第一篇：案例：豐田公司的全面招聘體系

案例：豐田公司的全面招聘體系

豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工，為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成六大階段，前五個(gè)階段招聘大約要持續(xù)5－6天。

第一階段，豐田公司通常會(huì)委托專(zhuān)業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)，進(jìn)行初步的甄選。應(yīng)聘人員一般會(huì)觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，同時(shí)了解豐田公司的 全面招聘體系，隨后填寫(xiě)工作申請(qǐng)表。1個(gè)小時(shí)的錄像可以使應(yīng)聘人員對(duì)豐田公司的具體工作情況有個(gè)概括了解，初步感受工作崗位的要求，同時(shí)也是應(yīng)聘人員自我 評(píng)估和選擇的過(guò)程，許多應(yīng)聘人員知難而退。專(zhuān)業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會(huì)根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請(qǐng)表和具體的能力和經(jīng)驗(yàn)做初步篩選。

第二階段，評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能。通常會(huì)要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè)試，評(píng)估員工解決問(wèn)題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛(ài) 好。如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員，更加需要進(jìn)行6個(gè)小時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際機(jī)器和工具操作測(cè)試。通過(guò)1－2階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)人的豐田公司。

第三階段，豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評(píng)價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評(píng)估中心參加一個(gè)4小時(shí)的小組討論，討論的 過(guò)程由豐田公司的招聘專(zhuān)家即時(shí)觀察評(píng)估，比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個(gè)小組，討論未來(lái)幾年汽車(chē)的主要特征是什么。實(shí)地問(wèn)題的解決可以考察應(yīng)聘 者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加5個(gè)小時(shí)的實(shí)際汽車(chē)生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過(guò)程中，應(yīng)聘人員需要組成項(xiàng)目小組，負(fù)擔(dān)起計(jì)劃和 管理的職能，比如如何生產(chǎn)一種零配件，人員分工、材料采購(gòu)、資金運(yùn)用、計(jì)劃管理、生產(chǎn)過(guò)程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運(yùn)用。

第四階段，應(yīng)聘人員需要參加一個(gè)1小時(shí)的集體面試，分別向豐田的招聘專(zhuān)家談?wù)撟约喝〉眠^(guò)的成就，這樣可以使豐田的招聘專(zhuān)家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興 趣和愛(ài)好，他們以什么為榮，什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮，更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃。在此階段也可以進(jìn)一步了解員工的小組互動(dòng)能力。

通過(guò)以上四個(gè)階段，員工基本上被豐田公司錄用

第五階段，對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行一個(gè)25小時(shí)的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況和特別情況，如酣酒、藥物過(guò)敏等問(wèn)題。

第六階段，新員工需要接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估，新員工會(huì)接受監(jiān)控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn)。

第二篇：豐田公司的全面招聘體系

豐田公司的全面招聘體系

豐田公司著名的“看板生產(chǎn)系統(tǒng)”和“全面質(zhì)量管理”體系名揚(yáng)天下,但是其行之有效的“全面招聘體系”鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費(fèi)大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才,用精挑細(xì)選來(lái)形容一點(diǎn)也不過(guò)分。

一、“全面招聘體系”內(nèi)容

豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成6大階段,前5個(gè)階段招聘大約要持續(xù)5-6天。

第一階段豐田公司通常會(huì)委托專(zhuān)業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu),進(jìn)行初步的顫選。應(yīng)聘人員一般會(huì)觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料,同時(shí)了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫(xiě)工作申請(qǐng)表。1個(gè)小時(shí)的錄像可以使應(yīng)聘人員對(duì)豐田公司的具體工作情況有個(gè)概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時(shí)也是應(yīng)聘人員自我評(píng)估和選擇的過(guò)程,許多應(yīng)聘人員知難而退。專(zhuān)業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會(huì)根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請(qǐng)表和具體的能力和經(jīng)驗(yàn)做初步篩選。

