第一篇：娃哈哈應(yīng)用MIS成功案例

娃哈哈應(yīng)用MIS成功案例 財(cái)務(wù)管理系統(tǒng) 2 產(chǎn)品銷售系統(tǒng)娃哈哈的發(fā)展史 杭州娃哈哈集團(tuán)成立于1987年，前身為杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，從3個(gè)人、14萬元借款起家，現(xiàn)已成為中國最大的飲料企業(yè)。在全國29個(gè)省市建有58個(gè)基地140余家分公司，總資產(chǎn)268億元，擁有員工近30000人，從美國、法國、德國、日本等國引進(jìn)世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線，主要生產(chǎn)含飲用水、碳酸果汁飲料、茶飲料、休閑保健食品、罐頭食品等8大類100多個(gè)品種。請(qǐng)看視頻娃哈哈何時(shí)開始采用MIS 建立于1987年的娃哈哈公司，很快就發(fā)展成了一個(gè)大型企業(yè)。到90年代初期的時(shí)候，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)總量增加到了一定程度，需要處理的業(yè)務(wù)量也隨之大幅度增加。就在大量繁瑣、重復(fù)性的工作中，很自然地企業(yè)出現(xiàn)了信息化的需求。于是娃哈哈在1994年開始將電腦引入到管理中，并且購買了SYBASE數(shù)據(jù)庫軟件和SUN的服務(wù)器用于業(yè)務(wù)處理。這在當(dāng)時(shí)的企業(yè)中還是不多見的。其實(shí)，娃哈哈的信息化也是不斷隨著企業(yè)的發(fā)展而改變的。娃哈哈全方位的信息化進(jìn)程是從1997年開始的，當(dāng)時(shí)的目標(biāo)，一是實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)的電腦化管理，二是解決會(huì)計(jì)電算化問題?；谶@兩個(gè)目標(biāo)，當(dāng)年開始在全集團(tuán)范圍內(nèi)全面推廣使用財(cái)務(wù)軟件，并同時(shí)與一家軟件公司簽訂了開發(fā)管理信息系統(tǒng)軟件的合同。到1999年，各分公司基本上實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)的電算化，財(cái)務(wù)運(yùn)作效率有所提高。1997年下半年的時(shí)候，娃哈哈 集團(tuán)與廣州蘭貝斯公司開始了為娃哈哈集團(tuán)公司開發(fā)管理信息系統(tǒng)的合作，由蘭貝斯公司開發(fā)包含銷售、生產(chǎn)、供應(yīng)、倉庫及運(yùn)輸?shù)任鍌€(gè)子系統(tǒng)的管理信息。到1999年初銷售系統(tǒng)開始投入試運(yùn)行，1999年底倉庫、運(yùn)輸、供應(yīng)、生產(chǎn)分別在部分分廠及部門開始投入試運(yùn)行。為了加強(qiáng)信息化的主動(dòng)性，娃哈哈集團(tuán)還逐步加大了計(jì)算機(jī)中心在管理信息系統(tǒng)開發(fā)中的參與度。到1999年底，中心完全接手了管理信息系統(tǒng)的開發(fā)與實(shí)施工作，從此以后，娃哈哈集團(tuán)的管理信息系統(tǒng)就走上了自主開發(fā)的階段。財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng) 的引進(jìn)的原因財(cái)務(wù)管理涉及到企業(yè)營運(yùn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過對(duì)原材料的采購成本、材料的庫存成本、生產(chǎn)環(huán)節(jié)材料、人工、耗費(fèi)成本、銷售費(fèi)用及管理費(fèi)用等一系列的預(yù)算和核算，全面掌握企業(yè)運(yùn)作狀況。然而傳統(tǒng)的記帳、登帳式核算，明顯滿足不了管理決策層對(duì)企業(yè)發(fā)展的信息需求，同時(shí)滯后的財(cái)務(wù)信息不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的種種問題，起不到輔助管理職能。硬件系統(tǒng)軟件系統(tǒng)財(cái)務(wù)信息網(wǎng)規(guī)劃財(cái)務(wù)信息網(wǎng)作為整個(gè)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的硬件工程，它的質(zhì)量直接影響到財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的運(yùn)行效果。由于娃哈哈集團(tuán)公司在杭州有四塊基地：集團(tuán)公司總部、下沙生產(chǎn)基地、銷售公司和罐頭分廠，它們之間距離從幾公里到幾十公里不等。同時(shí)，由于整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍廣、市場遍布全國，業(yè)務(wù)信息量大而復(fù)雜。給網(wǎng)絡(luò)方案的規(guī)劃和設(shè)計(jì)帶來了一定的難度。

1、廣域網(wǎng)互聯(lián)技術(shù) 由于公司地理位置的分布性決定必須采用廣域互聯(lián)技術(shù)將在杭的四個(gè)基地加以互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)信息共享。經(jīng)過反復(fù)比較，最終選擇了幀中繼業(yè)務(wù)作為財(cái)務(wù)信息廣域網(wǎng)的互聯(lián)技術(shù)。每一子網(wǎng)選用一臺(tái)CISICO2501路由器完成協(xié)議轉(zhuǎn)換及網(wǎng)絡(luò)互連工作。

2、子網(wǎng)的設(shè)計(jì) 所有子網(wǎng)內(nèi)部采用以太網(wǎng)技術(shù)連接工作站和服務(wù)器。數(shù)據(jù)庫服務(wù)器均選用SUN公司的設(shè)備。對(duì)于信息處理量較小的子網(wǎng)選用SUN SPARC5 作為數(shù)據(jù)庫服務(wù)器，對(duì)于信息處理量較大的子網(wǎng)集團(tuán)總部和下沙生產(chǎn)基地分別選用SUN SE3000和SUN SE450 作為數(shù)據(jù)庫服務(wù)器。

所有子網(wǎng)的拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)均采用星型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)靈活、易以擴(kuò)展。采用100M/10M自適應(yīng)集線器連接服務(wù)器和工作站。整個(gè)財(cái)務(wù)信息網(wǎng)采用TCP/IP協(xié)議作為通信協(xié)議。

3、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng) 整個(gè)系統(tǒng)中統(tǒng)一采用基于SUN操作系統(tǒng)Solaris下的Sybase數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。美國Sybase公司研制的一種關(guān)系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，是一種典型的UNIX或WindowsNT平臺(tái)上客戶機(jī)/服務(wù)器環(huán)境下的大型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。Sybase提供了一套應(yīng)用程序編程接口和庫，可以與非Sybase數(shù)據(jù)源及服務(wù)器集成，允許在多個(gè)數(shù)據(jù)庫之間復(fù)制數(shù)據(jù)，適于創(chuàng)建多層應(yīng)用。系統(tǒng)具有完備的觸發(fā)器、存儲(chǔ)過程、規(guī)則以及完整性定義，支持優(yōu)化查詢，具有較好的數(shù)據(jù)安全性。Sybase通常與SybaseSQLAnywhere用于客戶機(jī)/服務(wù)器環(huán)境，前者作為服務(wù)器數(shù)據(jù)庫，后者為客戶機(jī)數(shù)據(jù)庫，在我國大中型系統(tǒng)中具有廣泛的應(yīng)用。財(cái)務(wù)管理軟件 娃哈哈公司選用了杭州新中大軟件股份有限公司的管理型財(cái)務(wù)管理軟件 娃哈哈集團(tuán)公司原有SUN服務(wù)器多臺(tái)，操作系統(tǒng)是Solaris，后臺(tái)數(shù)據(jù)庫采用Sybase。通過比較發(fā)現(xiàn)新中大軟件在與多種大型數(shù)據(jù)庫連接的方便程度、連接性能等方面明顯優(yōu)于其它同類產(chǎn)品。娃哈哈公司在杭州總部有四塊基地，相距從幾公里到幾十公里不等，必須通過廣域網(wǎng)互連才能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息共享，只有真正 結(jié)構(gòu)才能實(shí)現(xiàn)對(duì)廣域通信的無縫支持。新中大軟件擁有大量的大型企業(yè)用戶，并成功實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)各部門之間財(cái)務(wù)信息共享。新中大管理型財(cái)務(wù)管理軟件具有結(jié)構(gòu)清晰、布局合理、界面精美、操作方便等特性。軟件界面統(tǒng)一采用Windows風(fēng)格，在線幫助無處不在；全面支持鼠標(biāo)和鍵盤操作；財(cái)務(wù)報(bào)表所見即所得。?? 財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)示意圖圖示 總賬系統(tǒng) 所有相關(guān)業(yè)務(wù)模塊的交易發(fā)生均會(huì)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)憑證并實(shí)時(shí)傳遞至總賬模塊，同時(shí)根據(jù)憑證信息也將實(shí)時(shí)修改賬戶的余額數(shù)據(jù)。通過總賬系統(tǒng)，管理當(dāng)局可以隨時(shí)并且準(zhǔn)確地了解企業(yè)的資金流向和流量，通過這些信息的了解和掌握，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果進(jìn)行準(zhǔn)確的診斷，更好地決定企業(yè)的經(jīng)營方針和實(shí)施嚴(yán)格的企業(yè)財(cái)務(wù)控制。同時(shí)總賬系統(tǒng)也支持外幣的折算功能?？傎~系統(tǒng)是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)核心部分，為企業(yè)管理提供必要的財(cái)務(wù)信息，以反映企業(yè)的經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況。它不僅可以指導(dǎo)庫存、生產(chǎn)、采購、銷售等系統(tǒng)的管理，還可為領(lǐng)導(dǎo)決策提供重要的信息。主要功能子模塊包括：基礎(chǔ)設(shè)置、憑證處理、期末處理、賬薄管理、預(yù)算管理、部門賬管理、個(gè)人賬管理、項(xiàng)目賬管理、合同管理、數(shù)據(jù)中心、會(huì)計(jì)翻譯等 客戶中心 該模塊銜接銷售系統(tǒng)、現(xiàn)金中心和總賬，是i6/Intfi系統(tǒng)的核心模塊之一，包括：基礎(chǔ)設(shè)置、客戶卡片、單據(jù)處理、賬齡分析、貨幣重估、應(yīng)收?qǐng)?bào)表、客戶分析等功能。

客戶卡片包含有大量的實(shí)時(shí)客戶信息供財(cái)務(wù)人員查詢和分析。系統(tǒng)提供了準(zhǔn)確的賬齡分析，用戶可以根據(jù)相對(duì)日期隨時(shí)進(jìn)行客戶應(yīng)收款的賬齡分析，根據(jù)賬齡分析結(jié)果進(jìn)行壞賬準(zhǔn)備金的計(jì)提。通過預(yù)警功能及時(shí)提醒財(cái)務(wù)管理人員超長賬齡的應(yīng)收款項(xiàng)，避免出現(xiàn)貨款的不能回收形成壞賬。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部往來單位間的應(yīng)收款，系統(tǒng)能自動(dòng)將應(yīng)收信息傳遞到對(duì)方組織的賬套中。供應(yīng)商中心 該模塊不僅涉及供應(yīng)商應(yīng)付款的管理，而且包含了與供應(yīng)商有關(guān)的所有動(dòng)態(tài)和靜態(tài)信息的管理。該模塊銜接采購系統(tǒng)、現(xiàn)金中心和總賬，是i6/Intfi系統(tǒng)的核心模塊之一，包括：初始與設(shè)置、供應(yīng)商卡片、單據(jù)管理、賬齡分析、貨幣重估、應(yīng)付報(bào)表、供應(yīng)商分析等功能。

供應(yīng)商卡片包含有大量的實(shí)時(shí)供應(yīng)商信息供財(cái)務(wù)人員查詢和分析。系統(tǒng)提供了準(zhǔn)確的賬齡分析，用戶可以根據(jù)相對(duì)日期隨時(shí)進(jìn)行，特別對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部往來單位間的應(yīng)付款，系統(tǒng)能自動(dòng)將應(yīng)付信息傳遞到對(duì)方。對(duì)外幣應(yīng)付科目系統(tǒng)自動(dòng)進(jìn)行匯兌損益的處理并生成憑證，應(yīng)付單的錄入采取單據(jù)方式，由單據(jù)自動(dòng)生成憑證。現(xiàn)金中心系統(tǒng)中資金流的集散地，所有涉及資金流動(dòng)的收付款業(yè)務(wù)、銀行借貸業(yè)務(wù)等都集中在該模塊進(jìn)行。現(xiàn)金中心系統(tǒng)由以下子模塊組成：基礎(chǔ)設(shè)置、資金申請(qǐng)、費(fèi)用支付、一般收款、供應(yīng)商結(jié)算、客戶結(jié)算、內(nèi)部銀行、銀行轉(zhuǎn)賬、壞賬收款、銀行對(duì)賬、票據(jù)管理、貸款管理及報(bào)表查詢。

現(xiàn)金中心是個(gè)完全開放的管理系統(tǒng)，既銜接了財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的總賬系統(tǒng)、客戶管理、供應(yīng)商管理等模塊，同時(shí)也與外部銀行管理系統(tǒng)緊密集成，①現(xiàn)金中心中的交易數(shù)據(jù)過至總賬，包括一般收款、費(fèi)用支付、客戶收款、供應(yīng)商付款、及銀行轉(zhuǎn)賬等交易，并自動(dòng)完成憑證的生成。這是一個(gè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的過程，當(dāng)現(xiàn)金中心的以上業(yè)務(wù)完成時(shí)，憑證也同時(shí)完成，中間無需額外的處理。憑證生成后，可以對(duì)費(fèi)用單據(jù)進(jìn)行憑證跟蹤，并且進(jìn)行相關(guān)科目的賬簿查詢，顯示了強(qiáng)大的審計(jì)追蹤功能。

