第一篇：案例：豐田公司的全面招聘體系

案例：豐田公司的全面招聘體系

豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工，為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成六大階段，前五個(gè)階段招聘大約要持續(xù)5－6天。

第一階段，豐田公司通常會(huì)委托專業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu)，進(jìn)行初步的甄選。應(yīng)聘人員一般會(huì)觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料，同時(shí)了解豐田公司的 全面招聘體系，隨后填寫工作申請表。1個(gè)小時(shí)的錄像可以使應(yīng)聘人員對豐田公司的具體工作情況有個(gè)概括了解，初步感受工作崗位的要求，同時(shí)也是應(yīng)聘人員自我 評(píng)估和選擇的過程，許多應(yīng)聘人員知難而退。專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會(huì)根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗(yàn)做初步篩選。

第二階段，評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能。通常會(huì)要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試，評(píng)估員工解決問題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛 好。如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員，更加需要進(jìn)行6個(gè)小時(shí)的現(xiàn)場實(shí)際機(jī)器和工具操作測試。通過1－2階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)人的豐田公司。

第三階段，豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評(píng)價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評(píng)估中心參加一個(gè)4小時(shí)的小組討論，討論的 過程由豐田公司的招聘專家即時(shí)觀察評(píng)估，比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個(gè)小組，討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實(shí)地問題的解決可以考察應(yīng)聘 者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加5個(gè)小時(shí)的實(shí)際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過程中，應(yīng)聘人員需要組成項(xiàng)目小組，負(fù)擔(dān)起計(jì)劃和 管理的職能，比如如何生產(chǎn)一種零配件，人員分工、材料采購、資金運(yùn)用、計(jì)劃管理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運(yùn)用。

第四階段，應(yīng)聘人員需要參加一個(gè)1小時(shí)的集體面試，分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就，這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興 趣和愛好，他們以什么為榮，什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮，更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃。在此階段也可以進(jìn)一步了解員工的小組互動(dòng)能力。

通過以上四個(gè)階段，員工基本上被豐田公司錄用

第五階段，對應(yīng)聘人員進(jìn)行一個(gè)25小時(shí)的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況和特別情況，如酣酒、藥物過敏等問題。

第六階段，新員工需要接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估，新員工會(huì)接受監(jiān)控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn)。

第二篇：豐田公司的全面招聘體系

豐田公司的全面招聘體系

豐田公司著名的“看板生產(chǎn)系統(tǒng)”和“全面質(zhì)量管理”體系名揚(yáng)天下,但是其行之有效的“全面招聘體系”鮮為人知,正如許多日本公司一樣,豐田公司花費(fèi)大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才,用精挑細(xì)選來形容一點(diǎn)也不過分。

一、“全面招聘體系”內(nèi)容

豐田公司全面招聘體系的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工,為此公司做出了極大的努力。豐田公司全面招聘體系大體上可以分成6大階段,前5個(gè)階段招聘大約要持續(xù)5-6天。

第一階段豐田公司通常會(huì)委托專業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu),進(jìn)行初步的顫選。應(yīng)聘人員一般會(huì)觀看豐田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料,同時(shí)了解豐田公司的全面招聘體系,隨后填寫工作申請表。1個(gè)小時(shí)的錄像可以使應(yīng)聘人員對豐田公司的具體工作情況有個(gè)概括了解,初步感受工作崗位的要求,同時(shí)也是應(yīng)聘人員自我評(píng)估和選擇的過程,許多應(yīng)聘人員知難而退。專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會(huì)根據(jù)應(yīng)聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗(yàn)做初步篩選。

第二階段是評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能。通常會(huì)要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測試,評(píng)估員工解決問題的能力、學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好。如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人員,更加需要進(jìn)行6個(gè)小時(shí)的現(xiàn)場實(shí)際機(jī)器和工具操作測試。通過1-2階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料轉(zhuǎn)入豐田公司。