第二階段是評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能。通常會(huì)要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè)試,評(píng)估員工解決問(wèn)題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛(ài)好。如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員,更加需要進(jìn)行6個(gè)小時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際機(jī)器和工具操作測(cè)試。通過(guò)1-2階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)入豐田公司。

第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評(píng)價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評(píng)估中心參加一個(gè)4小時(shí)的小組討論,討論的過(guò)程由豐田公司的招聘專(zhuān)家即時(shí)觀察評(píng)估,比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個(gè)小組,討論未來(lái)幾年汽車(chē)的主要特征是什么。實(shí)地問(wèn)題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加5個(gè)小時(shí)的實(shí)際汽車(chē)生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過(guò)程中,應(yīng)聘人員需要組成項(xiàng)目小組,負(fù)擔(dān)起計(jì)劃和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工、材料采購(gòu)、資金運(yùn)用、計(jì)劃管理、生產(chǎn)過(guò)程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運(yùn)用。

第四階段應(yīng)聘人員需要參加一個(gè)1小時(shí)的集體面試,分別向豐田的招聘專(zhuān)家談?wù)撟约喝〉眠^(guò)的成就,這樣可以使豐田的招聘專(zhuān)家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛(ài)好,他們以什么為榮,什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃。在此階段也可以進(jìn)一步了解員工的小組互動(dòng)能力。

通過(guò)以上四個(gè)階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個(gè)25小時(shí)的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況,和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問(wèn)題。

最后在第6階段,新員工需要接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估,新員工會(huì)接受監(jiān)控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn)。

第三篇：豐田汽車(chē)全面招聘體系

豐田公司的“全面招聘體系”
豐田公司選拔計(jì)劃的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工, 為此公司做出了極大的努力.豐 田公司招聘大體上可以分成 6 大階段,前 5 個(gè)階段招聘大約要持續(xù) 5~6 天.第一階段豐田公司通常會(huì)委托專(zhuān)業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu), 進(jìn)行初步的甄選.應(yīng)聘人員一般會(huì)觀看豐 田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料,同時(shí)了解豐田公司的招聘體系,隨后填寫(xiě)工作申請(qǐng)表.1 個(gè)小時(shí)的錄像可以使應(yīng)聘人員對(duì)豐田公司的具體工作情況有個(gè)概括了解, 初步感受工作崗位的要 求,同時(shí)也是應(yīng)聘人員自我評(píng)估和選擇的過(guò)程,許多應(yīng)聘人員知難而退.專(zhuān)業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會(huì)根據(jù)應(yīng) 聘人員的工作申請(qǐng)表和具體的能力和經(jīng)驗(yàn)做初步篩選.第二階段是評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能.通常會(huì)要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測(cè) 試,評(píng)估員工解決問(wèn)題的能力,學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛(ài)好.如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人 員,更加需要進(jìn)行 6 個(gè)小時(shí)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際機(jī)器和工具操作測(cè)試.通過(guò) 1,2 階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料 轉(zhuǎn)入到豐田公司.第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作.本階段主要是評(píng)價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策能力.應(yīng)聘人員在公司的評(píng)估中心參加一個(gè) 4 小時(shí)的小組討論, 討論的過(guò)程由豐田公司的招聘專(zhuān)家即時(shí)觀 察評(píng)估, 比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個(gè)小組, 討論未來(lái)幾年汽車(chē)的主要特征是什么.實(shí)地問(wèn)題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力,靈活性和創(chuàng)造力.在第三階段中,應(yīng)聘者需要參加 5 個(gè)小時(shí)的實(shí)際汽車(chē)生產(chǎn)線的模擬操作.在模擬操作過(guò)程中,應(yīng)聘人員需要組成項(xiàng)目小組,負(fù)擔(dān)起計(jì) 劃和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工,材料采購(gòu),資金運(yùn)用,計(jì)劃管理,生產(chǎn)過(guò) 程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運(yùn)用.第四階段應(yīng)聘人員需要參加一個(gè) 1 小時(shí)的集體面試, 分別向豐田的招聘專(zhuān)家談?wù)撟约喝〉眠^(guò)的 成就,這樣可以使豐田的招聘專(zhuān)家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛(ài)好,他們以什么為榮,什么 樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮, 更好地作出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃.在此階段也可以進(jìn)一步 了解員工的小組互動(dòng)能力.通過(guò)以上 4 個(gè)階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第五階段——一個(gè) 25 小 時(shí)的全面身體檢查.了解員工的身體一般狀況,和特別的情況,如酗酒,藥物濫用等問(wèn)題.最后再第六階段,新員工需要接受 6 個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估,新員工會(huì)接受監(jiān)控,觀 察,督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn).討論:豐田公司將面試技術(shù)與其他測(cè)評(píng)方法結(jié)合的特點(diǎn)是什么? 豐田公司將面試的結(jié)果應(yīng)用在那些方面? 豐田公司在面試環(huán)節(jié)側(cè)重測(cè)查應(yīng)聘者的那些素

