哈哈AD鈣奶等產(chǎn)品。

達(dá)能集團(tuán)簡介

1、法國達(dá)能（Groupe Danone）集團(tuán)是大型跨國食品公司，在世界120多個國家設(shè)有生產(chǎn)企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布五大洲，產(chǎn)品行銷100多個國家。

達(dá)能集團(tuán)是著名的食品巨擘，全球排名第一的鮮乳制品生產(chǎn)商，全球排名第一的瓶裝水生產(chǎn)商，全球排名第二的餅干生產(chǎn)商，歐洲最大的醬料及調(diào)味品生產(chǎn)商，法國最大的嬰兒食品生產(chǎn)商。達(dá)能集團(tuán)致力于向人們提供更優(yōu)質(zhì)的食品、更豐富的口味、更健康的享受，在對美味的不斷追求中，達(dá)能集團(tuán)已經(jīng)成功地建立了一個可值得信賴的品牌形象。

2、達(dá)能集團(tuán)雖然只有30多年的歷史，但其利用兼并的方式，實(shí)現(xiàn)其國際擴(kuò)張戰(zhàn)略，盡其所能地將世界各地的許多優(yōu)質(zhì)品牌掌控在自己麾下，然后進(jìn)行整合和價值提升，形成強(qiáng)大的核心競爭力。

達(dá)能集團(tuán)在2003《財富》世界500強(qiáng)排序第396位，年營業(yè)收入為128.15億美元。

百分比為達(dá)能集團(tuán)持股數(shù)

一：瞄準(zhǔn)業(yè)內(nèi)“領(lǐng)頭羊”

與其全球戰(zhàn)略一致，達(dá)能集團(tuán)進(jìn)入中國市場實(shí)施兼并擴(kuò)張的過程中，瞄準(zhǔn)的都是行業(yè)內(nèi)的“領(lǐng)頭羊”，選擇的是一些非常優(yōu)秀的企業(yè)作為兼并對象和合作伙伴，這幾乎己成了一種規(guī)律。

杭州的娃哈哈和廣東的樂百氏，這兩家企業(yè)在國內(nèi)的飲料行業(yè)有著舉足輕重的地位。娃哈哈和樂百氏這對“雙子星座”在水市場和乳制品市場都是呼風(fēng)喚雨的角色。特別是娃哈哈，它是靠乳酸奶起家的。中國的碳酸型飲料早已是可口可樂、百事可樂“兩樂”的天下。而“非碳酸型飲料”則始終以國內(nèi)的品牌占絕對優(yōu)勢，其中又以娃哈哈、樂百氏為“領(lǐng)頭羊”。達(dá)能集團(tuán)早就盯上了這兩家龍頭企業(yè)和他們的知名品牌。

二：是不動聲色，施以誘惑 三：快速推進(jìn)合資合作

1998年，達(dá)能集團(tuán)首先與娃哈哈集團(tuán)進(jìn)行合資合作。在娃哈哈集團(tuán)42家企業(yè)、35億元注冊資本中，達(dá)能集團(tuán)的投資約占32﹪，品牌的控制權(quán)由娃哈哈集團(tuán)掌握全權(quán)經(jīng)營，合資公司使用娃哈哈品牌須有償付費(fèi)。獲得了雄厚資金、技術(shù)與管理支持的娃哈哈集團(tuán)氣勢大增，宣傳攻勢凌厲，廣告鋪天蓋地，在市場的競爭中節(jié)節(jié)緊逼。

四：逐步控股，直到完全吞并

兼并擴(kuò)張的目的就是控制和壟斷，一切讓步與“溫文爾雅”都是為了達(dá)到最后目的的“緩兵之計”。一旦時機(jī)成熟，“鱷魚”就會張開吞噬的大口。

達(dá)能集團(tuán)有選擇地確定兼并對象的做法，是其成功的要害之所在。達(dá)能集團(tuán)擴(kuò)展的思路是清晰的。從地域上說，先從臨近的西歐開始，然后是東歐；在歐洲站住腳后再向亞洲、南美和南非積極拓展；最后是美國市場。從各國的企業(yè)來說，達(dá)能集團(tuán)瞄準(zhǔn)的是行業(yè)的“領(lǐng)頭羊”。達(dá)能集團(tuán)的中國謀略是頗具特色的。它的戰(zhàn)略很像是在走圍棋，東投一子、西走一步，似乎漫不經(jīng)心，但假以時日竟赫然成龐然之勢。達(dá)能集團(tuán)僅用了不到10年的時間，就在中國飲料食品市場上所占的份額已悄然間超越群雄，無人能比，其可圈點(diǎn)的經(jīng)驗顯然是戰(zhàn)略上的成功。

