第一篇：關(guān)于轉(zhuǎn)型期電信運(yùn)營(yíng)商成本控制與管理的關(guān)鍵要素

關(guān)于轉(zhuǎn)型期電信運(yùn)營(yíng)商成本控制與管理的關(guān)鍵要素

李 欣 澤

（武漢理工大學(xué)管理科學(xué)與工程學(xué)院 湖北 武漢 ４３００６３）

摘 要：在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的全業(yè)務(wù)環(huán)境下，各電信運(yùn)營(yíng)商正在積極地制定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，以培育和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。特別是在高普及率市場(chǎng)，受到轉(zhuǎn)型期技術(shù)、市場(chǎng)、政策、競(jìng)爭(zhēng)等因素的影響，利潤(rùn)空間正在逐步縮小。為拓展利潤(rùn)空間并建立可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)施有效的成本管理和控制成為電信運(yùn)營(yíng)商實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵手段之一。從廣州移動(dòng)轉(zhuǎn)型期成本控制與管理的必要性出發(fā)，從戰(zhàn)略層面分析成本的驅(qū)動(dòng)因素，并對(duì)轉(zhuǎn)型期的成本控制與管理策略提出建議。

關(guān)鍵詞：全業(yè)務(wù)；成本控制；成本管理；成本動(dòng)因；戰(zhàn)略成本理論

中圖分類號(hào)：F626 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 近年來，金融危機(jī)導(dǎo)致世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的放緩，企業(yè)管理者們面臨如何保持持續(xù)增長(zhǎng)的難題。據(jù)美國(guó)生產(chǎn)力協(xié)會(huì)的調(diào)研顯示，２１世紀(jì)世界各大公司均把成本當(dāng)作影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素，企業(yè)對(duì)成本的管理與控制已經(jīng)引起國(guó)外企業(yè)的高度重視。在３Ｇ正式開始運(yùn)營(yíng)的中國(guó)，電信運(yùn)營(yíng)商正面臨來自技術(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、客戶需求、產(chǎn)業(yè)融合、政策管制等方面的巨大挑戰(zhàn)，為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得可持續(xù)發(fā)展并建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，除了需要電信運(yùn)營(yíng)商有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)與運(yùn)營(yíng)策略外，作為企業(yè)全方位管理最基本環(huán)節(jié)的成本控制管理也不容忽視。轉(zhuǎn)型期電信企業(yè)進(jìn)行成本控制與管理的必要性

1．１ 增長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)變提出了加強(qiáng)成本控制與管理的要求

近年來，電信運(yùn)營(yíng)商依靠客戶規(guī)模增長(zhǎng)的模式取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。但在高普及率市場(chǎng)，面臨收入增長(zhǎng)趨勢(shì)線已經(jīng)破位并呈下降趨勢(shì)、新產(chǎn)品發(fā)展需要增加成本支出、股東和資本市場(chǎng)需要企業(yè)保持一定的盈利水平等諸多問題，通過客戶規(guī)模驅(qū)動(dòng)收入增長(zhǎng)的模式已經(jīng)不能適應(yīng)全業(yè)務(wù)的發(fā)展。為保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，電信運(yùn)營(yíng)商需要從單純的“規(guī)模增長(zhǎng)模式”向“效率與效益增長(zhǎng)模式”轉(zhuǎn)變，也就是從增長(zhǎng)型企業(yè)向價(jià)值型企業(yè)轉(zhuǎn)變。經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變勢(shì)必驅(qū)動(dòng)管理轉(zhuǎn)型，同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)成本管理的價(jià)值管理能力、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)支撐能力和精細(xì)化管理能力提出更高要求，以實(shí)現(xiàn)成本管理與公司成長(zhǎng)管理日益高度融合的目標(biāo)。

1．２ 電信運(yùn)營(yíng)商需要成本控制思想進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)與決策支撐

電信企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的根本是客戶的發(fā)展與維系，但目前通過價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展客戶的方式歸根結(jié)底是成本的競(jìng)爭(zhēng)。資費(fèi)的降低、補(bǔ)貼的增加并不能有效增加客戶對(duì)業(yè)務(wù)的使用量，過度使用可能會(huì)進(jìn)一步壓縮企業(yè)的利潤(rùn)空間，浪費(fèi)成本支出資源。數(shù)據(jù)研究表明，人們對(duì)通信業(yè)務(wù)需求的廣泛性與必要性決定了需求價(jià)格彈性很低，降價(jià)并不能有效促進(jìn)收入增長(zhǎng)?？梢?，電信企業(yè)有必要建立一套科學(xué)、合理的成本管理控制體系，借助各種財(cái)務(wù)工具對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)象進(jìn)行解釋與論證，特別是在戰(zhàn)略投資、產(chǎn)品定價(jià)、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品組合等方面的成本管理控制及決策提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息，提高決策的科學(xué)性、改善經(jīng)營(yíng)效率、獲得經(jīng)營(yíng)成本優(yōu)勢(shì)。

1．３ 客戶需求的多元、業(yè)務(wù)的融合及產(chǎn)業(yè)聚合帶來的不確定性要求通過成本控制規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

全業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)出客戶需求多元、電信業(yè)務(wù)融合、產(chǎn)業(yè)發(fā)展聚合等典型特征，同時(shí)擁有各種資源的競(jìng)爭(zhēng)者紛紛進(jìn)入電信市場(chǎng)，電信運(yùn)營(yíng)商面臨前所未有的競(jìng)爭(zhēng)壓力。運(yùn)營(yíng)商從過去靠機(jī)遇、投資和規(guī)模效應(yīng)發(fā)展的階段進(jìn)入到了靠資源整合、企業(yè)創(chuàng)新和成本控制發(fā)展的新階段。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境存在眾多不確定性風(fēng)險(xiǎn)，比如產(chǎn)業(yè)鏈整合、新業(yè)務(wù)研發(fā)等都需要對(duì)未知風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)與控制。

綜上所述，面對(duì)轉(zhuǎn)型期的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)乏力、客戶需求以及產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生重大變化的條件下，成本控制與管理水平越來越成為衡量電信運(yùn)營(yíng)商核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。只有加強(qiáng)精細(xì)化的成本控制管理，規(guī)范成本運(yùn)作，優(yōu)化成本使用，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。2 全業(yè)務(wù)下成本控制與管理的理論基礎(chǔ)

成本是企業(yè)所有員工選擇作業(yè)活動(dòng)發(fā)生的總耗費(fèi)，即企業(yè)在為取得營(yíng)業(yè)收入而銷售產(chǎn)品、提供勞務(wù)的過程中發(fā)生的資產(chǎn)耗費(fèi)。成本管理是一個(gè)組織以成本為對(duì)象，用來計(jì)劃、監(jiān)督和控制成本以支持管理決策和管理行為的基本活動(dòng)。成本管理同企業(yè)管理的其他要素一樣，可以分為戰(zhàn)略成本管理，策略成本管理與經(jīng)營(yíng)成本管理三個(gè)層面。對(duì)電信企業(yè)來說，戰(zhàn)略成本管理主要解決企業(yè)在市場(chǎng)、產(chǎn)品、服務(wù)的戰(zhàn)略定位問題，策略成本管理解決企業(yè)需要什么資源并如何在不同的業(yè)務(wù)與客戶群中進(jìn)行分配，經(jīng)營(yíng)成本管理解決如何實(shí)現(xiàn)資源配置最優(yōu)化問題?？梢?，在電信企業(yè)的全業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，成本管理與控制將發(fā)揮重要作用。2．１ 戰(zhàn)略成本管理理論的定義與內(nèi)涵

在全業(yè)務(wù)條件下，成本控制與管理不再僅僅是一種會(huì)計(jì)行為，而是一種支撐企業(yè)決策的信息行為以及建立競(jìng)爭(zhēng)力的手段。英國(guó)學(xué)者肯尼斯·西蒙茲提出的戰(zhàn)略成本管理理論主張將成本管理置于戰(zhàn)略管理的廣泛空間，從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)及關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本進(jìn)行行為與成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，為戰(zhàn)略管理提供信息服務(wù)。

