第一篇：萬達員工管理之道
萬達員工管理之道
--明陽天下拓展培訓
1識人五絕
首次面試時填寫的《人才信息登記表》究竟暗藏著哪些玄機?萬達是這樣解讀的：
萬達員工管理之道
一、看字跡。如果字跡潦草，涂改超過3處，說明此候選人較粗心，可能存在對個人經歷說謊的嫌疑。
二、看完整性。如出現(xiàn)空白2處以上，且空白處無需保密，說明此候選人求職態(tài)度比較隨意，忠誠度較差。
三、看匹配度。如果出現(xiàn)30多歲仍未做到中層管理崗的情況，則此人的發(fā)展?jié)摿χ档谜遄?。對于目前薪酬和期望薪酬有較大差異的，可初步判斷此人有較強工作動機且就職意愿較強。
四、看經歷。在一家企業(yè)工作2年為合格，1年內出現(xiàn)1次以上跳槽，可視為穩(wěn)定性差或工作能力不能勝任，需要慎重考慮;如果幾次工作異動都是跨行業(yè)的，則判斷此候選人職業(yè)規(guī)劃、自身定位比較模糊;若是知名企業(yè)到不知名企業(yè)，職務和收入層次一樣，可能是能力水平有問題。
五、真實!真實!看招聘網站下載簡歷與實際填寫《人才信息登記表》同類信息是否匹配，不放過一絲一毫的小細節(jié)。
2養(yǎng)兵之道 萬達的員工多達11萬，如何管理好這么多人，他們有著自己的方法。
一、細節(jié)奇葩。正如外界所傳，萬達實行的確實是軍事化管理，嚴格到部門領導要為下屬的不當行為買單，比如員工在工作時間未著正裝，連同部門領導都會被扣錢。此外，萬達對著裝的要求更是精細到厘米：女員工的裙邊距離膝蓋不得多于250px。萬達還有一個雷打不動的規(guī)定：回避制度，即員工的親屬不得在集團范圍內擔任任何職務，就連王健林也不例外。
二、讓制度說話。王健林對萬達制度有過這樣的點評：萬達制度的最大特點是能用，好操作，所有制度為有用而設，不搞形式主義。以萬達商業(yè)地產投資制度為例，10多年前，萬達就把投資中可能遇到的各種問題編成投資100問，5年前合并成商業(yè)地產投資50問，內容涵蓋了土地、配套、地下、規(guī)劃、稅費等方面。萬達去一個地方發(fā)展項目，要求把這50個問題全部搞清楚，而且必須用數字回答，不能說個大概。更重要的是誰都可以操作，新人來到萬達發(fā)展部，給他一本制度，就知道怎么干。
另一個例子是萬達的調薪制度。員工什么時候具備漲薪資格，每次漲多少，該走怎樣的程序，萬達把不同情形的漲薪全部寫在了制度里，所有的答案一目了然，哪怕漲幅超過制度規(guī)定的0.01%都無法執(zhí)行下去，杜絕了打擦邊球的可能。
為了讓制度被員工熟悉和熟知，萬達盡可能將制度表格化，既減少了長篇累牘的枯燥感，圖表的形式又容易被員工記住，可謂一舉兩得。
萬達制度的另一個特點是快速迭代。在萬達，制度每兩年修訂一次，這已經成了一個傳統(tǒng)。如果一年修訂一次，太過頻繁，而且人力成本過高如果超過3年才修訂，就會跟不上形勢，所以萬達的慣例是兩年修訂一次。
3執(zhí)行訣竅
體量如航母般的萬達，如何保證有效的執(zhí)行力，其背后有著強大的計劃體系。每年9月，萬達計劃部開始著手梳理明年所有項目計劃，哪些項目要開發(fā)，哪個項目要賣，早已心中有數。
支撐這個強大計劃的就是萬達獨一無二的模塊化。比如，一個項目350多個節(jié)點，在哪個階段有哪些節(jié)點，工程有多少個節(jié)點，這些都會有一個全盤性的布局。模塊化還能減少無謂的溝通環(huán)節(jié)，并讓外部合作單位一目了然工程進度并無法反駁。當一切都白紙黑字，最大的好處就是少費口舌，一切看模塊。
在大的模塊定下來的同時，與之相應的內控模塊也會同時出爐。相較于大模塊，內控模塊的節(jié)點時間都會提前，以有效保證工期。也就是說，內控模塊是整個模塊化的靈魂，是一個與總的模塊化互相咬合、環(huán)環(huán)相扣的計劃，一旦定下來，修改一個節(jié)點都得驚動副總裁級別以上的人，因此從根源上保證了內控模塊在設計上的縝密與詳細。一旦確立目標，每個人只為完成任務想辦法，絕不會為完不成任務找借口，而項目品質的公示與排名則在無形中完成了壓力傳導。一系列環(huán)節(jié)的有效鏈接，使得執(zhí)行力變得有效、可追溯。4開會的門道
在萬達，開會遲到是件很難堪的事，曾經有個總經理級別的領導第一次開總裁會，“掐點”來到會場，大家都用異樣的眼神看他，看得他心里直發(fā)毛。第二次開會，他提前5分鐘來了，但是還是被大家“矚目”了一番。他不解，后來才知道，在萬達開會有個不成文的規(guī)定：大大小小的會，下一級一定會比上一級提前早到5-10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對待會議的態(tài)度。
準時開，準點散，這是萬達會議的又一大特點。在萬達，只要王健林講話，如果他說要講1個小時，那基本上距離結束時間左右不會差5分鐘。不管多長的會議，由于每個人發(fā)言都很精準，所以準時散會就是一件很容易的事。