②從供應(yīng)商中心讀取往來記錄，并支付供應(yīng)商應(yīng)付賬款。

③從客戶中心讀取往來記錄，并完成客戶應(yīng)收賬款的回籠及壞賬的收回。

④從銀行管理系統(tǒng)下載銀行對(duì)賬單，進(jìn)行銀行對(duì)賬。

⑤內(nèi)部銀行結(jié)算中心主要提供企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金往來的統(tǒng)一結(jié)算，以及負(fù)責(zé)下屬單位的資金集中歸口結(jié)算與控管。報(bào)表中心 報(bào)表中心是對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況的反映，通過報(bào)表中心的分析使得企業(yè)管理層可以對(duì)企業(yè)的運(yùn)行狀況有詳細(xì)的了解，便于企業(yè)的管理和發(fā)展。報(bào)表中心系統(tǒng)提供以下功能：報(bào)表管理、報(bào)表制作、報(bào)表函數(shù)定義、自動(dòng)計(jì)算、表間取數(shù)、以通用數(shù)據(jù)庫格式轉(zhuǎn)換輸出、報(bào)表傳出與匯入(適用于上下級(jí)單位)、同類報(bào)表匯總計(jì)算、報(bào)表數(shù)據(jù)的審計(jì)追蹤等功能以及企業(yè)合并會(huì)計(jì)報(bào)表的編制等。

在報(bào)表中心中提供了基于總賬、現(xiàn)金中心、客戶中心、供應(yīng)商中心、固定資產(chǎn)、庫存系統(tǒng)、成本管理、員工管理等業(yè)務(wù)模塊的強(qiáng)大的業(yè)務(wù)取數(shù)函數(shù)，在此基礎(chǔ)上提供豐富的系統(tǒng)內(nèi)部函數(shù)用于完成復(fù)雜的數(shù)學(xué)計(jì)算。固定資產(chǎn)管理 本模塊用于固定資產(chǎn)建立卡片和賬冊(cè)，可以設(shè)定和自定義各種折舊方法，自動(dòng)計(jì)提折舊并把所有數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳至總賬進(jìn)行賬務(wù)處理，及時(shí)反映固定資產(chǎn)增減變動(dòng)情況，提供豐富的固定資產(chǎn)賬表。決策支持 決策支持系統(tǒng)以常規(guī)的比率分析，結(jié)構(gòu)分析，對(duì)比分析和趨勢(shì)分析為基礎(chǔ)，配以現(xiàn)金預(yù)測，管理儀表等先進(jìn)功能，并以各類曲線，折線，圓餅等直觀表示方式?？梢园礇Q策者的需要提供各類財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息。員工管理 員工管理主要包括員工檔案管理、工薪管理和輔助管理三個(gè)部分；本系統(tǒng)支持多幣種核算，支持月薪、周薪等各種發(fā)薪方式，工資類別和款項(xiàng)完全自定義，與總賬和成本系統(tǒng)無縫銜接并且提供了良好的銀行和稅務(wù)接口。系統(tǒng)針對(duì)所得稅、公積金、經(jīng)費(fèi)和員工負(fù)債等提供了全面的管理。基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是國際財(cái)務(wù)管理軟件系統(tǒng)中的基本模塊，它為軟件的其它模塊提供公共信息，部分?jǐn)?shù)據(jù)初始完成后不能更改。系統(tǒng)的其它模塊可隨時(shí)調(diào)用本模塊的信息，節(jié)約了系統(tǒng)資源，提高了工作效率。權(quán)限中心 權(quán)限中心為用戶和系統(tǒng)控制提供管理。用戶及用戶權(quán)限將在權(quán)限中心中集中管理。可以通過權(quán)限中心實(shí)時(shí)監(jiān)控用戶對(duì)系統(tǒng)的使用情況。提供強(qiáng)大的業(yè)務(wù)流程控制功能，權(quán)限中心可控制各業(yè)務(wù)流程的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)。向用戶提供靈活方便的管理控制。全面預(yù)算 全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)所有經(jīng)營活動(dòng)制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，包括銷售、成本及各種費(fèi)用，這些預(yù)算可以通過預(yù)測獲得，也可以直接錄入或通過相互間的關(guān)系直接計(jì)算。低值易耗品管理 低值易耗品用來核算和監(jiān)督企業(yè)中低值易耗品的增減變化及其結(jié)存情況，主要是實(shí)現(xiàn)對(duì)低值易耗品的分類錄入，登記入庫，低值易耗品的領(lǐng)用，報(bào)廢，期末攤銷的處理。成本管理 成本管理系統(tǒng)以制造企業(yè)成本管理業(yè)務(wù)流程為藍(lán)本，參考先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)思想而設(shè)計(jì)。它提供了各種成本計(jì)算方法，真正有效幫助企業(yè)提高成本核算效率，編制成本預(yù)算，明確成本責(zé)任，加強(qiáng)成本控制，以達(dá)到降低成本，提高效益的目的。集團(tuán)管理 集團(tuán)管理系統(tǒng)提供了財(cái)務(wù)預(yù)算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析、合并賬表管理三大功能，它可以幫助集團(tuán)總部對(duì)下級(jí)單位進(jìn)行全面的財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)分析管理，從而整合集團(tuán)內(nèi)外部資源，充分發(fā)揮集團(tuán)總部的計(jì)劃、控制作用，促使集團(tuán)管理由離散走向集中，真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)事前預(yù)測、事中控制、事后分析的有效管理。WEB查詢 為滿足領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)隨地掌握企業(yè)運(yùn)營狀況的要求，新中大國際財(cái)務(wù)管理軟件具有Web查詢功能，在權(quán)限許可范圍內(nèi)，可不受時(shí)間和地點(diǎn)限制查詢公司的各種信息。MIS 給對(duì)娃哈哈財(cái)會(huì)的影響 1）實(shí)現(xiàn)了嚴(yán)格按部門核算的目標(biāo)

嚴(yán)格將資產(chǎn)、收入、支出分部門核算，將材料消耗、人工耗費(fèi)細(xì)歸至核算所要求的最低級(jí)成本中心。部分費(fèi)用還可按公司要求落實(shí)至個(gè)人，打破以往吃大鍋飯的狀況，切實(shí)做到每筆收入、支出都有責(zé)任承擔(dān)對(duì)象，提高每個(gè)員工的責(zé)任意識(shí)。2）強(qiáng)化了項(xiàng)目預(yù)算工作

實(shí)現(xiàn)了從一般科目到投資、籌資、資本支出、成本的全面預(yù)算。3）加強(qiáng)了項(xiàng)目核算功能

對(duì)每一項(xiàng)基建、安裝工程，新產(chǎn)品課題研究費(fèi)用進(jìn)行核算，并有針對(duì)性的抽取項(xiàng)目進(jìn)行對(duì)比分析，產(chǎn)生分析報(bào)告。

4）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)決策功能

大量的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)分析報(bào)告，具有很高的參考價(jià)值，其使用對(duì)象不僅僅是財(cái)務(wù)人員，更是面對(duì)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，真正取到了事中控制作用。5）控制資金使用及回籠

借助往來帳管理，計(jì)算機(jī)對(duì)公司3000多家經(jīng)銷商、供應(yīng)商大量信息進(jìn)行處理，使公司往來帳管理井然有序。6）財(cái)務(wù)部真正實(shí)現(xiàn)了從核算會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)部門通過引入新的管理思想和現(xiàn)代化技術(shù)完成了財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，并逐漸形成了符合娃哈哈企業(yè)規(guī)模和性質(zhì)的管理型財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，為公司管理獻(xiàn)上了第一份厚禮。產(chǎn)品銷售系統(tǒng)娃哈哈的產(chǎn)品其實(shí)并沒有很高的技術(shù)含量，其市場業(yè)績的取得和它對(duì)渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家能控制一方的經(jīng)銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。完善銷售網(wǎng)絡(luò) 產(chǎn)品能否銷售出去，除了精干的銷售隊(duì)伍外，網(wǎng)絡(luò)非常關(guān)鍵。娃哈哈之所以每年都能取得如此驕人的業(yè)績，這都得益于娃哈哈公司強(qiáng)大而遍布全國的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)。強(qiáng)調(diào)的是“完善”網(wǎng)絡(luò)，一批的任務(wù)是服務(wù)好二批，二批的任務(wù)是管控終端零點(diǎn)客戶，一批不能與二批去爭生意。娃哈哈銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的成功之處

1、廠商之間實(shí)行雙贏的聯(lián)銷體制度。娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠度、能控制一方的經(jīng)銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞帳、呆帳，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動(dòng)性更強(qiáng)，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場上單打獨(dú)斗，為上千家企業(yè)合力與對(duì)手競爭，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力。?? 2 構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈在聯(lián)銷體的基礎(chǔ)上通過建立特約二批商營銷網(wǎng)絡(luò)，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營銷體系，不僅加強(qiáng)了娃哈哈產(chǎn)品的快速滲透力，同時(shí)也提高了經(jīng)銷商對(duì)市場的控制力，從而達(dá)到布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識(shí)、順價(jià)銷售、控制了竄貨?，F(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國各地60萬家零售店，同時(shí)與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大消費(fèi)者見面。?? 3 與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌。娃哈哈今年的銷售目標(biāo)是80億元，而娃哈哈在全國各地的銷售人員只有1000多人，很多人對(duì)此難以想象?？煽诳蓸贰⒔y(tǒng)一、康師傅，在全國的主要城鎮(zhèn)也都分設(shè)了營業(yè)所，營銷人員不下于5萬，而娃哈哈靠的是聯(lián)銷體政策，是成千上萬個(gè)大小經(jīng)銷商與娃哈哈共創(chuàng)品牌的決心與行動(dòng)。娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷售區(qū)域責(zé)任制。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。經(jīng)銷商變被動(dòng)為主動(dòng)，積極配合企業(yè)共同做品牌的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對(duì)公司的忠誠度和對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺地加強(qiáng)了責(zé)任感，提高了經(jīng)營管理能力和市場開拓能力。因?yàn)橥薰恼呤顾麄円庾R(shí)到：市場是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。娃哈哈非常注重對(duì)經(jīng)銷商的促銷努力，公司會(huì)根據(jù)一定階段內(nèi)的市場變動(dòng)、競爭對(duì)手的行為以及自身產(chǎn)品的配備而推出各種各樣的促銷政策。針對(duì)經(jīng)銷商的促銷政策，既可以激發(fā)其積極性，又保證了各層銷售商的利潤，因而可以做到促進(jìn)銷售而不擾亂整個(gè)市場的價(jià)格體系。娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)采取的是返利激勵(lì)和間接激勵(lì)相結(jié)合的全面激勵(lì)制度。娃哈哈通過幫助經(jīng)銷商進(jìn)行銷售管理，提高銷售效率來激發(fā)經(jīng)銷商的積極性。娃哈哈各區(qū)域分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷商，參與具體銷售工作；各分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)。返利激勵(lì)：為鼓勵(lì)經(jīng)銷商多進(jìn)貨，很多企業(yè)在與經(jīng)銷商簽合同時(shí)，都會(huì)承諾年度返利。返利通常會(huì)被經(jīng)銷商視為額外的純利，對(duì)經(jīng)銷商有比較大的激勵(lì)作用，也成為企業(yè)銷售政策的主要內(nèi)容之一。間接激勵(lì)：間接激勵(lì)指在組織管理中，采取種種手段調(diào)動(dòng)成員提高自己的積極性的活動(dòng)，并創(chuàng)造條件，使他們的熱情在工作中得以實(shí)現(xiàn)，從而以成員自身潛能的開發(fā)和能力的發(fā)揮為中介，間接地促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。很顯然，成員本身的發(fā)展并不是激勵(lì)的最終目的，而是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的中介性目的，故稱間接激勵(lì)。銷售業(yè)務(wù) 在銷售業(yè)務(wù)方面，客戶往來賬管理，訂單進(jìn)入電腦系統(tǒng)，發(fā)貨指令調(diào)度到全國各地的分廠，倉庫發(fā)貨，運(yùn)輸公司調(diào)度運(yùn)輸，銷售公司開具發(fā)票，銷售憑證自動(dòng)入賬的整個(gè)流程都在信息系統(tǒng)中完成。各分廠完全按照銷售公司調(diào)度給本分廠的次日和次二日發(fā)貨計(jì)劃安排生產(chǎn)計(jì)劃，基本上實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的零庫存。娃哈哈的通路戰(zhàn)略 永遠(yuǎn)堅(jiān)持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責(zé)任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售、把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。

第二篇：娃哈哈成功案例分析

娃哈哈成功案例分析之一：贏在執(zhí)行

一、金融危機(jī)中逆勢(shì)飄紅的娃哈哈

在剛剛過去的一年中，杭州娃哈哈集團(tuán)可謂**不斷，一直處于風(fēng)口浪尖之上。外有雪災(zāi)、地震、通脹壓力等眾多不利因素影響著消費(fèi)品市場，內(nèi)有達(dá)能—娃哈哈糾紛的不斷干擾。尤其是在全球范圍內(nèi)迅速蔓延的金融危機(jī)，已經(jīng)開始嚴(yán)重影響著我國的實(shí)體經(jīng)濟(jì)。

然而，在如此惡劣的環(huán)境下，娃哈哈集團(tuán)卻一路上揚(yáng)，逆勢(shì)飄紅。2008年底，娃哈哈的營業(yè)收入、銷售收入等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相比去年，增幅達(dá)到30%以上，銷售總額已逾300億元。根據(jù)中國飲料工業(yè)協(xié)會(huì)最新發(fā)布的飲料行業(yè)10強(qiáng)數(shù)據(jù)，2008年“娃哈哈”的產(chǎn)量占了10強(qiáng)總量的55.57%、銷售占了65.84%、利稅占了73.16%，均超過其余9強(qiáng)的總和。至此，“娃哈哈”已經(jīng)連續(xù)十年成為中國飲料行業(yè)“王者”。