戰(zhàn)略成本管理的基本思想是將成本因素同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位聯(lián)系起來，尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑。與傳統(tǒng)的成本管理相比，具有以下特點(diǎn)。其一，戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也就是說，企業(yè)必須不斷探求提升或不損壞其競(jìng)爭(zhēng)地位的成本降低途徑。其二，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。戰(zhàn)略成本管理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，還超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理，諸如與企業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)的上游供應(yīng)商與下游分銷商企業(yè)構(gòu)建價(jià)值網(wǎng)，以獲取電信運(yùn)營(yíng)組合優(yōu)勢(shì)。其三，戰(zhàn)略成本管理重在成本領(lǐng)先。成本領(lǐng)先是指企業(yè)提供相同的產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)的成本低于行業(yè)平均水平或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其四，戰(zhàn)略成本理論重在避免成本產(chǎn)生，在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)就對(duì)企業(yè)的地理位置、市場(chǎng)定位、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動(dòng)因進(jìn)行全面綜合考慮，以從源頭上控制成本的發(fā)生。2．２ 戰(zhàn)略成本管理理論對(duì)電信業(yè)的應(yīng)用價(jià)值

戰(zhàn)略成本管理是一種全面性與前瞻性相融合的產(chǎn)物，是傳統(tǒng)成本管理對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化做出的一種適應(yīng)性變革，是當(dāng)代成本管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。戰(zhàn)略成本具有以下屬性，環(huán)境或市場(chǎng)導(dǎo)向，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注，長(zhǎng)期的面向未來的導(dǎo)向。目前的電信行業(yè)重組轉(zhuǎn)型正好符合戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用條件，因此戰(zhàn)略成本管理思想對(duì)電信行業(yè)轉(zhuǎn)型期的成本管理與控制具有重要參考及應(yīng)用價(jià)值。3 電信企業(yè)成本控制與管理的關(guān)鍵要素

在全業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下，如何應(yīng)用戰(zhàn)略成本管理理論進(jìn)行有效的成本控制與科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策呢？首要條件是對(duì)成本的驅(qū)動(dòng)因素有比較深入的研究與理解。而戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析恰恰可以滿足戰(zhàn)略成本管理的這一要求，一方面能夠?qū)⒂绊懫髽I(yè)成本的因素很好地揭示出來，同時(shí)指出企業(yè)應(yīng)采取什么方法來控制這些因素，以更好地為戰(zhàn)略成本管理服務(wù)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)。戰(zhàn)略成本動(dòng)因主要分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因與執(zhí)行性成本動(dòng)因。

3．１ 電信企業(yè)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析

結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因是指開展企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)前的成本，它決定企業(yè)采用何等規(guī)模、如何設(shè)定目標(biāo)、如何選擇技術(shù)、如何提供業(yè)務(wù)的多樣性等，這種選擇能夠決定企業(yè)的“成本地位”。3．１．１ 規(guī)模擴(kuò)張

隨著電信行業(yè)重組塵埃落定，電信運(yùn)營(yíng)商在擁有更廣闊業(yè)務(wù)發(fā)展空間的同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，在進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張時(shí)進(jìn)行科學(xué)的成本研究與發(fā)展預(yù)測(cè)十分必要。由于３Ｇ時(shí)代面臨新一代網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)升級(jí)完善以及重組兼并等投資活動(dòng)，從戰(zhàn)略成本管理角度看，電信企業(yè)要從源頭進(jìn)行成本控制，特別是投資成本控制。因此，電信企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張要在充分發(fā)揮核心優(yōu)勢(shì)的前提下與市場(chǎng)需求相適應(yīng)，提高透支效益，有效規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)。

3．１．２ 價(jià)值網(wǎng)延伸

在全業(yè)務(wù)階段，電信企業(yè)的定位正在向綜合信息服務(wù)商轉(zhuǎn)型，同時(shí)，隨著三網(wǎng)融合的進(jìn)一步增強(qiáng)，價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)轉(zhuǎn)化為價(jià)值網(wǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。電信運(yùn)營(yíng)商需要搭建由設(shè)備供應(yīng)商、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)商、內(nèi)容提供商、系統(tǒng)集成商、最終用戶等組建的體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的電信企業(yè)價(jià)值鏈。價(jià)值網(wǎng)的擴(kuò)張，勢(shì)必會(huì)增加相應(yīng)的成本，因此進(jìn)行科學(xué)的成本控制十分必要。3．１．３ 人才積累

３Ｇ時(shí)代，電信企業(yè)不僅需要傳統(tǒng)通信技術(shù)人才，而且還需要對(duì)互聯(lián)網(wǎng)、３Ｇ網(wǎng)絡(luò)、統(tǒng)一通信等技術(shù)人才以及運(yùn)營(yíng)管理人才，電信企業(yè)不能以壓縮人力成本來降低電信的運(yùn)營(yíng)成本。由于電信企業(yè)是高技術(shù)型，它的發(fā)展離不開高級(jí)人才的引入和培養(yǎng)，因此，電信企業(yè)為了保持其技術(shù)的領(lǐng)先，必須投入一部分的人力成本。

3．１．４ 技術(shù)研發(fā)

據(jù)ＨＰ服務(wù)測(cè)試調(diào)查結(jié)果顯示，隨著科技的發(fā)展，人們對(duì)于電信產(chǎn)品的要求也越來越高，電信企業(yè)應(yīng)該在加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，維護(hù)電信產(chǎn)品穩(wěn)定性這方面有更多的投入，以滿足客戶的要求來獲得客戶的滿意度，來維持其市場(chǎng)份額。

3．１．５ 業(yè)務(wù)融合與個(gè)性化

現(xiàn)在顧客對(duì)于電信產(chǎn)品的要求不僅僅停留在質(zhì)量上，還要求電信產(chǎn)品的多樣性，因此電信企業(yè)需要與各合作伙伴建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)雙贏，這樣不僅能夠滿足客戶的要求，還能有效地降低成本。

3．２ 電信企業(yè)執(zhí)行性成本動(dòng)因分析

執(zhí)行性成本動(dòng)因是指與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動(dòng)因素，它是企業(yè)成本管理達(dá)到最佳效果的因素。

3．２．１ 員工責(zé)任感

戰(zhàn)略成本管理就是要把成本控制的思想深入到每一個(gè)員工的心中，讓他們?cè)诠ぷ髦凶詣?dòng)提高工作效率和服務(wù)質(zhì)量，從而節(jié)約成本。3．２．２ 價(jià)值網(wǎng)關(guān)系

電信運(yùn)營(yíng)商和價(jià)值網(wǎng)各組成部分的理想狀態(tài)是一個(gè)合作共贏的關(guān)系，加強(qiáng)與價(jià)值網(wǎng)的聯(lián)系可以有效地降低電信企業(yè)的成本。3．２．３ 流程制度

高效的流程與嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫仁瞧髽I(yè)成本控制的保障，電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該通過流程與制度的不斷完善提高成本控制與管理的效率與效益。3．２．４ 網(wǎng)絡(luò)利用率

網(wǎng)絡(luò)資源閑置與擁擠都是網(wǎng)絡(luò)使用效率低下的表現(xiàn)，電信運(yùn)營(yíng)商應(yīng)該合理利用網(wǎng)絡(luò)資源，提高電信網(wǎng)絡(luò)使用率，降低電信產(chǎn)品的單位成本。4 轉(zhuǎn)型期成本控制與管理的主要策略

4．１ 增強(qiáng)全員成本意識(shí)，推進(jìn)高效低成本運(yùn)營(yíng)

根據(jù)客戶、社會(huì)以及廠商的反饋，電信運(yùn)營(yíng)商在日常宣傳、服務(wù)舉措、促銷優(yōu)惠等活動(dòng)中給人以“財(cái)大氣粗”的形象；同時(shí)近十年的快速發(fā)展，資源的富足使電信運(yùn)營(yíng)商某些成本浪費(fèi)現(xiàn)象司空見慣，資源浪費(fèi)的陋習(xí)根深蒂固。資源充沛固然是好事，但電信運(yùn)營(yíng)商必須做到用財(cái)有規(guī)、理財(cái)有方。當(dāng)前，成本管理已不是某一個(gè)部門或某幾個(gè)部門的事情，這就要求企業(yè)在成本控制中必須堅(jiān)持成本控制應(yīng)貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程。廣州移動(dòng)致力于讓成本控制成為企業(yè)文化建設(shè)的有機(jī)組部分，樹立全員成本理念，以“高效低成本”作為組織流程優(yōu)化的主要特征，發(fā)揮全員增效的責(zé)任意識(shí)和主觀能動(dòng)性，適應(yīng)全業(yè)務(wù)時(shí)代“客戶、競(jìng)爭(zhēng)、變化”的要求，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)。