萬達不開“裹腳布”會，一切精簡。萬達會場經常會有發(fā)言和匯報被打斷，因為你跑題了，或者“這個根本用不著跟我匯報”。PPT的使用也限量。一般開會不許超過10張，給董事長、總裁匯報基本不會超過3張。一家企業(yè)要來萬達全面取經，涉及到管理、財務、人力、管控、信息化、紀檢、企業(yè)文化等，萬達每個板塊的一把手每人講述一刻鐘，每人僅僅10張PPT，效率之高、干貨之干，令那家企業(yè)高管們驚嘆不已。
與陳春花所倡導的“會后要落實”這一理念相同，萬達對會議結果的追蹤可謂到了較真的地步。目前完成了哪些工作，還需要做哪些工作，下次開會預計進度是百分之多少，能否在預定時間完成整個項目目標等，記錄員會將這些數據一一錄入系統(tǒng)，下次開會一一核對復盤，并再次建立新的任務進度。另外，手機會在快接近任務節(jié)點時，自動提醒你加快項目進程。為了抓落實，萬達真的夠“狠”。
5摳的藝術
如果你以為萬達“錢多手散”，那你就徹底錯了。即便坐擁百億財富，王健林仍保持著簡樸的作風，而萬達也沿襲了這一風格：摳。
每個項目在中標之前，都做了至少十幾輪的測算。只有經過這樣嚴密的測算，你才會知道到底該拿多少錢，掐頭去尾的利潤是多少。以萬達院線為例，財務部門會把每個店的歷史數據、過往的增長比例、今年的增長比例和過往的增長比例有何偏差找出來，還會把收入按店、按收入的類別打碎了去控制，這樣才能保證收入的預測能相對準確，以保證成本的可控性。
嚴格的成本控制帶來了各方層面的博弈：系統(tǒng)總部和地方公司，集團各部室和系統(tǒng)總部之間，以及集團領導和系統(tǒng)總部之間的博弈。最終，財務部會把博弈的結果匯報各位主管副總裁、總裁，領導之間還會有幾輪博弈，這樣三層博弈下來，至少十幾輪，而且時間也持續(xù)比較長，基本上從8月一直博弈到11月份。萬達2014年總資產達到5000億，離不開對成本的細“摳”。
6重磅武器：復盤
柳傳志在很多場合都提到過聯(lián)想的復盤法，這也是國內比較知名的企業(yè)復盤學習模板，萬達也有著自己的復盤之道而且?guī)в忻黠@的萬達風格。
比如剛剛落幕的萬達文化節(jié)。開復盤會前組織者明確告訴大家，要至少找出2點不足并提出3點建議，大家上會直接吐槽，所謂的面子、人情，在這里統(tǒng)統(tǒng)不重要。非萬達人如果身臨其境會很不自在，因為從頭到尾都是語言簡單“粗暴”。吐槽環(huán)節(jié)完畢之后，按重要性排序，大家要提出落地、實在的建議——發(fā)現(xiàn)問題很重要，找出解決之道更重要。
到了集團層面，復盤的規(guī)格就從吐槽升級到了爭吵乃至博弈。在2009年前，萬達內部的項目公司和商業(yè)地產管理公司之間是沒有驗收流程的，這意味著后者就跟垃圾桶似的，你做得好了我也接著，你做得不好我也得接著。針對此問題，兩邊進行討論、分析、博弈，這個事情如果不上“復盤會”，可能誰也不會意識到問題的重要性。從人性角度來說，誰也不愿意揭傷疤，但是如果不揭傷疤，就記不住疼，所以必須下狠手。
吵到最后，誰來拍板?王健林上文的手稿中提到：每個會，要有一個副總裁去牽頭。其實就是讓他去拍板!這既是重視，也是一種震懾。因為一旦這樣的人到了，其他各部門都會派一把手來參會，更容易形成決議性的東西?？梢哉f，萬達這些年能不斷進步或者說不斷快速進步的很重要的一個原因，就是敢于做真復盤，而且“奇葩”的是，還把它變成了一種文化，把它變得無處不在，無時不在。
第二篇：管理之道
小勝靠智 大勝靠德
市場是瞬息萬變的，沒有新思路，企業(yè)就沒有生存發(fā)展機會。中國是人口大國，是國際性的大市場，吸引著實力雄厚、管理先進、經營獨到的外國企業(yè)快速挺進中國市場；而國內新希望、匯源、魯花等眾多大集團企業(yè)也紛紛擴大步伐，或連鎖經營、或收購聯(lián)盟等；在這新舊市場勢力相互拼擠，各自為戰(zhàn)的市場背景下，餐飲業(yè)、房地產業(yè)、IT業(yè)以及工業(yè)、化工原料等產業(yè)的市場競爭已經進入白熱化階段。面對復雜多變的競爭局面，中國中小企業(yè)如何在競爭中立于不敗之地，取決于企業(yè)管理能力和創(chuàng)新能力等方面的改善，使企業(yè)得以保證甚至提高較好的風險管理體系和積極推動適應環(huán)境變化和客戶需求變化的經營戰(zhàn)略轉型、業(yè)務轉型和盈利模式轉變的同時，須更注重將“以德立本”的經營理念深植于每一位員工服務價值理念。俗語云：厚德載物，此之德者——心系客戶，肩負社會責任，創(chuàng)建企業(yè)與客戶、社會多方共贏的局面。那么如何“以德立本”來開創(chuàng)企業(yè)的百年基業(yè)呢？
一、對待客戶之德——對客戶負責
客戶是任何企業(yè)的立身之本，因此如何妥善處理與客戶的關系自然就成了企業(yè)永恒的課題。這一課題面對不同時段，不同的競爭格局會出現(xiàn)不同的變數，但有一點是永恒不變的，即對顧客切實的負起應有的責任。企業(yè)為顧客提供的不僅僅是一年甚至更短暫的服務，而是要確立長期的業(yè)務合作關系；要賺取的也不是顧客某一年的利潤，而是讓顧客成為企業(yè)創(chuàng)造利潤的源源不斷的動力；企業(yè)要的不是一瓢出發(fā)，想客戶之所想，急客戶之所急，在實現(xiàn)自身發(fā)展的同時，盡自身最大的努力去滿足客戶的需求，使客戶的利益同樣得到最大化。
