第一篇：房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的6種模式

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的6種模式

隨著房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的日益完善，資金、土地儲(chǔ)備、專業(yè)化服務(wù)等越來(lái)越不是問(wèn)題了，所有的資源都在向企業(yè)集中，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)最根本的競(jìng)爭(zhēng)力是什么？不再是企業(yè)擁有資源多少的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)整合資源能力強(qiáng)弱的比拼。比的是看誰(shuí)有自我造血機(jī)能，看誰(shuí)具備對(duì)大勢(shì)的把握能力、產(chǎn)品原創(chuàng)能力、品牌打造與資本運(yùn)作能力。也既是對(duì)整個(gè)社會(huì)范圍內(nèi)資源的整合能力。打個(gè)比方，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就像戰(zhàn)場(chǎng)中的攻占山頭：在企業(yè)資源和產(chǎn)業(yè)資源層面上的努力，就是要讓自己爬得更快，消耗更小，從而占據(jù)山頭的有利位置；而在社會(huì)資源層面上的創(chuàng)新，則是要對(duì)地形環(huán)境進(jìn)行創(chuàng)造性的評(píng)估，發(fā)現(xiàn)有價(jià)值而被他人忽略的山頭，占有并獨(dú)享它可能的利益。在前一種情況下，行業(yè)的大多企業(yè)都在同一個(gè)山頭上爭(zhēng)奪，而在后一種情況下，企業(yè)可能分散在不同的山頭上，各得其所。簡(jiǎn)言之，就是通過(guò)不同的聯(lián)盟模式促使各企業(yè)在資源和能力、產(chǎn)品、市場(chǎng)基礎(chǔ)之間構(gòu)成的關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)下進(jìn)行多方位整合。整理過(guò)去十幾年房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)做出了一些很不錯(cuò)的聯(lián)盟戰(zhàn)略創(chuàng)新，總結(jié)起來(lái)主要經(jīng)歷如下六種模式：

一、資源互補(bǔ)

這種聯(lián)盟模式不是簡(jiǎn)單的企業(yè)規(guī)模的疊加和擴(kuò)大，其實(shí)質(zhì)內(nèi)涵是房地產(chǎn)強(qiáng)勢(shì)資源的聯(lián)合。代表性的案例是：2004年３月２９日華遠(yuǎn)與建外ＳＯＨＯ有關(guān)尚都二期轉(zhuǎn)讓協(xié)議的簽署。關(guān)于此次合作業(yè)內(nèi)稱：潘石屹的“雞蛋”終于換到了任志強(qiáng)的“糧票”。過(guò)去市場(chǎng)是非自由配置的，因?yàn)闆](méi)有土地使用年限問(wèn)題，沒(méi)有限制性條件問(wèn)題，所以有資金的一定不會(huì)選擇那些現(xiàn)在有土地而沒(méi)有資金的，而會(huì)自動(dòng)選擇一些新項(xiàng)目；但４號(hào)令出來(lái)后，資金和土地互相結(jié)合問(wèn)題就更加突出起來(lái)。在３月２０日建設(shè)部開(kāi)的一個(gè)自由聚會(huì)上，很多發(fā)展商提出 “希望形成互相的結(jié)合，共同聯(lián)盟，共同取得土地”。這預(yù)示著北京房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商之間的“聯(lián)盟”即將拉開(kāi)大幕。而在此前一個(gè)引人注目的案例便是華潤(rùn)與華遠(yuǎn)、萬(wàn)科三大巨頭的合作。華遠(yuǎn)與華潤(rùn)的合作，華潤(rùn)是企業(yè)的行業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張，而華遠(yuǎn)借此打通了海外融資渠道，從而成為國(guó)內(nèi)唯一通過(guò)境外借橋上市而使公司資本結(jié)構(gòu)國(guó)際化和吸引社會(huì)融資最多的地產(chǎn)公司。萬(wàn)科與華潤(rùn)合作，華潤(rùn)旗下的華遠(yuǎn)積累了豐富的施工管理經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)，土地資源的儲(chǔ)備十分充足，加上萬(wàn)科的品牌知名度堪稱魁首，市場(chǎng)化程度非常高，手工業(yè)管理水平出領(lǐng)先地位，兩大公司的聯(lián)合，必將實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在人才、信息、技術(shù)、資源、采購(gòu)、降耗上發(fā)揮1+1＞2的增值效益。而華遠(yuǎn)與萬(wàn)科的強(qiáng)強(qiáng)合作，則企業(yè)整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)強(qiáng)化價(jià)值鏈的范例。

二、交叉營(yíng)銷

這種整合聯(lián)盟模式的最大特征就在于身處不同行業(yè)的企業(yè)間通過(guò)結(jié)成聯(lián)盟，進(jìn)行交叉營(yíng)銷，以達(dá)到擴(kuò)大業(yè)務(wù)的目的。房地產(chǎn)界經(jīng)典的案例是：2002年8月13日，聯(lián)想集團(tuán)新大廈，聯(lián)想集團(tuán)、萬(wàn)通地產(chǎn)數(shù)字家庭（E-HOME）戰(zhàn)略合作簽約儀式隆重舉行，發(fā)布會(huì)上，聯(lián)想、萬(wàn)通宣布將建立數(shù)字家庭（E-HOME）全面的戰(zhàn)略合作關(guān)系，聯(lián)想主要負(fù)責(zé)數(shù)字家庭相關(guān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，萬(wàn)通地產(chǎn)負(fù)責(zé)提供實(shí)現(xiàn)數(shù)字家庭的房屋載體貢獻(xiàn)高端客戶的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)、雙方共同負(fù)責(zé)客戶需求分析、市場(chǎng)調(diào)研和推廣、產(chǎn)品售后的工作，從而形成了一種房地產(chǎn)業(yè)與電子業(yè)的整合模式。2003年6月9日，香港匯豐銀行與全球知名的房地產(chǎn)咨詢公司戴德梁行簽署合作協(xié)議，在北京、上海、廣州三地同時(shí)展開(kāi)合作，為境外客戶內(nèi)地置業(yè)，提供獨(dú)特的“一站式”全方位購(gòu)房服務(wù)，包括為境外客戶提供從看房、買房、按揭貸款，到出租、代收租金以及后續(xù)的物業(yè)管理的全方位購(gòu)房服務(wù)，匯豐銀行將為客戶提供多幣種按揭貸款和匯款服務(wù)，而戴德梁行將憑借其在地產(chǎn)領(lǐng)域的投資和管理經(jīng)驗(yàn)，為客戶尋求優(yōu)質(zhì)物業(yè)并管理物業(yè)，從而形成了一種房地產(chǎn)業(yè)與銀行業(yè)的整合模式。此外，進(jìn)行這種整合的還有海爾集團(tuán)與大連萬(wàn)達(dá)簽署的“萬(wàn)達(dá)—海爾成品房計(jì)劃”；南國(guó)奧林匹克花園與海爾成立的“奧園海爾住宅產(chǎn)業(yè)化推進(jìn)中心”等。當(dāng)然，美的集團(tuán)的空調(diào)、微波爐，TCL集團(tuán)的電視、電話等等都可以隨著人們的需求而進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的整合范圍，與房地產(chǎn)企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟之姻。

三、經(jīng)驗(yàn)共享

房地產(chǎn)的行業(yè)特征決定，很多企業(yè)在進(jìn)行區(qū)域擴(kuò)張時(shí)，都會(huì)或輕或重地表現(xiàn)出一定的“水土不服”問(wèn)題，解決這一問(wèn)題最直接的方式就是與當(dāng)?shù)爻晒ζ髽I(yè)通過(guò)聯(lián)盟，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)共享。這方面的代表：國(guó)際范圍，為了加強(qiáng)實(shí)力，著名中介公司香港梁振英測(cè)量師行、戴玉祥產(chǎn)業(yè)咨詢公司、英國(guó)上市物業(yè)顧問(wèn)公司DTZ聯(lián)合成立戴德量行，進(jìn)行房地產(chǎn)服務(wù)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。國(guó)內(nèi)，早在聯(lián)想融科置地?cái)y手順馳集團(tuán)宣布正式進(jìn)軍天津房地產(chǎn)市場(chǎng)一年半之前，順馳投資集團(tuán)即進(jìn)入了北京，方式和融科置地有相似之處：與當(dāng)?shù)貙?shí)力強(qiáng)大的開(kāi)發(fā)商首創(chuàng)集團(tuán)聯(lián)姻，成立合資公司“北京首創(chuàng)順馳置業(yè)有限公司”。國(guó)際與國(guó)內(nèi)的結(jié)合，作為知名品牌，大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，已形成以大型住宅房地產(chǎn)、商業(yè)房地產(chǎn)、大型超級(jí)百貨連鎖店為三大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，公司總資產(chǎn)100億元，年銷售額約110億元。萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)項(xiàng)目遍及上海、南京、天津、沈陽(yáng)、青島、濟(jì)南、西安、長(zhǎng)沙、成都等大中城市黃金地段。目前，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)已和世界500強(qiáng)企業(yè)沃爾瑪、家樂(lè)福、普爾斯馬特、大洋百貨、歐倍德、百勝餐飲、百腦匯電腦城等簽訂了聯(lián)合發(fā)展協(xié)議，每個(gè)項(xiàng)目均有5-8家不同業(yè)態(tài)的主力店進(jìn)駐。這種“訂單地產(chǎn)”是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)首創(chuàng)的商業(yè)與地產(chǎn)相結(jié)合的模式，其核心理念是與世界一流商業(yè)企業(yè)合作開(kāi)發(fā)大型商業(yè)廣場(chǎng)，雙方進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)共享，達(dá)到雙贏目的。更為常見(jiàn)的模式是：2003年摩根斯坦利房地產(chǎn)基金與上海永業(yè)集團(tuán)宣布建立共同投資上海房地產(chǎn)市場(chǎng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，除了摩根斯坦利房地產(chǎn)基金與上海永業(yè)集團(tuán)外，另有兩家新加坡公司也參與了其中，預(yù)計(jì)，隨著國(guó)外機(jī)構(gòu)對(duì)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)投資信心的加強(qiáng)，此種模式將會(huì)得到進(jìn)一步推廣。