4．２ 深化全面預(yù)算管理，提升資源配置能力

預(yù)算是貨幣化的企業(yè)戰(zhàn)略。廣州移動(dòng)根據(jù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，以績(jī)效考核為綱，深入挖掘全面預(yù)算管理制度的資源統(tǒng)籌和利益整合作用，積極調(diào)整成本管理思路，最終運(yùn)用全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算的制定要精細(xì)化、年度預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的關(guān)聯(lián)性要精細(xì)化、成本的動(dòng)態(tài)管理要精細(xì)化、成本使用效益的評(píng)估要精細(xì)化。精細(xì)化管理需要做好兩個(gè)方面的工作： 4．２．１ 深化全面預(yù)算管理，實(shí)施成本精細(xì)化管理

引導(dǎo)各級(jí)組織和員工切實(shí)服務(wù)于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將考核指標(biāo)的落實(shí)與公司資源分配相結(jié)合，進(jìn)一步優(yōu)化資源配置，培養(yǎng)用數(shù)字說話的管理文化，并強(qiáng)化全員理財(cái)意識(shí)。4．２．２ 深化全面預(yù)算管理，推進(jìn)戰(zhàn)略成本分析和專項(xiàng)成本優(yōu)化工作

全面推進(jìn)各項(xiàng)高效低成本運(yùn)營(yíng)舉措的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)挖潛增效。戰(zhàn)略成本分析，就是要深入分析成本耗用動(dòng)因，指導(dǎo)戰(zhàn)略資源配置；專項(xiàng)成本優(yōu)化，就是要跳出傳統(tǒng)的思維框框，尋找固定成本與可控成本最優(yōu)搭配，變固定成本為可控成本，變剛性需求為軟性需求，優(yōu)化戰(zhàn)略資源配置。4．３ 開展全公司流程再造，提升成本控制能力

成本產(chǎn)生于產(chǎn)品或服務(wù)生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)，并在對(duì)人力、物力、財(cái)力等資源消耗過程中創(chuàng)造價(jià)值。因此，在價(jià)值鏈流程中蘊(yùn)含著更多的成本控制機(jī)會(huì)，只有通過價(jià)值鏈流程，識(shí)別出各價(jià)值活動(dòng)和成本間的關(guān)系以及價(jià)值活動(dòng)和產(chǎn)品服務(wù)間的關(guān)系，才可以有效地實(shí)現(xiàn)成本控制。廣州移動(dòng)在開展以效益為導(dǎo)向的流程再造工作中，以高效率低成本為基本出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建流程藍(lán)圖，把控流程關(guān)鍵績(jī)效，拋棄舊有的固有的陳規(guī)陋習(xí)，向流程再造要成本效益。

4．４ 實(shí)施全方位效益評(píng)估，開展標(biāo)桿管理

沒有效益評(píng)估，容易導(dǎo)致成本控制和績(jī)效管理出現(xiàn)脫節(jié)，使得任何管理改善都可能難以持續(xù)。廣州移動(dòng)面對(duì)成本緊張的嚴(yán)峻形勢(shì)，在“高效低成本運(yùn)營(yíng)”思想的指導(dǎo)下，通過明確量?jī)r(jià)信息，樹立成本標(biāo)桿，做到知己知彼，開展“全方位效益評(píng)估”，建立成本控制和績(jī)效管理的有機(jī)結(jié)合，取得了較好的效果。4．４．１ 明確量?jī)r(jià)

在深入了解業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，收集各項(xiàng)成本項(xiàng)目業(yè)務(wù)量和單價(jià)數(shù)據(jù)，分析其歷史變化趨勢(shì)，作為評(píng)價(jià)成本效益的基礎(chǔ)信息。根據(jù)不同費(fèi)用類型和作業(yè)活動(dòng)的業(yè)務(wù)量及單價(jià)變動(dòng)趨勢(shì)來審核預(yù)算編制和執(zhí)行的合理性，即用“量?jī)r(jià)導(dǎo)向”的方式規(guī)范資源配置。4．４．２ 確定標(biāo)桿

應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，建立成本標(biāo)桿庫(kù)，實(shí)現(xiàn)立標(biāo)比差增效。積極通過收集企業(yè)內(nèi)部、兄弟公司和行業(yè)相關(guān)成本項(xiàng)目的業(yè)務(wù)量和單價(jià)數(shù)據(jù)，分析其面臨成本環(huán)境，樹立成本標(biāo)桿，與公司內(nèi)部成本運(yùn)作情況進(jìn)行對(duì)比，判斷公司成本發(fā)生的合理性。4．４．３ 效益評(píng)估

導(dǎo)入科學(xué)的資源使用效益評(píng)估體系，以效益為導(dǎo)向合理配備資源，創(chuàng)造高效低成本運(yùn)營(yíng)的良好氛圍，為公司決策提供有說服力的分析數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線增效。要積極研究各類成本項(xiàng)目的成本方案，分析各成本方案開展可能發(fā)生的各方面成本支出及帶來的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益，綜合評(píng)價(jià)其效益水平，選擇效益最優(yōu)的成本方案。

第二篇：淺談工程管理與成本控制

淺談工程項(xiàng)目管理與成本控制

目前，建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)低，如何在市場(chǎng)分得一杯羹，需就得要更加嚴(yán)格的工程管理和成本控制。

項(xiàng)目管理分為九大塊：合同管理、成本管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、安全管理、進(jìn)度管理、文明施工管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)。

1、合同管理

（1）、施工合同

合同簽訂后，及時(shí)準(zhǔn)確熟悉其各項(xiàng)條款。尤其重點(diǎn)熟悉合同的專用條款。對(duì)專有條款中的工程量計(jì)算、材料認(rèn)價(jià)、定額取費(fèi)、工程款支付、工程變更辦理方式等等涉及經(jīng)濟(jì)條款要格外注意。分析合同中存在不利于項(xiàng)目的條款，而后制定對(duì)策。（2）、總包委托協(xié)議

首先盡量避免發(fā)生總包委托施工事件。如不可避免，積極相應(yīng)對(duì)策，與總包單位就委托事宜協(xié)商，尤其是結(jié)算方式。要求總包單位以書面文字形式委托。（3）、勞務(wù)合同

掌握勞務(wù)合同內(nèi)容。對(duì)勞務(wù)合同中承包范圍、單價(jià)、輔料明細(xì)向管理人員交底。以便管理人員清楚勞務(wù)隊(duì)合同中的責(zé)任與義務(wù)。嚴(yán)格按照合同條款約定內(nèi)容進(jìn)行管理。（4）材料合同

了解材料合同內(nèi)容，掌握合同約定的供貨方式、供貨地點(diǎn)、違約責(zé)任。（5）項(xiàng)目承包協(xié)議

掌握承包協(xié)議內(nèi)容，明確責(zé)任與義務(wù)。向管理人員貫徹工程承包意識(shí)，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)抵押制。

2、成本管理

（1）工程材料變更

根據(jù)合同約定的承包范圍，組織項(xiàng)目部技術(shù)員和工長(zhǎng)將施工圖中的工程材料規(guī)格型號(hào)提出。從材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)幅度、利潤(rùn)率、施工工藝等方面綜合分析材料的風(fēng)險(xiǎn)量。對(duì)價(jià)格上漲風(fēng)險(xiǎn)大或已經(jīng)上漲的材料做好材料變更基礎(chǔ)工作。提前與甲方工程師和設(shè)計(jì)師進(jìn)行溝通。將原設(shè)計(jì)材料與替換材料從施工工藝、替換后優(yōu)勢(shì)、價(jià)格等方面進(jìn)行對(duì)比。著重突出替換材料的優(yōu)勢(shì)。（2）材料認(rèn)價(jià)