娃哈哈在金融風(fēng)暴當(dāng)中表現(xiàn)出的優(yōu)秀業(yè)績，引起了眾多業(yè)界人士的廣泛關(guān)注與討論。專家學(xué)者們一致認(rèn)為，超強(qiáng)的執(zhí)行力是娃哈哈邁向輝煌的基本保證與關(guān)鍵所在，正如娃哈哈總裁宗慶后本人所說：“做企業(yè)就像打仗，抓住了機(jī)會(huì)就能一舉成功，而要迅速抓住市場商機(jī)，必須確?！皼Q策”和“執(zhí)行”兩大關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的有效和迅捷，減少管理中間環(huán)節(jié)。”

而在娃哈哈集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)中，不設(shè)置副總，管理機(jī)制采取扁平化管理，就是為了減少管理的中間環(huán)節(jié)，提升企業(yè)的執(zhí)行力。由此可見執(zhí)行力在娃哈哈管理當(dāng)中所發(fā)揮的重要作用。

二、如何提升執(zhí)行力

執(zhí)行力對(duì)于娃哈哈集團(tuán)重要至極，那么如何提升自身的執(zhí)行力，就成為了娃哈哈日常管理最為關(guān)心的問題之一。

在娃哈哈的日常管理運(yùn)營中，高效的工作指令的管理，構(gòu)成了娃哈哈日常工作的基礎(chǔ)與核心。而對(duì)于工作指令的績效考核則是員工考核最為重要的一個(gè)方面。

過去，娃哈哈采取傳統(tǒng)的工作指令管理方式方法，存在著諸多的弊病與缺點(diǎn)：

（1）效率低下。無論是工作指令的下達(dá)、反饋與評(píng)價(jià)，都要通過傳統(tǒng)的電話、郵件、MSN等方式進(jìn)行，造成了工作效率低下，且增加成本，容易造成鋪張浪費(fèi)；

（2）缺乏實(shí)時(shí)性。無法讓領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督人員實(shí)時(shí)了解到工作的當(dāng)前狀態(tài)，容易造成反饋不及時(shí)，無法保證有效的上傳下達(dá)、政令暢通；

（3）缺乏有效的監(jiān)督和考核手段。由于無法為工作績效考核提供全面客觀的基礎(chǔ)信息，則造成了考核數(shù)據(jù)不完善、考核結(jié)果不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。同時(shí)，傳統(tǒng)的考核方式容易受到人為因素的干預(yù)，不利于公平、公正的原則，對(duì)員工的工作積極性造成了很大影響；

（4）無法從整體上了解整個(gè)集團(tuán)以及各地分公司的總體工作情況。傳統(tǒng)的工作指令辦理方式缺乏一個(gè)統(tǒng)一、有效的平臺(tái)，能夠讓公司的領(lǐng)導(dǎo)一目了然的了解到所有工作在企業(yè)當(dāng)中的總體執(zhí)行情況。如果想要了解，就需要委派人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總、制作報(bào)表，浪費(fèi)了較多的人力、物力和時(shí)間；

因此，娃哈哈發(fā)現(xiàn)，雖然可以通過強(qiáng)化規(guī)章制度、完善考核體系等手段，在一定程度上加強(qiáng)企業(yè)的執(zhí)行力，但是由于傳統(tǒng)工作方式本身的局限性，使得效果總是不盡如人意。

認(rèn)識(shí)到問題所在，為了能夠突破執(zhí)行力的瓶頸，娃哈哈希望能夠通過改變傳統(tǒng)的工作管理方式，來進(jìn)一步提升執(zhí)行力。作為娃哈哈核心應(yīng)用平臺(tái)—OA協(xié)同辦公平臺(tái)的供應(yīng)商—微宏軟件，為娃哈哈打造了一套適合娃哈哈的工作指令解決方案，用于對(duì)工作指令整體生命周期的管理，包括工作指令的發(fā)布、接收、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等整個(gè)過程。目前已經(jīng)在娃哈哈集團(tuán)總公司及下屬所有合資與非合資分公司成功應(yīng)用。

三、微宏協(xié)同工作指令管理平臺(tái)助力娃哈哈提升企業(yè)執(zhí)行力

微宏協(xié)同工作指令管理—指令流轉(zhuǎn)生命周期

通過信息化的手段來管理工作指令，就是利用一個(gè)實(shí)時(shí)、快速、統(tǒng)一、高效的平臺(tái)，來實(shí)現(xiàn)工作指令整個(gè)生命周期的流轉(zhuǎn)。在這個(gè)信息化平臺(tái)當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)可以通過系統(tǒng)下達(dá)工作指令，設(shè)置專人監(jiān)督，執(zhí)行者定期反饋工作進(jìn)展情況，最后通過系統(tǒng)進(jìn)行績效考核生成相應(yīng)分?jǐn)?shù)，量化工作辦理和反饋質(zhì)量，督促員工提升工作效率，最終達(dá)到提升企業(yè)執(zhí)行力的目的。

而且，微宏的工作指令管理系統(tǒng)基于微宏OA協(xié)同管理平臺(tái)，是在該平臺(tái)上建立起來的企業(yè)工作指令管理系統(tǒng)。因此，能夠按照娃哈哈領(lǐng)導(dǎo)層的要求，以工作或者項(xiàng)目為主線和單位來管理工作指令。公司領(lǐng)導(dǎo)不僅可以隨時(shí)隨地查閱工作的辦理情況和反饋情況、了解員工的工作質(zhì)量，更可以了解整個(gè)工作或者項(xiàng)目的進(jìn)展情況，科學(xué)合理作出決策，反過來促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)層的決策質(zhì)量。

通過娃哈哈的案例中可以看出，變革傳統(tǒng)工作方式，通過信息化的手段來管理工作指令與績效考核，能夠有效提升企業(yè)的執(zhí)行力。而執(zhí)行力的增強(qiáng)，無疑為企業(yè)更加深入貫徹領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略意圖、進(jìn)一步提升運(yùn)作效率奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，從而企業(yè)無論在任何大環(huán)境下，均能夠更快更準(zhǔn)把握市場機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)新的突破與飛躍。

娃哈哈成功案例分析之二：流程制勝

一、娃哈哈的管理法寶—制度化管理

前一段時(shí)間，人們最關(guān)注的問題之一就是中國奶制品的質(zhì)量問題。無論是在國內(nèi)市場還是在國際市場上，眾多中國奶品品牌正在面臨嚴(yán)酷的考驗(yàn)。大量的中國奶品品牌遭到了來自世界各個(gè)角落的質(zhì)疑和聲討。在中國奶品出口量最大的美國市場上，中國品牌遭到了前所未有的嚴(yán)酷局面。在美國相關(guān)部門的要求下，中國奶品最嚴(yán)格、最全面的檢測開始了。對(duì)于企業(yè)來說，質(zhì)量有稍微的偏差可能就不會(huì)得到檢測機(jī)構(gòu)FDA的質(zhì)量安全認(rèn)證沒，這無疑會(huì)給眾多奶品企業(yè)在世界市場上的發(fā)展帶來巨大災(zāi)難。所以關(guān)注FDA的檢測結(jié)果，成為每一個(gè)中國奶品企業(yè)的重中之重。而結(jié)果很可怕，在所有的中國奶品品牌檢測中，只有娃哈哈等極少數(shù)企業(yè)在檢測開始一個(gè)月后得到再次上市的資格。

同時(shí)，在國內(nèi)，伊利、蒙牛等國內(nèi)知名乳品品牌遭到嚴(yán)重質(zhì)疑，而娃哈哈的營養(yǎng)快線卻一枝獨(dú)秀，不僅第一時(shí)間通過了各類嚴(yán)格的食品安全質(zhì)量檢測，而且銷售業(yè)績也是一路飆升，08年銷售額達(dá)到50億元人民幣，迅速成為娃哈哈眾多產(chǎn)品當(dāng)中的“利潤牛奶”。

娃哈哈品牌的強(qiáng)勁優(yōu)勢(shì)再一次吸引了眾多業(yè)界人士的眼球，企業(yè)家們?cè)跒橥薰〉玫某删腕@嘆的同時(shí)，也希望能夠向娃哈哈學(xué)習(xí)，以其作為正面案例，促進(jìn)企業(yè)自身的改革與發(fā)展。

毫無疑問，娃哈哈過硬的產(chǎn)品質(zhì)量與嚴(yán)格、規(guī)范的制度化管理是密不可分的，規(guī)范的管理是產(chǎn)品質(zhì)量的前提與保證。那么，如何提升企業(yè)的規(guī)范化與制度化管理，就成為了企業(yè)家最為關(guān)心的問題。

二、利用信息化再造企業(yè)流程—規(guī)范化管理的有效途徑

規(guī)范化、制度化的管理是每個(gè)企業(yè)所追求的一種臻境。為了達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)家們制訂出了堪稱完善的規(guī)章制度與操作手冊(cè)，篇幅之巨，不亞于一部百科全書，內(nèi)容也涵蓋全面，包括了財(cái)務(wù)制度、人事薪酬制度、生產(chǎn)操作規(guī)章手冊(cè)、銷售渠道管理等一系列內(nèi)容。然而，如此完善的規(guī)章制度在實(shí)際運(yùn)行的過程中卻漏洞百出。問題并不是出在制度本身，而是因?yàn)橹贫仍趫?zhí)行的過程中，常常會(huì)受到一些人為因素的影響和干預(yù)。這些不起眼的人為因素，卻成為了企業(yè)規(guī)范化管理的最大瓶頸。

娃哈哈在管理的過程當(dāng)中，也曾遇到過類似的問題，公司領(lǐng)導(dǎo)層制訂了詳盡的規(guī)章制度和考核標(biāo)準(zhǔn)，但是執(zhí)行起來卻不盡如人意，很難追蹤整個(gè)過程, 繞近路等不按制度流程辦事時(shí)有發(fā)生。

為了能夠排除干擾，強(qiáng)化制度，娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)也是絞盡腦汁。一方面,娃哈哈通過扁平化的高度集權(quán)管理機(jī)制，通過強(qiáng)化指令管理、績效考核、簡化流程, 減少管理的中間環(huán)節(jié)。另一方面，就是通過信息化的手段全面管理企業(yè)流程，減少人為干預(yù)的機(jī)會(huì)與可能性，從而保證規(guī)章制度的有效執(zhí)行。

再造企業(yè)流程，即變革傳統(tǒng)的辦公方式，使用信息化的手段與方法，來重新塑造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與辦公流程。通過一系列例如電子流程、電子表單、電子文檔的形式，將企業(yè)原有的紙質(zhì)流程電子化、虛擬化。利用信息化的手段再造流程，對(duì)于企業(yè)而言有著極大地好處：

（1）、實(shí)現(xiàn)企業(yè)辦公的信息化與無紙化，節(jié)省辦公成本，提升辦公效率；

（2）、強(qiáng)化監(jiān)督，提升企業(yè)執(zhí)行力；

（3）、規(guī)范管理制度，減少人為干預(yù)，保證規(guī)章制度的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，通過企業(yè)的流程自動(dòng)化實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理自動(dòng)化；

因此，娃哈哈對(duì)于利用信息化來塑造企業(yè)流程才如此的熱衷與支持，正如娃哈哈黨委書記杜建英所說：“希望有這樣一個(gè)管理系統(tǒng)，設(shè)定一些流程，來規(guī)范各種各樣的工作行為，以此來保持娃哈哈的一些特質(zhì)和持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。”

娃哈哈在信息化方面投入不菲。首先是選用SAP的ERP管理系統(tǒng)，用于再造娃哈哈的產(chǎn)供銷流程。在成功實(shí)施了ERP系統(tǒng)之后，開始采購OA協(xié)同辦公平臺(tái)，用于管理各類工作流程。最終，經(jīng)過嚴(yán)格的篩選與比較，選擇了微宏軟件的協(xié)同工作流管理平臺(tái)。在娃哈哈協(xié)同工作流平臺(tái)上搭建的流程，既包括了例如請(qǐng)示報(bào)告、發(fā)文處理、人事調(diào)動(dòng)、財(cái)務(wù)報(bào)銷等日常的管理流程，也包括了類似于800總經(jīng)理熱線處理流程、SOX_IT變更管理流程、合同評(píng)審流程、招投標(biāo)流程等復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程, 共有60多種，經(jīng)過一年多的應(yīng)用，已啟動(dòng)處理了上百萬條流程，成為娃哈哈制度管理的核心支撐平臺(tái)。

通過一系列流程的搭建與改造，娃哈哈基本完成了流程管理的信息化與自動(dòng)化，既提升了工作效率、加強(qiáng)了監(jiān)督管理，又有效規(guī)范了工作行為，大大降低了人為因素的干擾，保證了規(guī)章制度的有效執(zhí)行。

娃哈哈成功案例分析之三：協(xié)同管理

一、分散經(jīng)營、統(tǒng)一管理所面臨的難題

娃哈哈集團(tuán)是我國最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，目前在全國26個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)，擁有員工近3萬名。主要經(jīng)營飲料的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品等八大類近100個(gè)品種的產(chǎn)品。

娃哈哈的規(guī)模如此之大、分公司數(shù)量如此之多，勢(shì)必會(huì)給管理上帶來很大的難度。和國內(nèi)其他成功民營企業(yè)相似，娃哈哈采取扁平化的高度集權(quán)的管理體制，重要事項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)親自過問，保持著對(duì)企業(yè)高度的掌控力。如何才能夠讓領(lǐng)導(dǎo)輕松、方便，實(shí)時(shí)的了解到眾多分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營狀況，更好的監(jiān)督全國各地各分公司的工作質(zhì)量，更好的協(xié)調(diào)不同項(xiàng)目單位之間的工作，就成為了娃哈哈在成長過程中所必須解決的問題，其管理瓶頸主要存在于以下幾個(gè)難題：

（1）、低效率、高成本。隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人員增多和分工細(xì)化，部門和分支機(jī)構(gòu)也越來越多，辦公受地域、時(shí)間等因素的限制越發(fā)明顯，企業(yè)內(nèi)部的信息流通和日常溝通無法順暢，執(zhí)行、響應(yīng)、協(xié)調(diào)的難度變大，效率降低而且成本高昂；