第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作。本階段主要是評(píng)價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策能力。應(yīng)聘人員在公司的評(píng)估中心參加一個(gè)4小時(shí)的小組討論,討論的過程由豐田公司的招聘專家即時(shí)觀察評(píng)估,比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個(gè)小組,討論未來幾年汽車的主要特征是什么。實(shí)地問題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力、靈活性和創(chuàng)造力。同樣在第三階段應(yīng)聘者需要參加5個(gè)小時(shí)的實(shí)際汽車生產(chǎn)線的模擬操作。在模擬過程中,應(yīng)聘人員需要組成項(xiàng)目小組,負(fù)擔(dān)起計(jì)劃和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工、材料采購、資金運(yùn)用、計(jì)劃管理、生產(chǎn)過程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運(yùn)用。

第四階段應(yīng)聘人員需要參加一個(gè)1小時(shí)的集體面試,分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的成就,這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛好,他們以什么為榮,什么樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮,更好地做出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃。在此階段也可以進(jìn)一步了解員工的小組互動(dòng)能力。

通過以上四個(gè)階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第5階段一個(gè)25小時(shí)的全面身體檢查。了解員工的身體一般狀況,和特別的情況,如酣酒、藥物濫用的問題。

最后在第6階段,新員工需要接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估,新員工會(huì)接受監(jiān)控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn)。

第三篇：豐田汽車全面招聘體系

豐田公司的“全面招聘體系”
豐田公司選拔計(jì)劃的目的就是招聘最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工, 為此公司做出了極大的努力.豐 田公司招聘大體上可以分成 6 大階段,前 5 個(gè)階段招聘大約要持續(xù) 5~6 天.第一階段豐田公司通常會(huì)委托專業(yè)的職業(yè)招聘機(jī)構(gòu), 進(jìn)行初步的甄選.應(yīng)聘人員一般會(huì)觀看豐 田公司的工作環(huán)境和工作內(nèi)容的錄像資料,同時(shí)了解豐田公司的招聘體系,隨后填寫工作申請表.1 個(gè)小時(shí)的錄像可以使應(yīng)聘人員對豐田公司的具體工作情況有個(gè)概括了解, 初步感受工作崗位的要 求,同時(shí)也是應(yīng)聘人員自我評(píng)估和選擇的過程,許多應(yīng)聘人員知難而退.專業(yè)招聘機(jī)構(gòu)也會(huì)根據(jù)應(yīng) 聘人員的工作申請表和具體的能力和經(jīng)驗(yàn)做初步篩選.第二階段是評(píng)估員工的技術(shù)知識(shí)和工作潛能.通常會(huì)要求員工進(jìn)行基本能力和職業(yè)態(tài)度心理測 試,評(píng)估員工解決問題的能力,學(xué)習(xí)能力和潛能以及職業(yè)興趣愛好.如果是技術(shù)崗位工作的應(yīng)聘人 員,更加需要進(jìn)行 6 個(gè)小時(shí)的現(xiàn)場實(shí)際機(jī)器和工具操作測試.通過 1,2 階段的應(yīng)聘者的有關(guān)資料 轉(zhuǎn)入到豐田公司.第三階段豐田公司接手有關(guān)的招聘工作.本階段主要是評(píng)價(jià)員工的人際關(guān)系能力和決策能力.應(yīng)聘人員在公司的評(píng)估中心參加一個(gè) 4 小時(shí)的小組討論, 討論的過程由豐田公司的招聘專家即時(shí)觀 察評(píng)估, 比較典型的小組討論可能是應(yīng)聘人員組成一個(gè)小組, 討論未來幾年汽車的主要特征是什么.實(shí)地問題的解決可以考察應(yīng)聘者的洞察力,靈活性和創(chuàng)造力.在第三階段中,應(yīng)聘者需要參加 5 個(gè)小時(shí)的實(shí)際汽車生產(chǎn)線的模擬操作.在模擬操作過程中,應(yīng)聘人員需要組成項(xiàng)目小組,負(fù)擔(dān)起計(jì) 劃和管理的職能,比如如何生產(chǎn)一種零配件,人員分工,材料采購,資金運(yùn)用,計(jì)劃管理,生產(chǎn)過 程等一系列生產(chǎn)考慮因素的有效運(yùn)用.第四階段應(yīng)聘人員需要參加一個(gè) 1 小時(shí)的集體面試, 分別向豐田的招聘專家談?wù)撟约喝〉眠^的 成就,這樣可以使豐田的招聘專家更加全面地了解應(yīng)聘人員的興趣和愛好,他們以什么為榮,什么 樣的事業(yè)才能使應(yīng)聘員工興奮, 更好地作出工作崗位安排和職業(yè)生涯計(jì)劃.在此階段也可以進(jìn)一步 了解員工的小組互動(dòng)能力.通過以上 4 個(gè)階段,員工基本上被豐田公司錄用,但是員工需要參加第五階段——一個(gè) 25 小 時(shí)的全面身體檢查.了解員工的身體一般狀況,和特別的情況,如酗酒,藥物濫用等問題.最后再第六階段,新員工需要接受 6 個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估,新員工會(huì)接受監(jiān)控,觀 察,督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn).討論:豐田公司將面試技術(shù)與其他測評(píng)方法結(jié)合的特點(diǎn)是什么? 豐田公司將面試的結(jié)果應(yīng)用在那些方面? 豐田公司在面試環(huán)節(jié)側(cè)重測查應(yīng)聘者的那些素