及時(shí)掌握造價(jià)處發(fā)布的市場(chǎng)信息價(jià)，關(guān)注與材料有關(guān)的期貨價(jià)。根據(jù)材料使用經(jīng)驗(yàn)和期貨趨勢(shì)（可借鑒專業(yè)人士分析），判斷材料價(jià)格走勢(shì)。與分公司材料部門加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，共同推薦物資供應(yīng)商。在分公司提供的認(rèn)價(jià)基礎(chǔ)上預(yù)留一定上漲空間，力爭(zhēng)效益最大化。做好甲方、監(jiān)理公關(guān)工作，為認(rèn)價(jià)做好人際工作。（3）材料供貨價(jià)格

材料認(rèn)價(jià)前，全面真實(shí)了解市場(chǎng)價(jià)格行情。摸清材料供貨商底線。為材料讓利談判做好基礎(chǔ)工作。本著公平、公正、公開的態(tài)度協(xié)同物資部做好材料供貨招標(biāo)工作。（4）供貨數(shù)量的確定

施工圖下發(fā)后，積極組織項(xiàng)目技術(shù)人員和工長(zhǎng)分別算量。在項(xiàng)目?jī)?nèi)部之間進(jìn)行核對(duì)，確認(rèn)無誤后，再與分公司預(yù)算人員進(jìn)行核算。雙方簽字確認(rèn)工程量。以此作為材料合同供貨量。（5）材料簽收

材料到場(chǎng)后，材料員和工長(zhǎng)進(jìn)行點(diǎn)數(shù)，確定材料質(zhì)量后在簽收。簽收必須兩人以上共同簽字確認(rèn)。對(duì)于不合格產(chǎn)品，堅(jiān)決退回。（6）材料樣板制

在進(jìn)行大面積安裝前，嚴(yán)格實(shí)施樣板引入制。樣板安裝后，有工長(zhǎng)、技術(shù)員、施工隊(duì)長(zhǎng)共同驗(yàn)收清點(diǎn)數(shù)量，認(rèn)可后雙方簽字。樣板量作為施工隊(duì)限額領(lǐng)料的重要依據(jù)。對(duì)于超額領(lǐng)料部分，在結(jié)算時(shí)予以扣除。（7）材料發(fā)放

嚴(yán)格落實(shí)分公司材料管理辦法。落實(shí)限額領(lǐng)料制。嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理辦法專人領(lǐng)料。由工長(zhǎng)或技術(shù)員開具限額領(lǐng)料單，抓好中間控制和預(yù)控工作，監(jiān)督材料在現(xiàn)場(chǎng)使用情況。（8）材料現(xiàn)場(chǎng)管理

對(duì)料場(chǎng)進(jìn)行分類碼放，懸掛材料標(biāo)示牌。標(biāo)示牌上明確材料名稱、規(guī)格型號(hào)、生產(chǎn)廠家、施工部位。對(duì)于廢料集中存放，并按照分公司廢料管理辦法處理。做好全體參施人員教育工作，提高材料節(jié)約意識(shí)。對(duì)現(xiàn)場(chǎng)存在材料浪費(fèi)現(xiàn)象，按分公司規(guī)定進(jìn)行處罰。（9）材料計(jì)劃對(duì)比

以供貨量作為計(jì)劃總量。統(tǒng)計(jì)每月材料消耗量，每月累加。以累加量于總控制量對(duì)比，根據(jù)施工部位，分析材料節(jié)超狀態(tài)，分析節(jié)超原因。

（10）人工、機(jī)械管理

組織技術(shù)人員和工長(zhǎng)專業(yè)學(xué)習(xí)，避免因指揮失誤造成人工浪費(fèi)；加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理，強(qiáng)化施工人員質(zhì)量意識(shí)，避免返工現(xiàn)象；合理安排施工，保障材料供應(yīng)，避免窩工；針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)，預(yù)測(cè)非生產(chǎn)用工，預(yù)防措施，盡量減少非生產(chǎn)用工。由于機(jī)械費(fèi)用全部外包給施工隊(duì)，采用人工工日計(jì)費(fèi)方式。對(duì)機(jī)械費(fèi)用的控制主要為控制人工的支出。管理主要對(duì)施工隊(duì)機(jī)械質(zhì)量與安全。機(jī)械進(jìn)場(chǎng)時(shí)項(xiàng)目部技術(shù)人員、安全員對(duì)其機(jī)體質(zhì)量檢查，確定符合公司機(jī)具管理規(guī)定方可進(jìn)場(chǎng)施工。（11）洽商辦理與管理

組織項(xiàng)目管理人員對(duì)合同、協(xié)議學(xué)習(xí)，認(rèn)真分析合同，找出不利條款和有利條款，制定應(yīng)對(duì)措施。洽商語言注意用詞和項(xiàng)量控制。洽商結(jié)算按分公司相關(guān)辦法執(zhí)行。（12）工薪、招待費(fèi)管理

在項(xiàng)目部組建時(shí)，選擇能力較強(qiáng)人員。對(duì)于能兼職的不再設(shè)置管理崗。招待費(fèi)使用嚴(yán)格按照分公司相關(guān)規(guī)定。（13）

收款工作

每月?lián)芸詈螅c總包項(xiàng)目經(jīng)理溝通，及時(shí)催收工程款，減少資金壓力。

（14）

定額學(xué)習(xí)

掌握定額相關(guān)規(guī)定和組價(jià)知識(shí)。避免洽商辦理時(shí)漏項(xiàng)。（15）

結(jié)算工作

無論是人際方面、資料整理、證據(jù)收集都要夯實(shí)基礎(chǔ)。為結(jié)算工作好基礎(chǔ)工作。

3、技術(shù)質(zhì)量管理

組織技術(shù)人員、工長(zhǎng)學(xué)習(xí)規(guī)范和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，提高自我技術(shù)水平。組織技術(shù)人員有關(guān)材料報(bào)審、認(rèn)價(jià)、洽商辦理等條款學(xué)習(xí)。組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)預(yù)算定額，以減少洽商辦理中的漏項(xiàng)。組織技術(shù)人員學(xué)習(xí)工程管理并有條件的實(shí)踐，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展作人才鋪墊。落實(shí)技術(shù)資料管理辦法。全面掌握洽商辦理，分析其經(jīng)濟(jì)性。

4、質(zhì)量管理

落實(shí)公司質(zhì)量管理辦法。教育全員質(zhì)量與成本關(guān)系，質(zhì)量與安全關(guān)系，加強(qiáng)全員質(zhì)量意識(shí)。組織制定適合本項(xiàng)目的質(zhì)量控制方案，明確質(zhì)量控制目標(biāo)、控制內(nèi)容、控制方法、控制難點(diǎn)與措施。尤其對(duì)質(zhì)量通病問題加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)檢查和管理。每星期組織技術(shù)人員、工長(zhǎng)、外施隊(duì)長(zhǎng)、班組長(zhǎng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行質(zhì)量大檢查。召開質(zhì)量分析會(huì)，分析質(zhì)量原因，制定整改措施、整改時(shí)間、整改責(zé)任人。依工程進(jìn)度，半月或一個(gè)月進(jìn)行質(zhì)量問題匯總，根據(jù)問題嚴(yán)重程度進(jìn)行處罰。

5、安全管理

堅(jiān)決落實(shí)集團(tuán)現(xiàn)場(chǎng)安全強(qiáng)制規(guī)定、公司安全教育制度、施工安全交底制度。施工人員進(jìn)場(chǎng)，進(jìn)行公司、項(xiàng)目部、班組三級(jí)教育。做到人人有教育，人人有記錄。指導(dǎo)班組長(zhǎng)有針對(duì)性的班前安全教育并記錄留檔。將施工對(duì)安全員、班組長(zhǎng)納入本項(xiàng)目安全管理小組，統(tǒng)一管理。項(xiàng)目安全員和外施隊(duì)安全員每天檢查施工現(xiàn)場(chǎng)安全隱患、施工人員安全防護(hù)措施、特殊施工人員上崗證件與手續(xù)。對(duì)存在的違規(guī)行為進(jìn)行拍照留檔。不定期組織項(xiàng)目管理人員、外施隊(duì)長(zhǎng)、班組長(zhǎng)對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行安全大檢查。召開安全問題通報(bào)會(huì)，將違規(guī)行為與人員予以曝光，并根據(jù)相關(guān)規(guī)定進(jìn)行處理。