（2）、隨著企業(yè)發(fā)展而帶來的業(yè)務(wù)升級(jí)，業(yè)務(wù)流程變的越來越復(fù)雜，一個(gè)任務(wù)需要多人、多部門、多環(huán)節(jié)的協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)層需要及時(shí)有效的掌握第一手資料，并及時(shí)給予監(jiān)督、指導(dǎo)、修正，才能調(diào)配各種人力、物力、財(cái)力資源，以保證任務(wù)順利完成，而傳統(tǒng)的工作方式由于受到時(shí)間、地域等諸方面因素的限制，難以很好的進(jìn)行協(xié)調(diào)；

（3）、缺乏有效監(jiān)督手段，降低企業(yè)執(zhí)行力。對(duì)于部門、分公司的監(jiān)督考核是企業(yè)管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)。對(duì)于大型企業(yè)而言，下屬的分支機(jī)構(gòu)，尤其是異地分公司，由于“山高皇帝遠(yuǎn)”，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)常常無法及時(shí)了解到分公司的運(yùn)作情況，這就給管理監(jiān)督造成了很大的困難。而且正因?yàn)槿狈τ行У谋O(jiān)督手段，才使得分公司可以利用各種借口對(duì)上級(jí)指派的任務(wù)大打折扣，降低了企業(yè)的執(zhí)行力；

娃哈哈認(rèn)為，加強(qiáng)企業(yè)的協(xié)同管理力度，提升企業(yè)的協(xié)同管理水平，是解決問題最為有效的途徑。

二、何為協(xié)同

二十世紀(jì)六十年代，美國戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈?duì)?安索夫率先將協(xié)同理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，歷經(jīng)半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展，經(jīng)過國內(nèi)外眾多企業(yè)的實(shí)踐演繹，協(xié)同理論已逐步成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要理論基礎(chǔ)和依據(jù)。

企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，企業(yè)的每一個(gè)員工、每一項(xiàng)任務(wù)、每一單位資源都緊密關(guān)聯(lián)，只有整體協(xié)調(diào)配合才能發(fā)揮最大的效益。而協(xié)同，則是通過一定的方法與手段，將企業(yè)經(jīng)營過程當(dāng)中各個(gè)分散的活動(dòng)單元，例如組織、采購、生產(chǎn)、營銷、管理，協(xié)同起來，創(chuàng)造出大于各個(gè)部分簡單加和的企業(yè)價(jià)值，使企業(yè)真正在較高的層次上成為一個(gè)整體。

協(xié)同是一個(gè)工具、一個(gè)手段，用來幫助企業(yè)提高管理水平。同時(shí)，協(xié)同也是一種思想，深入貫徹到企業(yè)的精神文化當(dāng)中，成為一種戰(zhàn)略上的協(xié)同，通過自上而下的滲透與貫徹，來指引企業(yè)的具體業(yè)務(wù)，強(qiáng)化競爭優(yōu)勢(shì)。

因此，可以看出，協(xié)同是一種潮流、一種趨勢(shì)，在如今企業(yè)紛紛走規(guī)模化經(jīng)營路線的情況下，更應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)的協(xié)同管理，將協(xié)同融入進(jìn)企業(yè)的管理思想當(dāng)中，以達(dá)到分散經(jīng)營，統(tǒng)一管理的終極目標(biāo)。

三、娃哈哈的協(xié)同之路

應(yīng)當(dāng)說，通過信息化的手段，是提升企業(yè)協(xié)同力度、加強(qiáng)管理水平的有效途徑。娃哈哈通過引進(jìn)微宏軟件的大型協(xié)同管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)下屬100余家合資與非合資分公司的流程管理、文檔管理、指令管理、項(xiàng)目管理等20余種管理功能，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同交流、監(jiān)督考核、數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計(jì)等諸多方面的工作質(zhì)量，有效提升了企業(yè)的工作效率，強(qiáng)化了企業(yè)的執(zhí)行力。具體而言，可以分為以下幾個(gè)方面：

（一）、流程協(xié)同管理：通過微宏領(lǐng)先的工作流平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)60余類流程的精細(xì)化控制，包括擬發(fā)文流程、請(qǐng)示報(bào)告流程、800總經(jīng)理熱線處理流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、合同評(píng)審流程等諸多復(fù)雜流程，而范圍也突破了傳統(tǒng)的辦公領(lǐng)域，深入到了娃哈哈的實(shí)際業(yè)務(wù)領(lǐng)域當(dāng)中。

（二）、工作協(xié)同管理：通過指令考核、工作計(jì)劃、例會(huì)管理、研發(fā)管理等功能模塊，充分實(shí)現(xiàn)了娃哈哈工作管理上的信息化與自動(dòng)化，強(qiáng)化的協(xié)同的深度與力度，有效提升了娃哈哈內(nèi)部管理的執(zhí)行力。

（三）、項(xiàng)目協(xié)同管理：通過對(duì)于項(xiàng)目設(shè)備、項(xiàng)目材料、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員、項(xiàng)目文檔資料等諸多內(nèi)容的管理，強(qiáng)化了項(xiàng)目管理的協(xié)同力度，領(lǐng)導(dǎo)可以通過協(xié)同辦公平臺(tái)，輕松掌握每一個(gè)項(xiàng)目的具體情況，便于協(xié)調(diào)不同項(xiàng)目單位之間的工作，有效提升項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率與項(xiàng)目的成功率。

（四）、文檔協(xié)同管理：通過將文檔管理和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)緊密結(jié)合，圍繞組織結(jié)構(gòu)將所有的文檔進(jìn)行分門別類的處理，建立各級(jí)樹型的子文檔庫。同時(shí)對(duì)集團(tuán)總公司、分公司、部門等多級(jí)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行縱向和橫向的文檔權(quán)限管理，來實(shí)現(xiàn)文檔管理的嚴(yán)格權(quán)限控制。

（五）、企業(yè)信息資源整合：通過整合娃哈哈其他系統(tǒng)（例如ERP、HR系統(tǒng)）當(dāng)中的信息資源，消除企業(yè)信息孤島，使協(xié)同辦公平臺(tái)成為公司領(lǐng)導(dǎo)的“駕駛艙”，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)依據(jù)；

應(yīng)當(dāng)說，娃哈哈通過自身的信息化建設(shè)，通過一個(gè)功能強(qiáng)大、高效實(shí)用的協(xié)同管理平臺(tái)，有效強(qiáng)化了對(duì)下屬各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的管理力度，提升了企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向的協(xié)作，娃哈哈已經(jīng)將“協(xié)同”這一管理思想充分融入到了其日常管理文化當(dāng)中。

第三篇：廣州標(biāo)致汽車公司MIS應(yīng)用失敗案例

廣州標(biāo)致汽車公司MIS應(yīng)用失敗案例

背景:

當(dāng)今世界，高新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，信息技術(shù)不斷在各個(gè)領(lǐng)域得到廣泛而普遍的應(yīng)用，特別是MIS的建設(shè)更是企業(yè)十分關(guān)注的熱點(diǎn)，所以，構(gòu)建適合企業(yè)需求的計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)是滿足企業(yè)管理者和決策者需要的重要途徑，也是實(shí)現(xiàn)管理現(xiàn)代化的主要步驟。

廣州標(biāo)致汽車公司是位于中國南疆的大型汽車工業(yè)基地，創(chuàng)建于1985年，到1995年，公司已為社會(huì)提供了85000輛標(biāo)致車，上繳國家稅費(fèi)36億元，企業(yè)累計(jì)盈利7億多元，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。公司成立不久，在法方專家的支持和建議下，公司開始著手MRPII項(xiàng)目的設(shè)備，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)全公司訂單、生產(chǎn)、庫存、銷售、人事、財(cái)務(wù)等的統(tǒng)一管理，以提高公司運(yùn)行效益，增進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。1988年公司開始投資計(jì)劃。由于中法合資的性質(zhì)，法方總經(jīng)理和專家在決策層中起決定作用。他們照搬法國標(biāo)致的模式，決定搞MRPII，設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)使用20年。法國的BULL公司憑借地利人和，加之可提供系統(tǒng)漢化，擊敗DEC、IBM等其它對(duì)手，開始了與廣東標(biāo)致的合作。在1989年已經(jīng)組建了自己的企業(yè)信息網(wǎng)，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)由兩臺(tái)BULL公司的DPS7000主機(jī)構(gòu)成，操作系統(tǒng)采用GCOS7，終端通過Modem與主機(jī)通訊，主要的MRPII軟件是IMS7（工業(yè)管理系統(tǒng)），以及自行開發(fā)的人事管理系統(tǒng)PMS。1992年又實(shí)施了比利時(shí)MSG公司的MACH7財(cái)務(wù)系統(tǒng)，1993年開始實(shí)施零配件銷售管理系統(tǒng)SMS。在8年多時(shí)間里，總投入在2000多萬法郎。

第四篇：娃哈哈成功的原因

娃哈哈成功20年的奧秘:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

2011-01-17 14:21:47| 分類： 品牌 | 標(biāo)簽：娃哈哈 成本 戰(zhàn)略 領(lǐng)先 配送

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2007－2008年，盡管深受達(dá)能達(dá)能并購事件的困擾，宗慶后領(lǐng)導(dǎo)的娃哈哈，用業(yè)績向世人證明他非凡的經(jīng)營能力：年集團(tuán)營業(yè)額超250億元（可口可樂在中國僅銷180億元），自1998年以來，娃哈哈已經(jīng)連續(xù)10年在資產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)量、銷售收入、利潤、利稅等指標(biāo)上雄居中國食品飲料行業(yè)首位。2008年一季度，娃哈哈飲料銷量增長更是高達(dá)41％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了行業(yè)

平均水平。

娃哈哈曾經(jīng)的主要競爭對(duì)手，完全由達(dá)能控股經(jīng)營的樂百氏早已成昨日黃花，日薄西山；曾因差異化營銷而被業(yè)界津津樂道的養(yǎng)生堂無生無息，增長乏力；娃哈哈仍然風(fēng)華正茂，業(yè)

績高歌猛進(jìn)，原因到底何在？

娃哈哈為什么能夠成功？而且連續(xù)20年持續(xù)的成功？除了公認(rèn)的當(dāng)家人宗慶后的這個(gè)“尖峰”核心競爭力外，各路專家學(xué)者還從各自的研究領(lǐng)域，紛紛提出娃哈哈的“渠道制勝”“廣告制勝”“品牌制勝”“跟進(jìn)策略制勝”等模式，從特定的角度分析都有一定的道理。

這些策略能夠獲得短期的，局部的成功，但難以持續(xù)長期的整體的成功，只有戰(zhàn)略才能

夠決定一個(gè)企業(yè)長期持續(xù)的成功！

去偽存真，透過現(xiàn)象看本質(zhì)，筆者認(rèn)為，娃哈哈能夠獲得持續(xù)的成功的核心奧秘在于―――堅(jiān)持不懈的實(shí)施總成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略！

企業(yè)的競爭戰(zhàn)略歸納為總成本領(lǐng)先，差異化競爭及焦點(diǎn)集中競爭戰(zhàn)略三種，企業(yè)及學(xué)術(shù)業(yè)界最為重視的是集中化及差異化競爭戰(zhàn)略，或許是總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略模式過于簡單，專家學(xué)者對(duì)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)案例研究以及重視程度明顯不夠。

談到總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，業(yè)界老生常談將格蘭仕作為經(jīng)典案例。其實(shí)，在娃哈哈持續(xù)20年快速增長的眾多成功基因中，在適當(dāng)堅(jiān)持區(qū)域差異、傳播訴求差異等適當(dāng)差異化營銷的基本前提之下，20年來，始終如一的堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，是娃哈哈持續(xù)成功關(guān)鍵因素中的關(guān)鍵，核

心中的核心。

在食品飲料產(chǎn)業(yè)，娃哈哈的廣告費(fèi)投放最大，主要產(chǎn)品的單價(jià)明顯低于主要競爭對(duì)手，但是利潤卻是人家的好多倍――這是不是個(gè)悖論？

一般而言，如果廣告量大，羊毛出在羊身上，那產(chǎn)品的價(jià)格按理應(yīng)比較貴，如果不貴，那利潤應(yīng)該不多才是；如果單價(jià)低，那就走“渠道推力”路線，投廣告豈不要大虧？總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，讓娃哈哈做到了廣告、低價(jià)和利潤的有機(jī)統(tǒng)一。

無論從價(jià)值鏈理論中的基本價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)（原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、市場推廣等）到輔助價(jià)值活動(dòng)（財(cái)務(wù)管理、人力成本、行政管理等），還是從財(cái)務(wù)損益表中的銷售（營銷）費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和成本角度，在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)時(shí)刻，娃哈哈人都不知不覺中貫徹實(shí)施

企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

迄今為止，所有公開或半公開的娃哈哈研究案例中，很少提到這一點(diǎn)，包括娃哈哈公司

自身也未必意識(shí)到。

大道無形，娃哈哈的總成本領(lǐng)先核心競爭優(yōu)勢(shì)是在點(diǎn)點(diǎn)滴滴，潛移默化中悄然鑄就。

一、“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”根植于企業(yè)精神

就如一個(gè)人活著需要有精神一樣，一個(gè)企業(yè)也必須有自己的精神，企業(yè)精神體現(xiàn)著企業(yè)全體員工的價(jià)值觀，是企業(yè)文化中的核心內(nèi)容，是上至企業(yè)戰(zhàn)略、策略規(guī)劃，下至日常經(jīng)營運(yùn)作

執(zhí)行的準(zhǔn)則。

校辦工廠出身的娃哈哈，一直秉承“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息”的企業(yè)精神十六字方針，指引著上至總裁，下至普通員工的所作所為，而其中前兩個(gè)成語““勵(lì)精圖治、艱苦奮斗”則是企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的形象表述。與一些僅僅停留在口號(hào)階段的企業(yè)不同，娃哈哈的“勵(lì)精圖治、艱苦奮斗、勇于開拓、自強(qiáng)不息”的十六字企業(yè)精神深深印入每一個(gè)員工的腦海中，心靈里，真正落實(shí)到每一個(gè)員工的行為上。