第四篇：成功企業(yè)案例——豐田公司

豐田企業(yè)成功案例及啟迪

日本豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名于世，更因?yàn)樗蔷嫔a(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級(jí)工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。

企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠地傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和豐田生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi)，排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作，以及動(dòng)作、時(shí)間、人力的浪費(fèi)，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

豐田認(rèn)為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進(jìn)。因此，他們不斷改進(jìn)工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨。

豐田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量，因而產(chǎn)生高庫存的浪費(fèi)。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費(fèi)。即時(shí)生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是即時(shí)生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。這里的自動(dòng)化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動(dòng)化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，爭取在第一次生產(chǎn)流程中就達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)這是企業(yè)的責(zé)任。通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵(lì)，讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越來越快越來越精確。

豐田隊(duì)生產(chǎn)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順序、時(shí)間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如，要裝一個(gè)輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比如零件需要多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種

方式不僅能降低庫存成本（達(dá)到零庫存），更重要的是將流程效率化。豐田不把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范，把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來的位置上，同時(shí)又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。

在不斷改善流程后，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用；人員也是一樣，例如，一個(gè)生產(chǎn)線原來六個(gè)人在組 裝，抽掉一個(gè)人，則那個(gè)人的工作空間自動(dòng)縮小，空間空出來而工作由六個(gè)人變成五個(gè)人，原來那個(gè)人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為 “活人、活空間”，即鼓勵(lì)員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價(jià)值。豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵(lì)他們，對它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，要求他們成長與發(fā)展?，F(xiàn)地現(xiàn)物的意思就是親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況。豐田認(rèn)為，解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來理論化。

“根回”是豐田模式的一個(gè)重要流程，此流程多半被用以描述資淺人員如何通過擬出提案，廣泛傳閱，以爭取管理者的贊同來建立共識(shí)。在根回過程中，許多人提出他們的意見與建議，因而最容易形成共識(shí)。這是豐田公司特有的一種流程。

通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠實(shí)地找出此計(jì)劃的所有缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再次發(fā)生的對策。

第五篇：豐田公司(案例研究原稿)

一.公司簡介

豐田（トヨタ豊田）是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司，豐田喜一郎1933年在豐田自動(dòng)織機(jī)制作所成立汽車部，1937年汽車部正式從豐田自動(dòng)織機(jī)制作所中獨(dú)立出來，成立豐田汽車工業(yè)公司。早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時(shí)，近來的克雷西達(dá)、凌志豪華汽車也極負(fù)盛名。TOYOTA在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強(qiáng)公司之一。TOYOTA生產(chǎn)包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅(qū)動(dòng)車、商用車在內(nèi)的各種汽車。