二、管理者之德——關鍵在于處理好三個方面的關系
1、處理好企業(yè)短期效益和長期利潤創(chuàng)造的平衡。企業(yè)管理制度制訂得再完善也是有缺失的，就考核制度來看，由于績效考核機制與管理者的報酬和升遷機會掛鉤，因此管理者往往出于自身職業(yè)發(fā)展的需要，而打破了整個企業(yè)短期利益與長期利益的平衡，這種平衡的打破有時對企業(yè)來說是致命的。古語云：“不謀長遠者不足以謀一時?！惫芾碚呲呌诙唐诶婵紤]，往往會使企業(yè)迷失市場未來的發(fā)展方向，從而使企業(yè)經歷短期輝煌后并萬劫不復。從企業(yè)短期利潤和長期利潤創(chuàng)造的平衡角度來看，管理者必須認清一點，短期的利潤級數增長對管理者績效考核必然帶來極大的正面效用，但這種小小勝利的背后卻隱藏著巨大的危機，除了使企業(yè)迷失市場方向所帶來巨大損失外，給管理者自身長期的職業(yè)發(fā)展也同樣帶來巨大損失：如果企業(yè)損失在管理者仍在原職位時出現(xiàn)，管理者將失去原有的一切；如果已經得到升遷，企業(yè)一旦走入衰退，管理者勢必另尋出路，但這種平衡短期利益與長期利益的觀念沒有建立，勢必使自身走上頻繁跳槽的道路，從而過上奔波勞苦的生活，況且新的企業(yè)未必適合自身的需求，自身職業(yè)發(fā)展同樣會陷入迷失狀態(tài)。因此作為企業(yè)的管理者同樣需要平衡好企業(yè)短期效益和長期利潤創(chuàng)造的關系，使企業(yè)走上一條可持續(xù)發(fā)展的道路，從而為企業(yè)利益、為在企業(yè)工作的所有員工和管理者需要自身創(chuàng)造穩(wěn)定的發(fā)展道路。
管理者如何處理好企業(yè)短期效益和長期利潤創(chuàng)造的平衡關系呢？主要解決三個層面的問題：首先考慮能否給企業(yè)帶來效益；接著考慮能給企業(yè)帶來的短期效益是什么；最后考慮對企業(yè)的長期效益產生什么樣的影響。能充分解決好這三個問題，基本能較好的平衡短期利益與長期利益的關系。
2、管理者應調節(jié)好局部利益和整體利益之間的關系。往往有部分管理者會局限于部門利益而偏棄其他部門的利益，導致部門間的沖突不斷，使得部門之間的配合越來越少，從而影響整個企業(yè)的發(fā)展。這種情況出現(xiàn)有多種誘因：首先，是部門之間利益分配的差距：管理者處于自身所處部門員工利益最大化的角度出發(fā)，盡力使自身部門利益最大化，從而擠兌其他部門的利益。這一類的管理者能夠考慮部門員工的利益，從這一角度看是一名合格的管理者。但其視野須進一步拓寬，管理者必須看到，部門之間的沖突極大的影響了企業(yè)的運行效率，給企業(yè)內部造成了不和諧的局面，從而影響企業(yè)為客戶提供產品和服務的質量，最終導致企業(yè)效益的減少而影響企業(yè)員工的收入。因此管理者考慮自身部門員工利益最大化應建立在企業(yè)全體員工利益最大化的基礎之上，加強部門合作，這樣的管理者才是出色的管理者。從企業(yè)的實際經營形式看，個人業(yè)務水平和公
司整體業(yè)務水平如果出現(xiàn)以上情況的概率相對較大，將嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展。在激烈的市場競爭環(huán)境下失去變革先機，丟失大量的市場份額，因此這兩條主要戰(zhàn)線的部門之間必須加強優(yōu)勢互補，成為企業(yè)事業(yè)騰飛的雙核引擎。
其次，是出于權力欲望的滿足，趁企業(yè)處于變革時期，以小智慧謀求部門間的權利關系得到利于自身權利集中的方向發(fā)展，而不是以利于企業(yè)整體發(fā)展的角度出發(fā)來重新建立部門之間權利分配的平衡，從而使自身權利欲望得到較好的滿足。管理者這種追求權利重新平衡的思想極大的阻礙了企業(yè)的發(fā)展，扭曲了企業(yè)開展變革的實際意義，必須得到永久的拋棄。此類矛盾主要出現(xiàn)在后臺服務部門和前臺營銷部門，目前在企業(yè)內部流程的改造和風險制度的完善過程中，必然會出現(xiàn)類似的管理者，這將嚴重減弱企業(yè)業(yè)務流程的精簡優(yōu)化效果，應引起足夠的重視。
“不謀全局者不足以謀一域。”作為企業(yè)的管理者，必須建立全局意識，才能減少部門沖突，加強部門聯(lián)動效應，形成優(yōu)勢互補。
最后，是管理者對待下屬要不偏不倚：“物以類聚，人以群分?！比诵缘娜觞c表明人往往喜歡與自己性格相近或者能接受自己的人相處。但作為管理者必須克服這一弱點，對待下屬要不偏不倚，不能憑自己喜好來用人。對于那種事事都順著自己，沒有任何反對意見的人更應該注重引導和教育，因為讓管理者感覺很舒服的員工會讓管理者的視野出現(xiàn)盲區(qū)，從而使管理者失去很多有用的信息，讓管理者對很多事務的見識產生不必要的偏差，同時還容易引起其他員工對該類員工的排擠，從而影響員工內部的團結。而管理者覺得用起來不順手，往往和自身有不同觀點的員工管理者要加強注重的程度，該類員工和管理者往往能夠形成互補，使管理者考慮問題的角度更加全面，做事更加謹慎。同時更顯管理者善于納諫，從而使員工對管理者產生敬重，使整個團隊凝聚力更強。