四、分工協(xié)作

這種聯(lián)盟模式與交叉營(yíng)銷相近似，所不同的是，參與聯(lián)盟的企業(yè)多數(shù)是屬于房地產(chǎn)關(guān)聯(lián)行業(yè)，各企業(yè)都專心地集中于某一產(chǎn)品，而其他的附帶產(chǎn)品可能不是最正業(yè)的，所以聯(lián)盟就把各企業(yè)最弱項(xiàng)的部分用最專業(yè)的部分來(lái)補(bǔ)充。此種模式的代表是： 1999年，中體實(shí)業(yè)向廣東金業(yè)集團(tuán)提出了合作要求，并合作成功開(kāi)發(fā)了番禺奧園，連續(xù)性的成功吸引了沈陽(yáng)華新國(guó)際公司，這樣，三大巨頭成立了上海奧林匹克置業(yè)有限公司，開(kāi)始了對(duì)資源的重新組合：中體的體育資源優(yōu)勢(shì)、華新國(guó)際的建材優(yōu)勢(shì)、奧園集團(tuán)的地產(chǎn)開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)在其他奧林匹克花園發(fā)展中得到了有效的整合。2002年，一向能在業(yè)界引起轟動(dòng)效應(yīng)的任志強(qiáng)宣布，他的北京新時(shí)代房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司與北京首都旅游集團(tuán)達(dá)成聯(lián)盟，兩家結(jié)盟后，合作成立了兩家新公司——北京市首旅華遠(yuǎn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司和北京市首旅華遠(yuǎn)國(guó)際酒店物業(yè)管理有限公司——注冊(cè)資本分別為1億元和500萬(wàn)元，其中，任志強(qiáng)的北京新時(shí)代房地產(chǎn)公司所占股份均為40％，首旅集團(tuán)所屬的首汽集團(tuán)、首旅國(guó)際酒店集團(tuán)所占股份分別為40％、20％。這種聯(lián)盟結(jié)合是社會(huì)化大分工的結(jié)果，它有企業(yè)改造過(guò)程中和酒店生產(chǎn)過(guò)程中的建設(shè)任務(wù)，這里附帶可能有很多房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，但各企業(yè)根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)可能更專心地集中于酒店部分的建設(shè)和管理問(wèn)題。相信隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和分工的細(xì)化，這種跨行業(yè)之間的聯(lián)合也會(huì)得到長(zhǎng)足發(fā)展。

五、市場(chǎng)瓜分

如果說(shuō)資源整合是為了強(qiáng)化能力，交叉營(yíng)銷、經(jīng)驗(yàn)共享、分工協(xié)作是為了拓展市場(chǎng)與保護(hù)市場(chǎng)，那還有一種模式就是通過(guò)聯(lián)盟來(lái)瓜分市場(chǎng)。經(jīng)典的案例是重慶房市：自2000年上半年第一個(gè)區(qū)域性房地產(chǎn)聯(lián)盟——北部新城“五黃大社區(qū)”聯(lián)盟誕生，地產(chǎn)聯(lián)盟由此走入重慶房市。有“北約”，也就有“南聯(lián)盟”，2000年下半年秋季房交會(huì)前，南部城市８家地產(chǎn)商成立“南岸區(qū)房地產(chǎn)聯(lián)盟”在房交會(huì)上進(jìn)行整體形象展示。2002年春節(jié)前“空間革命聯(lián)盟”開(kāi)始醞釀，２月底成立，這是第一個(gè)依托相同或相似產(chǎn)品線的地產(chǎn)聯(lián)盟，空中花園、錯(cuò)層、夾層等都加入聯(lián)盟。上述聯(lián)盟形式不一，兩個(gè)是以地域?yàn)榧~帶，另一個(gè)是以產(chǎn)品特性結(jié)成，但他們都有一個(gè)共同的目標(biāo)——達(dá)成聯(lián)盟，以聯(lián)盟的形式占領(lǐng)市場(chǎng)，共同把“蛋糕”做大。在北京，2002年10月京泰集團(tuán)、嘉里集團(tuán)、華遠(yuǎn)地產(chǎn)、ＳＯＨＯ中國(guó)共建聯(lián)盟，共同開(kāi)發(fā)北京東南四環(huán)一個(gè)4．7平方公里的大型綜合開(kāi)發(fā)項(xiàng)目——物流港（本項(xiàng)目位于朝陽(yáng)區(qū)十八里店，總投資110億元，總建筑面積300多萬(wàn)平方米，不僅是朝陽(yáng)區(qū)十大重點(diǎn)工程之一，也是北京市吸引外資63個(gè)重大項(xiàng)目之一）。此外為了占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)，兩大跨國(guó)房地產(chǎn)服務(wù)“巨頭”——高緯物業(yè)和宏騰國(guó)際日前宣布，今后在中國(guó)將以同一個(gè)名字“高緯宏騰”共同運(yùn)營(yíng)，成為國(guó)內(nèi)首家由跨國(guó)企業(yè)合并的房地產(chǎn)服務(wù)公司，兩大跨國(guó)“巨頭”進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)已有多年，此次強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，顯然是要鞏固在中國(guó)的地位，進(jìn)一步奪取房地產(chǎn)服務(wù)領(lǐng)域的高端市場(chǎng)。

六、身份認(rèn)同

房地產(chǎn)企業(yè)以聯(lián)盟形式進(jìn)行合作是資源整合的有用形式，同時(shí)也在時(shí)刻為整個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的強(qiáng)化與業(yè)內(nèi)身份認(rèn)同做努力。例如，成立于１９９９年１２月房地產(chǎn)市場(chǎng)最早的聯(lián)盟組織 “中城房網(wǎng)”（現(xiàn)易名為“中房聯(lián)”），由深圳萬(wàn)科、北京萬(wàn)通、河南建業(yè)三家發(fā)起，旨在通過(guò)成員之間信息共享、共同培訓(xùn)、集體采購(gòu)、集體融資等，達(dá)到統(tǒng)一研發(fā)、規(guī)范房地產(chǎn)市場(chǎng)的目的。成立于2000年11月 “中住聯(lián)”，提出一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)盟的觀念，其成員以開(kāi)發(fā)商為主，還包括住宅產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)如設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)、部品供應(yīng)商、裝修商、家具商、建材商。2002年初，醞釀了一年有余、由中房集團(tuán)、中遠(yuǎn)集團(tuán)等１０家企業(yè)牽頭成立的“新城市建設(shè)聯(lián)盟”浮出水面，與以上的房地產(chǎn)聯(lián)盟有所不同，“新城市建設(shè)聯(lián)盟”一出世即有的放矢，為實(shí)施一個(gè)共同的計(jì)劃——新城市建設(shè)聯(lián)合發(fā)展計(jì)劃而設(shè)立。此外，較為突出的還有2003年10月由中體產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、天泰集團(tuán)、華盛集團(tuán)、美好遠(yuǎn)景、泰盈集團(tuán)、決策資源集團(tuán)等一批中國(guó)及國(guó)際較具市場(chǎng)影響力的房地產(chǎn)機(jī)構(gòu)共同發(fā)起成立的中國(guó)?奧林匹克花園房地產(chǎn)聯(lián)盟，目前簽約加盟的包括市場(chǎng)、物業(yè)、銷售、資金、材料、施工、設(shè)計(jì)、教育、健身等不同業(yè)務(wù)不同行業(yè)的企業(yè)12家之多。對(duì)于此種聯(lián)盟的作用，“中城房網(wǎng)”輪值主席馮侖概括為：“使你站在一個(gè)行業(yè)最高端來(lái)獲取信息，同時(shí)來(lái)展望你企業(yè)未來(lái)的，非常好的機(jī)會(huì)和一個(gè)角度，如果不參加，在這個(gè)行業(yè)的事業(yè)會(huì)相對(duì)的縮小”。

總之，房地產(chǎn)業(yè)作為經(jīng)濟(jì)支柱性產(chǎn)業(yè)之一，涉及建筑、金融、商業(yè)等多種產(chǎn)業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展具有聯(lián)動(dòng)性。而房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展到今天，已達(dá)到一個(gè)新的境界，在這曠日持久的競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要取得持久競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，就必然需要全方位、多層次企業(yè)的合作和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。這也必將是新經(jīng)濟(jì)、新形勢(shì)下的房地產(chǎn)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展方向。

第二篇：國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例

戴姆勒—奔馳與克萊斯勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟案例分析

08級(jí)旅游管理本科5班12號(hào)高丹妹

2010年4月7日，雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與德國(guó)戴姆勒集團(tuán)官方對(duì)外宣布兩家正式建立大戰(zhàn)略聯(lián)盟，兩大汽車巨頭將在一系列實(shí)質(zhì)性的項(xiàng)目上進(jìn)行廣泛的戰(zhàn)略合作，將以經(jīng)驗(yàn)共享的形式尋求合作利益最大化的快速實(shí)現(xiàn)，而雙方在資本運(yùn)作上也以交叉持股的形式進(jìn)行合作。全球汽車業(yè)界兩大巨頭的戰(zhàn)略結(jié)盟無(wú)疑是在尚處于經(jīng)融危機(jī)陣痛中的車市投入了一枚重磅炸彈，強(qiáng)勢(shì)擠入全球汽車行業(yè)前三位的汽車聯(lián)盟，僅次于不久之前組合的大眾鈴木聯(lián)盟和豐田集團(tuán)，隨著雷諾-日產(chǎn)和戴姆勒聯(lián)盟的形成，全球汽車行業(yè)格局將很可能迎來(lái)一次大規(guī)模的重新洗牌。

戴姆勒—奔馳公司和克萊斯勒公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、提高競(jìng)爭(zhēng)力及擴(kuò)大國(guó)際市場(chǎng)的共同目標(biāo)而制定的雙邊或多邊的長(zhǎng)期或短期的合作協(xié)議，兩公司合并的主要原因在我看來(lái)有以下3點(diǎn)：

1、經(jīng)濟(jì)全球化的推動(dòng)。經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的沖擊讓兩家企業(yè)明顯感覺(jué)到21世紀(jì)汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，這迫使他們不得不走上強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的道路。

2、擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額是兩大企業(yè)聯(lián)合的另一重要原因。面對(duì)汽車市場(chǎng)供大于求的現(xiàn)狀，通過(guò)借助彼此的現(xiàn)有市場(chǎng)，利用生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域的互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)以進(jìn)一步拓寬自己的市場(chǎng)。

3、降低生產(chǎn)成本，提高競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)兩公司的合并來(lái)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，創(chuàng)造規(guī)模效應(yīng)。在采購(gòu)、營(yíng)銷、技術(shù)協(xié)作以及零部件互換方面開(kāi)展協(xié)作，降低營(yíng)銷成本、方便研究與技術(shù)開(kāi)發(fā)、發(fā)展生產(chǎn)并促進(jìn)銷售，賺取更多的利潤(rùn)，提高競(jìng)爭(zhēng)力。