第四篇：成功企業(yè)案例——豐田公司

豐田企業(yè)成功案例及啟迪

日本豐田公司不僅僅作為一家汽車(chē)公司聞名于世，更因?yàn)樗蔷嫔a(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級(jí)工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國(guó)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢(qián)更重要的共同目的。豐田通過(guò)與國(guó)外各開(kāi)發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠(chéng)地傾聽(tīng)各國(guó)及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國(guó)厚愛(ài)和信賴的高質(zhì)量汽車(chē)，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi)，排除生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種不正常與不必要的工作，以及動(dòng)作、時(shí)間、人力的浪費(fèi)，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

豐田認(rèn)為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進(jìn)。因此，他們不斷改進(jìn)工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無(wú)間斷流程，盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來(lái)追蹤浪費(fèi)的存貨。使在制品及倉(cāng)庫(kù)存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨。

豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量，因而產(chǎn)生高庫(kù)存的浪費(fèi)。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫(kù)存與生產(chǎn)浪費(fèi)。即時(shí)生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是即時(shí)生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，爭(zhēng)取在第一次生產(chǎn)流程中就達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責(zé)任。通過(guò)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，讓人員的素質(zhì)越來(lái)越高，反應(yīng)越來(lái)越快越來(lái)越精確。

豐田隊(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如，要裝一個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過(guò)看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比如零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種

方式不僅能降低庫(kù)存成本（達(dá)到零庫(kù)存），更重要的是將流程效率化。豐田不把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。運(yùn)用跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問(wèn)題，以改進(jìn)流程。在豐田公司，所謂尊重人格無(wú)非就是把它放在排除無(wú)效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來(lái)的位置上，同時(shí)又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。

在不斷改善流程后，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡(jiǎn)許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；人員也是一樣，例如，一個(gè)生產(chǎn)線原來(lái)六個(gè)人在組 裝，抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來(lái)而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來(lái)那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為 “活人、活空間”，即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵(lì)他們，對(duì)它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，要求他們成長(zhǎng)與發(fā)展?，F(xiàn)地現(xiàn)物的意思就是親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況。豐田認(rèn)為，解決問(wèn)題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來(lái)理論化。

“根回”是豐田模式的一個(gè)重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過(guò)擬出提案，廣泛傳閱，以爭(zhēng)取管理者的贊同來(lái)建立共識(shí)。在根回過(guò)程中，許多人提出他們的意見(jiàn)與建議，因而最容易形成共識(shí)。這是豐田公司特有的一種流程。

通過(guò)不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠(chéng)實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再次發(fā)生的對(duì)策。

第五篇：豐田公司(案例研究原稿)