豐田創(chuàng)始人為豐田喜一郎。1895年，豐田喜一郎出生于日本，畢業(yè)于東京帝國中學(xué)工學(xué)部機(jī)械專業(yè)。1929年底，豐田喜一郎親自考察了歐美的汽車工業(yè)。1933年，在“豐田自動(dòng)織布機(jī)制造所”設(shè)立了汽車部。豐田喜一郎的同學(xué)隈部一雄從德國給他買回一輛德國DKW牌前輪子驅(qū)動(dòng)汽車，經(jīng)過兩年的拆裝研究，終于1935年8月造出了一輛GI牌汽車。該車是二沖程雙缸，木制車身，車頂用皮革縫制。

1934年，豐田喜一郎決定創(chuàng)立汽車生產(chǎn)廠。1937年成立了“豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社”，地址在愛知縣舉田盯，初始資金1200萬日元，員工300多人。

1936年底至1937年初，豐田制造的卡車因質(zhì)量差銷售一直不景氣。日本發(fā)動(dòng)了侵華戰(zhàn)爭后，陸軍大批采購卡車，豐田公司的所有庫存車一售而空，豐田公司賺了大錢。

1950年4月，豐田汽車樂售公司成立，1950年6月，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，美軍46億日元的巨額訂貨，豐田迅速發(fā)展起來。1952年3月27日，豐田喜一郎因一時(shí)激動(dòng)而腦溢血去世。1974年，豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成了豐田集團(tuán)，同時(shí)與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)。1982年7月，豐田汽車工業(yè)公司和豐田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司。

豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬輛，占世界汽車市場的9.4％。2006年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬輛。

日本豐田公司已經(jīng)成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。豐田公司的三個(gè)橢圓的標(biāo)志是從1990年初開始使用的。標(biāo)志中的大橢圓代表地球，中間由兩個(gè)橢圓垂直組合成一個(gè)T字，代表豐田公司。它象征豐田公司立足于未來，對未來的信心和雄心。

該企業(yè)品牌在世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）編制的2006《世界品牌500強(qiáng)》排行榜中名列第一百。

2008《世界收入500強(qiáng)》排行榜中名列第5。

二.豐田基本理念

1.遵守國內(nèi)外的法律及法規(guī)精神，通過公開、公正的企業(yè)活動(dòng)爭做得到國際社會(huì)信賴的企業(yè)市民

2.遵守各國、各地區(qū)的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，通過扎根于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的企業(yè)活動(dòng)為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)

3.以提供有利于環(huán)保的安全型產(chǎn)品為使命，通過所有的企業(yè)活動(dòng)為創(chuàng)造更美好更舒適的生存環(huán)境和更富裕的社會(huì)而不懈努力

4在各個(gè)領(lǐng)域不斷開發(fā)和研究最尖端的科學(xué)技術(shù)，為滿足全球顧客的需求提供充滿魅力的產(chǎn)品和服務(wù)。

5.以勞資相互信賴、共同承擔(dān)責(zé)任為基礎(chǔ)，造就出能夠最大限度發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)力量的企業(yè)文化。

三.豐田的歷程

1867年 豐田佐吉誕生

1924年 豐田佐吉發(fā)明“不停止自動(dòng)換梭豐田自動(dòng)織機(jī)（G型）”

1929年 將自動(dòng)織機(jī)的專利轉(zhuǎn)讓給英國公司

1930年 豐田喜一郎開始研究開發(fā)小型汽油發(fā)動(dòng)機(jī)

1933年 在豐田自動(dòng)織機(jī)制作所內(nèi)設(shè)立汽車部

1936年 豐田AA型轎車問世

1937年 豐田汽車工業(yè)公司誕生（資本金1,200萬日元）

1938年 舉母工廠（現(xiàn)在的總公司工廠）建成投產(chǎn)