而關(guān)于這次戰(zhàn)略合作的內(nèi)容，則主要在于5個(gè)方面，包括有在動(dòng)力總成領(lǐng)域，商用車領(lǐng)域，零件采購(gòu)領(lǐng)域以及奔馳S級(jí)mart和雷諾Twingo兩款車型的平臺(tái)合作。雙方的合作范圍相當(dāng)全面，形式上也采取了多種合作方式，包括股權(quán)互換，技術(shù)共享，共同研發(fā)等等，形式的多樣性進(jìn)一步降低了合作的風(fēng)險(xiǎn)，雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒集團(tuán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)，可謂看點(diǎn)多多，且讓我們初步簡(jiǎn)析其前景到底如何。

受經(jīng)融危機(jī)波及，無(wú)論是戴姆勒集團(tuán)還是雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟，近一兩年的日子都不太好過(guò)，2008年戴姆勒集團(tuán)收入959億歐元，同比下降3.5%，凈利潤(rùn)14億歐

元，下降65%，而到了2009年戴姆勒集團(tuán)更是凈虧損26.64億歐元，同時(shí)營(yíng)業(yè)收入也下降20%為789億歐元；反觀雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟，其業(yè)績(jī)更是慘不忍睹，2008年凈利潤(rùn)直接下降79%，僅為5.71億歐元，去年則更是爆虧30億歐元，營(yíng)業(yè)收入也隨著同比下降10.8%，看來(lái)即使是曾經(jīng)一手將徘徊在“死亡線”邊緣的日產(chǎn)拉回正軌的“業(yè)界神人”卡洛斯戈恩，面對(duì)日益嚴(yán)峻的全球車市也再難延續(xù)“神奇”，效仿當(dāng)年拯救日產(chǎn)時(shí)的合作策略，在這個(gè)時(shí)候?qū)で笠粋€(gè)堅(jiān)強(qiáng)的臂膀共度難關(guān)無(wú)疑是最好的選擇，而這一次戈恩的“最佳拍檔”換成了來(lái)自德國(guó)的汽車巨頭戴姆勒奔馳集團(tuán)，而戴姆勒集團(tuán)在并購(gòu)克萊斯勒戰(zhàn)略完敗后，一直心有不甘，加之大形勢(shì)的發(fā)展趨勢(shì)，兩者的全面合作可謂是一拍即合。

這次雷諾-日產(chǎn)和戴姆勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作項(xiàng)目范圍廣泛并且全面，其最大的特點(diǎn)就是合作互補(bǔ)性訴求十分明顯，雙方這次合作項(xiàng)目中雷諾和奔馳將在小型車領(lǐng)域上進(jìn)行廣泛全面性的合作，而奔馳Smart和雷諾Twingo兩款車型將作為計(jì)劃的先頭兵率先試水，在小型車領(lǐng)域，奔馳的表現(xiàn)一直差強(qiáng)人意，無(wú)論是A級(jí)，B級(jí)還是更小的Smart都不算成功，2009年戴姆勒奔馳共售出11.7萬(wàn)輛Smart和21.9萬(wàn)輛A，B級(jí)車型，每年的虧損至少在4億歐元以上，豪華車出家的奔馳在這一領(lǐng)域要學(xué)的東西顯然還有很多，看著老對(duì)手寶馬MINI和奧迪A1等車型的大獲成功，奔馳不可謂不眼紅。

在小型車日益大行其道的情勢(shì)逼迫下，這一市場(chǎng)缺陷顯然再難以忽視，為抓住這一新的市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，尋求相關(guān)技術(shù)合作也就成為了必然，而雷諾的強(qiáng)項(xiàng)正是小型車，在小排量動(dòng)力總成方面同樣頗有建樹(shù)，因此這次兩大集團(tuán)聯(lián)盟的重點(diǎn)之一就是奔馳和雷諾在小型車領(lǐng)域的相互合作，通過(guò)這次的結(jié)盟，奔馳顯然更有足夠的實(shí)力叫板日益重要的小型車市場(chǎng)，這為其鞏固歐洲市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位將提供出不小的貢獻(xiàn)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全方位對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手施壓。

而雷諾-日產(chǎn)在這次的合作中最大的獲益也許就是來(lái)自奔馳高端動(dòng)力總成的共享，的確雖然雷諾在品牌上和奔馳有著不小的定位差距，但日產(chǎn)旗下的英菲尼迪卻一直對(duì)歐洲豪華車市場(chǎng)虎視眈眈，在北美取得不錯(cuò)的成績(jī)后，歐洲這一主流市場(chǎng)就成為了日產(chǎn)英菲尼迪的最大目標(biāo)，而是否具備豐富并且成熟的高端動(dòng)力總成就將成為一重要?jiǎng)儇?fù)手，顯然通過(guò)這次的戰(zhàn)略聯(lián)盟，日產(chǎn)將得到來(lái)自奔馳成熟的大排量高端動(dòng)力技術(shù)的強(qiáng)力支持，相信有了奔馳動(dòng)力技術(shù)的加持，英菲尼迪在歐洲市場(chǎng)的前景也將更為看好。

這次雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟在全球范圍內(nèi)都引起了較大的震動(dòng)，其合作的力度足以對(duì)全球車市的格局造成舉足輕重的影響，無(wú)論其結(jié)盟合作是否成功，這其中都有著許多值得分析和借鑒的地方。不同于以往較高風(fēng)險(xiǎn)的絕對(duì)控股形式，這次雷諾-日產(chǎn)和戴姆勒的聯(lián)盟選擇了對(duì)于雙方都風(fēng)險(xiǎn)較低的交叉對(duì)持

3.1%的小額股份的形式，減弱風(fēng)險(xiǎn)度最高的資本運(yùn)作在結(jié)盟中的影響力，著重加強(qiáng)在雙方技術(shù)合作的部分，從而有效的降低了戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)度，杜絕資源浪費(fèi)，并且合作雙方都保持了完全足夠的獨(dú)立運(yùn)作能力，看似“低力度”的合作模式卻將帶來(lái)快速客觀的實(shí)在利益，合作初期雙方就可以獲得大約10億歐元左右的凈成本節(jié)約，相信隨著合作的日益深入，這一戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處很快便會(huì)日益凸顯。

而此次戰(zhàn)略聯(lián)盟的對(duì)各方造成影響也不可謂不深刻。

首先是對(duì)兩家公司本身發(fā)展的影響。兩家公司合并幫助戴姆勒—奔馳公司更好地大規(guī)模地打入北美市場(chǎng)，克萊斯勒公司也借此機(jī)會(huì)在歐洲開(kāi)拓市場(chǎng)，進(jìn)一步減少對(duì)北美市場(chǎng)的依賴性。對(duì)其本身而言，這場(chǎng)合并是其全球化的表現(xiàn)，為公司節(jié)省了大量開(kāi)支，也抬高了公司的股價(jià)，使公司重新整合達(dá)到資源的優(yōu)化配置，最終提高了公司的競(jìng)爭(zhēng)力。

其次，兩家公司的合并引起全世界的高度關(guān)注，對(duì)汽車行業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的沖擊，加強(qiáng)了行業(yè)的跨國(guó)趨勢(shì)，加劇了汽車行業(yè)通過(guò)建立跨國(guó)合作企業(yè)進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。這也使得汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)愈來(lái)愈激烈，許多公司都設(shè)法加強(qiáng)自己在原有市場(chǎng)的存在，一些有影響力的公司也發(fā)動(dòng)了更加強(qiáng)烈的收購(gòu)攻勢(shì)。

當(dāng)然，合并后存在的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題便是雙方的文化及制度差異，這種差異表現(xiàn)在著裝方式、語(yǔ)言表達(dá)方式、溝通方式、工資支付制度、公司產(chǎn)生形式等的不同。要解決這些問(wèn)題就得從彌合文化差異著手。我認(rèn)為主要有以下幾個(gè)解決辦法：

1、加強(qiáng)員工訓(xùn)練，促進(jìn)員工相互學(xué)習(xí)以及組織員工參與有關(guān)戰(zhàn)略聯(lián)盟問(wèn)題的討論；加強(qiáng)員工間的聯(lián)系，提高他們的技能及素質(zhì)，使他們明確共同目標(biāo)，關(guān)心合并公司的發(fā)展。

2、進(jìn)行雙方文化的磨合，彼此尊重對(duì)方的核心文化，并努力協(xié)調(diào)好雙方國(guó)家在企業(yè)成立方面的立法差異，提高企業(yè)文化的兼容性及契合度，重新打造合并企業(yè)的文化及核心價(jià)值。

3、規(guī)范管理，建立有效的管理系統(tǒng)及運(yùn)作準(zhǔn)則，適當(dāng)調(diào)整人員分配，促進(jìn)合作。

4、在保持獨(dú)立性的同時(shí)，注重資源信息共享，加強(qiáng)交流與溝通，加強(qiáng)彼此間的信任。

公司合并后的存在的另一主要問(wèn)題便是部分產(chǎn)品重疊問(wèn)題。但具體分析其產(chǎn)品線，雙方產(chǎn)品重合的情形極少。針對(duì)其重復(fù)的部分，可以相互借鑒生產(chǎn)技術(shù)和分銷渠道，甚至結(jié)合后開(kāi)發(fā)出一種全新的產(chǎn)品。

在經(jīng)歷過(guò)多次曾經(jīng)看似美好的“強(qiáng)強(qiáng)結(jié)盟”最終分道揚(yáng)鑣的失敗案例后，這次雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒集團(tuán)的全新聯(lián)盟無(wú)疑是為今后的車企結(jié)盟戰(zhàn)略指出了一新的方向，如若這次的聯(lián)盟能如愿取得令雙方滿意的合作效果，那么“低力度”的“微混模式”也許就將開(kāi)起新一輪的全新結(jié)盟時(shí)代，風(fēng)云變化的全球車市無(wú)疑就將更為令人期待。