位居中國百大富豪前列的企業(yè)領(lǐng)袖宗慶后先生本人是身體力行十六字方針的典范，更是“艱苦奮斗”的典范，比如：坐飛機(jī)能坐經(jīng)濟(jì)艙絕不坐頭等艙；平均兩三天一篇的銷售通報(bào)大部分寫在廢紙的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜僅僅幾元錢；身上的衣服都是幾

十、幾百元的，奢侈品牌幾乎與他無緣…….“跟我做”，有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)，就有什么樣的員工，尤其是在宗先生高度集權(quán)的組織里，每一個(gè)員工要有所發(fā)展，無論從主觀上還是從客觀上，必須遵循艱苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)精神。

以下關(guān)于“艱苦奮斗”的解釋摘自《娃哈哈銷售管理手冊(cè)》中的企業(yè)文化篇：

艱苦奮斗，既是中華民族的優(yōu)良傳統(tǒng)，又是符合時(shí)代精神的一種價(jià)值觀…..我們的國家正處在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，娃哈哈公司也仍處在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，遠(yuǎn)沒有到止櫓享樂的時(shí)候。因此，艱苦奮斗就是創(chuàng)業(yè)精神的一種最主要精神，具備了這種精神，就意味著具備了一種百折不撓，頑強(qiáng)搏擊的堅(jiān)韌斗志，一種自強(qiáng)不息，勇往直前的進(jìn)取精神，一種不怕犧牲，忘我奉獻(xiàn)的不懈追求，一種埋頭苦干，勤勤懇懇的務(wù)實(shí)作風(fēng)，一種常懷憂患，居安思危的清醒態(tài)度，一種富貴不，貧賤不移的高尚節(jié)操。一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)能夠凝聚全體員工的力量，朝著遠(yuǎn)大目標(biāo)奮勇前進(jìn)的企業(yè)；一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)能夠戰(zhàn)勝各種艱難險(xiǎn)阻，萬劫不滅，不斷發(fā)展的企業(yè)；一個(gè)具備了這種精神的企業(yè)，才會(huì)是一個(gè)不貪戀一時(shí)享受，不斷謀求更大作為的企

業(yè)……

“思想決定態(tài)度，態(tài)度決定行動(dòng)”，“艱苦奮斗”的價(jià)值觀決定了娃哈哈全體員工勤儉節(jié)約的態(tài)度與習(xí)慣，也決定了企業(yè)的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有了扎實(shí)的理念前提與基礎(chǔ)。

二、企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)處處體現(xiàn)著娃哈哈的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

價(jià)值鏈理論是分析企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)非常有效的工具，它通過對(duì)企業(yè)組織活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的分析，詳細(xì)精確的判斷出企業(yè)各種組織活動(dòng)中存在成本或者差異化的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)要獲得根本競爭優(yōu)勢(shì)，則必須在成本控制方面優(yōu)于主要競爭對(duì)手；或者在研發(fā)、營銷、產(chǎn)品等方面塑造差異化，以差異化獲取競爭優(yōu)勢(shì)；或者是在部分環(huán)節(jié)注重成本控制，在部分環(huán)節(jié)

注重差異化。

在營銷業(yè)界，養(yǎng)生堂是成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的典型代表，無論是一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)新品類的市場細(xì)分，還是包裝、設(shè)計(jì)、定價(jià)，還是品牌發(fā)展，廣告訴求，公關(guān)策劃，養(yǎng)生堂的差異化競

爭戰(zhàn)略令管理業(yè)界肅然起敬。

然而，差異化的代價(jià)也非常昂貴，往往會(huì)失去了成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。差異化與成本領(lǐng)先幾乎

就是魚與熊掌的關(guān)系，兩者難以兼而得之。

戰(zhàn)略及營銷的無窮奧妙，在于把握其中得度，兩者兼得自然最為理想，但如果企業(yè)能力實(shí)在有限，則應(yīng)該極力打造成本領(lǐng)先或差異化其中一個(gè)，同時(shí)兼顧另一個(gè)。

養(yǎng)生堂雖然以“差異化”贏得業(yè)內(nèi)專家得齊聲喝彩，并被《銷售與市場》雜志評(píng)為影響中國營銷進(jìn)程的“十佳企業(yè)”之一，然而因?yàn)槠淇偛苗姳槺樝壬挥?jì)成本，近乎瘋狂的“差異化”戰(zhàn)略，該公司近幾年的凈利潤卻不及同城以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為核心兼顧適當(dāng)差異化戰(zhàn)略的娃哈哈的十

分之一。

娃哈哈的總成本領(lǐng)先主要來自以下企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中的六個(gè)方面。

（一）娃哈哈生產(chǎn)制造中的低成本

追求生產(chǎn)設(shè)備高效化，追求后向一體化，追求規(guī)模出效益，最大限度降低生產(chǎn)原材料成本。

飲料屬于“設(shè)備制造型”產(chǎn)業(yè)，換言之，飲料的生產(chǎn)設(shè)備的能既決定了產(chǎn)品的質(zhì)量，又決定了生產(chǎn)數(shù)量上的效率。在生產(chǎn)設(shè)備投資方面，為確保一流品質(zhì)，娃哈哈不惜血本全面引進(jìn)來自歐美的反滲透設(shè)備、注塑機(jī)、制蓋機(jī)等一流設(shè)備。表面看來，巨資引進(jìn)，成本昂貴，但仔細(xì)分析，一流設(shè)備的生產(chǎn)效率更高，單位成本更低，只要有市場需求，確保生產(chǎn)設(shè)備滿負(fù)荷高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，分?jǐn)偟矫科匡嬃系脑O(shè)備折舊成本幾乎可以忽略不計(jì)。

瓶裝水業(yè)是典型的規(guī)模出效益的行業(yè)。以娃哈哈純凈水生產(chǎn)線為例，每條生產(chǎn)線生產(chǎn)能力為2萬瓶/小時(shí)，如果20多小時(shí)滿負(fù)荷生產(chǎn)，以半年180天計(jì)，可生產(chǎn)7200多萬瓶純凈水；每條生產(chǎn)線假設(shè)總投入為2000萬元，以十年直線折舊法計(jì)，則為100萬元/半年，每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀緝H僅為：100萬元/7200萬瓶＝0.01元。反過來，一些國產(chǎn)設(shè)備僅僅投入幾十幾百萬元，但年銷量也僅幾十幾百萬瓶，則每瓶水的折舊分?jǐn)偝杀具h(yuǎn)遠(yuǎn)高于娃哈哈。

同樣，娃哈哈系列飲料的塑料瓶、瓶蓋等包裝材料等多自己投資生產(chǎn)，打造價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)，大量交易內(nèi)部化，最大限度降低了采購成本。比如，一個(gè)瓶蓋，娃哈哈自己生產(chǎn)不到0.1元，而競爭對(duì)手外部采購成本則需0.12，甚至0.15元，別小看小小2分錢，5分錢的差距，正是這些一點(diǎn)一滴積累了娃哈哈的成本制造優(yōu)勢(shì)。

可口可樂、養(yǎng)生堂等公司往往一本正經(jīng)的遵循社會(huì)分工――外部采購原則，這些公司高層私下不得不承認(rèn)：在成本制造上的確難以與娃哈哈匹敵。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，這種堅(jiān)持自己一條龍生產(chǎn)制造的經(jīng)營模式，似乎與現(xiàn)在流行的OEM輕資產(chǎn)運(yùn)營模式大相徑庭。但是，要真正打造制造成本優(yōu)勢(shì)，要真正控制價(jià)值鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)，后向一體化，追求規(guī)模效益，是娃哈哈等堅(jiān)決實(shí)施“總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”塑造核心競爭優(yōu)勢(shì)的大企業(yè)不得不走的道路。

生產(chǎn)管理上實(shí)施成本倒追法，最大限度節(jié)約生產(chǎn)管理成本

“發(fā)揮艱苦奮斗、勤儉治廠精神，開展節(jié)約一滴水、一度電、一厘錢活動(dòng)，厲行節(jié)約，眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功……”以上成本節(jié)約的標(biāo)語在娃哈哈生產(chǎn)管理系統(tǒng)內(nèi)頻繁出現(xiàn)。

娃哈哈所特有的“二級(jí)管理，三極核算”以及“將成本控制量化到每個(gè)員工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而終，堅(jiān)持至今。這對(duì)一個(gè)中國效益最好、最知名、最富有的飲料企業(yè)集團(tuán)而言，非常非常的不容易，如果沒有“艱苦奮斗”的企業(yè)精神，沒有“總成本領(lǐng)先”的核心戰(zhàn)略，如此苛刻的生產(chǎn)成本管理怎么可能堅(jiān)持到現(xiàn)在，堅(jiān)持到未來？

在生產(chǎn)領(lǐng)域，在保證質(zhì)量前提下的成本控制案例舉不勝舉，娃哈哈每年都要評(píng)“成本管

理”之類創(chuàng)新獎(jiǎng)。以娃哈哈八寶粥為例：

娃哈哈八寶粥罐頭每年產(chǎn)量達(dá)到三四億罐，產(chǎn)銷量一直位居全國第一。作為速食食品，它食用簡便、攜帶方便，易于儲(chǔ)藏，所以深受消費(fèi)者尤其是出行者所青睞。罐頭最頂端有一個(gè)塑料蓋，它的功能主要就是為了擱置小勺子，并保證干凈衛(wèi)生，讓出行者方便食用。

小小的塑料蓋里有沒有可節(jié)約成本的地方？娃哈哈發(fā)現(xiàn)，很多競品的塑料蓋克重都比自己的輕，而且因?yàn)樽约旱纳w子重，有些硬，不易開啟，蓋身也有多余的地方，不僅影響外觀，還

浪費(fèi)材料。

娃哈哈相關(guān)部門為此進(jìn)行了一個(gè)個(gè)難題的攻關(guān)，四個(gè)多月的時(shí)間，成效就出來了。

去除塑料蓋多余成分，改變內(nèi)置勺子形狀，現(xiàn)在每只塑蓋減輕了1克多，可節(jié)約成本0.012元左右，一年下來就可節(jié)省近400萬元的費(fèi)用。此外，變輕變軟的塑料蓋，啟蓋也大為改

善，不再會(huì)劃傷手指。

（二）、配送成本控制

飲料的產(chǎn)業(yè)特，決定了配送的相對(duì)高成本。為根本解決產(chǎn)品的配送成本和速度問題，早在十年前，娃哈哈就高瞻遠(yuǎn)矚的提出“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，即在每個(gè)產(chǎn)品的主要銷售區(qū)域直接設(shè)生產(chǎn)分廠，就地就近生產(chǎn)。每個(gè)生產(chǎn)基地的配送范圍控制在500公里以內(nèi)。

自1994年到涪陵設(shè)分廠開始，至2008年春，娃哈哈已有120多個(gè)生產(chǎn)基地均勻分布在全國各省。在飲料業(yè)內(nèi)，娃哈哈花了十余年時(shí)間率先完成了生產(chǎn)力的全國布局。其生產(chǎn)基地的數(shù)量是頂新，統(tǒng)一飲料基地的5－10倍，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了可口可樂、百事可樂在中國瓶裝廠的數(shù)

量。

“銷地產(chǎn)”是娃哈哈成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中的關(guān)鍵戰(zhàn)略。如此眾多貼近消費(fèi)市場的分廠所帶來的配送成本優(yōu)勢(shì)，許多競爭對(duì)手短期內(nèi)根本無法追趕。幾年前，風(fēng)頭正勁的農(nóng)夫山泉主要因?yàn)槭苤苹財(cái)?shù)量和配送成本的制約，失去了快速追趕娃哈哈的大好時(shí)機(jī)。

在產(chǎn)品配送的具體政策上，娃哈哈也嚴(yán)格控制成本，有時(shí)候甚至以犧牲配送速度為代價(jià)。比如，娃哈哈的省內(nèi)汽車配送必須以整車為單位，火車運(yùn)輸必須以整車皮為組合單位，至少以十噸車為起運(yùn)單位，公司拒絕任何理由的火車汽車零擔(dān)運(yùn)輸要求（因?yàn)橥瑯又亓肯拢銚?dān)價(jià)格

比整車的高出不少）。

“在公司流程再造信息化過程中，娃哈哈花了3個(gè)月自己寫了厚厚的一本需求分析報(bào)告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是?優(yōu)化配送網(wǎng)絡(luò)降低成本?”。

在產(chǎn)品配送的調(diào)度支持上，娃哈哈的調(diào)度配送部門率先導(dǎo)入了國際一流的SAP 軟件系統(tǒng)，以便與進(jìn)一步控制運(yùn)輸成本，提高效率；而其它一些廣為流行的OA、CRM等管理軟件，娃哈哈卻可能認(rèn)為暫時(shí)沒有必要而沒有系統(tǒng)導(dǎo)入，由此可見該公司對(duì)物流配送的重視程度。

根據(jù)筆者的綜合推算，娃哈哈的產(chǎn)品單位配送成本比主要競爭對(duì)手節(jié)約20％以上。

（三）渠道運(yùn)作的低成本

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消費(fèi)品市場運(yùn)作，品牌與渠道是兩條腿，誰擁有了渠道就擁有了未來?；谇勒瓶氐闹匾?，可口可樂、頂新等大公司分別以設(shè)直營分公司、營業(yè)所等方式精耕終端。

這種直營精耕的渠道運(yùn)作模式，因?yàn)橛袕?qiáng)大的控制能力，一直以來為各類消費(fèi)品公司所推崇，但是，凡事有利必有弊，直營精耕模式的最大劣勢(shì)是――渠道建設(shè)的成本居高不下，其中的人力成本、辦公營業(yè)成本、配送成本等遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于經(jīng)銷模式。