第五篇：娃哈哈成功案例分析

娃哈哈成功案例分析之一：贏在執(zhí)行

一、金融危機(jī)中逆勢飄紅的娃哈哈

在剛剛過去的一年中，杭州娃哈哈集團(tuán)可謂**不斷，一直處于風(fēng)口浪尖之上。外有雪災(zāi)、地震、通脹壓力等眾多不利因素影響著消費(fèi)品市場，內(nèi)有達(dá)能—娃哈哈糾紛的不斷干擾。尤其是在全球范圍內(nèi)迅速蔓延的金融危機(jī)，已經(jīng)開始嚴(yán)重影響著我國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

然而，在如此惡劣的環(huán)境下，娃哈哈集團(tuán)卻一路上揚(yáng)，逆勢飄紅。2008年底，娃哈哈的營業(yè)收入、銷售收入等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相比去年，增幅達(dá)到30%以上，銷售總額已逾300億元。根據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會最新發(fā)布的飲料行業(yè)10強(qiáng)數(shù)據(jù)，2008年“娃哈哈”的產(chǎn)量占了10強(qiáng)總量的55.57%、銷售占了65.84%、利稅占了73.16%，均超過其余9強(qiáng)的總和。至此，“娃哈哈”已經(jīng)連續(xù)十年成為中國飲料行業(yè)“王者”。

娃哈哈在金融風(fēng)暴當(dāng)中表現(xiàn)出的優(yōu)秀業(yè)績，引起了眾多業(yè)界人士的廣泛關(guān)注與討論。專家學(xué)者們一致認(rèn)為，超強(qiáng)的執(zhí)行力是娃哈哈邁向輝煌的基本保證與關(guān)鍵所在，正如娃哈哈總裁宗慶后本人所說：“做企業(yè)就像打仗，抓住了機(jī)會就能一舉成功，而要迅速抓住市場商機(jī)，必須確?！皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷，減少管理中間環(huán)節(jié)。”

而在娃哈哈集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)中，不設(shè)置副總，管理機(jī)制采取扁平化管理，就是為了減少管理的中間環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的執(zhí)行力。由此可見執(zhí)行力在娃哈哈管理當(dāng)中所發(fā)揮的重要作用。

二、如何提升執(zhí)行力

執(zhí)行力對于娃哈哈集團(tuán)重要至極，那么如何提升自身的執(zhí)行力，就成為了娃哈哈日常管理最為關(guān)心的問題之一。

在娃哈哈的日常管理運(yùn)營中，高效的工作指令的管理，構(gòu)成了娃哈哈日常工作的基礎(chǔ)與核心。而對于工作指令的績效考核則是員工考核最為重要的一個方面。

過去，娃哈哈采取傳統(tǒng)的工作指令管理方式方法，存在著諸多的弊病與缺點(diǎn)：

（1）效率低下。無論是工作指令的下達(dá)、反饋與評價，都要通過傳統(tǒng)的電話、郵件、MSN等方式進(jìn)行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成鋪張浪費(fèi)；

（2）缺乏實(shí)時性。無法讓領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督人員實(shí)時了解到工作的當(dāng)前狀態(tài)，容易造成反饋不及時，無法保證有效的上傳下達(dá)、政令暢通；

（3）缺乏有效的監(jiān)督和考核手段。由于無法為工作績效考核提供全面客觀的基礎(chǔ)信息，則造成了考核數(shù)據(jù)不完善、考核結(jié)果不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。同時，傳統(tǒng)的考核方式容易受到人為因素的干預(yù)，不利于公平、公正的原則，對員工的工作積極性造成了很大影響；

（4）無法從整體上了解整個集團(tuán)以及各地分公司的總體工作情況。傳統(tǒng)的工作指令辦理方式缺乏一個統(tǒng)一、有效的平臺，能夠讓公司的領(lǐng)導(dǎo)一目了然的了解到所有工作在企業(yè)當(dāng)中的總體執(zhí)行情況。如果想要了解，就需要委派人員進(jìn)行統(tǒng)計、匯總、制作報表，浪費(fèi)了較多的人力、物力和時間；