一.公司簡(jiǎn)介

豐田（トヨタ豊田）是世界十大汽車(chē)工業(yè)公司之一，全球最大的汽車(chē)公司，豐田喜一郎1933年在豐田自動(dòng)織機(jī)制作所成立汽車(chē)部，1937年汽車(chē)部正式從豐田自動(dòng)織機(jī)制作所中獨(dú)立出來(lái)，成立豐田汽車(chē)工業(yè)公司。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車(chē)名噪一時(shí)，近來(lái)的克雷西達(dá)、凌志豪華汽車(chē)也極負(fù)盛名。TOYOTA在汽車(chē)的銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、知名度方面均是世界三強(qiáng)公司之一。TOYOTA生產(chǎn)包括一般大眾性汽車(chē)、高檔汽車(chē)、面包車(chē)、跑車(chē)、四輪驅(qū)動(dòng)車(chē)、商用車(chē)在內(nèi)的各種汽車(chē)。

豐田創(chuàng)始人為豐田喜一郎。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國(guó)中學(xué)工學(xué)部機(jī)械專(zhuān)業(yè)。1929年底，豐田喜一郎親自考察了歐美的汽車(chē)工業(yè)。1933年，在“豐田自動(dòng)織布機(jī)制造所”設(shè)立了汽車(chē)部。豐田喜一郎的同學(xué)隈部一雄從德國(guó)給他買(mǎi)回一輛德國(guó)DKW牌前輪子驅(qū)動(dòng)汽車(chē)，經(jīng)過(guò)兩年的拆裝研究，終于1935年8月造出了一輛GI牌汽車(chē)。該車(chē)是二沖程雙缸，木制車(chē)身，車(chē)頂用皮革縫制。

1934年，豐田喜一郎決定創(chuàng)立汽車(chē)生產(chǎn)廠。1937年成立了“豐田汽車(chē)工業(yè)株式會(huì)社”，地址在愛(ài)知縣舉田盯，初始資金1200萬(wàn)日元，員工300多人。

1936年底至1937年初，豐田制造的卡車(chē)因質(zhì)量差銷(xiāo)售一直不景氣。日本發(fā)動(dòng)了侵華戰(zhàn)爭(zhēng)后，陸軍大批采購(gòu)卡車(chē)，豐田公司的所有庫(kù)存車(chē)一售而空，豐田公司賺了大錢(qián)。

1950年4月，豐田汽車(chē)樂(lè)售公司成立，1950年6月，朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，美軍46億日元的巨額訂貨，豐田迅速發(fā)展起來(lái)。1952年3月27日，豐田喜一郎因一時(shí)激動(dòng)而腦溢血去世。1974年，豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成了豐田集團(tuán)，同時(shí)與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)。1982年7月，豐田汽車(chē)工業(yè)公司和豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司重新合并，正式更名為豐田汽車(chē)公司。

豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車(chē)、鋼鐵、機(jī)床、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。1993年，總銷(xiāo)售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車(chē)445萬(wàn)輛，占世界汽車(chē)市場(chǎng)的9.4％。2006年，豐田的全球汽車(chē)銷(xiāo)量為880.8萬(wàn)輛。

日本豐田公司已經(jīng)成為世界最大汽車(chē)制造商，在世界汽車(chē)生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。豐田公司的三個(gè)橢圓的標(biāo)志是從1990年初開(kāi)始使用的。標(biāo)志中的大橢圓代表地球，中間由兩個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè)T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來(lái)，對(duì)未來(lái)的信心和雄心。

該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）編制的2006《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第一百。

2008《世界收入500強(qiáng)》排行榜中名列第5。

二.豐田基本理念

1.遵守國(guó)內(nèi)外的法律及法規(guī)精神，通過(guò)公開(kāi)、公正的企業(yè)活動(dòng)爭(zhēng)做得到國(guó)際社會(huì)信賴的企業(yè)市民

2.遵守各國(guó)、各地區(qū)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，通過(guò)扎根于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的企業(yè)活動(dòng)為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)

3.以提供有利于環(huán)保的安全型產(chǎn)品為使命，通過(guò)所有的企業(yè)活動(dòng)為創(chuàng)造更美好更舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會(huì)而不懈努力