三、普通員工之德——對企業(yè)的整體利益負責
首先，普通員工要對自身的工作職責負起責任，普通員工是各類流程的操作者，如果普通員工對自身崗位的職責不能切實的負起責任，把自己應該完成的工作內容推諉給下一環(huán)節(jié)或者時間上加以拖延，那么再精簡優(yōu)化的流程的效率也會非常的低下。普通員工同時也是各類信息的直接收集者，如果普通員工對各類上報的報表的數據草草應付，那將對企業(yè)的管理和經營決策產生巨大的不良后果。普通員工更是直接與客戶的接觸者，其在接觸中的言行舉止將直接影響顧客對企業(yè)形象的定位。
因此，普通員之德就在于肩負起對企業(yè)、對自身崗位應負的責任。只有企業(yè)每一位員工都克盡職守，肩負起自身的責任，才能更好的為客戶服務，才能用心服務處于流程下游的員工和顧客，才能使流程精簡的效率得到更好的體現(xiàn)，才能使企業(yè)的成本得到更有效控制。然而員工要肩負起自身崗位的職責，每一位員工必須加強學習，不斷地更新自身的知識素養(yǎng)和人文素養(yǎng)，才能有能力、有心胸、有恒心的為企業(yè)服務、為顧客服務。
“小勝靠智，大勝靠德?！逼髽I(yè)管理者只有平衡好長期利益與短期利益的關系，平衡好局部利益與整體利益的關系，做到對下屬不偏不倚，才能制定正確的決策，才能使部門之間的優(yōu)勢得到更有效地互補，才能帶出一支團結負責的服務隊伍。只有一支團結負責、用心做事的服務隊伍，才能為企業(yè)的客戶提供優(yōu)質的服務，才能給企業(yè)和客戶帶來切實的效益；從而為企業(yè)的百年基業(yè)開創(chuàng)新的局面。
2012年6月
第三篇：名起跨地域管理之道 萬達：《論語》奠定基業(yè)
名起跨地域管理之道 萬達：《論語》奠定基業(yè)
2006年9月17日8點45分，北京大學五四體研中心三層多功能教室，離EMBA正式開課間還有五分鐘，王健林走了進來，此時教室里的許多座位仍舊空著。
是的，他并不喜歡遲到。
一個細節(jié)是，在萬達集團內部有著嚴格的打卡制度，員工每天上班不能遲到，對部門經理也不例外。
落座后，王健林開始講萬達的企業(yè)文化。講課的內容早已經諳熟在心。在他看來，用企業(yè)文化進行管理是企業(yè)經營管理的最高層次。
正如海爾文化離不開張瑞敏、TCL文化離不開李東生、聯(lián)想文化離不開柳傳志、搜狐文化離不開張朝陽、蒙牛文化離不開牛根生，大連萬達企業(yè)管理文化也深深地刻上了王健林的標簽。
集權式管理
中小企業(yè)的原創(chuàng)者大多白手起家。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初期，他們運用個人的經營理念和人格魅力，敏銳地抓住了市場的機遇，創(chuàng)立了企業(yè)。而創(chuàng)造一個企業(yè)的過程就如同一位母親孕育撫養(yǎng)一個生命，從無到有、從幼小到壯大。他們對自己的企業(yè)傾注了大量的心血，因此他們的人生思想、經營理念、文化價值觀與他們的企業(yè)溶為一體，滲透到了企業(yè)的方方面面，尤其體現(xiàn)在管理方面。
從當舊時的“黑戶”發(fā)展成為現(xiàn)在擁有40多家分布全國的公司的龐大集團公司，一套適應集團發(fā)展的制度文化也應運而生。而王健林就此則多次提及，大連萬達制度文化的核心就是：集權管理。
“集權管理不但是世界管理發(fā)展的趨勢，也符合萬達集團跨區(qū)域發(fā)展的需要?！蓖踅×秩绱藦娬{，房地產成功不成功關鍵在于執(zhí)行力和控制力。
萬達在企業(yè)執(zhí)行力和控制力首先就表現(xiàn)在財務上。
一個房地產企業(yè)要想平衡集團內部多方面的投資以及母公司與子公司的關系，只有牢牢地掌握財務命脈，才能掌控大局，避免出現(xiàn)“諸侯當政”的局面。
一個有意思的現(xiàn)象是，大連萬達做地產近20年，下面企業(yè)從來沒有貸款權和擔保權，所有的融資和分配均是通過集團財務中心來完成的，全國42個分公司只有一種分派方式。同時全國大大小小的公司有40多家，財務人員有170-180名，全是集團財務部的編制，由公司統(tǒng)一管理，績效評估由總部負責,各下屬單位無權干涉他們的工作。而且實行輪崗制，在一個公司必須3年換一次。
對現(xiàn)金流實行統(tǒng)一管理，防止出現(xiàn)漏洞，從而實現(xiàn)對成本的控制，是萬達的特色。萬達有一個成本控制中心，其中的人員也是總公司委派的，也實行輪崗?？刂仆ㄟ^總部一直達到末梢。大連萬達的集中招投標，也都是圍繞著一個指導思想——集權管理。大連萬達現(xiàn)在所有超過10萬元的設備采購、投資超過20萬元以上的工程都必須實行招投標，并實行總部招投標為主，當地公司為輔。