第三篇：淺析我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟稿

試析我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

近幾十年來(lái)，經(jīng)濟(jì)全球化、信息化以及科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，許多企業(yè)都意識(shí)到僅僅依靠自身的力量難以在激烈的市場(chǎng)上立足，企業(yè)之間不僅僅是“戰(zhàn)爭(zhēng)”，更需要“合作”，因此眾多企業(yè)開(kāi)始調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)方式，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)。上世紀(jì)80年來(lái)以來(lái)，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟做為一種重要的競(jìng)爭(zhēng)性合作組織形式如雨后春筍不斷出現(xiàn)。在1987-1997年期間，聯(lián)盟的數(shù)量以每年25％的速度遞增。1996-1996年間，國(guó)際上的各種經(jīng)濟(jì)聯(lián)大約有1.5萬(wàn)，其中75%屬于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。最近的結(jié)果顯示，超過(guò)80％的高級(jí)管理人員把戰(zhàn)略聯(lián)盟作為公司的主要增長(zhǎng)源。如今不僅是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)，戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為企業(yè)賴以生存的重要手段。在我國(guó)，國(guó)內(nèi)企業(yè)不但面臨著激烈的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也面臨著嚴(yán)峻的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。內(nèi)外壓力要求我過(guò)詁哦內(nèi)企業(yè)必需制定新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，來(lái)增強(qiáng)實(shí)力，發(fā)展壯大。許多企業(yè)相繼跟上國(guó)際節(jié)奏，通過(guò)企業(yè)聯(lián)盟徠增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。如上海的大眾，深圳的華強(qiáng)電子等等都是較為成功的典型。但我國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟也存在著許多問(wèn)題，使得我國(guó)企業(yè)在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的過(guò)程中付出了相當(dāng)大的代價(jià)。本文通過(guò)分析我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展、現(xiàn)狀及存在問(wèn)題，并提出積極的對(duì)策建議。

一.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概念 ㈠企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義

早提出企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概念的是美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn).普蘭德和管理學(xué)泰斗羅杰.內(nèi)格爾。但目前對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念還沒(méi)有達(dá)成一致。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來(lái)看，交易費(fèi)用理論把戰(zhàn)略聯(lián)盟看作是介于市場(chǎng)和一體化組織之間的形式。而從管理學(xué)角度出發(fā)，Teece（1992）把戰(zhàn)略聯(lián)盟定義為：兩個(gè)或更多的合作伙伴，共同承諾為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)，匯集它們的資源和協(xié)調(diào)它們的行動(dòng)。在本文中采用戰(zhàn)略聯(lián)盟普遍使用的定義：指兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)為達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。其主要特點(diǎn)是各企業(yè)彼此保持相互獨(dú)立、分享聯(lián)盟利益。㈡企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征 1.競(jìng)爭(zhēng)與合作并存

傳統(tǒng)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消失為目的，對(duì)抗性極強(qiáng)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的出現(xiàn)改變了這種競(jìng)爭(zhēng)方式，其競(jìng)爭(zhēng)是以合作為基礎(chǔ)的，聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)可以在技術(shù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)銷售等方面進(jìn)行合作，但同時(shí)聯(lián)盟內(nèi)各企業(yè)間也存在激烈的市場(chǎng)爭(zhēng)奪競(jìng)爭(zhēng)。2.組織靈活

這種新型的組織模式一般由一些獨(dú)立公司包括制造商、供應(yīng)商等，有時(shí)甚至是往日的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手臨時(shí)組成，它們聚集迅速靈活。3.邊界模糊

傳統(tǒng)的企業(yè)組織均具有明確的層級(jí)和邊界，而戰(zhàn)略聯(lián)盟則是企業(yè)之間以一定契約聯(lián)結(jié)起來(lái)對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化配置的一種組織形式。它一般是突破行業(yè)界限而組成的戰(zhàn)略聯(lián)合體。4.運(yùn)作高效

戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)力，單個(gè)企業(yè)是無(wú)法比擬的，它可以綜合各方面的資源優(yōu)勢(shì)來(lái)完成單個(gè)企業(yè)難以勝任的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，具有提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，擴(kuò)張市場(chǎng)以及獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等高效功能。5.技術(shù)先進(jìn)

戰(zhàn)略聯(lián)盟借助信息網(wǎng)絡(luò)，彼此聯(lián)系，共同工作。聯(lián)盟關(guān)系依賴于利用彼此的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，可以使產(chǎn)品迅速達(dá)到世界一流水平。

二.我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展及現(xiàn)狀

從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，我國(guó)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)生了許多實(shí)質(zhì)性變化，隨著改革開(kāi)放的深入和我國(guó)順利加入WTO，外國(guó)企業(yè)從沿海逐步向內(nèi)陸擴(kuò)展，外國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)我國(guó)企業(yè)的發(fā)展起到了很大的帶動(dòng)和啟發(fā)，進(jìn)一步推動(dòng)我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展。

20世紀(jì)80年代，港臺(tái)地區(qū)區(qū)的中小企業(yè)是直接聯(lián)盟的主體，它們主要集中載廣州等沿海地區(qū)，以生產(chǎn)、營(yíng)銷聯(lián)盟合作為主。從20世紀(jì)90年代，歐美日等外資企業(yè)及跨國(guó)公司大量涌入我國(guó)市場(chǎng)，中外企業(yè)聯(lián)盟的項(xiàng)目日益增加，項(xiàng)目的技術(shù)水平也明顯提高，其成為中外企業(yè)聯(lián)盟的核心。截至到2004年底，中外企業(yè)聯(lián)盟數(shù)目已超過(guò)254091個(gè)。實(shí)踐表明，跨國(guó)公司與我國(guó)企業(yè)的聯(lián)盟不僅給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)資金、先進(jìn)的技術(shù)和高效的管理經(jīng)驗(yàn)，有效提高了我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且增加了我國(guó)出口，促進(jìn)了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更為重要的是促使我國(guó)企業(yè)改變經(jīng)營(yíng)觀念，提高了我國(guó)企業(yè)聯(lián)盟管理能力。如成為中外企業(yè)組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心。中外聯(lián)盟日益增多，如北大方正集團(tuán)與IBM的聯(lián)盟，聯(lián)想與英特爾、微軟、東芝、IBM、思科等結(jié)成市場(chǎng)進(jìn)入聯(lián)盟，海爾與美國(guó)的朗訊、荷蘭的飛利浦等結(jié)成技術(shù)開(kāi)發(fā)聯(lián)盟等。

在我國(guó)加入WTO前后幾年里，在國(guó)外企業(yè)聯(lián)盟的啟發(fā)下，我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)開(kāi)始盛行兼并、收購(gòu)、重組等戰(zhàn)略形式。國(guó)內(nèi)企業(yè)仔聯(lián)盟的范圍、內(nèi)容和形式等方面呈現(xiàn)多樣化特點(diǎn)，涉及到通信、電子、材料、生物技術(shù)、醫(yī)藥、石油、汽車等多種行業(yè)。在聯(lián)盟類型上，有股權(quán)合資型戰(zhàn)略聯(lián)盟，又有合作生產(chǎn)、聯(lián)合銷售、供應(yīng)聯(lián)盟、技術(shù)研發(fā)聯(lián)盟。我國(guó)企業(yè)已經(jīng)初步踏上了戰(zhàn)略聯(lián)盟之路。

三.我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的問(wèn)題

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟有效增強(qiáng)了我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，是我國(guó)企業(yè)發(fā)展壯大的一種重要方式，對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也有很積極的意義。雖然目前企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟在我國(guó)企業(yè)實(shí)踐中有了較大成效，但是還存在著或多或少的問(wèn)題導(dǎo)致聯(lián)盟效率低、矛盾出現(xiàn)，影響聯(lián)盟目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。主要?dú)w納為以下幾點(diǎn)：

3.1不能正確認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略意義

國(guó)內(nèi)許多企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)處于較低層面，主要表現(xiàn)為商品大戰(zhàn)、價(jià)格大戰(zhàn)，目的是以低價(jià)占領(lǐng)市場(chǎng)，擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而這種模式在我國(guó)意境成為許多企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。一輪又一輪地價(jià)格戰(zhàn)不僅導(dǎo)致商品的貶值，而且也使企業(yè)名譽(yù)受損。這種惡性競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重阻礙了企業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的改善和服務(wù)質(zhì)量的提高。像2000年國(guó)內(nèi)九大彩電企業(yè)地價(jià)格聯(lián)盟的失敗就是一格很好的例子。而嚴(yán)格意義上的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略 “雙贏”，聯(lián)盟可以使企業(yè)擺脫市場(chǎng)盲目競(jìng) 爭(zhēng)的困境和大公司的吞并企圖。但是國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的戰(zhàn)略意義缺乏正確的認(rèn)識(shí)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致聯(lián)盟意識(shí)不強(qiáng)。如日化行業(yè)、飲料業(yè)、快餐業(yè)、零售業(yè)等諸多行業(yè)，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的比較少，這些行業(yè)中的大型企業(yè)實(shí)現(xiàn)相互結(jié)盟合作的尤為少。如市場(chǎng)化程度較高的家電業(yè)，近幾年從彩電、空調(diào)到熱水器等的價(jià)格戰(zhàn)一浪高過(guò)一浪，所謂的價(jià)格聯(lián)盟僅僅是低層次的聯(lián)盟，并沒(méi)有上升到實(shí)質(zhì)性的高度。3.2戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理不科學(xué)

從我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)踐來(lái)看，其管理效率比較低，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

⑴資源運(yùn)行效率低

企業(yè)采用戰(zhàn)略聯(lián)盟主要目的之一便是獲得其自身無(wú)法擁有的資源和能力，戰(zhàn)略聯(lián)盟一方面給企業(yè)提供了獲取外部資源的渠道，另一方面企業(yè)也擔(dān)心合作伙伴利用戰(zhàn)略聯(lián)盟侵占其核心資源，尤其是無(wú)形資源。無(wú)形資源是聯(lián)盟資源管理的主要對(duì)象，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和壯大起到重要作用。但是研究表明，我國(guó)大部分企業(yè)缺乏無(wú)形資源管理意識(shí)，在戰(zhàn)略聯(lián)盟的過(guò)程中部分無(wú)形資源流無(wú)償被對(duì)方所使用，特別是在中外企業(yè)聯(lián)盟中尤為突出。如中國(guó)的景德鎮(zhèn)陶器、中醫(yī)藥等，其傳統(tǒng)的手工藝和制作配方都是知識(shí)性產(chǎn)權(quán)很強(qiáng)的無(wú)形資源，但是由于國(guó)內(nèi)企業(yè)隊(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)意識(shí)不強(qiáng)，導(dǎo)致知識(shí)產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)在何外國(guó)企業(yè)聯(lián)盟的過(guò)程中被國(guó)外企業(yè)所獲得，損失相當(dāng)嚴(yán)重。