4在各個(gè)領(lǐng)域不斷開(kāi)發(fā)和研究最尖端的科學(xué)技術(shù)，為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產(chǎn)品和服務(wù)。

5.以勞資相互信賴、共同承擔(dān)責(zé)任為基礎(chǔ)，造就出能夠最大限度發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)力量的企業(yè)文化。

三.豐田的歷程

1867年 豐田佐吉誕生

1924年 豐田佐吉發(fā)明“不停止自動(dòng)換梭豐田自動(dòng)織機(jī)（G型）”

1929年 將自動(dòng)織機(jī)的專(zhuān)利轉(zhuǎn)讓給英國(guó)公司

1930年 豐田喜一郎開(kāi)始研究開(kāi)發(fā)小型汽油發(fā)動(dòng)機(jī)

1933年 在豐田自動(dòng)織機(jī)制作所內(nèi)設(shè)立汽車(chē)部

1936年 豐田AA型轎車(chē)問(wèn)世

1937年 豐田汽車(chē)工業(yè)公司誕生（資本金1,200萬(wàn)日元）

1938年 舉母工廠（現(xiàn)在的總公司工廠）建成投產(chǎn)

1950年 經(jīng)營(yíng)危機(jī)（勞資爭(zhēng)議以及精減員工）成立豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司

1951年 開(kāi)始推行“動(dòng)腦筋，提方案”制度

1957年 首次向美國(guó)出口豐田轎車(chē)

設(shè)立美國(guó)豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司

1959年 元町工廠建成投產(chǎn)

1962年 簽訂《勞資宣言》

1965年 榮獲Deming獎(jiǎng)

1966年 COROLLA花冠車(chē)問(wèn)世 開(kāi)始與日野汽車(chē)工業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作

1967年 開(kāi)始與大發(fā)工業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作

1972年 日本國(guó)內(nèi)累計(jì)汽車(chē)產(chǎn)量達(dá)到1,000萬(wàn)輛

豐田邀請(qǐng)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)代表團(tuán)訪日

1974年 成立豐田財(cái)團(tuán)

1975年 參與住宅建設(shè)事業(yè)

1982年 豐田汽車(chē)工業(yè)公司與豐田汽車(chē)銷(xiāo)售公司合并為豐田汽車(chē)公司

1984年 與美國(guó)通用的合資公司NUMMI在美國(guó)建成投產(chǎn)

1988年 位于美國(guó)肯塔基州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMK建成投產(chǎn)

1990年 COROLLA花冠車(chē)?yán)塾?jì)產(chǎn)量達(dá)到1,500萬(wàn)輛

1992年 位于英國(guó)的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMUK建成投產(chǎn)

1997年 PRIUS普銳斯（混合動(dòng)力汽車(chē)）投產(chǎn)上市

1998年 位于美國(guó)印第安納州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMI和

西維吉尼亞州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMWV建成投產(chǎn) 1999年 在紐約和倫敦證券市場(chǎng)分別上市 日本國(guó)內(nèi)累計(jì)汽車(chē)產(chǎn)量達(dá)到1億輛

2000年 四川豐田汽車(chē)有限公司建成投產(chǎn)(現(xiàn)四川一汽豐田汽車(chē)有限公司)

2001年 位于法國(guó)的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMF建成投產(chǎn)

2002年 F1參戰(zhàn)

與中國(guó)第一汽車(chē)集團(tuán)公司就全面合作達(dá)成協(xié)議 豐田在中國(guó)首款轎車(chē)VIOS威馳下線

2004年 廣州豐田汽車(chē)有限公司成立

2005年 LEXUS雷克薩斯品牌在中國(guó)第一家經(jīng)銷(xiāo)店開(kāi)業(yè)