因此，娃哈哈發(fā)現(xiàn)，雖然可以通過強(qiáng)化規(guī)章制度、完善考核體系等手段，在一定程度上加強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力，但是由于傳統(tǒng)工作方式本身的局限性，使得效果總是不盡如人意。

認(rèn)識到問題所在，為了能夠突破執(zhí)行力的瓶頸，娃哈哈希望能夠通過改變傳統(tǒng)的工作管理方式，來進(jìn)一步提升執(zhí)行力。作為娃哈哈核心應(yīng)用平臺—OA協(xié)同辦公平臺的供應(yīng)商—微宏軟件，為娃哈哈打造了一套適合娃哈哈的工作指令解決方案，用于對工作指令整體生命周期的管理，包括工作指令的發(fā)布、接收、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等整個過程。目前已經(jīng)在娃哈哈集團(tuán)總公司及下屬所有合資與非合資分公司成功應(yīng)用。

三、微宏協(xié)同工作指令管理平臺助力娃哈哈提升企業(yè)執(zhí)行力

微宏協(xié)同工作指令管理—指令流轉(zhuǎn)生命周期

通過信息化的手段來管理工作指令，就是利用一個實(shí)時、快速、統(tǒng)一、高效的平臺，來實(shí)現(xiàn)工作指令整個生命周期的流轉(zhuǎn)。在這個信息化平臺當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)可以通過系統(tǒng)下達(dá)工作指令，設(shè)置專人監(jiān)督，執(zhí)行者定期反饋工作進(jìn)展情況，最后通過系統(tǒng)進(jìn)行績效考核生成相應(yīng)分?jǐn)?shù)，量化工作辦理和反饋質(zhì)量，督促員工提升工作效率，最終達(dá)到提升企業(yè)執(zhí)行力的目的。

而且，微宏的工作指令管理系統(tǒng)基于微宏OA協(xié)同管理平臺，是在該平臺上建立起來的企業(yè)工作指令管理系統(tǒng)。因此，能夠按照娃哈哈領(lǐng)導(dǎo)層的要求，以工作或者項目為主線和單位來管理工作指令。公司領(lǐng)導(dǎo)不僅可以隨時隨地查閱工作的辦理情況和反饋情況、了解員工的工作質(zhì)量，更可以了解整個工作或者項目的進(jìn)展情況，科學(xué)合理作出決策，反過來促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)層的決策質(zhì)量。

通過娃哈哈的案例中可以看出，變革傳統(tǒng)工作方式，通過信息化的手段來管理工作指令與績效考核，能夠有效提升企業(yè)的執(zhí)行力。而執(zhí)行力的增強(qiáng)，無疑為企業(yè)更加深入貫徹領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略意圖、進(jìn)一步提升運(yùn)作效率奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)，從而企業(yè)無論在任何大環(huán)境下，均能夠更快更準(zhǔn)把握市場機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)新的突破與飛躍。

娃哈哈成功案例分析之二：流程制勝

一、娃哈哈的管理法寶—制度化管理

前一段時間，人們最關(guān)注的問題之一就是中國奶制品的質(zhì)量問題。無論是在國內(nèi)市場還是在國際市場上，眾多中國奶品品牌正在面臨嚴(yán)酷的考驗。大量的中國奶品品牌遭到了來自世界各個角落的質(zhì)疑和聲討。在中國奶品出口量最大的美國市場上，中國品牌遭到了前所未有的嚴(yán)酷局面。在美國相關(guān)部門的要求下，中國奶品最嚴(yán)格、最全面的檢測開始了。對于企業(yè)來說，質(zhì)量有稍微的偏差可能就不會得到檢測機(jī)構(gòu)FDA的質(zhì)量安全認(rèn)證沒，這無疑會給眾多奶品企業(yè)在世界市場上的發(fā)展帶來巨大災(zāi)難。所以關(guān)注FDA的檢測結(jié)果，成為每一個中國奶品企業(yè)的重中之重。而結(jié)果很可怕，在所有的中國奶品品牌檢測中，只有娃哈哈等極少數(shù)企業(yè)在檢測開始一個月后得到再次上市的資格。