“當初商業(yè)開發(fā)定下集權管理非常正確，這是基于實踐的靈感爆發(fā)。如果各地自己搞，哪能走到今天，哪能一年開八個項目？房地產公司的規(guī)劃都要拿集團來審批，老總們不要覺得自己權力小，如果不是規(guī)劃集權，如果不是集中招投標，不可能有今天這樣好的效果。集權是在更高層面上集中了房地產知識，站得高才能看得遠?！蓖踅×终f。
“為了更好地執(zhí)行制度，必要時候可以犧牲效率”
集權制的資金管理集中的主要是決策權，執(zhí)行職能仍然保留在下屬各單位、各部門，所有的決策最終須落實于執(zhí)行。然而房地產領域、建設領域黑洞比較多。一些一線項目公司往往成為獨立王國，先斬后奏的現(xiàn)象屢見不鮮。
正是這種情況下，2003年，從國有銀行離開的梁嚴，來到大連萬達當任了審計總監(jiān)一職，從事以項目建設為主的企業(yè)經營審計工作。
2004年1月，梁嚴遞交了審計工作報告，工作報告上的術語枯燥而又無味。除了提出要加強審計以外，他還建議建立先進的管理信息系統(tǒng)，以增強透明度，改變目前信息不對稱、信息滯后的弊端，幫助萬達的跨地區(qū)經營實現(xiàn)遠程管理，滿足企業(yè)決策層實時監(jiān)控的需要。此中的關鍵是：靠制度管人，不靠人管人
在制度的制定上，大連萬達曾特意聘請了國外咨詢管理機構，將萬達十多年的管理經驗進行了集納匯編。其定稿中事無巨細均一一列入一共五本、長達百萬字的萬達管理制度匯編里，有5厘米厚。里面詳細地包括銷售額、利潤、回款率要達到多少、營銷規(guī)范是什么，什么標準以上必須招標等等?！盁o論是地產開發(fā)，還是行政制度，你都可以在其中找到指引?！痹诳渍Z上，王健林寫道：為了更好地執(zhí)行制度，必要的時候可以犧牲效率。
王健林看來，在經濟的大形勢下，如果業(yè)務的方向沒有問題，這艘巨艦一定是會前進的，但這個時候如果機艙出了問題，足以使它沉沒。一個攤子鋪的如此之大的企業(yè)，他最需要的是安全。
很多企業(yè)做大以后，容易形成幫派。像大連萬達這樣的企業(yè)，超過一半員工工齡在五年以內，發(fā)展速度很快，人數也在不斷擴張著。
為了企業(yè)的安全，他不能容忍小團體主義，“我是堅決反對搞公司政治的，結幫立派這種歪風邪氣，會破壞團結，也容易出現(xiàn)問題?！?/p>
王健林在提及此事時仍流露出生氣的表情?！叭ツ辏瑢徲嫴堪l(fā)現(xiàn)了地區(qū)項目公司的管理問題，我們隨即召開了全體員工大會，對這個公司進行了嚴肅的處理，解聘了總經理和主管副總經理，開除了兩個員工，全集團通報批評，還取消了獎金?！?/p>
“古人講?令行禁止?。規(guī)矩一旦定下，關鍵是執(zhí)行?！彼f，他還經常引用GE的首席指行官韋爾奇的名言：“最偉大的是執(zhí)行”。
“創(chuàng)新、理念、設計都比不上執(zhí)行的偉大。只有執(zhí)行才能把理想化為實踐，化為效果，所以我們的財務委派制度、招投標制度一定要嚴格執(zhí)行，尤其是招投標制度。5萬元以上的采購，一定要招投標。嚴格執(zhí)行才能杜決腐敗、黑幕?！?/p>
“管理的最高層次是用企業(yè)文化來管理”
2002年萬達提出做百年企業(yè)的口號，王健林提出文化才是企業(yè)的靈魂時百年企業(yè)的根本保障?！鞍倌昶髽I(yè)的三個條件首先是物質，其次是制度，最重要的是文化基礎。”
王健林說，在創(chuàng)業(yè)初期，老板的人格魅力很重要，但企業(yè)如果要長遠發(fā)展，就要將其轉化為經營理念，提煉成企業(yè)文化。在他看來，萬達現(xiàn)在還沒有到文化管理這個層面，現(xiàn)在還主要還是是靠制度管理。“我們還在向前發(fā)展，爭取有一天，大家聚集在一個共同的理念下，都能認同萬達的發(fā)展目標，認同我們的企業(yè)文化，使企業(yè)目標和個人目標完全一致，自覺自愿地投入到企業(yè)的生產經營管理當中去，自覺自愿地為企業(yè)的發(fā)展付出努力，這是最高層面的?！彼上鹿镜膭?chuàng)始人松下幸之助曾是佛教信徒，在松下公司創(chuàng)辦之初，整個公司的企業(yè)文化洋溢著濃厚的佛教文化。松下幸之助把佛教思想貫穿于他的企業(yè)經營之中，認為佛教可以拯救
人類心靈，讓人類有救世的大慈大悲之心。松下公司的員工也用佛教的忠誠來對待企業(yè)，心甘情愿地拼命工作，創(chuàng)造了松下公司的奇跡。
而王健林更喜歡儒家文化。他經常會引用《論語》“子貢問政”這一段。子貢問孔子：“治國的要義是什么？”孔子講：“治國要義有三：足兵、足食、民信。”在他的理解中，信有兩重意思，誠信和自信。子貢又問他：“不得以而去之，何者為先？”孔子回答“去兵”。“再不得已而為之，何者為先？”“去食”。最后留民信?？鬃诱J為有誠信有自信最重要?！?500年前的人就已有這種意識，現(xiàn)代企業(yè)競爭這么激烈，要想真正站住腳，就得靠誠信。”他說。