正因?yàn)橹睜I模式的經(jīng)濟(jì)問題，娃哈哈宗總經(jīng)理公開放言：在渠道建設(shè)上，娃哈哈永遠(yuǎn)不直營，一切都以經(jīng)銷商利益為重！永遠(yuǎn)走經(jīng)銷商路線！

在直營路線滿天飛，經(jīng)銷商日子越來越難過的消費(fèi)品領(lǐng)域，娃哈哈最高層竟然會(huì)如此公開承諾，無形之中給娃哈哈的各大經(jīng)銷商吃了定心丸。

投桃報(bào)李，許多經(jīng)銷商多年如一日賣力經(jīng)銷娃哈哈產(chǎn)品，這也在情理之中（當(dāng)然在娃達(dá)事件中，經(jīng)銷商力挺宗慶后，更在情理之中）。

十余年來，娃哈哈堅(jiān)持以經(jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”政策（其運(yùn)作模式是：每年特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦?，然后，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。一批商在自己的勢(shì)力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，特約二批商與二批商的差別在于前者要打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。）網(wǎng)羅并培養(yǎng)了大量資金實(shí)力雄厚、覆蓋和配送能力強(qiáng)大的經(jīng)銷商群體。在千百個(gè)國內(nèi)實(shí)力經(jīng)銷商的鼎力支持下，娃哈哈的主力產(chǎn)品鋪滿天南海北，大街小巷，全國范圍（特別在廣袤的農(nóng)村）的產(chǎn)品覆蓋率遠(yuǎn)高于

主要競爭對(duì)手。

――而做到這一切，娃哈哈所付出的渠道成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類企業(yè)，因?yàn)橥薰蕾嚨囊越?jīng)銷商為中心的“聯(lián)銷體”體系，整合了大量的社會(huì)資源、流通資源，為娃哈哈節(jié)約了大量的人力

成本、資金成本和配送成本。

（四）、市場推廣中的成本控制

在大眾消費(fèi)品領(lǐng)域，要成就大品牌，就必須有大量的推廣投入為前提，而廣告費(fèi)則是各類推廣費(fèi)用的大頭?！霸俟?jié)約也不能節(jié)約廣告費(fèi)”，娃哈哈深知這一點(diǎn)。雖然公司在制造、配送、渠道等環(huán)節(jié)都以節(jié)約成本為導(dǎo)向，但是唯有在市場推廣即價(jià)值傳播環(huán)節(jié)重金投入，“狂轟爛炸”，十余年來娃哈哈的各類廣告累計(jì)投入三四十億元，十年累計(jì)廣告投放量位居央視所有廣告客戶的前三位，國內(nèi)企業(yè)第一位。

但是，這并不排斥娃哈哈廣告戰(zhàn)略前提下的成本控制意識(shí)。

娃哈哈幾乎不與廣告代理商（強(qiáng)制廣告代理制的中央臺(tái)廣告除外）打交道，而直接與各大電視臺(tái)廣告部直接簽訂廣告合同。合同范本以娃哈哈自己統(tǒng)一擬訂標(biāo)準(zhǔn)廣告合同為準(zhǔn)（而業(yè)內(nèi)的絕大部分公司的廣告合同以各媒體和代理公司提供的范本為準(zhǔn)），多數(shù)廣告播放時(shí)段必須是指定時(shí)間內(nèi)的正一或倒一，并要求各媒體的最低價(jià)承諾。（當(dāng)然，其前提是娃哈哈承諾所簽的全年廣告合同金額一定要在該電視臺(tái)所有廣告客戶中的前幾位）

以浙江某地區(qū)電視臺(tái)的晚黃金時(shí)間內(nèi)插播為例，2007年，娃哈哈的合同價(jià)僅僅是500元/30秒，而某著名外企品牌通過廣告公司代理所簽的合同單價(jià)高達(dá)1500元/30秒！雖然業(yè)界認(rèn)為娃哈哈的廣告有過多過爛之嫌疑、媒介投放并不專業(yè)，但以此價(jià)格比價(jià)而言，不可否認(rèn)其超低的廣告簽約價(jià)足以彌補(bǔ)其廣告安排（投放媒體、頻率等）的不甚合理現(xiàn)象。

長期以來，娃哈哈的總推廣費(fèi)都控制在銷售額的10%以內(nèi)，而在近幾年，伴隨娃哈哈營業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其總推廣費(fèi)占比已經(jīng)降到6％－8％。與主要競爭對(duì)手相比，娃哈哈的絕對(duì)推廣費(fèi)用雖然巨大，但是相對(duì)比例卻非常合理，據(jù)業(yè)內(nèi)營銷專家橫向?qū)Ρ龋薰目偼茝V費(fèi)用比例明顯低于以科學(xué)規(guī)劃見長的可口可樂，以四兩撥千斤策劃見長的養(yǎng)生堂等公司。

從推廣費(fèi)用占銷售額比例角度，表面上大手大腳花錢的娃哈哈在推廣費(fèi)用的總成本控制

上也超越了其主要競爭對(duì)手！

（五）、人力資源的成本控制

作為年?duì)I業(yè)規(guī)模超250億元的大公司，娃哈哈員工的正常薪酬之低令人結(jié)舌：中高層干部月工資3000元左右，普通職員1000－2000元/每月。其銷售人員的出差標(biāo)準(zhǔn)：包括住宿、餐飲和市內(nèi)交通之內(nèi)，省區(qū)經(jīng)理級(jí)人員限報(bào)120元/天，區(qū)域經(jīng)理限報(bào)80元/天。此薪酬與動(dòng)輒年新數(shù)十萬元，住五星級(jí)賓館，常常長途打的的外企員工相比，簡直是天壤之別?。üP者簡單比較一下娃哈哈與頂新等同級(jí)別人員的一天差旅費(fèi)用，娃哈哈僅是頂新的二分之一到三分之一?。?/p>

以下差旅、辦公、退貨等相關(guān)政策摘自《娃哈哈銷售管理制度》

銷售人員住辦事處(或租用房)住勤補(bǔ)貼20元/天，凡在居住當(dāng)?shù)毓ぷ鞯匿N售人員沒有住勤補(bǔ)貼，每月給予15元的自行車補(bǔ)貼。各級(jí)銷售人員離開住所地，在本所管區(qū)域內(nèi)出差，予以發(fā)放津貼(包括住宿費(fèi)、住勤補(bǔ)貼)，標(biāo)準(zhǔn)如下：

省級(jí)經(jīng)理出差120元/天；區(qū)域經(jīng)理出差80元/天；客戶經(jīng)理出差地級(jí)市以上50元/天，縣級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)40元/天，若出差時(shí)住出差地辦事處房子，仍按住勤補(bǔ)貼20元/天報(bào)銷。

原則上一個(gè)銷售人員所租房以一室一末為準(zhǔn)且租房費(fèi)在500元/月以下，兩個(gè)銷售人員

所租房以控制在二室一廳之內(nèi)

各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行年底考核，超出各級(jí)額定費(fèi)用總額，扣省級(jí)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理超出部分的10%獎(jiǎng)金。

凡因銷售失誤而造成退貨、降價(jià)等出來產(chǎn)品的損失，年終一次按損失金額的10％扣罰

獎(jiǎng)金。

娃哈哈的生產(chǎn)制造及各職能部門的直接收入與同行比較也明顯沒有競爭力。

（不過，最近幾年，娃哈哈正式員工的總收入并不低，但主要源于每年公司的股份分紅，即源于稅后的利潤分配――并不計(jì)入財(cái)務(wù)成本。而且，此分紅今年有，不等于未來都這么多，相當(dāng)與績效獎(jiǎng)金風(fēng)險(xiǎn)收入，因?yàn)檫@與企業(yè)的總體效益緊密相關(guān)。）

娃哈哈的機(jī)構(gòu)設(shè)置非常簡單，管理層次不超過四層，整個(gè)公司不設(shè)副總經(jīng)理，沒有各種虛無縹緲的委員會(huì)，高層僅僅董事長兼總經(jīng)理一人，中層管理者（包括全國100個(gè)生產(chǎn)基地的總經(jīng)理）僅僅100余人，正式編制的銷售人員僅300余人（而可口可樂等主要競爭對(duì)手的管理人員和銷售人員數(shù)量至少是娃哈哈的十倍、數(shù)十倍?。?/p>

董事長宗慶后從來沒有休息日，在休息日被宗先生隨叫隨到的中層干部也從來沒有加班費(fèi)、調(diào)休日，普通員工的加班費(fèi)僅僅是4元/小時(shí)，而外企同級(jí)別員工則高達(dá)數(shù)十倍！

人力成本占娃哈哈總銷售額比例不到1％，行業(yè)的平均比例至少3％，這意味者娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

（反過來，如果娃哈哈人均收入按達(dá)能中國員工的平均人均收入來計(jì)算，娃哈哈的利潤至少要下降一半！達(dá)能要強(qiáng)購?fù)薰窒硗薰嗟睦麧?，娃哈哈人同仇敵愾的重要原因是?/p>

中外雙方的收入差距太大?。?/p>

（六）、原材料、行政管理等方面的成本控制

娃哈哈很早就實(shí)施大宗原輔材料招標(biāo)政策。全國100家生產(chǎn)型公司的大宗原材料（如白糖、紙箱、奶粉等）必須由集團(tuán)公司統(tǒng)一集中采購，以最大限度獲得最優(yōu)惠價(jià)格。

“與娃哈哈做生意，簡直就是被剝皮，抽筋，根本賺不到什么錢”一個(gè)有幸中標(biāo)的娃哈哈

供貨商如此感言。

娃哈哈的行政管理同樣注重成本節(jié)約，“艱苦奮斗”的企業(yè)精神無處不在。

以辦公地址為例，一般公司規(guī)模越大辦公硬件條件自然越好，管理總部一般都在市中心的高級(jí)寫字樓內(nèi)。但是娃哈哈的管理總部一直與生產(chǎn)車間比鄰，八年來，娃哈哈的營業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了6倍，但公司總部一度從杭州市中心的清泰街搬到城市邊緣的秋濤路，后來再干脆遷到杭州的郊區(qū)――離市區(qū)足足有三十公里的下沙工業(yè)園區(qū)！

娃哈哈的銷售部門長期處于改造過的小學(xué)教室辦公，曾經(jīng)出現(xiàn)遠(yuǎn)道而來的經(jīng)銷商認(rèn)為是

“騙子公司”的笑話。

這樣的辦公環(huán)境、地址，與堂堂大公司形象不相稱，似乎有損企業(yè)形象，也降低了員工的工作滿意度，但是，站在成本控制，艱苦奮斗角度，我們更不得不佩服企業(yè)高層決策者的意志

和定力！

簡而言之，在大道無形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略統(tǒng)率下，在“艱苦奮斗、勵(lì)精圖治”的企業(yè)精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推廣、人力成本、采購和行政管理等企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，無處不顯示成本控制的意識(shí)與行動(dòng)，最終打造出食品飲料業(yè)界無人匹敵的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成效

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總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最終是否真正成功，一切以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)說話。

娃哈哈的銷售凈利率20年來持續(xù)在10％以上，營業(yè)規(guī)模、利潤總額已經(jīng)連續(xù)十年位居

中國的食品飲料業(yè)的榜首。

娃哈哈系列飲料因?yàn)橛兄圃煲?guī)模和成本控制優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品單位成本（固定＋可變成本）低

于主要競爭對(duì)手10％以上。

常年以來娃哈哈的整體營銷費(fèi)用（包括運(yùn)費(fèi)）僅占銷售額比例的10％－15％，此比例

明顯低于行業(yè)內(nèi)15％－25％的費(fèi)用比率。

常年擁有的20億元銀行存款的娃哈哈（在銀根緊縮的2008年，公司存款一度高達(dá)70多億元），資金成本則幾乎等于零；高度集權(quán)精簡的組織構(gòu)架，所產(chǎn)生的各類管理費(fèi)用更加明顯

低于業(yè)界平均水平。

正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，娃哈哈才能在產(chǎn)品品質(zhì)不亞于競爭對(duì)手，主力產(chǎn)品價(jià)格（如非?？蓸废盗谐鰪S價(jià)比可口可樂系列平均低20％左右；娃哈哈純凈水出廠價(jià)比農(nóng)夫山泉低10％左右）比主要對(duì)手平均低10％－20％，但廣告促銷總投入（不過占銷售額比例也僅為5％－10％）大于主要競爭對(duì)手的前提之下，仍取得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)平均水平的利潤！

正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，而被可口可樂視為在中國的最強(qiáng)勁對(duì)手，可口可樂經(jīng)理層發(fā)現(xiàn)，“什么都可以比娃哈哈強(qiáng)，但是就是價(jià)格無法做到比娃哈哈低?！?/p>

也正因?yàn)橛谐杀绢I(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，宗慶后總結(jié)企業(yè)的成功是“給消費(fèi)者提供的是物美價(jià)廉的產(chǎn)

品，自然會(huì)得到他們的歡迎”。

雖然業(yè)界盛傳娃哈哈有“人力資源、品牌發(fā)展、管理水平”等方方面面的問題，但暇不掩瑜，競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)特征之一是發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力，是“尖峰”有多高。

只要娃哈哈始終堅(jiān)持總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，充分發(fā)揮成本領(lǐng)先競爭優(yōu)勢(shì)，未來的娃哈哈仍將

引領(lǐng)中國飲料產(chǎn)業(yè)！

差異化戰(zhàn)略知難行也難，總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則知易行難。成功各有道，要實(shí)施差異化戰(zhàn)略，四兩撥千斤，感悟營銷策劃本身的精妙，我們應(yīng)該多學(xué)學(xué)養(yǎng)生堂，學(xué)學(xué)蒙牛。