1950年 經(jīng)營危機(jī)（勞資爭議以及精減員工）成立豐田汽車銷售公司

1951年 開始推行“動(dòng)腦筋，提方案”制度

1957年 首次向美國出口豐田轎車

設(shè)立美國豐田汽車銷售公司

1959年 元町工廠建成投產(chǎn)

1962年 簽訂《勞資宣言》

1965年 榮獲Deming獎(jiǎng)

1966年 COROLLA花冠車問世 開始與日野汽車工業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作

1967年 開始與大發(fā)工業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作

1972年 日本國內(nèi)累計(jì)汽車產(chǎn)量達(dá)到1,000萬輛

豐田邀請中國汽車工業(yè)代表團(tuán)訪日

1974年 成立豐田財(cái)團(tuán)

1975年 參與住宅建設(shè)事業(yè)

1982年 豐田汽車工業(yè)公司與豐田汽車銷售公司合并為豐田汽車公司

1984年 與美國通用的合資公司NUMMI在美國建成投產(chǎn)

1988年 位于美國肯塔基州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMK建成投產(chǎn)

1990年 COROLLA花冠車?yán)塾?jì)產(chǎn)量達(dá)到1,500萬輛

1992年 位于英國的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMUK建成投產(chǎn)

1997年 PRIUS普銳斯（混合動(dòng)力汽車）投產(chǎn)上市

1998年 位于美國印第安納州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMI和

西維吉尼亞州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMWV建成投產(chǎn) 1999年 在紐約和倫敦證券市場分別上市 日本國內(nèi)累計(jì)汽車產(chǎn)量達(dá)到1億輛

2000年 四川豐田汽車有限公司建成投產(chǎn)(現(xiàn)四川一汽豐田汽車有限公司)

2001年 位于法國的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMF建成投產(chǎn)

2002年 F1參戰(zhàn)

與中國第一汽車集團(tuán)公司就全面合作達(dá)成協(xié)議 豐田在中國首款轎車VIOS威馳下線

2004年 廣州豐田汽車有限公司成立

2005年 LEXUS雷克薩斯品牌在中國第一家經(jīng)銷店開業(yè)

全新CROWN皇冠轎車實(shí)現(xiàn)中國制造 廣州豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司AZ發(fā)動(dòng)機(jī)整機(jī)下線出口 第一款在中國生產(chǎn)和銷售的混合動(dòng)力車PRIUS普銳斯下線

2006年 廣州豐田汽車有限公司國產(chǎn)CAMRY凱美瑞轎車下線

LEXUS雷克薩斯品牌三款重量級(jí)車型ES350、IS300、LS460登陸中

國

四.豐田公司管理模式（TPS）

豐田式生產(chǎn)管理(Toyota Management)，或稱豐田生產(chǎn)體系（Toyota Production System，TPS）由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特色的現(xiàn)代化生產(chǎn)方式。它順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展和市場的變化，經(jīng)歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發(fā)展成為今天這樣的包括經(jīng)營理念、生產(chǎn)組織、物流控制、質(zhì)量管理、成本控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完整的生產(chǎn)管理技術(shù)與方法體系。

精益生產(chǎn)(Lean Production)管理是美國麻省理工學(xué)院給豐田式生產(chǎn)管理的名稱。豐田生產(chǎn)方式又稱精細(xì)生產(chǎn)方式，或精益生產(chǎn)方式

杜絕浪費(fèi)任何一點(diǎn)材料、人力、時(shí)間、空間、能量和運(yùn)輸?shù)荣Y源，是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。

建立看板體系 就是重新改造流程，改變由經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的傳統(tǒng)，轉(zhuǎn)而重視顧客的需求，由后面的工程人員藉由看板告訴前一項(xiàng)工程人員的需求(比方需要多少零件、何時(shí)補(bǔ)貨等等)，亦即逆向控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式。這種方式不僅能節(jié)省庫存成本(達(dá)到零庫存)，更重要是能提高流程的效率。