全新CROWN皇冠轎車(chē)實(shí)現(xiàn)中國(guó)制造 廣州豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司AZ發(fā)動(dòng)機(jī)整機(jī)下線出口 第一款在中國(guó)生產(chǎn)和銷(xiāo)售的混合動(dòng)力車(chē)PRIUS普銳斯下線

2006年 廣州豐田汽車(chē)有限公司國(guó)產(chǎn)CAMRY凱美瑞轎車(chē)下線

LEXUS雷克薩斯品牌三款重量級(jí)車(chē)型ES350、IS300、LS460登陸中

國(guó)

四.豐田公司管理模式（TPS）

豐田式生產(chǎn)管理(Toyota Management)，或稱豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS）由日本豐田汽車(chē)公司的副社長(zhǎng)大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫(kù)存管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和現(xiàn)場(chǎng)改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。

精益生產(chǎn)(Lean Production)管理是美國(guó)麻省理工學(xué)院給豐田式生產(chǎn)管理的名稱。豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式

杜絕浪費(fèi)任何一點(diǎn)材料、人力、時(shí)間、空間、能量和運(yùn)輸?shù)荣Y源，是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

建立看板體系 就是重新改造流程，改變由經(jīng)營(yíng)者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)而重視顧客的需求，由后面的工程人員藉由看板告訴前一項(xiàng)工程人員的需求(比方需要多少零件、何時(shí)補(bǔ)貨等等)，亦即逆向控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式。這種方式不僅能節(jié)省庫(kù)存成本(達(dá)到零庫(kù)存)，更重要是能提高流程的效率。

強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨 依據(jù)顧客的需求，生產(chǎn)必要的東西，在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量.全球的豐田式生產(chǎn)管理系統(tǒng)均致力于制造完美的產(chǎn)品，同時(shí)節(jié)省時(shí)間、付出的心力及原料。這也是TOYOTA為 何能使顧客滿意，并保持競(jìng)爭(zhēng)力，贏得世界各地消費(fèi)者贊賞的原因。許多年以來(lái)，豐田式生產(chǎn)管理借著加入許多新想法、模式并一再創(chuàng)新、測(cè)試而得到強(qiáng)化。舉例來(lái)說(shuō)『及時(shí)化生產(chǎn)』(Just in Time)、『自動(dòng)』及『不間斷的流程』等，都已經(jīng)建立在豐田式生產(chǎn)管理中。

豐田式生產(chǎn)管理不僅是生產(chǎn)管理的工具及技術(shù)，更是TOYOTA將理念付諸于行動(dòng)的完美范例。換句話說(shuō)，豐田 式生產(chǎn)管理反映出：

1.不浪費(fèi)、保持高品質(zhì)、專(zhuān)注于顧客需求，并且持續(xù)且不間斷的找尋改善的方法；

2.成為最好的，每個(gè)人可以在工作崗位上，去強(qiáng)化工作效率，并且在所有工作流程上找尋更好的工作流程。

★ 標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是一種從事生產(chǎn)的作業(yè)方式，利用各種方式將人員的效率提高，進(jìn)而增加生產(chǎn)效率。

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的目標(biāo)有下列三項(xiàng)：

1.標(biāo)準(zhǔn)操作流程－作業(yè)員在從事生產(chǎn)時(shí)，可以免除掉一些不需要的流程，進(jìn)而提升工作效率。這時(shí)，各作業(yè)員工所遵行的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)順序就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。

2.時(shí)間周期－在生產(chǎn)過(guò)程中，每一個(gè)流程在時(shí)間上，必須達(dá)成生產(chǎn)線上各個(gè)流程的平衡。

3.半成品庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)化－將半成品的庫(kù)存量控制在最小庫(kù)存量，也就是在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序中作業(yè)員所需的數(shù)量。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三個(gè)要素：

1.周期時(shí)間

2.作業(yè)順序

3.標(biāo)準(zhǔn)手持(即標(biāo)準(zhǔn)存活量)

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)包括了以上的3個(gè)要素，當(dāng)然也可以同時(shí)歸納為下列要點(diǎn)：