要“無招勝有招”，比內(nèi)力，比綜合實(shí)力，后積薄發(fā)，笑到最后，我們更應(yīng)該學(xué)習(xí)以總成本領(lǐng)先為核心戰(zhàn)略輔以適當(dāng)差異化戰(zhàn)略的娃哈哈。

大道無形的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是娃哈哈持續(xù)20年獲得成功并在未來保持不敗之地的核心

奧秘！

第五篇：MIS系統(tǒng)助西單友誼集團(tuán)的信息化成功案例

MIS系統(tǒng)助西單友誼集團(tuán)的信息化成功案例

導(dǎo)讀：資金流和物流是傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)的兩條生命線?，F(xiàn)代商業(yè)的經(jīng)營管理是在信息交互基礎(chǔ)上的動(dòng)態(tài)經(jīng)營管理，注重定量與定性分析相結(jié)合，并由此形成一整套環(huán)環(huán)相扣的行為規(guī)范。...百貨業(yè)已經(jīng)有150多年的歷史。從最簡單的商品買賣到價(jià)格競爭、服務(wù)競爭，直到使用MIS系統(tǒng)的管理競爭。我們發(fā)現(xiàn)，商業(yè)可以說是最早使用信息技術(shù)來提升企業(yè)的核心競爭力的行業(yè)之一?，F(xiàn)在，當(dāng)制造業(yè)、流通業(yè)剛剛開始拿起IT這個(gè)利器的時(shí)候，商業(yè)企業(yè)又開始在物流上開始了新一輪的信息革命。

北京市西單商場股份有限公司是一家上市公司，西單商場更是一家有著70余年歷史的老店。在北京市西單商場和友誼商場的基礎(chǔ)上組建的北京市西單友誼集團(tuán)是一家跨行業(yè)、跨部門的大型綜合型企業(yè)集團(tuán)。

就是這樣一個(gè)北京市商業(yè)界的旗艦，在今年年初與上海華聯(lián)超市股份有限公司、北京市超市發(fā)連鎖股份有限責(zé)任公司共同投資成立北京市西單華聯(lián)超市有限公司，聯(lián)手組建中國零售業(yè)的“沃爾瑪”之后，在2001年10月18日又和原MY8848CEO王峻濤聯(lián)合宣布，共同發(fā)起組建北京市西單電子商務(wù)有限責(zé)任公司，并由王峻濤出任新公司的CEO。在.com大潮回落之后,電子商務(wù)已不再是以前的空中樓閣,它本就應(yīng)該是傳統(tǒng)企業(yè)信息化的最高形式。所以，北京西單友誼集團(tuán)組建電子商務(wù)公司并不令人驚奇，此舉更能引起人關(guān)注的是西單電子商務(wù)的基礎(chǔ)――西單友誼集團(tuán)的信息化狀況，西單友誼集團(tuán)憑什么在國內(nèi)電子商務(wù)如此低迷的時(shí)候大膽跟進(jìn)呢？

走進(jìn)西單友誼集團(tuán)的300余平方米的計(jì)算機(jī)中心，你就能明白一切。集團(tuán)的計(jì)算機(jī)中心也是網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的幾大商場、20余家連鎖店、1家配送中心、經(jīng)營的10萬多種商品以及每天所產(chǎn)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購、銷、調(diào)、存等詳細(xì)信息，都通過內(nèi)部主干網(wǎng)和遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)傳送到數(shù)據(jù)中心。IT應(yīng)用已經(jīng)滲透到西單友誼集團(tuán)的每一個(gè)角落，幾十家門店、數(shù)十個(gè)管理部門、十萬種商品、四千余員工...涉及到人員管理、商品管理、核算管理、職能管理等方方面面。為集團(tuán)的管理、經(jīng)營和決策提供了可靠的信息和數(shù)據(jù)，這也是西單友誼進(jìn)軍電子商務(wù)最牢固的基石。

并非一步到位

西單友誼集團(tuán)的信息化能做到這樣的程度，據(jù)西單商場股份有限公司總工程師、計(jì)算機(jī)中心主任姚傳鼎介紹，并不是一步到位的，其中經(jīng)歷了一個(gè)漫長的摸索過程。20世紀(jì)90年代初，我國商業(yè)進(jìn)入前所未有的發(fā)展時(shí)期。西單商場營業(yè)規(guī)模也與日俱增，業(yè)務(wù)量增長很快。與此同時(shí),市場競爭也越來越激烈，原來的手工作業(yè)管理方式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足要求。集團(tuán)從長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略高度出發(fā)，在1990年決定投入150萬元開始建設(shè)西單商場自己的MIS系統(tǒng)，這應(yīng)該說是西單商場信息化建設(shè)真正的第一步。1991年開發(fā)完成后運(yùn)行于當(dāng)時(shí)西單商場集科商品部，集科部的一部分進(jìn)銷存業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、物價(jià)、勞資管理業(yè)務(wù)等一并納入了計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)范疇。

此后，西單商場的MIS系統(tǒng)又經(jīng)過了1994年的第二次開發(fā)升級(jí)，并在1996年3月建成工商銀行牡丹信用卡聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，使顧客的牡丹卡只要在銀行的POS機(jī)上輕輕一劃即可完成資金劃轉(zhuǎn)。1995年西單商場的MIS系統(tǒng)又具備了受理多家銀行卡的能力，實(shí)現(xiàn)了一機(jī)通收，簡化了跨行財(cái)務(wù)結(jié)算，方便了持卡人。事實(shí)上，支撐起全商場計(jì)算機(jī)應(yīng)用的基礎(chǔ)是整座大樓的“結(jié)構(gòu)化布線”，中心機(jī) 房主干網(wǎng)采用FDDI高速局域網(wǎng)、光纖系統(tǒng)及無屏蔽雙絞線系統(tǒng)構(gòu)成了智能大廈的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)。通過機(jī)構(gòu)化布線系統(tǒng)將收款機(jī)、計(jì)算機(jī)、電話傳真、銀行和信用卡中心，以及分組數(shù)據(jù)交換網(wǎng)、內(nèi)部局域網(wǎng)、外部局域網(wǎng)等設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)相連。

管理流程的管理與再造

管理流程的規(guī)范與再造資金流和物流是傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)的兩條生命線。現(xiàn)代商業(yè)的經(jīng)營管理是在信息交互基礎(chǔ)上的動(dòng)態(tài)經(jīng)營管理，注重定量與定性分析相結(jié)合，并由此形成一整套環(huán)環(huán)相扣的行為規(guī)范。西單商場在MIS系統(tǒng)的二期開發(fā)中，姚傳鼎就認(rèn)識(shí)到，企業(yè)必須改變多年形成的行為模式，強(qiáng)調(diào)計(jì)算機(jī)信息管理規(guī)范，尤其是數(shù)據(jù)采集和處理的規(guī)范，以保證信息采集、傳遞的準(zhǔn)確性和標(biāo)準(zhǔn)性。姚傳鼎說，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與再造，以及應(yīng)用管理的規(guī)范定制是西單商場二期MIS工程最艱巨的工作。

以前西單商場的發(fā)展一直受師徒關(guān)系的影響，姚傳鼎形象地把它比喻為“經(jīng)驗(yàn)型+師徒型”的發(fā)展模式。從會(huì)計(jì)方面看，1988年商場有近10位比較有影響的老會(huì)計(jì)，多年的工作經(jīng)驗(yàn)形成了每人一套作法，也形成商場近10種財(cái)務(wù)記賬方式體系。至于三級(jí)賬的記賬方式，可用五花八門來形容?？梢哉f，當(dāng)時(shí)的賬頁基本上只有管賬員自己能說清來龍去脈，非管賬員拿到賬頁也難以找到自己所需的數(shù)據(jù)。商場企管部門曾多次想采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)記賬格式，但由于缺乏有效手段制約而難以實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)在就不一樣了，自從MIS二期工程開發(fā)完成后，不論是商品的進(jìn)貨渠道與流程，還是財(cái)務(wù)與賬務(wù)處理，都有了嚴(yán)格規(guī)范的操作。以進(jìn)銷存為例，以前商場的各業(yè)務(wù)小組的所有單據(jù)都要手工填寫，每日必須填的單據(jù)至少4種，兩個(gè)賬必銷。導(dǎo)致每天早上上班各組長做的第一件事是做賬，直接影響了對(duì)當(dāng)日工作的安排和運(yùn)作。計(jì)算機(jī)管理后，商場統(tǒng)一采用商品日動(dòng)點(diǎn)的方法，營業(yè)員只需認(rèn)真核對(duì)和確認(rèn)計(jì)算機(jī)產(chǎn)生的每日進(jìn)銷存數(shù)據(jù)；計(jì)算機(jī)內(nèi)保留全部金額賬、數(shù)量賬和各種報(bào)表，當(dāng)需要數(shù)據(jù)時(shí)，直接從計(jì)算機(jī)中提取，一切進(jìn)銷存信息以計(jì)算機(jī)為準(zhǔn)。這樣就大大簡化了業(yè)務(wù)流程，為一線銷售人員減輕了工作壓力，使他們能全身心地為顧客服務(wù)，為企業(yè)增效。

“挖掘”出利潤

西單商場自MIS系統(tǒng)運(yùn)行以來，每日數(shù)據(jù)量超過10M，目前已為企業(yè)積累了大約10G的數(shù)據(jù)信息，僅商品賬務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)就已超過千萬條，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)也在百萬條以上。1995年以來的經(jīng)營信息全部完整地保存著。不僅保證了有關(guān)人員能隨時(shí)查閱，也為商場的輔助決策支持系統(tǒng)的應(yīng)用提供了有力的數(shù)據(jù)支持。1997年，西單商場就運(yùn)用多維數(shù)據(jù)庫技術(shù)開發(fā)成功決策支持系統(tǒng)，對(duì)銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行深層挖掘。賬目在按不同的角度匯總后，進(jìn)行多維立體分析，能為管理決策提供有價(jià)值的信息。另外，還能縱向分析各商品部會(huì)計(jì)期運(yùn)行趨勢(shì)以及各賬務(wù)數(shù)據(jù)的來源，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并分析原因所在。

1997年上半年的銷售圖表中顯示，飲水機(jī)銷售正在成為熱點(diǎn)，西單商場的經(jīng)理們了解到這一趨勢(shì)后，采取組織品牌貨源，調(diào)整貨位分布，確定價(jià)格政策等辦法，實(shí)現(xiàn)了銷售額大增。1998年元旦和春節(jié)都在一月份，贈(zèng)送孩子有意義的禮物成為家長和商家們關(guān)注的焦點(diǎn)；西單商場的經(jīng)理們又發(fā)現(xiàn)“背背佳”矯正帶在一月的商品銷售中占據(jù)首位，于是他們就積極配合廣告宣傳，制造銷售熱點(diǎn)；這樣，“背背佳”矯正帶僅三個(gè)品種2個(gè)月內(nèi)的銷售額就達(dá)到了86萬元。

事實(shí)勝于雄辯，新技術(shù)與新思維、新方法的融合應(yīng)用，為傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營決策提供了豐富的數(shù)據(jù)依據(jù)，而深度的數(shù)據(jù)分析又實(shí)實(shí)在在地促進(jìn)了效益的增長。以物流控制商流

西單商場從1996年開始涉足連鎖經(jīng)營領(lǐng)域，店鋪分散，統(tǒng)一管理、核算和配送是連鎖業(yè)的特征。因此商流（批發(fā)與零售）、物流、信息流和資金流四個(gè)機(jī)能的流通順暢就成了連鎖企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵。在信息流和資金流的控制管理已經(jīng)小有成效之后,西單商場把解決問題的重點(diǎn)放在了物流上――建設(shè)北京最大的零售業(yè)物流配送中心，并成立第三方物流中心，這不僅為以后西單電子商務(wù)公司提供有力的物流支撐，更重要的是使集團(tuán)能做到以物流控制商流，在集團(tuán)的發(fā)展決策中始終領(lǐng)先一步目前，座落在京城北部洼里的西單商場現(xiàn)代化的物流配送中心目前已基本建設(shè)就緒。這項(xiàng)工程從1997年投資3000多萬元開始籌建，是我國自主開發(fā)的第一批現(xiàn)代化物流配送中心，設(shè)計(jì)配送商品6000種，日吞吐能力為4萬箱，配送周期24小時(shí)，年配送額為6.6億元。中心設(shè)有一座庫架合一的自動(dòng)化立體倉庫，高16米，長130米，6個(gè)巷道，共1萬1千多個(gè)貨位。與自動(dòng)化立體倉庫相街接的貨物自動(dòng)分揀系統(tǒng)，采用國產(chǎn)滑靴式高速分揀機(jī)，分揀能力為每小時(shí)4500箱，并配有高速全息條碼識(shí)別系統(tǒng)和電腦控制系統(tǒng)。此外，該配送中心設(shè)有無線局域網(wǎng)和車載電腦終端，在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通信、管理和控制系統(tǒng)的指揮下，實(shí)現(xiàn)高效、準(zhǔn)確、合理的物流配送業(yè)務(wù)流程。

西單商場物流配送中心的建設(shè)有三個(gè)特點(diǎn)：一是實(shí)用，二是先進(jìn)，三是創(chuàng)新。在設(shè)計(jì)中以“敏捷供應(yīng)鏈”和“e商業(yè)后勤學(xué)”（包括電子商務(wù)）等當(dāng)前國際最先進(jìn)的技術(shù)理論為指導(dǎo)，以現(xiàn)代信息技術(shù)作為“集成”的手段，在軟件上下功夫，實(shí)現(xiàn)全局優(yōu)化。與此同時(shí)，堅(jiān)持組織管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新同步，按照BPR（業(yè)務(wù)流程重組）的原則進(jìn)行體制改革，探索一條符合我國國情的流通現(xiàn)代化和商業(yè)信息化的道路。