總部每年推薦員工讀一本書，王健林2004年推薦的就是《論語》。
“你講誠信，多付出，辛苦一段時間，一旦品牌建立，做什么都可以，有無窮無盡的收獲。誠信需要時間，需要持之以恒，兩三年內樹立誠信是不可能的，一定要十年八年以上，或者十幾年甚至幾十年?！蓖踅×终f。
第四篇：學校管理之道
學校管理之道
作者： 潮陽區(qū)金灶華崗學校 王楚鑫
摘 要
學校管理，即是運用科學方法，遵照國家教育方針、政策，合理組織人力，有效地使用各種資源，為實現(xiàn)教育目標而進行的指揮、組織、協(xié)調的活動過程。隨著社會的迅速發(fā)展，學校工作日趨繁多，學校管理內容越來越繁雜，作為學校管理者要做到：
一、要以身作則；
二、目的要明確，思路要清晰；
三、要處理好人際關系；
四、要建立一個合理的評價、激勵制度，調動教師的積極性；
五、要重視德育建設，努力創(chuàng)建和諧校園。這樣才能促進學校整體工作的全面發(fā)展。才能為學生和教師創(chuàng)造良好的學習、工作環(huán)境。關鍵詞： 學校 管理 道
學校管理，即是運用科學方法，遵照國家教育方針、政策，合理組織人力，有效地使用各種資源，為實現(xiàn)教育目標而進行的指揮、組織、協(xié)調的活動過程。隨著社會的迅速發(fā)展，學校工作日趨繁多，學校管理內容越來越繁雜。作為學校管理者一定要認真學習管理知識，與時俱進，要做到胸有成竹，讓管理有藝術，有條不紊。
一、要以身作則。
潮汕有一句俗話：“大無好樣，細無好相”，學校領導班子是學校教育教學工作的帶頭人，是凝聚全體教職工的主心骨，其工作的主動、積極與否直接影響著學校整體工作的成敗得失。因此，我認為作為學校領導班子的一員，一定要有一顆“誠”心，要做到以身作則。
首先，要認真學習政治理論和專業(yè)知識，不斷提高自己的政治、政策水平，領導藝術水平和人格素養(yǎng)，努力成為體教師信賴的表率；要珍惜自己的角色地位，顧大局，識大體，熱愛集體，珍惜榮譽，牢固樹立校興我榮，校衰我辱的榮辱觀。要認真履行自己的工作職責，嚴格執(zhí)行學校各項規(guī)章制度，敢于主動、積極承擔超重的工作量并創(chuàng)造性地做好本部門工作。
其次，遇事要頭腦冷靜，看問題要客觀實際，對同志要胸襟寬廣、光明磊落，不假公濟私，不以權謀私。還要及時反思自己的工作，勇于自我批評，及時總結工作經驗，及時調整工作思路，少走彎路，不斷提高工作效率。
二、目的要明確，思路要清晰。
古人云：“凡事預則立，不預則廢?！币馑际钦f：無論做什么事情，都要有一個規(guī)劃或打算，盲目地去做，是不可能把事情做好的。這是非常有道理的。目的是“風向標”，而思路即計劃、方案，是達到目的的保證。我認為：作為一個學校管理者，一定要有明確的管理目的、清晰的管理思路。只有這樣，工作起來才能有條不紊；才能少走彎路，取得更好的管理效果。
三、要處理好人際關系
人際關系是一個較為復雜的社會現(xiàn)象。在現(xiàn)代社會發(fā)展中，它的重要地位顯得越來越突出。一個顯著的事實是：在現(xiàn)代社會生活中，一個人不可能脫離于他人而獨立存在，總是要與他人建立一定的人際關系。人際關系狀況已經成為影響人們事業(yè)成功的主要因素。而學校是人的組合體，組成分子在內部包含學校行政領導、教師、職工及學生，于外部還涵蓋學生家長、教育主管部門、社會各界人士，所以學校人際關系頗為復雜。
（一）、要建設良好的學校組織結構和機構。
1、組織內各職位定位明確，避免越權或推諉帶來的不良人際關系。
2、擴大學校成員參與機會，使全體成員對學校團體產生認同感。
3、重視溝通，使學校團體氣氛活潑、生動、富有創(chuàng)造力與實踐性。
（二）、優(yōu)化與教師之間的關系，建立互動機制。
學校里領導和教師之間的關系是領導和被領導，管理與被管理的關系。作為學校領導要優(yōu)化領導與教師之間的關系。要做到：
1、和教師是平等共事、互相尊重。
2、要尊重教師業(yè)務上的專長，做到人盡其才，充分發(fā)揮骨干教師的業(yè)務才干，為他們創(chuàng)造表現(xiàn)自我、實現(xiàn)自我的機會，并且充分利用教師中的典型來影響大家，發(fā)揮優(yōu)秀教師的榜樣作用、示范作用。
3、發(fā)揚民主作風，始終做到心胸開闊，豁達大度。善于傾聽采納教師各種好的意見，集思廣益，科學決策，敢于承擔責任，勇于自我批評。
4、多了解教師，多做實事，增強服務意識；多做教師的思想、政治工作，讓教師理解支持學校管理。
5、謙虛好學、修身慎獨、在各方面做表率。
四、要建立一個合理的評價、激勵制度，調動教師的積極性。建立一個科學、公正、積極地評價制度是學校管理的一項重要工作，時開展好教師評價工作的保證。建立一個合理激勵制度是最大限度地調動教師的工作積極性、提高教師素質的有力措施。