6、進(jìn)度管理

根據(jù)總包單位施工總進(jìn)度，制定專業(yè)施工總進(jìn)度計(jì)劃。根據(jù)總包單位月度、周計(jì)劃制定可實(shí)施的專業(yè)周計(jì)劃。堅(jiān)持每天施工現(xiàn)場(chǎng)巡視制，全面掌握現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度。定期將實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比。確定實(shí)際進(jìn)度狀態(tài)，分析進(jìn)度偏差原因，制定進(jìn)度調(diào)整措施。

7、文明施工管理

堅(jiān)決執(zhí)行國(guó)家環(huán)保法律法規(guī)和公司環(huán)保文件規(guī)定。教育施工人員做到文明施工?，F(xiàn)場(chǎng)注意防火。現(xiàn)場(chǎng)用火，電焊作業(yè)，需開具用火證，備齊防火器具，設(shè)置專門看火人后才能施工。落實(shí)公司消防工作管理規(guī)定。

8、信息管理

完善收發(fā)文件。對(duì)往來文件做好臺(tái)帳登記工作。對(duì)工程文件及時(shí)上報(bào)分公司有關(guān)部門。利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)。

9、組織與協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)好與總包、監(jiān)理、業(yè)主關(guān)系。為施工創(chuàng)造有利的外在條件。協(xié)調(diào)好項(xiàng)目部各項(xiàng)資源，為施工生產(chǎn)做好保障工作。建立健全各項(xiàng)管理組織體系和應(yīng)急方案，保障施工有序進(jìn)行。以上僅從制度和方法層面談?wù)劰こ坦芾砗统杀究刂?。本人認(rèn)為對(duì)工程參與人員的管理是第一要素。在對(duì)人的管理中，項(xiàng)目經(jīng)理是重中之重。項(xiàng)目經(jīng)理作為一個(gè)管理崗位，其思想意識(shí)、職業(yè)道德、管理能力很大程度影響著項(xiàng)目的管理水平和盈利能力。意識(shí)決定行為。如何提高項(xiàng)目經(jīng)理管理意識(shí)和道德水平，除了相關(guān)制度控制，更重要的是自我修養(yǎng)。故在項(xiàng)目經(jīng)理的人選時(shí)，“德”應(yīng)放首位，唯德才適用。

第三篇：班組成本管理與控制

班組成本管理與控制培訓(xùn)提綱

一：班組成本概述

成本的概念與分類：

成本控制的必要性，恒等式解析：利潤(rùn)=收入-成本？

中國(guó)企業(yè)頭上的三座大山與倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)的緊密關(guān)聯(lián)：

倉(cāng)儲(chǔ)班組成本控制三大指導(dǎo)原則：

現(xiàn)代企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)班組成本管理與控制的兩大思想基礎(chǔ)：

案例：國(guó)內(nèi)某大型企業(yè)集團(tuán)在倉(cāng)儲(chǔ)班組成本控制方面的培訓(xùn)與指導(dǎo)方法？ 圖表展示班組成本的控制？

二：班組成本管理與控制內(nèi)涵與方法：

班組不變成本：

班組可變成本：

班組成本控制的5種方法：LP管理法；ERP管理法；3A管理法；6西格瑪管理法；標(biāo)準(zhǔn)成本法……

LP管理法在倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)中的運(yùn)用:

互動(dòng)案例:運(yùn)用LP指導(dǎo)思想，查找在倉(cāng)儲(chǔ)管理中您的浪費(fèi)現(xiàn)象？以及如何達(dá)到成本管控標(biāo)準(zhǔn)

ERP在成本管控中的作用:

ERP運(yùn)用的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn):

ERP與基礎(chǔ)管理:

3A管理法在倉(cāng)儲(chǔ)班組成本控制中的使用:

重點(diǎn):庫(kù)存成本的控制:

庫(kù)存定義,分類,進(jìn)行庫(kù)存分析的目的:

庫(kù)存成本的構(gòu)成:持有成本、生產(chǎn)準(zhǔn)備成本、訂購(gòu)成本、缺貨成本

庫(kù)存控制的方法：ABC分析法，定量訂貨控制法，定期訂貨控制法，安全庫(kù) 存法

如何加快庫(kù)存的周轉(zhuǎn):

庫(kù)存周轉(zhuǎn)期標(biāo)準(zhǔn)的確定原則:

備品備件的庫(kù)存控制:

建立物流控制關(guān)鍵點(diǎn):

互動(dòng)習(xí)題:庫(kù)存總成本的控制?

三：班組成本管理與控制的保障手段:

成本管理與控制的創(chuàng)新保障工具:SBU

案例:國(guó)內(nèi)某大型企業(yè)集團(tuán)班組成本控制的創(chuàng)新做法—班組經(jīng)營(yíng)體？ 成本管理與控制的基礎(chǔ)保障工具：6S

6S改善在倉(cāng)儲(chǔ)管理中的具體運(yùn)用：定置、定位、目視、顏色、透明、看板 案例：圖片展示某企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)現(xiàn)場(chǎng)的6S改善效果

成本管理與控制的提升保障工具：PMC

倉(cāng)儲(chǔ)與配送之五定原則

倉(cāng)儲(chǔ)管理的目標(biāo)

企業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)管理面臨的問題

倉(cāng)儲(chǔ)管理的地位和職責(zé)

傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)如何向物流現(xiàn)場(chǎng)管理功能轉(zhuǎn)化

倉(cāng)儲(chǔ)管理業(yè)務(wù)流程

倉(cāng)儲(chǔ)儲(chǔ)存能力規(guī)劃

貨物編號(hào)與貨位利用

存貨盤點(diǎn)與呆料及其處理

出庫(kù)業(yè)務(wù)控制

物料配送業(yè)務(wù)控制

成本管理與控制的評(píng)價(jià)保障工具：KPI

倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)評(píng)審

倉(cāng)儲(chǔ)管理主要考核技術(shù)指標(biāo)

倉(cāng)儲(chǔ)管理考核指標(biāo)

倉(cāng)儲(chǔ)體系管理與現(xiàn)場(chǎng)管理

成本管理與控制的系統(tǒng)保障工具：班組建設(shè)

班組建設(shè)之觀念創(chuàng)新、組織人事創(chuàng)新、激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新、建設(shè)內(nèi)容創(chuàng)新？ 四：互動(dòng)單元：國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)基層班組在成本管理和控制上的優(yōu)秀做法

授課人：王致遠(yuǎn)老師

特色：理論與案例的結(jié)合，突出適用性和實(shí)務(wù)性，突出手段、技巧和方法！簡(jiǎn)介另附：

2011-5-25

第四篇：貿(mào)易公司成本控制與管理

公司成本控制與管理分析

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立和完善，成本管理已然成為現(xiàn)代企業(yè)非常關(guān)注的問題。

然而，傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)．片面地從降低成本乃至力求避免某些費(fèi)用的發(fā)生人手，強(qiáng)調(diào)節(jié)約和節(jié)省。傳統(tǒng)成本管理的目的可簡(jiǎn)單地歸納為減少支出、降低成本。這就是成本控制的狹隘觀念。在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下，產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)購(gòu)統(tǒng)銷。企業(yè)的產(chǎn)出等于企業(yè)的收入。因此，降低產(chǎn)品成本就意味著增加企業(yè)的收益．企業(yè)必然將成本管理的重點(diǎn)放在降低產(chǎn)品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)，不能為決策提供所需要的正確信息。

如今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)各項(xiàng)條件使得各企業(yè)必定由以往的粗放型經(jīng)營(yíng)向集約性經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下價(jià)值規(guī)律，供求關(guān)系，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制使成本處在各種抉擇關(guān)系的焦點(diǎn)。因此我們必須以一種新的認(rèn)識(shí)觀——成本效益觀念看待成本及其控制問題。企業(yè)的一切成本管理活 動(dòng)應(yīng)以成本效益觀念作為支配思想，從“投入”與“產(chǎn)出”的對(duì)比分析來看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價(jià)值，為企業(yè)獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。成本與環(huán)境，成本與內(nèi)部條件之間的關(guān)系，成本與質(zhì)量，價(jià)格，銷售量之間的關(guān)系，以及不同成本之間的相互關(guān)系，決定了企業(yè)在各項(xiàng)管理活動(dòng)中必須關(guān) 注成本，同時(shí)也決定了成本控制不能局限于成本本身。