⑵聯(lián)盟關(guān)系管理效率低

企業(yè)聯(lián)盟間的關(guān)系管理一般包括兩個(gè)方面：一方面是非合同性投入，還有一方面就是聯(lián)盟企業(yè)間合作人員間的關(guān)系。但是從相關(guān)數(shù)據(jù)表明，外方企業(yè)在投入上遠(yuǎn)遠(yuǎn)比我國(guó)企業(yè)要多。我國(guó)企業(yè)在聯(lián)盟過(guò)程中，過(guò)分重視合同協(xié)議本身，在簽署協(xié)議談判過(guò)程中力爭(zhēng)有利于自身?xiàng)l款，但一旦簽訂合同后，便不重視聯(lián)盟關(guān)系的管理，所以一些聯(lián)盟因此而不是真正意義上的聯(lián)盟，達(dá)不到預(yù)先目標(biāo)而導(dǎo)致企業(yè)間關(guān)系惡化甚至解體。

3.3中外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟收益不均衡

我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟主要是以中外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟為主，其也使我國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)體高競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式之一。一般情況下國(guó)內(nèi)企業(yè)是為了學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)的核心技術(shù)，國(guó)外企業(yè)是想利用中國(guó)企業(yè)的本地化優(yōu)勢(shì)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。雖然在聯(lián)盟過(guò)程中，我國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)力都有了較大的進(jìn)步和改善，但是在收益方面與國(guó)外企業(yè)相比差距就比較大了。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

⑴國(guó)外企業(yè)在聯(lián)盟過(guò)程中獲得的市場(chǎng)份額日益增大。國(guó)外企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟廣泛利用我國(guó)企業(yè)較為健全的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，提高其在我國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)力，不斷擴(kuò)張?jiān)谖覈?guó)的市場(chǎng)份額。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，在跨國(guó)公司參與聯(lián)盟的行業(yè)中，國(guó)外企業(yè)品牌產(chǎn)品已占1/3多，.如柯達(dá)的市場(chǎng)份額大約為40%，富士大約占據(jù)30%，摩托羅拉、三星、諾基亞等移動(dòng)通信行業(yè)在我國(guó)市場(chǎng)竟占有近4/5的份額。轎車市場(chǎng)更為嚴(yán)重，幾乎被本田、通用等國(guó)外企業(yè)品牌所壟斷，國(guó)內(nèi)的一旗、二汽、東風(fēng)、福田等企業(yè)還處于掙扎中。

⑵國(guó)內(nèi)創(chuàng)新能力提高緩慢，技術(shù)依賴性較強(qiáng)。學(xué)習(xí)國(guó)外跨國(guó)公司的核心技術(shù)是國(guó)內(nèi)企業(yè)采用中外企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要?jiǎng)訖C(jī)。而技術(shù)開(kāi)發(fā)文體關(guān)系著我國(guó)企業(yè)的發(fā)展前景。但是實(shí)踐表明國(guó)內(nèi)大部分企業(yè)在與國(guó)外企業(yè)聯(lián)盟的過(guò)程中過(guò)分依賴國(guó)外企業(yè)技術(shù)，卻忽略了培養(yǎng)自主創(chuàng)新能力。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)企業(yè)在R&D范圍、費(fèi)用、管理、創(chuàng)新、人才培養(yǎng)等方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如國(guó)外企業(yè)投入多，管理效率高。

3.4競(jìng)爭(zhēng)與合作管理小效率低

趙昌平(2003)認(rèn)為,戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否主要與聯(lián)盟伙伴之間有效競(jìng)爭(zhēng)與有效合作有關(guān)。這些微觀因素是相互聯(lián)系相互作用的,其中影響有效競(jìng)爭(zhēng)的因素包括:伙伴間的相互信任、伙伴對(duì)聯(lián)盟管理的態(tài)度、伙伴間活躍的競(jìng)爭(zhēng)、連續(xù)性的技術(shù)創(chuàng)新、聯(lián)盟整合程度等。我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的時(shí)間與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比時(shí)間短很多，對(duì)聯(lián)盟的涵義認(rèn)識(shí)不夠全面和完善，對(duì)聯(lián)盟中有效競(jìng)爭(zhēng)與有效合作的認(rèn)識(shí)也具有偏差，再加上缺乏相應(yīng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，所以對(duì)競(jìng)爭(zhēng)與合作的管理效率還比較低，致使聯(lián)盟的成功率不高。如2004年紫光生物、浙江醫(yī)藥和百科藥業(yè)三家上市公司發(fā)起成立“清華紫光醫(yī)藥聯(lián)盟”，約定在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)成聯(lián)盟關(guān)系，共用品牌或聯(lián)合宣傳品牌，以及共享市場(chǎng)信息等。三家公司決定融資時(shí)互為擔(dān)保、互為戰(zhàn)略投資人并以股權(quán)投資建立新集團(tuán)，但是由于三家公司在管理權(quán)的分割問(wèn)題上競(jìng)爭(zhēng)激烈，沒(méi)有解決好合作問(wèn)題，致使新集團(tuán)至今也沒(méi)能建立起來(lái)。此外，聯(lián)盟企業(yè)文化的差異，也會(huì)轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)管理上的差異，加大聯(lián)盟競(jìng)合管理的難度。比如，傳統(tǒng)的中國(guó)式企業(yè)管理文化和作風(fēng)，與國(guó)外的管理文化和作風(fēng)就存在很大的差異和沖突。

四.發(fā)展我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的對(duì)策建議 4.1提高對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟競(jìng)合的認(rèn)識(shí)

我國(guó)企業(yè)要改變過(guò)去企業(yè)間單一競(jìng)爭(zhēng)或單一合作的認(rèn)識(shí)，樹(shù)立新的合作競(jìng)爭(zhēng)觀念，學(xué)會(huì)運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟手段，根據(jù)實(shí)際需要，與國(guó)內(nèi)企業(yè)和國(guó)外跨國(guó)公司建立多樣化的戰(zhàn)略聯(lián)盟，在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)。同時(shí)還要正確認(rèn)識(shí)和把握以合作代替競(jìng)爭(zhēng)這一更高層次的激烈競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)，深刻理解和認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)、特點(diǎn)和利弊之處。既競(jìng)爭(zhēng)又合作是戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征，這就要求我國(guó)企業(yè)提高對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟競(jìng)合的認(rèn)識(shí)，在結(jié)盟時(shí)堅(jiān)持在競(jìng)爭(zhēng)中增強(qiáng)合作，在合作中提高競(jìng)爭(zhēng)力的原則，防止出現(xiàn)只重視合作而忽視競(jìng)爭(zhēng)。一方面，要信任合作伙伴，另一方面，要注意對(duì)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋Ｗo(hù)，不能毫無(wú)保留地將自己的所有資源都向?qū)Ψ秸故?，以防無(wú)形資源的泄露而造成巨大的損失。

4.2大量聯(lián)盟實(shí)踐表明，聯(lián)盟的失敗往往與管理問(wèn)題有關(guān)。加強(qiáng)聯(lián)盟資源的管理，保護(hù)無(wú)形資源，并在此基礎(chǔ)上擴(kuò)大無(wú)形資源的增值范圍。首先要確定企業(yè)投入聯(lián)盟組織中需要哪些無(wú)形資源，建立一套科學(xué)有效的程序，通過(guò)程序來(lái)明確企業(yè)參與聯(lián)盟應(yīng)該投入哪些無(wú)形資源。當(dāng)企業(yè)無(wú)形資源確立后，需要建立一套科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，并對(duì)無(wú)形資源進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而確定參與聯(lián)盟的無(wú)形資源的價(jià)值和投入規(guī)模，內(nèi)部部署無(wú)形資源的發(fā)展，擴(kuò)大無(wú)形資源的增值范圍以及評(píng)估企業(yè)聯(lián)盟資源對(duì)聯(lián)盟組織的影響。

4.3提高聯(lián)盟知識(shí)的吸收能力，培養(yǎng)自主創(chuàng)新能力。企業(yè)必須加強(qiáng)自身有關(guān)知識(shí)的學(xué)習(xí)和積累，不斷提高自身的知識(shí)存量和改善知識(shí)結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)聯(lián)盟伙伴的知識(shí)結(jié)構(gòu)；并建立起相應(yīng)的知識(shí)處理系統(tǒng)，將所積累的外部知識(shí)內(nèi)化到企業(yè)的知識(shí)系統(tǒng)中去，形成企業(yè)特有的知識(shí)；此外企業(yè)還要要鼓勵(lì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)不斷實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)。

4.4要確保聯(lián)盟的成功就必須提高聯(lián)盟競(jìng)合管理水平。聯(lián)盟各成員企業(yè)首先都有真誠(chéng)合作的態(tài)度，在此基礎(chǔ)上建立恰當(dāng)?shù)墓芾硐到y(tǒng)。主要可包括以下幾方面: ⑴建立共同的口標(biāo)和資源共享觀念，并在此基礎(chǔ)上建立團(tuán)結(jié)的管理團(tuán)隊(duì)，做好人力資源、戰(zhàn)略口標(biāo)、研究開(kāi)發(fā)等方面的管理和整合，真正實(shí)現(xiàn)聯(lián)盟效應(yīng)。

⑵建立有效的信息溝通機(jī)制，保持良好的信息溝通渠道，及時(shí)進(jìn)行信息溝通，消除不必要的摩擦，促進(jìn)聯(lián)盟各方之間的相互信任。

⑶建立不同文化的相融機(jī)制。一方面，聯(lián)盟各方要克服語(yǔ)言、習(xí)慣、價(jià)值觀、思維方式等方面的差異和障礙，相互理解、尊重并包容對(duì)方的文化，逐步走上良性互動(dòng)關(guān)系:另一方面，聯(lián)盟各方應(yīng)在原有文化基礎(chǔ)上，進(jìn)行文化創(chuàng)新，進(jìn)而促進(jìn)雙方文化的融合。文獻(xiàn)參考：

1.肖遠(yuǎn)飛、路明.戰(zhàn)略聯(lián)盟詮釋及啟示.管理科學(xué)文摘.2005 2.陳支武.戰(zhàn)略聯(lián)盟理論及其管理.安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào).2002 3.嚴(yán)建援、顏承捷、秦凡.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)、形態(tài)及其績(jī)效的研究綜述.南開(kāi)學(xué)報(bào).2003 4.葉華靚.我國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟管理.集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究，2004.5.陳志宏，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的前提條件、運(yùn)作形式和運(yùn)用策略.工業(yè)企業(yè)管理，2002 6.張京敏.戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因及啟示，商界論壇，2005.7.陶忠元、翟東平.推進(jìn)我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展的若干思考.商業(yè)研究.2003

姓名：胡珊

第四篇：房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式

房地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式：

第一步 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的設(shè)立

第二步 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)和可行性研究

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)和可行性研究階段的法律程序

1、選定項(xiàng)目，簽定合作意向書

2、初步確定開(kāi)發(fā)方案

3、申報(bào)規(guī)劃要點(diǎn)