同時，在國內(nèi)，伊利、蒙牛等國內(nèi)知名乳品品牌遭到嚴(yán)重質(zhì)疑，而娃哈哈的營養(yǎng)快線卻一枝獨(dú)秀，不僅第一時間通過了各類嚴(yán)格的食品安全質(zhì)量檢測，而且銷售業(yè)績也是一路飆升，08年銷售額達(dá)到50億元人民幣，迅速成為娃哈哈眾多產(chǎn)品當(dāng)中的“利潤牛奶”。

娃哈哈品牌的強(qiáng)勁優(yōu)勢再一次吸引了眾多業(yè)界人士的眼球，企業(yè)家們在為娃哈哈所取得的成就驚嘆的同時，也希望能夠向娃哈哈學(xué)習(xí)，以其作為正面案例，促進(jìn)企業(yè)自身的改革與發(fā)展。

毫無疑問，娃哈哈過硬的產(chǎn)品質(zhì)量與嚴(yán)格、規(guī)范的制度化管理是密不可分的，規(guī)范的管理是產(chǎn)品質(zhì)量的前提與保證。那么，如何提升企業(yè)的規(guī)范化與制度化管理，就成為了企業(yè)家最為關(guān)心的問題。

二、利用信息化再造企業(yè)流程—規(guī)范化管理的有效途徑

規(guī)范化、制度化的管理是每個企業(yè)所追求的一種臻境。為了達(dá)到這個目的，企業(yè)家們制訂出了堪稱完善的規(guī)章制度與操作手冊，篇幅之巨，不亞于一部百科全書，內(nèi)容也涵蓋全面，包括了財務(wù)制度、人事薪酬制度、生產(chǎn)操作規(guī)章手冊、銷售渠道管理等一系列內(nèi)容。然而，如此完善的規(guī)章制度在實(shí)際運(yùn)行的過程中卻漏洞百出。問題并不是出在制度本身，而是因為制度在執(zhí)行的過程中，常常會受到一些人為因素的影響和干預(yù)。這些不起眼的人為因素，卻成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最大瓶頸。

娃哈哈在管理的過程當(dāng)中，也曾遇到過類似的問題，公司領(lǐng)導(dǎo)層制訂了詳盡的規(guī)章制度和考核標(biāo)準(zhǔn)，但是執(zhí)行起來卻不盡如人意，很難追蹤整個過程, 繞近路等不按制度流程辦事時有發(fā)生。

為了能夠排除干擾，強(qiáng)化制度，娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)也是絞盡腦汁。一方面,娃哈哈通過扁平化的高度集權(quán)管理機(jī)制，通過強(qiáng)化指令管理、績效考核、簡化流程, 減少管理的中間環(huán)節(jié)。另一方面，就是通過信息化的手段全面管理企業(yè)流程，減少人為干預(yù)的機(jī)會與可能性，從而保證規(guī)章制度的有效執(zhí)行。

再造企業(yè)流程，即變革傳統(tǒng)的辦公方式，使用信息化的手段與方法，來重新塑造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與辦公流程。通過一系列例如電子流程、電子表單、電子文檔的形式，將企業(yè)原有的紙質(zhì)流程電子化、虛擬化。利用信息化的手段再造流程，對于企業(yè)而言有著極大地好處：

（1）、實(shí)現(xiàn)企業(yè)辦公的信息化與無紙化，節(jié)省辦公成本，提升辦公效率；

（2）、強(qiáng)化監(jiān)督，提升企業(yè)執(zhí)行力；

（3）、規(guī)范管理制度，減少人為干預(yù)，保證規(guī)章制度的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，通過企業(yè)的流程自動化實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理自動化；

因此，娃哈哈對于利用信息化來塑造企業(yè)流程才如此的熱衷與支持，正如娃哈哈黨委書記杜建英所說：“希望有這樣一個管理系統(tǒng)，設(shè)定一些流程，來規(guī)范各種各樣的工作行為，以此來保持娃哈哈的一些特質(zhì)和持續(xù)發(fā)展的動力。”