一、成本控制的概念和目標(biāo)

1．1成本控制的概念

一般而言，成本控制是指管理者面對(duì)任何必要的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所采取的策略和措施，目的是以最低的成本達(dá)到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量，通常泛指一切降低成本的努力。它包括三個(gè)方面的內(nèi)容：控制分析、成本決策和反饋考核。其中控制分析貫穿成本控制 始終，發(fā)揮著基礎(chǔ)作用。它是以降本增效為目的，對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、技術(shù)資料和人力資源加以融合，運(yùn)用一定的技術(shù)手段進(jìn)行的分析活動(dòng)。

1．2成本控制的目標(biāo)

狹義的成本控制的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，通過實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)來降低成本。這種觀點(diǎn)將成本控制過程理解為實(shí)現(xiàn)既定成本目標(biāo)的過程，而廣義的成本控制觀點(diǎn)認(rèn)為，將 實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)作為成本控制的目標(biāo)是以現(xiàn)有的既定條件為前提的，在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)該通過各種創(chuàng)新措施。改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。在這種觀點(diǎn)下，企業(yè)成本結(jié)構(gòu)存在兩種狀態(tài)：一是在現(xiàn)有條件下尚未使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)；二是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了成本最低化的成本結(jié)構(gòu)。前者主要是由于存在眾多的非效率因素所致，一般可以通過“技術(shù)選擇”來降低成本；對(duì)于已經(jīng)使成本最低化的成本結(jié)構(gòu)，其成本的進(jìn)一步降低僅依靠現(xiàn)有的技術(shù)條件則無能為力。因而還必須借助于知識(shí)創(chuàng)新或者說是技術(shù)革新來求得成本降低。

二、目前就我們企業(yè)成本控制存在的問題

所謂成本控制是指企業(yè)的成本控制，不是簡(jiǎn)單而靜態(tài)的成本核算，而是從不同角度，以各種成本進(jìn)行全方位的考察，實(shí)行全過程控制。但是我們普遍存在著在成本控制方面的一些問題，無論是思想、內(nèi)容還是手段，都存在著許多不適應(yīng)公司發(fā)展的地方，這些方面同時(shí)也很好的反映了當(dāng)前業(yè)內(nèi)普遍存在的問題。概括地講，主要有以下幾點(diǎn)：

(1)在管理思想上，單純強(qiáng)調(diào)成本的節(jié)省而忽視成本的“綜合效應(yīng)”。我們知道，任何成本的投入都應(yīng)以取得相應(yīng)的收益回報(bào)為目的。但是，現(xiàn)行的成本控制仍然是以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的成本控制為指導(dǎo)，以節(jié)約為依據(jù)，強(qiáng)調(diào)片面的在數(shù)量上降低成本、節(jié)約費(fèi)用。這種“成本節(jié)省”為主導(dǎo)的成本管理。一方面會(huì)導(dǎo)致因部門局部利益而損害公司全局利益的行為，同時(shí)也會(huì)挫傷公司為未來新業(yè)務(wù)的發(fā)展的費(fèi)用支出。

(2)在管理內(nèi)容上，僅僅注重銷售領(lǐng)域而忽略了為整個(gè)公司的協(xié)調(diào)運(yùn)作而服務(wù)的部門，如客服、后勤、財(cái)務(wù)等等，這樣對(duì)于整個(gè)公司的人員的調(diào)配和合作度造成了很大的損害。同時(shí)，成本的范圍太小，成本控制的范圍僅限于銷售部門未能擴(kuò)展到企業(yè)各部門的費(fèi)用。

(3)在成本控制手段上，缺乏專業(yè)、積極的成本管理隊(duì)伍，只重視戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)而輕視戰(zhàn)略層次。公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的日益復(fù)雜，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，要求成本控制必須要有全局觀念，即要將公司的內(nèi)部條件、優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)與外部環(huán)境、機(jī)會(huì)和威脅聯(lián)系起來統(tǒng)籌考慮。公司現(xiàn)行的成本控制主要滿足計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求，而不能對(duì)戰(zhàn)略管理需要的資源、業(yè)務(wù)、商品、客戶、渠道等方面的信息加以回應(yīng)。同時(shí)，先行的成本控制主要提供短期的成本信息，因此不能滿足戰(zhàn)略高度所需的長(zhǎng)期性的成本信息。

三、成本管理工作存在問題的原因

（1）人為地調(diào)節(jié)成本高低現(xiàn)象

企業(yè)產(chǎn)品成本計(jì)算方法的基本原則是將產(chǎn)品費(fèi)用分為直接和間接費(fèi)用。直接費(fèi)用直接計(jì)入產(chǎn)品成本，間接費(fèi)用（制造費(fèi)用）則通過一定的方法分配計(jì)入產(chǎn)品成本，在間接費(fèi)用的分配過程中，一般采用“兩步成本”法：①把制造費(fèi)用按既定的標(biāo)準(zhǔn)分配給成本中心；②將各成本中心的制造費(fèi)用分配給各產(chǎn)品。其結(jié)果會(huì)使產(chǎn)品成本信息嚴(yán)重失真，必然造成人為地調(diào)節(jié)成本高低現(xiàn)象。

（2）人力資源成本增長(zhǎng)未引起重視

①由于人員流失，企業(yè)所承擔(dān)的成本包括離職成本、重置成本、培訓(xùn)成本及其對(duì)其他方面所造成的損失，比如企業(yè)員工在指導(dǎo)新員工時(shí)所花費(fèi)的時(shí)間，新員工在學(xué)習(xí)過程中對(duì)生產(chǎn)率的影響。《會(huì)計(jì)雜志》所報(bào)道的一項(xiàng)研究結(jié)果表明：按照員工的技能和他的職責(zé)水平計(jì)算，人員流失的損失是離職人員工資的93%~200%。②員工缺勤會(huì)造成企業(yè)員工總的工作時(shí)間的損失；造成企業(yè)用在缺勤人員身上的工資報(bào)酬和福利成本損失；也會(huì)造成企業(yè)的生產(chǎn)效率低下，對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生直接的影響。較高的員工缺勤率還會(huì)影響企業(yè)文化建設(shè)，皮壞企業(yè)員工的凝聚力和工作積極性。

（3）財(cái)務(wù)控制環(huán)節(jié)薄弱

①?zèng)]有建立嚴(yán)格的賒銷政策，缺乏有利的催收措施導(dǎo)致應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢、資金回收困難；②存貨控制薄弱，最小、最大庫(kù)存及安全庫(kù)存未建立，造成資金呆滯狀況。③對(duì)資金使用缺少計(jì)劃安排，所以造成有時(shí)無法應(yīng)付經(jīng)營(yíng)急需的資金，陷入財(cái)務(wù)困境。

（4）產(chǎn)品采購(gòu)及存儲(chǔ)時(shí)間過長(zhǎng)，運(yùn)輸成本高

①對(duì)供需產(chǎn)品的儲(chǔ)存安排不合理，平均占用時(shí)間較長(zhǎng)，普遍采用自行安排的模式，未建立一套合理的備貨程序。②銷售計(jì)劃拿不到，無法確定客戶訂量，只能采取以往經(jīng)驗(yàn)判斷備貨。③國(guó)外采購(gòu)中，運(yùn)輸及報(bào)關(guān)環(huán)節(jié)因素對(duì)采購(gòu)周期影響相當(dāng)大。

（5）人員、業(yè)務(wù)員管理松散，監(jiān)督管理機(jī)制不健全

①業(yè)務(wù)員管理存在嚴(yán)重問題，缺乏及時(shí)匯報(bào)制度。②應(yīng)收賬款催收措施不全，往往受客戶牽制。③對(duì)客戶訂單的跟蹤力度不過。

四、解決在成本控制中存在的問題的對(duì)策

4．1成本控制前的一般技術(shù)分析

在討論成本控制之前，很有必要先引入成本的概念。成本是商品經(jīng)濟(jì)的價(jià)值范疇，是商品價(jià)值的組成部分。人們要進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或達(dá)到一定的目的，就必須耗費(fèi)一定的資源(人力、物力和財(cái)力)，其所費(fèi)資源的貨幣表現(xiàn)及其對(duì)象化稱之為成本。