4、申報(bào)、審批項(xiàng)目建議書

5、編制項(xiàng)目可行性研究報(bào)告

6、申報(bào)、審批項(xiàng)目可行性研究報(bào)告

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)和可行性研究階段的相關(guān)稅費(fèi)

1、可行性研究費(fèi)

2、建設(shè)工程規(guī)劃許可證執(zhí)照費(fèi)

第三步 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)和市政配套

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)和市政配套階段的法律程序

一、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)

1、申報(bào)選址定點(diǎn)

2、申報(bào)規(guī)劃設(shè)計(jì)條件

3、委托作出規(guī)劃設(shè)計(jì)方案

4、辦理人防審核

5、辦理消防審核

6、審定規(guī)劃設(shè)計(jì)方案

7、住宅設(shè)計(jì)方案的專家組審查

8、落實(shí)環(huán)?！叭龔U”治理方案

9、委托環(huán)境影響評(píng)價(jià)并報(bào)批

10、建設(shè)工程勘察招、投標(biāo)

11、委托地質(zhì)勘探

12、委托初步設(shè)計(jì)

13、申報(bào)、審定初步設(shè)計(jì)

二、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的市政配套

14、征求主管部門審查意見(jiàn)

15、落實(shí)市政公用設(shè)施配套方案

16、報(bào)審市政配套方案

17、市政各管理部門提出市政配套意見(jiàn)

18、市政管線綜合 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)和市政配套階段的相關(guān)稅費(fèi)

1、工程勘察（測(cè)量）費(fèi)

2、工程設(shè)計(jì)費(fèi)

3、建設(shè)工程規(guī)劃許可證執(zhí)照費(fèi)

4、竣工檔案保證金

5、臨時(shí)用地費(fèi)

6、臨時(shí)建設(shè)工程費(fèi)

7、建設(shè)工程勘察招標(biāo)管理費(fèi)

8、勘察設(shè)計(jì)監(jiān)督管理費(fèi)

9、古建園林工程設(shè)計(jì)費(fèi)

第四步 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目土地使用權(quán)的取得

取得房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目土地使用權(quán)的法律程序

一、國(guó)有土地使用權(quán)的出讓

1、辦理建設(shè)用地規(guī)劃許可證

2、辦理建設(shè)用地委托釘樁

3、辦理國(guó)有土地使用權(quán)出讓申請(qǐng)

4、主管部門實(shí)地勘察

5、土地估價(jià)報(bào)告的預(yù)審

6、委托地價(jià)評(píng)估

7、辦理核定地價(jià)手續(xù)

8、辦理土地出讓審批

9、簽訂國(guó)有土地使用權(quán)出讓合同

10、領(lǐng)取臨時(shí)國(guó)有土地使用證

11、領(lǐng)取正式國(guó)有土地使用證

12、國(guó)有土地使用權(quán)出讓金的返還

二、國(guó)有土地使用權(quán)的劃撥

13、國(guó)有土地使用權(quán)劃撥用地申請(qǐng)

14、主管部門現(xiàn)場(chǎng)勘察

15、劃撥用地申請(qǐng)的審核、報(bào)批

16、取得劃撥用地批準(zhǔn)

三、集體土地的征用

17、征用集體土地用地申請(qǐng)

18、到擬征地所在區(qū)（縣）房地局立案

19、簽訂征地協(xié)議 20、簽訂補(bǔ)償安置協(xié)議

21、確定勞動(dòng)力安置方案

22、區(qū)（縣）房地局審核各項(xiàng)協(xié)議

23、市政府下文征地

24、交納菜田基金、耕地占用稅等稅費(fèi)

25、辦理批地文件、批地圖

26、辦理凍結(jié)戶口

27、調(diào)查戶口核實(shí)勞動(dòng)力

28、辦理農(nóng)轉(zhuǎn)工工作

29、辦理農(nóng)轉(zhuǎn)居工作 30、辦理超轉(zhuǎn)人員安置工作

31、地上物作價(jià)補(bǔ)償工作

32、征地結(jié)案

取得房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目土地使用權(quán)的相關(guān)稅費(fèi)

1、地價(jià)款（土地出讓金）

2、資金占用費(fèi)

3、滯納金

4、土地使用費(fèi)

5、外商投資企業(yè)土地使用費(fèi)

6、防洪工程建設(shè)維護(hù)管理費(fèi)

7、土地閑置費(fèi)

8、土地權(quán)屬調(diào)查、地籍測(cè)繪費(fèi)

9、城鎮(zhèn)土地使用稅

10、地價(jià)評(píng)估費(fèi)

11、出讓土地預(yù)訂金

12、征地管理費(fèi)

13、土地補(bǔ)償費(fèi)

14、青苗及樹(shù)木補(bǔ)償費(fèi)

15、地上物補(bǔ)償費(fèi)

16、勞動(dòng)力安置費(fèi)

17、超轉(zhuǎn)人員安置費(fèi)

18、新菜田開(kāi)發(fā)建設(shè)基金

19、耕地占用稅

第五步 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的拆遷安置 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目拆遷安置階段的法律程序

1、委托進(jìn)行拆遷工作

2、辦理拆遷申請(qǐng)

3、審批、領(lǐng)取拆遷許可證

4、簽訂房屋拆遷責(zé)任書

5、辦理拆遷公告與通知

6、辦理戶口凍結(jié)

7、暫停辦理相關(guān)事項(xiàng)

8、確定拆遷安置方案

9、簽訂拆遷補(bǔ)償書面協(xié)議

10、召開(kāi)拆遷動(dòng)員會(huì)，進(jìn)行拆遷安置

11、發(fā)放運(yùn)作拆遷補(bǔ)償款

12、拆遷施工現(xiàn)場(chǎng)防塵污染管理

13、移交拆遷檔案資料

14、房屋拆遷糾紛的裁決

15、強(qiáng)制拆遷

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目拆遷安置階段的相關(guān)稅費(fèi)

1、房屋拆遷補(bǔ)償費(fèi)

2、搬家補(bǔ)助費(fèi)

3、提前搬家獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)

4、臨時(shí)安置補(bǔ)助費(fèi)（周轉(zhuǎn)費(fèi)）

5、清理費(fèi)

6、停產(chǎn)停業(yè)綜合補(bǔ)助費(fèi)

7、對(duì)從城區(qū)位置較好的地區(qū)遷往位置較差的地區(qū)或遠(yuǎn)郊區(qū)縣的居民的補(bǔ)助費(fèi)

8、一次性異地安置補(bǔ)助費(fèi)

9、房屋拆遷管理費(fèi)

10、房屋拆遷服務(wù)費(fèi)

第六步 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的開(kāi)工、建設(shè)、竣工階段

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目開(kāi)工、建設(shè)、竣工階段的法律程序

一、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目開(kāi)工前準(zhǔn)備工作

1、領(lǐng)取房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目手冊(cè)

2、項(xiàng)目轉(zhuǎn)入正式計(jì)劃

3、交納煤氣（天然氣）廠建設(shè)費(fèi)

4、交納自來(lái)水廠建設(shè)費(fèi)

5、交納污水處理廠建設(shè)費(fèi)

6、交納供熱廠建設(shè)費(fèi)

7、交納供電貼費(fèi)及電源建設(shè)集資費(fèi)

8、土地有償出讓項(xiàng)目辦理“四源”接用手續(xù)

9、設(shè)計(jì)單位出報(bào)批圖

10、出施工圖

11、編制、報(bào)送工程檔案資料，交納檔案保證金

12、辦理消防審核意見(jiàn)表

13、審批人防工程、辦理人防許可證

14、核發(fā)建設(shè)工程規(guī)劃許可證

15、領(lǐng)取開(kāi)工審批表，辦理開(kāi)工登記

二、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的工程建設(shè)招投標(biāo)

16、辦理招標(biāo)登記、招標(biāo)申請(qǐng)

17、招標(biāo)準(zhǔn)備

18、招標(biāo)通告

19、編制招標(biāo)文件并核準(zhǔn) 20、編制招標(biāo)工程標(biāo)底

21、標(biāo)底送審合同預(yù)算審查處確認(rèn)

22、標(biāo)底送市招標(biāo)辦核準(zhǔn)，正式申請(qǐng)招標(biāo)

23、投標(biāo)單位資格審批

24、編制投標(biāo)書并送達(dá)

25、召開(kāi)招標(biāo)會(huì)，勘察現(xiàn)場(chǎng)

26、召

開(kāi)開(kāi)標(biāo)會(huì)議，進(jìn)行開(kāi)標(biāo)

27、評(píng)標(biāo)、決標(biāo)

28、發(fā)中標(biāo)通知書

29、簽訂工程承包合同 30、工程承包合同的審查

三、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目開(kāi)工手續(xù)的辦理

31、辦理質(zhì)量監(jiān)督注冊(cè)登記手續(xù)

32、建設(shè)工程監(jiān)理

33、辦理開(kāi)工統(tǒng)計(jì)登記

34、交納實(shí)心黏土磚限制使用費(fèi)

35、辦理開(kāi)工前審計(jì)

36、交納投資方向調(diào)節(jié)稅

37、領(lǐng)取固定資產(chǎn)投資許可證

38、報(bào)裝施工用水、電、路

39、協(xié)調(diào)街道環(huán)衛(wèi)部門 40、協(xié)調(diào)交通管理部門

41、交納綠化建設(shè)費(fèi)，簽訂綠化協(xié)議

42、領(lǐng)取建設(shè)工程開(kāi)工證

四、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的工程施工

43、施工場(chǎng)地的“三通一平”

44、施工單位進(jìn)場(chǎng)和施工暫設(shè)

45、工程的基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)施工與設(shè)備安裝

46、施工過(guò)程中的工程質(zhì)量監(jiān)督

五、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收

47、辦理單項(xiàng)工程驗(yàn)收手續(xù)

48、辦理開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的綜合驗(yàn)收，領(lǐng)取《工程質(zhì)量竣工核驗(yàn)證書》

49、商品住宅性能認(rèn)定 50、竣工統(tǒng)計(jì)登記

51、辦理竣工房屋測(cè)繪

52、辦理產(chǎn)權(quán)登記

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目開(kāi)工、建設(shè)、竣工階段的相關(guān)稅費(fèi)

1、三通一平費(fèi)

2、自來(lái)水廠建設(shè)費(fèi)

3、污水處理廠建設(shè)費(fèi)

4、供熱廠建設(shè)費(fèi)

5、煤氣廠建設(shè)費(fèi)