1.每一個(gè)流程，可以看做是一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃將會(huì)是每一個(gè)工廠人員的目標(biāo)。

2.同一個(gè)流程必須用同樣的方式來(lái)進(jìn)行。

3.問(wèn)題得以很容易去發(fā)現(xiàn)。

4.是一種保持品質(zhì)、有效率及安全性高的方式。

5.可以很快速的解決問(wèn)題。

6.是由每一個(gè)小組或小組長(zhǎng)所提的計(jì)劃，因?yàn)樗麄冏盍私庾陨砉ぷ鲀?nèi)容。

★ 自動(dòng)化

自動(dòng)化的原因是，只要將機(jī)器開(kāi)關(guān)打開(kāi)就能自動(dòng)生產(chǎn)的機(jī)器很多，但是若機(jī)器發(fā)生異常，瞬間就會(huì)制造出幾百個(gè)或幾千個(gè)不良品，而造成浪費(fèi)及成本增加。而豐田的自動(dòng)化不是只做到

自動(dòng)化，而是要在機(jī)器自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，并不需要人的介入，可是當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況時(shí)，機(jī)器要自動(dòng)停止，此時(shí)人前往查看即可。所以，自動(dòng)化并不只限于機(jī)器加工，他同樣可與人力操作相連接，互相活用。所以我們可以這樣說(shuō)，當(dāng)生產(chǎn)出不良品時(shí)，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止，不論是被人或機(jī)器自動(dòng)停止。

自動(dòng)化的目的有兩個(gè)：一是無(wú)缺點(diǎn)制造；另一個(gè)目的是省人工。怎么能做到這兩個(gè)目的呢？當(dāng)發(fā)現(xiàn)不良品時(shí)，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止，此時(shí)全生產(chǎn)線也跟著就同時(shí)停止，停止的目的在保障沒(méi)有一個(gè)不良品會(huì)進(jìn)入下一個(gè)流程。在此同時(shí)，安全系統(tǒng)就發(fā)揮了功能。

停止生產(chǎn)線的安全系統(tǒng)又是如何運(yùn)作的呢？基本上，是用偵查儀器、限制工具及信號(hào)裝置所組成。舉例來(lái)說(shuō)：安全裝置會(huì)偵測(cè)每一次焊接所需的點(diǎn)數(shù)及時(shí)間，如果偵測(cè)出不符合默認(rèn)值的狀況，安全系統(tǒng)就會(huì)將生產(chǎn)線停止，以防止不良品進(jìn)入下一流程。

自動(dòng)化如何能省人力呢？如上所述，設(shè)備及生產(chǎn)線會(huì)自律判斷而停止，而且會(huì)更明確的將人與機(jī)器的工作做徹底分離，所以就可以節(jié)省相當(dāng)?shù)娜肆Α．?dāng)然，自動(dòng)化必須配合標(biāo)準(zhǔn)化流程及下一個(gè)單元所說(shuō)的『及時(shí)化生產(chǎn)』(Just in Time)，才能徹底發(fā)揮其效能及目的?！?及時(shí)化

所謂及時(shí)化就是：必要的東西在必要的時(shí)間只生產(chǎn)必要的數(shù)量。說(shuō)起來(lái)好象很文言文，其實(shí)就是當(dāng)組裝需要用到A零件時(shí)，A零件才送達(dá)組裝地。如此一來(lái)，就不會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存的情形。及時(shí)化的要素

1.供給后續(xù)工程所需要的量

2.小批生產(chǎn)