隨著時代的發(fā)展,社會的進步,教師對民主的要求越來越高，越來越迫切。他們是不喜歡領導盛氣凌人的訓斥和簡單粗暴的管理,也不喜歡領導不負責,讓教師我行我素、放任自流的管理。他們希望和歡迎領導能以民主的作風為學校創(chuàng)設一種民主和諧寬松的環(huán)境,使大家心情舒暢,和睦共處,自我約束而又自我完善。對教師的管理,實行過分嚴厲的控制固然不行。但也不能沒有一定的控制措施,正確運用控制手段也是確有成效地實行對教師管理的不可缺少的方法。因此學校管理工作應該堅持“以人為本”，建立各種合理的獎勵機制,調動教師的工作積極性。一是建立完善業(yè)績考核辦法，使工作量化、細化、目標化；二是將考核內容全面化、辦法科學化、過程公開化,把考核結果作為評優(yōu)、評先的主要依據；三是建立合理的內部分配機制，加大獎懲力度，真正體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬，激勵有效勞動。
這種用制度管理人、約束人、教育人，人本化的管理是以共識和情感為基礎的，對于主體意識突出的教師們將具有極大的感召力和影響力。約束能使人按要求去做，不放縱自己,不犯錯誤或少犯錯誤，我們在約束的同時要從激勵著手，爭取人心，寓約束于激勵中，教師受到尊重、信任和理解時，才會自覺遵守規(guī)章制度?？傊?，學校管理工作要重視人本管理。這樣，對教師的管理才能獲得成功。也只有對教師的成功管理，才能發(fā)揮、調動起教師的主動性、積極性和創(chuàng)造性，才能做到人盡其才，才盡其用。
五、要重視德育建設，努力創(chuàng)建和諧校園。
校園是教師和學生每天停留時間最多的地方。學生只有在好環(huán)境中才能更好地接受文化熏陶；老師也只有在好環(huán)境中才能更專心地“耕耘”。無論是學生還是老師，都希望在一個和諧的氛圍內學習和教授知識。因此，創(chuàng)建和諧校園是提高教育教學質量的保證，要努力把學校建設成為培養(yǎng)全面和諧發(fā)展的一代新人和社會主義精神文明建設的重要陣地，創(chuàng)建學生喜歡、家長放心、社會滿意的和諧校園。
創(chuàng)建和諧校園要著力從創(chuàng)建安全校園、書香校園、文明校園三個方面開展創(chuàng)建工作。
1、創(chuàng)建安全校園。
這是創(chuàng)建和諧校園的前提基礎，關系到學校發(fā)展的全局。在創(chuàng)建中，要牢固地樹立“以人為本、關愛生命、關心健康”的思想，不斷強化“生命安全第一、責任重于泰山”的意識。要做到保證師生和校園安全的各項規(guī)章制度和機構基本完善，校園安全衛(wèi)生設施達到國家規(guī)定要求，師生的法制觀念、安全防范和衛(wèi)生保建意識進一步增強。杜絕一切重大事故發(fā)生。
2、創(chuàng)建書香校園。
這是創(chuàng)建和諧校園的重要內容。黨的十六大提出的構建全民終身教育體系，是全面實現(xiàn)小康社會的基本要求，也是針對教育事業(yè)發(fā)展提出的更高目標。學校要在構建終身教育的體系中有所作為，發(fā)揮作用，創(chuàng)建學習型書香校園。要廣泛開展各種校園讀書活動（條件差的可以讓學生自己創(chuàng)建圖書角）鼓勵師生多讀書，讀好書，營造濃郁的讀書學習氛圍，讓學校處處為學習之所，人人做學習之人，不斷豐富辦學內涵，提高教育教學質量。
3、創(chuàng)建文明校園。
這是創(chuàng)建和諧校園的綜合目標。“文明校園”是統(tǒng)攬學校精神文明建設工作的重要載體，是學校優(yōu)化育人環(huán)境、加強校園文化建設、培育良好校風、教風、學風的有效“抓手”，也是學校整體辦學水平、綜合管理水平的重要體現(xiàn)。文明校園的建設就是要營造安全、文明的育人環(huán)境，形成蓬勃向上、催人奮進的精神文化氛圍，構筑培養(yǎng)學生綜合素質的神圣殿堂。要通過文明校園的創(chuàng)建，努力使校園秩序井然、環(huán)境優(yōu)美，讓校園不僅成為教書育人的良好場所，而且要成為精神文明建設一重要窗口，對全社會精神文明建設產生輻射和帶動作用。
總之，學校管理是一項系統(tǒng)的、漫長的、復雜的過程。單純從一方面管理是達不到管理的目的。作為學校領導要不斷探索科學管理的新經驗，多管齊下，齊頭并進；要以身作則帶領全體教職工并帶動學生形成一個富有凝聚力和向心力的群體。這樣才能促進學校整體工作的全面發(fā)展；才能為學生和教師創(chuàng)造良好的學習、工作環(huán)境。
第五篇：華為管理之道
中西合璧的任氏管理
任正非坦承“在管理上，我不是一個激進主義者，而是一個改良主義者，主張不斷地進步。我們要的是變革而不是革命，我們的變革是退一步進兩步?！痹凇跋冉┗?，后優(yōu)化，再固化”原則指導下，華為創(chuàng)造出了熔中國傳統(tǒng)文化智慧與西方先進管理模式于一爐的“任氏管理法”。
專注戰(zhàn)略廓清前進道路。華為向全世界公開宣告“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)?！遍_始時，公司內很多人對此大惑不解，因為進入信息服務業(yè)對企業(yè)有形產品的銷售是一個極大的利好。但任正非的解釋是，我們把自己的目標只定位為設備供應商，就是要破釜沉舟，把危機和壓力意識傳遞給每一個員工。還有，一旦進入信息服務業(yè)，自己運營的網絡使用自己的產品，壓力從何而來？那樣下去華為必死無疑。