當(dāng)隨著姚傳鼎走在洼里現(xiàn)代化的物流配送中心的時(shí)候，得知即將進(jìn)入立體倉庫的第一批貨就不是西單友誼集團(tuán)的，而是來自外地的一個(gè)客戶，下午他們就將展開最后的談判。可以預(yù)見，當(dāng)西單商場物流配送中心成為北京乃至北方物流的主力軍時(shí)，離西單友誼集團(tuán)用物流來控制商流的目標(biāo)也就不遠(yuǎn)了。

總之，在西單商場這個(gè)老店的70多年的發(fā)展歷程中，就一直流淌著信息化的新鮮血液，從最初甩掉手工結(jié)算到MIS系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用，到現(xiàn)代物流的開發(fā)應(yīng)用，西單友誼一步步地走過來了，走出了一條我國商業(yè)信息化的特色之路。面對(duì)國外商業(yè)管理軟件系統(tǒng)紛紛進(jìn)入國內(nèi)市場，姚傳鼎更愿意通過不斷學(xué)習(xí)，憑借企業(yè)自身的商用技術(shù)開發(fā)優(yōu)勢(shì)和對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的清晰把脈，讓國內(nèi)商業(yè)信息化解決方案成為國內(nèi)商業(yè)應(yīng)用的主流，讓管理出效益在更多的商業(yè)企業(yè)成為現(xiàn)實(shí)。

國內(nèi)商業(yè)信息化現(xiàn)狀

改革開放二十多年來，我國商業(yè)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用經(jīng)歷了電子結(jié)算、單機(jī)（計(jì)算機(jī)）管理、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及電子商務(wù)等階段，已形成了一定的基礎(chǔ)，并開始進(jìn)入應(yīng)用普及階段。經(jīng)過多年的努力，截至2000年底為止，全國商業(yè)系統(tǒng)共擁有小型機(jī)100多臺(tái)，各類微機(jī)（含部分PC服務(wù)器）10萬臺(tái)以上，各種收款機(jī)9萬多臺(tái)，大型商業(yè)企業(yè)采用計(jì)算機(jī)管理的約占60％。

北京大中小型商業(yè)企業(yè)鱗次櫛比，營業(yè)額在億元以上的企業(yè)有60家左右，大中型商場絕大多數(shù)采用了POS系統(tǒng)，小型商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)則基本采用了收款機(jī)。迄今，上海已有500多家商場建立了MIS系統(tǒng)，全市近千家連鎖超市、便利店實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)管理，70多家商業(yè)企業(yè)、5000多臺(tái)POS機(jī)與商業(yè)增值網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)，大大改善了信用卡的使用環(huán)境。廣州是華南地區(qū)最大的商貿(mào)中心，自從1985年被列為國家商業(yè)信息化應(yīng)用試點(diǎn)以來，商業(yè)系統(tǒng)裝機(jī)量達(dá)5000多臺(tái)，總投資在6000萬元以上，擁有技術(shù)人員800多人，全市304家大中型商業(yè)企業(yè)中的280多家企業(yè)推廣應(yīng)用了計(jì)算機(jī)技術(shù)，普及率超過90％。此外，深圳、大連、天津、成都、武漢、杭州等大中城市的商業(yè)信息化也初見成效，而各地信息化過程往往具有地方特色。

1對(duì)該企業(yè)所處的行業(yè)以及行業(yè)的信息化程度進(jìn)行評(píng)價(jià)？

答：北京市西單商場股份有限公司是一家上市公司，西單商場更是一家有著70余年 歷史的百貨業(yè)老店。在北京市西單商場和友誼商場的基礎(chǔ)上組建的北京市西單友誼集團(tuán)是一家跨行業(yè)、跨部門的大型綜合型企業(yè)集團(tuán)。

信息化程度：眾所周知，從20世紀(jì)90年代開始，全國商業(yè)進(jìn)入前所未有的市場競爭狀態(tài)中。如果說80年代商界追求的是基本利潤和管理利潤，通過降低采購價(jià)格，通過強(qiáng)化管理來獲得；那么90年代，商界追求的應(yīng)該是經(jīng)營利潤。隨著市場經(jīng)濟(jì)逐步深入，大市場、大流通導(dǎo)致了競爭的加劇，商業(yè)平均利潤率的普遍降低，只有借助于自動(dòng)化的管理手段，強(qiáng)調(diào)資金的運(yùn)營、商品的銷售來實(shí)現(xiàn)。

龐大的西單友誼集團(tuán)，現(xiàn)在擁有面積達(dá)300余平方米的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)中心，負(fù)責(zé)全集團(tuán)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與管理。全集團(tuán)的幾家大商場、20余家連鎖店、1家配送中心以及經(jīng)營的10萬種以上的商品，每天所發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購、銷、調(diào)、存等詳細(xì)信息，都通過內(nèi)部主干網(wǎng)和遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)傳到數(shù)據(jù)中心。計(jì)算機(jī)應(yīng)用已經(jīng)滲透到西單友誼集團(tuán)內(nèi)部的每一個(gè)角落，幾十家門店、十幾個(gè)管理部門、十萬余種商品、四千余員工?涉及到人員管理、商品管理、核算管理、職能管理等方方面面，為集團(tuán)的管理、經(jīng)營、決策提供了可靠的信息與數(shù)據(jù)，是集團(tuán)不斷發(fā)展壯大的基礎(chǔ)保障。

2.軟件的來源？若購買的，是買的哪一家以及該軟件的特征與功能？

答：北京西單友誼集團(tuán)（簡稱西友集團(tuán)，原北京西單商場）早在1994年就購買了一套sequent symmetry 2000/290 cluster系統(tǒng)運(yùn)行商業(yè)計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)。于1998年3月16日在北京與sequent簽訂了購買sequent新一代numa-q 2000主機(jī)系統(tǒng)的合同

1998年，西友集團(tuán)又購入第二臺(tái)sequent ntx 2000主機(jī)，即將用于開展網(wǎng)上購物等新業(yè)務(wù)。網(wǎng)上購物預(yù)計(jì)在今年開通，屆時(shí)可以通過集團(tuán)在中國電信的網(wǎng)頁進(jìn)行購物。

目前，西友集團(tuán)使用一臺(tái)sequent ntx 2000主機(jī)作為決策支持系統(tǒng)，該系統(tǒng)使用pilot公司的軟件工具server及desktop產(chǎn)品，系統(tǒng)內(nèi)有自己的多維數(shù)據(jù)庫，定期從oracle關(guān)系數(shù)據(jù)庫中取數(shù)據(jù)，經(jīng)計(jì)算，提供分析銷售和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如報(bào)表，圖形等，供商場內(nèi)部十多個(gè)商品部以及幾個(gè)業(yè)務(wù)科室。

特征與功能：1.為適應(yīng)整個(gè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)規(guī)模從一個(gè)小型的集中式應(yīng)用向一個(gè)大規(guī)模企業(yè)級(jí)系統(tǒng)遷移，經(jīng)過慎重考慮，集團(tuán)在未來系統(tǒng)的應(yīng)用模式上做出選擇，認(rèn)為雖然目前西友集團(tuán)的應(yīng)用的確帶有分布式特征，但從全局角度考慮，集中式應(yīng)用模式仍然比分布式模式有著明顯的優(yōu)勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)為更經(jīng)濟(jì)，更富競爭力和更安全三個(gè)方面。于1998年3月16日在北京與sequent簽訂了購買sequent新一代numa-q 2000主機(jī)系統(tǒng)的合同

2.目前，西友集團(tuán)將原有的symmetry 2000/290群體系統(tǒng)作為應(yīng)用層，運(yùn)行商 業(yè)計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)的某些應(yīng)用，如進(jìn)銷存、財(cái)務(wù)、勞資人事、統(tǒng)計(jì)、物價(jià)編碼等子應(yīng)用系統(tǒng)。新的numa-q 2000主機(jī)運(yùn)行oracle關(guān)系數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，兩套系統(tǒng)通過fddi雙環(huán)與其自己的網(wǎng)絡(luò)體系相連，構(gòu)成了一個(gè)三層體系結(jié)構(gòu)的雛形。該系統(tǒng)為西友集團(tuán)在信息管理方面奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，系統(tǒng)規(guī)模遍布整個(gè)北京市，網(wǎng)上設(shè)備超過1500臺(tái)套，至今整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)行良好，新的三層結(jié)構(gòu)更加便于維護(hù)，提高了工作效率。

3.目前西友集團(tuán)使用的sequent ntx 2000主機(jī)作為決策支持系統(tǒng)，該系統(tǒng)使用pilot公司的軟件工具server及desktop產(chǎn)品，系統(tǒng)內(nèi)有自己的多維數(shù)據(jù)庫，定期從oracle關(guān)系數(shù)據(jù)庫中取數(shù)據(jù)，經(jīng)計(jì)算，提供分析銷售和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，如報(bào)表，圖形等，供商場內(nèi)部十多個(gè)商品部以及幾個(gè)業(yè)務(wù)科室的信息決策使用。該系統(tǒng)的投入使用大大方便了商場管理層人員的使用，為管理人員提供了查詢歷史數(shù)據(jù)的途徑。便捷的決策信息，加之圖形化的數(shù)據(jù)給人鮮明的感官認(rèn)識(shí)，易于分析。

3.該企業(yè)成功的主要因素是什么？

答：（1）擁有了自主版權(quán)的商業(yè)計(jì)算機(jī)管理應(yīng)用軟件，并推廣到北京隆福大廈、北京大明眼鏡公司。

在大型商業(yè)零售企業(yè)中，率先開發(fā)出具有自主版權(quán)的現(xiàn)代商業(yè)流通自動(dòng)化管理軟件，這個(gè)管理軟件涵蓋了大型商業(yè)企業(yè)進(jìn)銷存、財(cái)務(wù)、物價(jià)、統(tǒng)計(jì)、勞資等主要經(jīng)營管理業(yè)務(wù)。目前，這項(xiàng)技術(shù)已在北京大明眼鏡公司、北京超市發(fā)商貿(mào)集團(tuán)，且正著手在北京隆福大廈的商業(yè)計(jì)算機(jī)管理實(shí)踐中得以推廣。

（2）國內(nèi)首家獲得核準(zhǔn)同意全面使用計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)賬代替手工賬的大型零售企業(yè)。

財(cái)務(wù)子系統(tǒng)在1995年10月30日通過了市財(cái)政局組織的專業(yè)評(píng)審，使西單商場成為國內(nèi)首家獲得核準(zhǔn)，同意可全面使用計(jì)算機(jī)代替手工財(cái)務(wù)賬的大型零售商業(yè)企業(yè)。目前，商場的所有財(cái)務(wù)部門已全面使用了這項(xiàng)技術(shù)。同時(shí)，1997年10月10日，大明眼鏡公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)通過了市財(cái)政局的評(píng)審，成為第二個(gè)利用計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)賬代替手工賬的成功事例。

（3）率先開發(fā)的三套經(jīng)理查詢系統(tǒng)，使計(jì)算機(jī)成為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的得力助手。

率先開發(fā)了三套經(jīng)理查詢系統(tǒng)，即《總經(jīng)理cde多媒體經(jīng)理查詢系統(tǒng)》、《管理科室經(jīng)理查詢系統(tǒng)》及《商品部經(jīng)理查詢系統(tǒng)》。這使集團(tuán)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、商場專業(yè)科室及商品部領(lǐng)導(dǎo)可隨時(shí)就自己關(guān)心的經(jīng)營管理情況從計(jì)算機(jī)中找答案，為其及時(shí)做出經(jīng)營決策提供了準(zhǔn)確信息。

（4）商業(yè)收款機(jī)與銀行pos的實(shí)時(shí)通訊，為牡丹卡用戶在西單商場及連鎖店消費(fèi)帶來便捷。

基于這套先進(jìn)的硬件技術(shù)設(shè)備，建成了大型零售商業(yè)企業(yè)大型系統(tǒng)硬件與銀行信用卡的實(shí)時(shí)聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)。在這套系統(tǒng)中，商業(yè)收款機(jī)與銀行pos的實(shí)時(shí)通訊，快速、安全、準(zhǔn)確，同時(shí)它的實(shí)時(shí)結(jié)算能力也為西單商場及其三十七家連鎖店的信用卡用戶帶來便捷。

（5）全面實(shí)現(xiàn)“六統(tǒng)一”連鎖店管理模式。

利用這項(xiàng)數(shù)據(jù)處理及交換系統(tǒng)，建成了具有“六統(tǒng)一”管理模式的連鎖店經(jīng)營管理子系統(tǒng)，并于繁星公司第一家連鎖店——古城分店成立之時(shí)開始運(yùn)行。這使位于北京市七區(qū)二縣的三十七家連鎖店、位于朝陽區(qū)洼里的配送中心、位于馬甸的繁星連鎖店公司總部管理中樞及位于西單的集團(tuán)總部如若比鄰。

（6）標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的編碼體系既方便了信息分析，也具備了擴(kuò)充能力。

建立了一套獨(dú)具特色的編碼體系，它包括：人員編碼、紡織機(jī)構(gòu)編碼及商品的編碼，特別在商品編碼中，如何正確使用前臺(tái)碼、條形碼，依靠國際標(biāo)準(zhǔn)采用13位店內(nèi)碼和方便管理人員分析信息所用的統(tǒng)計(jì)碼，這些編碼的有效應(yīng)用使西單系統(tǒng)日趨標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，并具有擴(kuò)充性，具備了使集團(tuán)內(nèi)外接軌的能力。

（7）創(chuàng)建了統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務(wù)模式及相應(yīng)的軟件管理系統(tǒng)。

采用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)并借鑒國內(nèi)外最新管理思想，全面規(guī)范了全場十八個(gè)商品部及三十七家連鎖店的主要業(yè)務(wù)模型，并制定出相關(guān)業(yè)務(wù)的操作流程，從而自行開發(fā)并建立起一套大型商業(yè)企業(yè)統(tǒng)一、規(guī)范的經(jīng)營管理模式及相應(yīng)的軟件系統(tǒng)，為企業(yè)的規(guī)模經(jīng)營創(chuàng)造了良好條件。