6、地下水資源養(yǎng)蓄基金

7、地下熱水資源費(fèi)

8、市政、公用設(shè)施建設(shè)費(fèi)（大市政費(fèi)）

9、開(kāi)發(fā)管理費(fèi)

10、城建綜合開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理費(fèi)

11、建筑行業(yè)管理費(fèi)

12、綠化建設(shè)費(fèi)

13、公園建設(shè)費(fèi)

14、綠化補(bǔ)償費(fèi)

15、路燈維護(hù)費(fèi)

16、環(huán)衛(wèi)設(shè)施費(fèi)

17、生活服務(wù)設(shè)施配套建設(shè)費(fèi)（小區(qū)配套費(fèi)）

18、電源建設(shè)集資費(fèi)（用電權(quán)費(fèi)）

19、外部供電工程貼費(fèi)（電貼費(fèi)）20、建安工程費(fèi)

21、建設(shè)工程招投標(biāo)管理費(fèi)

22、合同預(yù)算審查工本費(fèi)

23、質(zhì)量管理監(jiān)督費(fèi)

24、竣工圖費(fèi)

25、建材發(fā)展補(bǔ)充基金

26、實(shí)心黏土磚限制使用費(fèi)

27、工程監(jiān)理費(fèi)

28、工程標(biāo)底編制管理費(fèi)

29、機(jī)電設(shè)備委托招標(biāo)服務(wù)費(fèi) 30、超計(jì)劃用水加價(jià)

31、夜間施工噪聲擾民補(bǔ)償費(fèi)

32、占道費(fèi)

33、固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅

第七步 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)階段

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)階段的法律程序

一、外銷商品房的銷售

1、辦理《外銷商品房預(yù)（銷）售許可證》

2、選定中介代理機(jī)構(gòu)和律師事務(wù)所

3、與購(gòu)房者簽訂認(rèn)購(gòu)書

4、簽訂正式買賣契約

5、辦理簽約公證

6、辦理外銷商品房預(yù)售契約公證

7、辦理外銷商品房的預(yù)售登記

8、外銷商品房轉(zhuǎn)讓登記

9、外銷商品房抵押登記

10、樓宇交付入住手續(xù)

11、辦理產(chǎn)權(quán)過(guò)戶手續(xù)

二、內(nèi)銷商品房的銷售

12、提交完成建設(shè)項(xiàng)目投資證明

13、簽署預(yù)售內(nèi)銷商品房預(yù)售款監(jiān)管協(xié)議

14、辦理《內(nèi)銷商品房預(yù)（銷）售許可證》

15、銷售項(xiàng)目備案

16、委托中介代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行銷售

17、與購(gòu)房者簽訂認(rèn)購(gòu)書

18、與購(gòu)房者簽訂買賣契約

19、辦理預(yù)售登記 20、辦理轉(zhuǎn)讓登記

21、辦理房地產(chǎn)抵押登記手續(xù)

22、樓宇交付入住

23、質(zhì)量保證書和使用說(shuō)明書

24、辦理產(chǎn)權(quán)立契過(guò)戶手續(xù)

三、房地產(chǎn)出租的綜合管理

25、房屋出租權(quán)的確認(rèn)

26、申請(qǐng)房屋租賃許可證

27、出租人與承租人簽訂書面承租協(xié)議

28、租賃當(dāng)事人辦理租賃登記手續(xù)

29、租賃房屋的轉(zhuǎn)租 30、房屋租賃關(guān)系的終止

四、房地產(chǎn)出租的專項(xiàng)（外地來(lái)京人員）管理

31、房屋出租權(quán)的確認(rèn)

32、出租人辦理房屋租賃許可證

33、出租人辦理《房屋租賃安全合格證》

34、簽訂書面租賃協(xié)議

35、租賃雙方辦理租賃登記備案手續(xù)

五、房地產(chǎn)的抵押

36、抵押權(quán)的設(shè)定

37、簽訂抵押合同

38、辦理房地產(chǎn)抵押登記

39、抵押房地產(chǎn)的占管 40、抵押房地產(chǎn)的處分 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)階段的相關(guān)稅費(fèi)

1、營(yíng)業(yè)稅

2、城市維護(hù)建設(shè)稅

3、教育費(fèi)附加

4、印花稅

5、契稅

6、土地增值稅

7、企業(yè)所得稅

8、個(gè)人所得稅

9、房產(chǎn)稅

10、城市房地產(chǎn)稅

11、房屋產(chǎn)權(quán)登記費(fèi)

12、房屋所有權(quán)證工本費(fèi)

13、房產(chǎn)共有權(quán)執(zhí)照費(fèi)

14、房屋他項(xiàng)權(quán)利執(zhí)照費(fèi)

15、房屋買賣登記費(fèi)

16、房屋買賣手續(xù)費(fèi)

17、房屋租賃審核備案手續(xù)費(fèi)

18、向來(lái)京人員租賃房屋審核備案手續(xù)費(fèi)

19、來(lái)京人員租賃私房合同登記備案手續(xù)費(fèi) 20、房屋租賃登記費(fèi)

21、房屋估價(jià)手續(xù)費(fèi)

22、房屋公證估價(jià)手續(xù)費(fèi)

23、房地產(chǎn)價(jià)格評(píng)估費(fèi)

24、房地產(chǎn)中介服務(wù)費(fèi)

第八步 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的物業(yè)管理階段

房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目物業(yè)管理階段的法律程序

1、物業(yè)管理單位經(jīng)營(yíng)資質(zhì)審批

2、簽署物業(yè)管理委托合同

3、居住小區(qū)的物業(yè)接管綜合驗(yàn)收

4、物業(yè)使用、管理、維修公約的核準(zhǔn)

5、安排簽訂管理公約

6、制定、提供質(zhì)量保證書和使用說(shuō)明書

7、物業(yè)管理服務(wù)基本要求

8、物業(yè)管理委員會(huì)的設(shè)立 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目物業(yè)管理階段的相關(guān)稅費(fèi)

1、居住小區(qū)物業(yè)管理啟動(dòng)經(jīng)費(fèi)

2、共用部位共用設(shè)施設(shè)備維修基金

3、普通居住小區(qū)物業(yè)管理費(fèi)

4、高檔住宅物業(yè)管理費(fèi)

5、經(jīng)濟(jì)適用住房小區(qū)物業(yè)管理費(fèi)

6、供暖費(fèi)

拿到地塊后，房地產(chǎn)要做事情很多，你要詳細(xì)明白的話需要親自經(jīng)歷或者查閱書籍。我這里給你籠統(tǒng)列舉一些：

一、前期準(zhǔn)備階段：

土地獲取后開(kāi)始前期手續(xù)工作：也就是幾個(gè)證的獲?。ㄍ恋刈C、用地規(guī)劃證、工程規(guī)劃證、施工許可證）。大體過(guò)程是：設(shè)計(jì)院根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)要求等設(shè)計(jì) 規(guī)劃方案—建筑方案—施工圖紙（這里面牽扯到前期報(bào)建好多程序）。前期工作一直到獲得施工許可證正常時(shí)間為10個(gè)月左右。有了施工許可證就可以進(jìn)行下一步的工程施工工作了。

二、施工階段：

該階段主要是項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的工程施工，牽扯好多管理方面、好多部門（設(shè)計(jì)部、成本預(yù)算部、工程部、材料部、財(cái)務(wù)部、銷售部等）。該階段特點(diǎn)是根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙來(lái)形成具體的實(shí)體工程。要有好多外來(lái)單位參與工程的施工與管理。簽訂各種合同，組織施工。該階段也是花錢的階段。

三、工程達(dá)到一定條件（各個(gè)地區(qū)要求不同）可以辦理預(yù)售許可證，房屋開(kāi)始預(yù)售。（策劃、宣傳、推廣，客戶簽訂合同，收取資金等等）

地產(chǎn)商對(duì)建材，五金的購(gòu)貨渠道：一般工程開(kāi)發(fā)商將工程發(fā)包給一個(gè)施工總包單位，施工合同中約定材料的采購(gòu)。有些開(kāi)發(fā)商材料采購(gòu)施工單位采購(gòu)，根據(jù)當(dāng)初報(bào)價(jià)結(jié)算。也有開(kāi)發(fā)商有專門的材料部，他們給出材料價(jià)格，根據(jù)該價(jià)格最終結(jié)算。還有開(kāi)發(fā)商單獨(dú)對(duì)鋼筋、水泥、商砼等大項(xiàng)自己采購(gòu)，其他的施工單位采購(gòu)。還有外墻保溫、門窗、單元門等一些分項(xiàng)工程，開(kāi)發(fā)商也會(huì)單獨(dú)分包出來(lái)。

說(shuō)這么多吧，你看不明白再追問(wèn)吧。

第五篇：房地產(chǎn)直銷模式

如今銷售行業(yè)發(fā)展千變?nèi)f化的過(guò)程中，直銷已經(jīng)滲入到各行各業(yè)中，已經(jīng)是

衡量社會(huì)進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要標(biāo)志，中國(guó)加入世界貿(mào)易組織WTO的3大條件其

中就有一條，盡快在中國(guó)開(kāi)放直銷并且立法！

房地產(chǎn)直銷在國(guó)外已不是什么新鮮的營(yíng)銷方式，但在中國(guó)還是起步階段，目

前在國(guó)內(nèi)有幾種號(hào)稱房地產(chǎn)直銷的模式，但是其核心價(jià)值并沒(méi)有體現(xiàn)，也不符合直銷的真正感念，下面我們先來(lái)一起分析一下直銷的感念！

世界直銷協(xié)會(huì)的定義：直銷是將消費(fèi)類產(chǎn)品或服務(wù)直接銷售給顧客的銷售方

式；直銷通常是在顧客本人或是他人的家中發(fā)生，也可以在諸如顧客的工作場(chǎng)所

等其它非商業(yè)店鋪的地點(diǎn)開(kāi)展；直銷通常是由直銷人員通過(guò)產(chǎn)品或是服務(wù)的講解

和示范來(lái)進(jìn)行。

根據(jù)第443號(hào)國(guó)務(wù)院令公布的《直銷管理?xiàng)l例》中首次對(duì)什么是直銷明確定

義：

直銷是指直銷企業(yè)招募直銷員，由直銷員在固定營(yíng)業(yè)場(chǎng)所之外直接向最終消

費(fèi)者推銷產(chǎn)品的經(jīng)銷方式。

直銷其實(shí)是一種古老的銷售形式，也就是在產(chǎn)品的生產(chǎn)者和最終用戶之間沒(méi)