不可移易的《華為基本法》。1998年3月，歷經三年討論、修改，十易其稿后，總計六章103條的《華為基本法》出臺，《華為基本法》是迄今為止中國現(xiàn)代企業(yè)中最完備、最規(guī)范的一部“企業(yè)基本法”，其內容涵蓋企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產品與技術政策、組織建立原則、人力資源管理與開發(fā)等。正是通過制定《華為基本法》，任正非完成了對企業(yè)未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，也使華為從“機會主義”價值認識中走出，建立了自己的核心價值體系，以及與之相匹配的核心能力，對華為十多年的高速成長產生了極其重要的影響。
讓國外先進管理模式在華為落地生根。華為率先引進美國HAY公司的薪酬和績效管理方法，“我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去。現(xiàn)在我們需要脫下草鞋，換上一雙外國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。換鞋以后，我們要走的是世界上領先企業(yè)走過的路。這些企業(yè)已經活了很長時間，它們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引入HAY系統(tǒng)的唯一理由?！比握沁€說：“當我們的人力資源管理系統(tǒng)規(guī)范了，公司成熟穩(wěn)定之后，我們就會打破HAY公司的體系，進行創(chuàng)新，促使我們的人力資源管理體系裂變，促進企業(yè)的再次增長?！背晒σM后，再打破，再創(chuàng)新出自己的體系，這正是任正非讓華為換上“美國鞋”的真正目的。
創(chuàng)建屬于自己的矩陣式組織結構。電信行業(yè)是一個急劇變化的行業(yè)，相關企業(yè)每3個月就會有一次大的技術創(chuàng)新，建立一種既可保持相對穩(wěn)定，又可迅速調整的組織結構勢在必行。華為初創(chuàng)時期，由于員工數量不多，部門和生產線比較單一，產品的研發(fā)種類也比較集中，組織結構采用的是大小事務高度集中的直線式管理。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，直線式管理的弊端暴露無遺。為此，華為結合公司實際，創(chuàng)建了獨具特色的矩陣結構組織管理體系，該體系由按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司組成，事業(yè)部和地區(qū)公司承擔集團實際盈利的責任。實踐中，當該結構網收縮時，各部門就會疊加起來，意味著部門、崗位和人員要精簡；當該結構網擴張時，意味著部門、崗位和人員要增加。在這一過程中，流程始終保持著相對穩(wěn)定的狀態(tài)。
大力整合公司產品開發(fā)模式、理念與方法即IPD。通過與IBM在IPD整合過程中的合作，華為的研發(fā)流程發(fā)生很大變化，以前研發(fā)項目的負責人全部由技術人員擔任，現(xiàn)在則強調產品研發(fā)團隊負責人一定要有市場經驗。新的IPD成功導入后，任正非趁熱打鐵對ISC流程進行改造，把原來的生產部、計劃部、采購部、進口部、認證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部等合并為“供應鏈管理部”，有效地改變了以往流程模塊間相互分割的局限性，提高了供應鏈的運作效率。
創(chuàng)建IFS（集成財務轉型）管理。新的財務管理流程體系取代原來的橫跨各業(yè)務部門的一體化銷售模式后，為華為的效益最大化提供了有力的保障。2008年8月，在中國電信一期CDMA網絡300億元設備招標中，華為以7億元超低報價勝出。當時，不少業(yè)內人士擔心這種低價“圈地”行為不僅無錢可賺，還有可能導致華為的現(xiàn)金流危機。然而，財務決算出來后，2008年華為的營業(yè)利潤率比上年上升了3個百分點，銷售收入增長比成本增長高出3.4個百分點，費用率由上年的28.47%降至26.7%。
堅持“客戶比天大”的營銷之道。首先是與普遍客戶搞好關系。華為規(guī)定，在處理客戶關系時，必須一視同仁，不能輕視訂單量小的普遍客戶，不能只重復地接觸個別的高層領導。每一個客戶經理、產品經理每周必須要與客戶保持不少于5次的溝通。其次，營銷人員必須要以宗教般的虔誠感動客戶。具體要求為四個“基于”，即基于客戶需求導向的組織建設，產品投資決策、產品開發(fā)決策，構筑客戶關注的質量、成本、可服務性、可用性、可制造性和人力資源及干部管理。
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