娃哈哈在信息化方面投入不菲。首先是選用SAP的ERP管理系統(tǒng)，用于再造娃哈哈的產(chǎn)供銷流程。在成功實(shí)施了ERP系統(tǒng)之后，開始采購OA協(xié)同辦公平臺，用于管理各類工作流程。最終，經(jīng)過嚴(yán)格的篩選與比較，選擇了微宏軟件的協(xié)同工作流管理平臺。在娃哈哈協(xié)同工作流平臺上搭建的流程，既包括了例如請示報告、發(fā)文處理、人事調(diào)動、財務(wù)報銷等日常的管理流程，也包括了類似于800總經(jīng)理熱線處理流程、SOX_IT變更管理流程、合同評審流程、招投標(biāo)流程等復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程, 共有60多種，經(jīng)過一年多的應(yīng)用，已啟動處理了上百萬條流程，成為娃哈哈制度管理的核心支撐平臺。

通過一系列流程的搭建與改造，娃哈哈基本完成了流程管理的信息化與自動化，既提升了工作效率、加強(qiáng)了監(jiān)督管理，又有效規(guī)范了工作行為，大大降低了人為因素的干擾，保證了規(guī)章制度的有效執(zhí)行。

娃哈哈成功案例分析之三：協(xié)同管理

一、分散經(jīng)營、統(tǒng)一管理所面臨的難題

娃哈哈集團(tuán)是我國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，目前在全國26個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬名。主要經(jīng)營飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產(chǎn)品。

娃哈哈的規(guī)模如此之大、分公司數(shù)量如此之多，勢必會給管理上帶來很大的難度。和國內(nèi)其他成功民營企業(yè)相似，娃哈哈采取扁平化的高度集權(quán)的管理體制，重要事項領(lǐng)導(dǎo)親自過問，保持著對企業(yè)高度的掌控力。如何才能夠讓領(lǐng)導(dǎo)輕松、方便，實(shí)時的了解到眾多分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營狀況，更好的監(jiān)督全國各地各分公司的工作質(zhì)量，更好的協(xié)調(diào)不同項目單位之間的工作，就成為了娃哈哈在成長過程中所必須解決的問題，其管理瓶頸主要存在于以下幾個難題：

（1）、低效率、高成本。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人員增多和分工細(xì)化，部門和分支機(jī)構(gòu)也越來越多，辦公受地域、時間等因素的限制越發(fā)明顯，企業(yè)內(nèi)部的信息流通和日常溝通無法順暢，執(zhí)行、響應(yīng)、協(xié)調(diào)的難度變大，效率降低而且成本高昂；

（2）、隨著企業(yè)發(fā)展而帶來的業(yè)務(wù)升級，業(yè)務(wù)流程變的越來越復(fù)雜，一個任務(wù)需要多人、多部門、多環(huán)節(jié)的協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)層需要及時有效的掌握第一手資料，并及時給予監(jiān)督、指導(dǎo)、修正，才能調(diào)配各種人力、物力、財力資源，以保證任務(wù)順利完成，而傳統(tǒng)的工作方式由于受到時間、地域等諸方面因素的限制，難以很好的進(jìn)行協(xié)調(diào)；

（3）、缺乏有效監(jiān)督手段，降低企業(yè)執(zhí)行力。對于部門、分公司的監(jiān)督考核是企業(yè)管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)。對于大型企業(yè)而言，下屬的分支機(jī)構(gòu)，尤其是異地分公司，由于“山高皇帝遠(yuǎn)”，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)常常無法及時了解到分公司的運(yùn)作情況，這就給管理監(jiān)督造成了很大的困難。而且正因為缺乏有效的監(jiān)督手段，才使得分公司可以利用各種借口對上級指派的任務(wù)大打折扣，降低了企業(yè)的執(zhí)行力；

娃哈哈認(rèn)為，加強(qiáng)企業(yè)的協(xié)同管理力度，提升企業(yè)的協(xié)同管理水平，是解決問題最為有效的途徑。

二、何為協(xié)同

二十世紀(jì)六十年代，美國戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈爾.安索夫率先將協(xié)同理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，歷經(jīng)半個世紀(jì)的發(fā)展，經(jīng)過國內(nèi)外眾多企業(yè)的實(shí)踐演繹，協(xié)同理論已逐步成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要理論基礎(chǔ)和依據(jù)。