3.所有工程必須流程化

4.必要的零件數(shù)量用規(guī)定的時(shí)間決定

當(dāng)然，及時(shí)化生產(chǎn)可以說(shuō)更有效率的響應(yīng)了顧客所需，也可以說(shuō)是一個(gè)拉(pull)的生產(chǎn)系統(tǒng)。怎么說(shuō)呢？傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)是推(push)的系統(tǒng)，每一個(gè)需要的零件送到工廠后進(jìn)行組裝及后續(xù)生產(chǎn)，在同時(shí)，由于各個(gè)下游工廠的生產(chǎn)速度不同，所以就會(huì)有庫(kù)存產(chǎn)生。而及時(shí)化基本上是拉的系統(tǒng)，是經(jīng)由在某一個(gè)流程中，計(jì)算出所需的零件數(shù)量及所需的頻率，進(jìn)而向下游工廠訂貨，并配合整個(gè)生產(chǎn)流程，以便于在必要的時(shí)間提供必要的數(shù)量。

及時(shí)化如何與之前介紹的標(biāo)準(zhǔn)化、自 化配合呢？可以這樣說(shuō)，及時(shí)可以說(shuō)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括工廠本身及上游工廠；自 化就是團(tuán)隊(duì)里面的小團(tuán)隊(duì)或著是個(gè)人。以球隊(duì)為例來(lái)說(shuō)明，每個(gè)選手應(yīng)當(dāng)平時(shí)對(duì)于訓(xùn)練程序及方式與以了解(標(biāo)準(zhǔn)化)，而教練則對(duì)每個(gè)選手在練習(xí)或比賽時(shí)的缺失加以指證(自 化)，在配合剛剛好封殺對(duì)手(及時(shí)化)，必定可以打一場(chǎng)勝戰(zhàn)，所以這三者有密不可分的關(guān)系。

★ 少人化

少人化是因應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)量的變化，而對(duì)各制程作業(yè)人數(shù)彈性調(diào)整；簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是在整個(gè)制造流程中，因生產(chǎn)量的不同而調(diào)整工作人數(shù)。

1.適當(dāng)?shù)臋C(jī)器設(shè)備配置

2.多種工作能力且受過(guò)良好訓(xùn)練的作業(yè)員

3.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程不斷評(píng)估及修正

舉例來(lái)說(shuō)，U型的機(jī)器配置是比一直線的配置好的多，其原因?yàn)椋?dāng)產(chǎn)能需要大增時(shí)，U型的機(jī)器配置可以一個(gè)人負(fù)責(zé)一邊；當(dāng)產(chǎn)能大減時(shí)，一個(gè)人就可以很快及很有彈性的負(fù)責(zé)兩邊(圖豐田式生產(chǎn)體系168)，如此可以省去一直線配置人員所需移動(dòng)的時(shí)間及成本(在產(chǎn)能需大減的情況下)。

★ 看板管理

之前提到的自 化與及時(shí)系統(tǒng)為豐田式生產(chǎn)管理的兩大支柱；而看板管理可以說(shuō)是讓系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)的工具。在豐田式生產(chǎn)管理中，看板是個(gè)長(zhǎng)方形塑料套內(nèi)的一個(gè)紙版，紙版內(nèi)記載哪些信息呢？通常區(qū)分為領(lǐng)取的相關(guān)信息、搬運(yùn)指示的相關(guān)信息及生產(chǎn)指示的相關(guān)信息。

看板管理如何運(yùn)作呢？舉例來(lái)說(shuō)，在一超級(jí)市場(chǎng)內(nèi)，如何將看板管理納入呢？如果每一樣商品皆附有一個(gè)看板，當(dāng)顧客挑選商品，去柜臺(tái)結(jié)帳后，柜臺(tái)就多了一張看板；如此一整天下來(lái)，柜臺(tái)可能累積成千上萬(wàn)張看板，表示已銷(xiāo)售商品數(shù)量的明細(xì)。超級(jí)市場(chǎng)訂購(gòu)人員根據(jù)這些看板向上游廠商進(jìn)行訂貨，而廠商也只需要生產(chǎn)訂購(gòu)數(shù)量即可，如此一來(lái)便能實(shí)行及時(shí)化生產(chǎn)了。就如同之前所說(shuō)明的一樣，看板管理是及時(shí)化的重要工具。