經(jīng)過調(diào)查分析，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成本主要由以下幾個(gè)部分組成：（1）生產(chǎn)成本：包含，直接材料、直接人工和制造費(fèi)用。

1、直接材料——構(gòu)成該產(chǎn)品的主要材料、輔助材料、電力的成本；

2、直接人工——直接參與生產(chǎn)該產(chǎn)品的工人工資及福利成本；

3、制造費(fèi)用——為生產(chǎn)該產(chǎn)品參與的管理人員工資及福利、設(shè)備房屋折舊、車間辦公費(fèi)用等。

（2)經(jīng)營(yíng)成本。

1、物資采購(gòu)成本。物資采購(gòu)成本是指商品的進(jìn)價(jià)成本。為經(jīng)營(yíng)商品或提供勞務(wù)而發(fā)生的其他各項(xiàng)費(fèi)用(包括營(yíng)業(yè)費(fèi)用、管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用)均列入商品流通費(fèi)。作為期間費(fèi)用處理。

2、固定資產(chǎn)成本。固定資產(chǎn)成本指公司在經(jīng)營(yíng)行為的過程中．所 必須使用到的固定資產(chǎn)的費(fèi)用。

（3）人力資源成本。

工資費(fèi)用按分類：

(1)標(biāo)準(zhǔn)工資或稱基本工資。指按照計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間支付給個(gè)人的勞動(dòng)報(bào)酬；

(2)獎(jiǎng)金、津貼等。指為了調(diào)動(dòng)職工生產(chǎn)積極性，獎(jiǎng)勵(lì)在生產(chǎn)、工作中取得優(yōu)異成績(jī)的職工，在標(biāo)準(zhǔn)工資以外，支付給職工的超額勞動(dòng)報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動(dòng)報(bào)酬。（4)物流成本。

物流成本指產(chǎn)品在空間位移(含靜止)過程中所耗費(fèi)的各種勞動(dòng)和物化勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)。具體地說，它是產(chǎn)品在實(shí)物運(yùn)動(dòng)過程中，如包裝、裝卸、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、流通加工等各個(gè)活動(dòng)中所支出的人力、財(cái)力和物力的總和。

在分析過公司主要成本組成之后，進(jìn)行成本控制之前，就需要區(qū)別各成本的類型，究竟是屬于可控成本，還是不可控制成本。

所謂可控成本(controllable cost)是指成本控制主體。即在一個(gè)期間內(nèi)合理地負(fù)責(zé)該項(xiàng)成本的管理人員，能對(duì)消耗進(jìn)行預(yù)見、計(jì)量和控制，這類耗費(fèi)我們稱之為可控成本。而不能預(yù)見、計(jì)量和控制的成本一般情況下我們稱之為不可控成本(uncontmllable cost)。但是，成本控制主體發(fā)生的某些無法進(jìn)行控制的成本。如果能對(duì)其準(zhǔn)確計(jì)量，則可以將這些成本視為可控成本?？煽爻杀九c不可控成本的劃分并非是絕對(duì)的，一項(xiàng)成本對(duì)處于同一管理層次的某個(gè)成本控制主體來說是不可控成本，而對(duì)另一個(gè)成本控制主體來說是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低，管理權(quán)限的大小以及控制的范圍密切相關(guān)。

因此．根據(jù)以上調(diào)查與相關(guān)理論知識(shí)的學(xué)習(xí)，可以得出經(jīng)營(yíng)成本、物流成本是企業(yè)最主要、最根本的成本支出方面。所以，要做好成本控制的工作，必須從這兩方面人手。

4-2確定成本控制的對(duì)策

在充分分析了成本控制現(xiàn)有的不足和確定目標(biāo)后，就需要我們根據(jù)實(shí)際情況確定控制的必要對(duì)策，它包括具體的控制措施，公司相關(guān)的政策和制度和良好的內(nèi)部控制環(huán)境。一般而言，對(duì)于不同成本形態(tài)所實(shí)施的控制措施會(huì)有很大的不同。為了使控制人員能夠順利推進(jìn)控制措施，上級(jí)決策者應(yīng)該制訂相關(guān)的內(nèi)部文件，賦予控制人員必要的權(quán)利和責(zé)任。特別是提供政策和制度上的支持。同時(shí)，上級(jí)決策者要積極倡導(dǎo)優(yōu)秀的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工的成本意識(shí)。從根本上說，成本控制就是不斷提高企業(yè)管理水平，不斷完善基礎(chǔ)管理不斷進(jìn)行原創(chuàng)性制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。

1)提高生產(chǎn)成本管理與控制 ① 強(qiáng)化企業(yè)的成本核算工作。采用作業(yè)成本法加強(qiáng)生產(chǎn)費(fèi)用核算與控制。作業(yè)成本法是指以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中各現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)、作業(yè)鏈為對(duì)象，對(duì)成本產(chǎn)生的原因及費(fèi)用分類計(jì)量，進(jìn)而以作業(yè)量為基礎(chǔ)分配間接費(fèi)用的費(fèi)用歸集、分配、考核方法。加強(qiáng)生產(chǎn)費(fèi)用的核算與控制可以使用作業(yè)成本法。將作業(yè)成本法運(yùn)用到生產(chǎn)成本中各車間制造費(fèi)用的核算與控制方面，能夠加強(qiáng)對(duì)車間制造費(fèi)用的控制。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施作業(yè)成本法時(shí)應(yīng)當(dāng)密切聯(lián)系實(shí)際。

② 加強(qiáng)對(duì)原物料的進(jìn)料檢驗(yàn)力度及對(duì)直接生產(chǎn)作業(yè)人員進(jìn)行必要充分的訓(xùn)練提高產(chǎn)品生產(chǎn)良率，以達(dá)到對(duì)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)制造成本進(jìn)行控制與管理的目的。③ 對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工時(shí)定額、出勤率、工時(shí)利用率、勞動(dòng)組織的調(diào)整、獎(jiǎng)金、津貼等的監(jiān)督與控制。生產(chǎn)調(diào)度人員要監(jiān)督車間內(nèi)部作業(yè)計(jì)劃的合理安排，要合理投產(chǎn)、派工、控制窩工、停工、加班、加點(diǎn)等。④ 對(duì)車間經(jīng)費(fèi)、企業(yè)管理費(fèi)的項(xiàng)目繁多，發(fā)生的情況各異。2)物資采購(gòu)成本控制對(duì)策

普遍而言，貿(mào)易型公司通常要用銷售額40—70％來進(jìn)行原材料和元器件的采購(gòu)。采購(gòu)的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。因此，物流成本無疑就成為了公司最主要的成本控制的源頭。只有抓住物流成本這個(gè)主要矛盾，才能大幅度的、有效的控制成本。

采購(gòu)的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)，供應(yīng)商的成本也是總成本的一部分。因此，要求本地化的采購(gòu)比例要越來越多，只有這樣供應(yīng)商和采購(gòu)商的整體競(jìng)爭(zhēng)力才能得到加強(qiáng)。采購(gòu)商要從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，多考慮整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。讓供應(yīng)商賺到足夠的利潤(rùn)，才會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的合作關(guān)系。

在分析采購(gòu)時(shí)，一定要結(jié)合庫(kù)存情況。如今，絕大部分的電子產(chǎn)品自從生產(chǎn)出來就在跌價(jià)。產(chǎn)品放在倉(cāng)庫(kù)里面，就相當(dāng)于錢一天天在損失，廠商所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也越高。因此，零庫(kù)存的概念大行其道。許多生產(chǎn)商都開始實(shí)行本地化采購(gòu)，并力求越來越多的元件實(shí)現(xiàn)JIT(適時(shí)管理)，一點(diǎn)點(diǎn)把庫(kù)存減到最小。

究竟該買多少才最合適?什么時(shí)候下單最好呢?其實(shí)這就是成本控制所要控制的最主要內(nèi)容。要解決這一問題通常需要考察兩個(gè)方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況．通過參考過去“一定時(shí)間內(nèi)”物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個(gè)值進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，來 得到未來的計(jì)劃。其次需要考察供應(yīng)商的歷史供貨情況．即“一定時(shí)間內(nèi)”供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度。以計(jì)算出對(duì)供應(yīng)商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