企業(yè)是一個有機(jī)的整體，企業(yè)的每一個員工、每一項任務(wù)、每一單位資源都緊密關(guān)聯(lián)，只有整體協(xié)調(diào)配合才能發(fā)揮最大的效益。而協(xié)同，則是通過一定的方法與手段，將企業(yè)經(jīng)營過程當(dāng)中各個分散的活動單元，例如組織、采購、生產(chǎn)、營銷、管理，協(xié)同起來，創(chuàng)造出大于各個部分簡單加和的企業(yè)價值，使企業(yè)真正在較高的層次上成為一個整體。

協(xié)同是一個工具、一個手段，用來幫助企業(yè)提高管理水平。同時，協(xié)同也是一種思想，深入貫徹到企業(yè)的精神文化當(dāng)中，成為一種戰(zhàn)略上的協(xié)同，通過自上而下的滲透與貫徹，來指引企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢。

因此，可以看出，協(xié)同是一種潮流、一種趨勢，在如今企業(yè)紛紛走規(guī)?；?jīng)營路線的情況下，更應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)的協(xié)同管理，將協(xié)同融入進(jìn)企業(yè)的管理思想當(dāng)中，以達(dá)到分散經(jīng)營，統(tǒng)一管理的終極目標(biāo)。

三、娃哈哈的協(xié)同之路

應(yīng)當(dāng)說，通過信息化的手段，是提升企業(yè)協(xié)同力度、加強(qiáng)管理水平的有效途徑。娃哈哈通過引進(jìn)微宏軟件的大型協(xié)同管理平臺，實(shí)現(xiàn)了對下屬100余家合資與非合資分公司的流程管理、文檔管理、指令管理、項目管理等20余種管理功能，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同交流、監(jiān)督考核、數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計等諸多方面的工作質(zhì)量，有效提升了企業(yè)的工作效率，強(qiáng)化了企業(yè)的執(zhí)行力。具體而言，可以分為以下幾個方面：

（一）、流程協(xié)同管理：通過微宏領(lǐng)先的工作流平臺，實(shí)現(xiàn)了對60余類流程的精細(xì)化控制，包括擬發(fā)文流程、請示報告流程、800總經(jīng)理熱線處理流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、合同評審流程等諸多復(fù)雜流程，而范圍也突破了傳統(tǒng)的辦公領(lǐng)域，深入到了娃哈哈的實(shí)際業(yè)務(wù)領(lǐng)域當(dāng)中。

（二）、工作協(xié)同管理：通過指令考核、工作計劃、例會管理、研發(fā)管理等功能模塊，充分實(shí)現(xiàn)了娃哈哈工作管理上的信息化與自動化，強(qiáng)化的協(xié)同的深度與力度，有效提升了娃哈哈內(nèi)部管理的執(zhí)行力。

（三）、項目協(xié)同管理：通過對于項目設(shè)備、項目材料、項目進(jìn)度、項目成本、項目團(tuán)隊人員、項目文檔資料等諸多內(nèi)容的管理，強(qiáng)化了項目管理的協(xié)同力度，領(lǐng)導(dǎo)可以通過協(xié)同辦公平臺，輕松掌握每一個項目的具體情況，便于協(xié)調(diào)不同項目單位之間的工作，有效提升項目團(tuán)隊的工作效率與項目的成功率。

（四）、文檔協(xié)同管理：通過將文檔管理和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合，圍繞組織結(jié)構(gòu)將所有的文檔進(jìn)行分門別類的處理，建立各級樹型的子文檔庫。同時對集團(tuán)總公司、分公司、部門等多級組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行縱向和橫向的文檔權(quán)限管理，來實(shí)現(xiàn)文檔管理的嚴(yán)格權(quán)限控制。

（五）、企業(yè)信息資源整合：通過整合娃哈哈其他系統(tǒng)（例如ERP、HR系統(tǒng)）當(dāng)中的信息資源，消除企業(yè)信息孤島，使協(xié)同辦公平臺成為公司領(lǐng)導(dǎo)的“駕駛艙”，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)依據(jù)；

應(yīng)當(dāng)說，娃哈哈通過自身的信息化建設(shè)，通過一個功能強(qiáng)大、高效實(shí)用的協(xié)同管理平臺，有效強(qiáng)化了對下屬各個分支機(jī)構(gòu)的管理力度，提升了企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的協(xié)作，娃哈哈已經(jīng)將“協(xié)同”這一管理思想充分融入到了其日常管理文化當(dāng)中。