有任何中間環(huán)節(jié)，如農(nóng)民直接將其生產(chǎn)的農(nóng)副產(chǎn)品在集市上出售。但是，我們這

里講的是直銷完全是指一種現(xiàn)代的營(yíng)銷方式，現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)賦予它的全新內(nèi)容。

簡(jiǎn)單的理解來(lái)說(shuō)，工廠做出來(lái)的產(chǎn)品經(jīng)過(guò)

----總代理-----大中小型批發(fā)商------零售商------消費(fèi)者

開(kāi)發(fā)商--------總代理------銷售部-------------經(jīng)銷商-------消費(fèi)者成本費(fèi)用--------代理費(fèi)------門面各類費(fèi)用------人員開(kāi)銷------消費(fèi)者

成本費(fèi)用-------------------經(jīng)銷商------------------------消費(fèi)者

運(yùn)用直銷模式將中間百分之60的中間環(huán)節(jié)費(fèi)全部返給各級(jí)經(jīng)商商

傳統(tǒng)的房地產(chǎn)營(yíng)銷方式主要還是依靠，廣告，報(bào)紙，地銷，網(wǎng)絡(luò)，但是這幾

類宣傳的成本投入過(guò)高，需要大量的資金投入，市場(chǎng)回報(bào)率效益不大，一般都是

做出了品牌的公司比較占優(yōu)勢(shì)，比如萬(wàn)科。

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)有的房地產(chǎn)公司引用了直銷的模式進(jìn)行銷售，但是他們只是運(yùn)用了

比較現(xiàn)代的團(tuán)隊(duì)管理手段，并不是真正的將中間百分之60的中間環(huán)節(jié)費(fèi)返給各

級(jí)經(jīng)銷商，其中就有這么一家公司：

七嘉行地產(chǎn)顧問(wèn)一貫堅(jiān)持將顧客最大讓渡價(jià)值理論落實(shí)在項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作中，在不斷提升服務(wù)品質(zhì)的同時(shí)，最大限度地為客戶節(jié)省購(gòu)房過(guò)程中耗費(fèi)的時(shí)間和精力。在開(kāi)展高端房地產(chǎn)項(xiàng)目的銷售工作時(shí)，敏銳的洞察到此類產(chǎn)品的客戶對(duì)服務(wù)水平的更高要求，在經(jīng)過(guò)了充分的調(diào)研和分析之后，做出了將地產(chǎn)直銷模式引入沈陽(yáng)市場(chǎng)的決策。公司專門組建了一支由銷售精英構(gòu)成的直銷隊(duì)伍，以VIP客戶服務(wù)人員的身份投入到項(xiàng)目的銷售工作中，取得了豐碩的成果。

這種新型的房地產(chǎn)營(yíng)銷模式的出現(xiàn)是一種必然，也是市場(chǎng)需要的結(jié)果。

1、地產(chǎn)直銷模式實(shí)現(xiàn)了開(kāi)發(fā)商與客戶的雙贏。

通常來(lái)說(shuō)，開(kāi)發(fā)商通過(guò)報(bào)紙廣告向市場(chǎng)發(fā)布項(xiàng)目信息，報(bào)紙廣告的費(fèi)用較高，且報(bào)紙的目標(biāo)受眾絕大多數(shù)并不是高端產(chǎn)品的目標(biāo)客戶群，于是分?jǐn)偟絾蝹€(gè)客戶身上的營(yíng)銷成本是相當(dāng)高的。而地產(chǎn)直銷模式的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)是市場(chǎng)細(xì)分，在這個(gè)基礎(chǔ)上，直銷人員直接面對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行產(chǎn)品的推介，極大地提高了營(yíng)銷投入的利用效率，有助于節(jié)約大量的營(yíng)銷成本。房?jī)r(jià)也因此而減少，項(xiàng)目的性價(jià)比更高，對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)得到的利益更多。

2、地產(chǎn)直銷模式增加了買賣雙方溝通的機(jī)會(huì)，讓開(kāi)發(fā)商更了解客戶的需求。

傳統(tǒng)的溝通方式——報(bào)紙廣告，只是單向的信息交流，開(kāi)發(fā)商不會(huì)了解客戶在看過(guò)廣告后對(duì)項(xiàng)目的評(píng)價(jià)和興趣，同時(shí)也沒(méi)有機(jī)會(huì)向目標(biāo)客戶充分說(shuō)明項(xiàng)目是如何滿足其個(gè)性化需求的。而直銷模式為每個(gè)目標(biāo)顧客提供了直接向直銷人員反應(yīng)的渠道，開(kāi)發(fā)商因此可以根據(jù)客戶的意見(jiàn)不斷地對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)多個(gè)方面進(jìn)行完善，更好地適應(yīng)市場(chǎng)需求。

3、地產(chǎn)直銷模式真正實(shí)現(xiàn)了個(gè)性化服務(wù)。

別墅的目標(biāo)客戶群具有同一般住宅產(chǎn)品的消費(fèi)者不同的特征。他們社會(huì)閱歷豐富，在工作單位有一定的影響力，且往往惜時(shí)如金，需要個(gè)性化的更加周到的服務(wù)以方便購(gòu)買過(guò)程，并體現(xiàn)其身份和地位。直銷模式恰好可以做到這一點(diǎn)，能夠充分的滿足客戶的個(gè)性化要求，客戶可以選擇自己習(xí)慣的方式獲取項(xiàng)目信息，在方便的時(shí)間和地點(diǎn)與VIP客服人員詳細(xì)的交談，選擇空閑時(shí)間在VIP客服人員的陪同下去園區(qū)看房，這些服務(wù)都是廣告和坐銷人員無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

4、地產(chǎn)直銷模式讓銷售工作的效果更加可控。

通常，開(kāi)發(fā)商與客戶的溝通都發(fā)生在售樓中心，然后由售樓人員定期進(jìn)行電話回訪促使客戶成交。這種銷售方式下，開(kāi)發(fā)商與客戶的溝通時(shí)間和場(chǎng)合非常有限，對(duì)客戶的經(jīng)濟(jì)狀況、職業(yè)、對(duì)居住環(huán)境的要求等因素了解得不夠深入，從而影響了對(duì)客戶購(gòu)買意向的判斷。而直銷模式下，VIP客服人員與客戶的接觸機(jī)會(huì)較多，更容易與客戶交朋友，得到客戶的信賴，因此對(duì)客戶的需求及購(gòu)買決策過(guò)程了如指掌，甚至可以知道客戶何時(shí)會(huì)去看房，何時(shí)會(huì)成交。同時(shí)，客服人員將每個(gè)客戶的跟蹤服務(wù)情況登記入庫(kù)，便于銷售部門對(duì)未來(lái)的銷售狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)，更好地控制銷售過(guò)程。

5、地產(chǎn)直銷模式有助于喚醒和實(shí)現(xiàn)客戶的消費(fèi)需求。

正如許多保險(xiǎn)購(gòu)買者在見(jiàn)到保險(xiǎn)推銷員之前沒(méi)有意識(shí)到自己需要購(gòu)買保險(xiǎn)一樣，許多高端產(chǎn)品的購(gòu)買者沉浸于繁忙的日常事務(wù)，看報(bào)紙時(shí)偏重于時(shí)事和自己感興趣的內(nèi)容，并沒(méi)有被報(bào)紙上的廣告所打動(dòng)。直銷隊(duì)伍就像保險(xiǎn)推銷員一樣，主動(dòng)與客戶聯(lián)系，尋求機(jī)會(huì)傳達(dá)項(xiàng)目信息，讓目標(biāo)客戶意識(shí)到自己真的需要這樣一種產(chǎn)品。另外，對(duì)于那些有意購(gòu)買的客戶，常因?yàn)槿鄙贂r(shí)間而難以實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿望，直銷模式提供的個(gè)性化服務(wù)，讓意向客戶有機(jī)會(huì)方便省時(shí)的完成購(gòu)買過(guò)程。

6、地產(chǎn)直銷模式有助于提供優(yōu)質(zhì)、全面的客戶體驗(yàn)。

經(jīng)濟(jì)發(fā)展的演進(jìn)已從過(guò)去的工業(yè)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)走向現(xiàn)階段的體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。在“產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)就能賣；到了“服務(wù)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，產(chǎn)品的同質(zhì)化狀況越來(lái)越嚴(yán)重，需要服務(wù)加以支撐；在現(xiàn)在的“體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，產(chǎn)品和服務(wù)讓位于感覺(jué)的“價(jià)值”，以滿足“感覺(jué)”需要。在我國(guó)目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)中，不同的產(chǎn)品正經(jīng)歷著不同的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，而高端產(chǎn)品最有資格率先進(jìn)入體驗(yàn)式經(jīng)濟(jì)的陣營(yíng)。全面客戶體驗(yàn)的概念就是高質(zhì)量的產(chǎn)品+優(yōu)質(zhì)的服務(wù)+方便的過(guò)程，而地產(chǎn)直銷模式最適合提供優(yōu)質(zhì)的全面的客戶服務(wù)體驗(yàn)。

從這個(gè)公司的銷售模式來(lái)看他們并不是運(yùn)用了真正的直銷模式，只是充分發(fā)揮了直銷中的人際口碑，更準(zhǔn)確的說(shuō)應(yīng)該是一個(gè)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)，其中創(chuàng)新了一些溝通方式為客戶提供了一些類似與VIP的貼身服務(wù)，這種做法有點(diǎn)象五星級(jí)賓館的貼身管家之類。

真正的房地產(chǎn)直銷可以從二手房交易為基點(diǎn)最終擴(kuò)展到新房的交易量，公司擁有自己固定的銷售網(wǎng)絡(luò)再運(yùn)用高效率的團(tuán)隊(duì)管理加以人際口碑的傳播成幾何倍數(shù)的擴(kuò)張，快速有效的將經(jīng)銷商的利潤(rùn)回報(bào)和豐富的房源為支持后盾，成為優(yōu)秀的專職房地產(chǎn)直銷團(tuán)隊(duì)，同樣方式靈活你也可以做兼職，你可以不是直銷團(tuán)隊(duì)

中的一員但你無(wú)法拒絕高額的利潤(rùn)回報(bào)，讓經(jīng)營(yíng)理念深入民心，讓經(jīng)銷商賣出一套房子或做出一套房子的同時(shí)能夠擁有以前不敢想象的利潤(rùn)回報(bào)，同時(shí)開(kāi)發(fā)商也可以減少費(fèi)用，以最快的速度完成資金回籠以便更大的發(fā)展，真正的達(dá)到雙贏的效果！！