（2)人力資源成本控制

在工資分配方面，實(shí)行“工效掛鉤”。并且充分調(diào)動(dòng)員工積極性。企業(yè)要負(fù)擔(dān)職工的福利等等。合計(jì)約本人工資總額的50％左右，這些因素都應(yīng)該在核算成本時(shí)提前考慮進(jìn)去。決不能為了降低成本而損害全體員工的利益。

（3)銷售成本控制

在銷售成本方面，主要需要控制物耗成本。在此我們采用“極限式成本管理法”。在材料的收發(fā)領(lǐng)用中，嚴(yán)格把關(guān)，從源頭上控制成本，抓費(fèi)用控制，增收節(jié)支。業(yè)務(wù)人員實(shí)行費(fèi)用包干制；壓縮非生產(chǎn)性開支，例如對(duì)車輛的管理，實(shí)行每日登記制度，對(duì)辦公人員的辦公經(jīng)費(fèi)實(shí)行包干制，調(diào)動(dòng)人員積極性。

4-3成本的落實(shí)和反饋考核工作

在考核成本控制的成效時(shí)，應(yīng)從成本控制的四原則人手： 1)可控性原則：

所謂可控性原則是指成本控制主體能對(duì)耗費(fèi)進(jìn)行預(yù)見、計(jì)量和控制。這類耗費(fèi)我們稱之為自控性成本，而不能預(yù)見、計(jì)量和控制的成本 一般情況下我們稱之為不可控成本。但是，成本控制主體發(fā)生的某些無法進(jìn)行控制的成本，如果能對(duì)其準(zhǔn)確計(jì)量，則可以將這些成本視為可控性成本?？煽匦猿杀九c不可控成本的劃分并非是絕對(duì)的，一項(xiàng)成本對(duì)處于同一管理層次的某個(gè)成本控制主體來說是不可控成本。而對(duì)另一個(gè)成本控制主體來說是可控成本，這與成本控制主體所處管理層次的高低。管理權(quán)限的大小以及控制的范圍密切相關(guān)。2)目標(biāo)管理原則：

目標(biāo)管理即企業(yè)管理者以一定的目標(biāo)作為管理人力、物力、財(cái)力 和各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的基礎(chǔ)。成本控制作為目標(biāo)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。以 制訂的成本為依據(jù)，對(duì)成本進(jìn)行控制。企業(yè)目標(biāo)成本主要有“標(biāo)準(zhǔn)成 本”、“計(jì)劃成本”、“定額成本”和“費(fèi)用預(yù)算”。3)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則：

責(zé)權(quán)利相結(jié)合即成本控制主體的管理權(quán)限，應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及物質(zhì)利益三者結(jié)合起來。制訂成各個(gè)成本控制主體的考核辦法，調(diào)動(dòng)其積極性，使成本控制真正發(fā)揮效益。

4)例外管理原則。

在日常成本管理中，為了提高成本控制的工作效率，成本控制主體對(duì)于發(fā)生在控制標(biāo)準(zhǔn)范圍的可控成本，不必逐項(xiàng)過問．而是集中精 力控制那些不正常的．不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異上?！袄狻辈町悾话?有以下幾種情況：

(1)重要性：重要性主要是成本差異的金額超過一定的標(biāo)準(zhǔn)，或者 對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期獲利能力有重要的影響。

(2)一貫性：盡管這些成本差異沒有超過一定的標(biāo)準(zhǔn)，但一貫在控 制線的上下限附近徘徊。例如：西方國(guó)家有些企業(yè)規(guī)定任何一項(xiàng)差異 持續(xù)一個(gè)星期超過50元或連續(xù)5個(gè)星期超過3O元，均應(yīng)視為“例外”。

(3)項(xiàng)目的性質(zhì)：性質(zhì)較為嚴(yán)重的成本差異．如罰款、罰息等。

四、結(jié)語

貿(mào)易公司要提高成本控制水平，首先，應(yīng)該加大財(cái)務(wù)高級(jí)人才的 培養(yǎng)和引進(jìn)力度．建立一只適應(yīng)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求的專業(yè)化成本控制 人才隊(duì)伍。其次，企業(yè)要注意吸收國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的成本理論及其控制技 術(shù)，建立ERP系統(tǒng)下的服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的業(yè)務(wù)流程．分階段分步驟地扎實(shí)推 進(jìn)控制計(jì)劃。同時(shí)，制定成本考核獎(jiǎng)罰細(xì)則．以精神鼓勵(lì)和工資杠桿等 手段督促成本中心抓好這方面的工作。最后，建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)、強(qiáng)化成 本的定量分析和優(yōu)化內(nèi)部控制制度是保證成本控制取得成功的三個(gè) 重要的基礎(chǔ)性工作，需要企業(yè)做長(zhǎng)期的大量的細(xì)致的工作。

第五篇：企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與管理

企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與管理：

思考題：

1.你作為企業(yè)的一名管理人員，成本控制與管理與你有何關(guān)系？

廣義的成本控制與管理是企業(yè)的方方面面，在公司里面無外不在，包括人工，物料、機(jī)器等等的管理，它們的利用效率，它們是否發(fā)揮出最大價(jià)值，都會(huì)影響企業(yè)的成本。所以，做為企業(yè)的一名管理人員，成本控制與管理和你密切相關(guān)，無論你是否屬于制造成本中的一部分，你要拿工資，你的團(tuán)隊(duì)要費(fèi)用，都會(huì)跟效率有關(guān)，那就會(huì)跟成本控制與管理相關(guān)。你們的效率就是公司效率的一部分，你或者你部門的效率將直接反映公司的效率。還減少浪費(fèi)，提高效率正是成本管理與控制的重點(diǎn)。

2.你認(rèn)為你所在的企業(yè)成本控制與管理是否能有效地搞起來？

肯定可以，成本控制與管理是一個(gè)系統(tǒng)，需要一步一步的去完善，尤其像我們公司管理比較粗，基礎(chǔ)比較弱的話，要一步一步的向前走。要有計(jì)劃有目的的持續(xù)不斷的搞下去，越搞越好。

3.你認(rèn)為你所在的企業(yè)在成本控制與管理方面存在那些問題？

由于管理不到位，許多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失，缺乏對(duì)比分析，找不到要提高的關(guān)鍵點(diǎn)，造成管理的迷茫。有無從下手之感。（如BOM表的準(zhǔn)確性問題、車間工具管理問題--有數(shù)量無單價(jià)、管理方法變化；車間統(tǒng)計(jì)員（物料員）變動(dòng)頻繁管理接不上，車間管理人員成本管理意識(shí)淡薄、）

4.你認(rèn)為你所在的企業(yè)成本控制與管理搞得不好的原因是什么？

成本意識(shí)淡薄，流程不嚴(yán)謹(jǐn)，責(zé)任不明確，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督考核獎(jiǎng)懲制度

5.你認(rèn)為你所在的企業(yè)成本控制與管理應(yīng)該從哪幾個(gè)節(jié)點(diǎn)抓起？？

細(xì)化成本管理流程，尤其是物控流程，明確責(zé)任及任務(wù)，常監(jiān)督檢查！節(jié)點(diǎn)主

要從公司現(xiàn)階段的薄弱環(huán)節(jié)如采購(gòu)：預(yù)付款的回貨率，單價(jià)的準(zhǔn)確率、發(fā)票的追回率、供應(yīng)商的月結(jié)率；倉(cāng)庫(kù)：通用件來料準(zhǔn)確率、盤點(diǎn)準(zhǔn)確率、庫(kù)存金額調(diào)整率、異常物料上報(bào)的準(zhǔn)確率；生產(chǎn)：通用件庫(kù)存金額調(diào)整率、補(bǔ)換料分析、每萬元產(chǎn)值工具費(fèi)用、每萬元產(chǎn)值水費(fèi)、電費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)、銅管損耗率、6.應(yīng)該完善哪些條件？？

由于我們的產(chǎn)品型號(hào)多，變化快，想做標(biāo)準(zhǔn)成本難度比較大，但我覺得這是成本管理的方向?？梢韵茸龃忠稽c(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)成本，比方說按產(chǎn)品類型和型號(hào)做標(biāo)準(zhǔn)成本.這些就需要一些精細(xì)的數(shù)據(jù)，如工藝流程圖及各崗位標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，