強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨 依據(jù)顧客的需求，生產(chǎn)必要的東西，在必要的時(shí)候，生產(chǎn)必要的量.全球的豐田式生產(chǎn)管理系統(tǒng)均致力于制造完美的產(chǎn)品，同時(shí)節(jié)省時(shí)間、付出的心力及原料。這也是TOYOTA為 何能使顧客滿意，并保持競爭力，贏得世界各地消費(fèi)者贊賞的原因。許多年以來，豐田式生產(chǎn)管理借著加入許多新想法、模式并一再創(chuàng)新、測試而得到強(qiáng)化。舉例來說『及時(shí)化生產(chǎn)』(Just in Time)、『自動(dòng)』及『不間斷的流程』等，都已經(jīng)建立在豐田式生產(chǎn)管理中。

豐田式生產(chǎn)管理不僅是生產(chǎn)管理的工具及技術(shù)，更是TOYOTA將理念付諸于行動(dòng)的完美范例。換句話說，豐田 式生產(chǎn)管理反映出：

1.不浪費(fèi)、保持高品質(zhì)、專注于顧客需求，并且持續(xù)且不間斷的找尋改善的方法；

2.成為最好的，每個(gè)人可以在工作崗位上，去強(qiáng)化工作效率，并且在所有工作流程上找尋更好的工作流程。

★ 標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是一種從事生產(chǎn)的作業(yè)方式，利用各種方式將人員的效率提高，進(jìn)而增加生產(chǎn)效率。

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的目標(biāo)有下列三項(xiàng)：

1.標(biāo)準(zhǔn)操作流程－作業(yè)員在從事生產(chǎn)時(shí)，可以免除掉一些不需要的流程，進(jìn)而提升工作效率。這時(shí)，各作業(yè)員工所遵行的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)順序就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程。

2.時(shí)間周期－在生產(chǎn)過程中，每一個(gè)流程在時(shí)間上，必須達(dá)成生產(chǎn)線上各個(gè)流程的平衡。

3.半成品庫存標(biāo)準(zhǔn)化－將半成品的庫存量控制在最小庫存量，也就是在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序中作業(yè)員所需的數(shù)量。

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的三個(gè)要素：

1.周期時(shí)間

2.作業(yè)順序

3.標(biāo)準(zhǔn)手持(即標(biāo)準(zhǔn)存活量)

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)包括了以上的3個(gè)要素，當(dāng)然也可以同時(shí)歸納為下列要點(diǎn)：

1.每一個(gè)流程，可以看做是一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃將會(huì)是每一個(gè)工廠人員的目標(biāo)。

2.同一個(gè)流程必須用同樣的方式來進(jìn)行。

3.問題得以很容易去發(fā)現(xiàn)。

4.是一種保持品質(zhì)、有效率及安全性高的方式。

5.可以很快速的解決問題。

6.是由每一個(gè)小組或小組長所提的計(jì)劃，因?yàn)樗麄冏盍私庾陨砉ぷ鲀?nèi)容。

★ 自動(dòng)化

自動(dòng)化的原因是，只要將機(jī)器開關(guān)打開就能自動(dòng)生產(chǎn)的機(jī)器很多，但是若機(jī)器發(fā)生異常，瞬間就會(huì)制造出幾百個(gè)或幾千個(gè)不良品，而造成浪費(fèi)及成本增加。而豐田的自動(dòng)化不是只做到

自動(dòng)化，而是要在機(jī)器自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，并不需要人的介入，可是當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況時(shí)，機(jī)器要自動(dòng)停止，此時(shí)人前往查看即可。所以，自動(dòng)化并不只限于機(jī)器加工，他同樣可與人力操作相連接，互相活用。所以我們可以這樣說，當(dāng)生產(chǎn)出不良品時(shí)，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止，不論是被人或機(jī)器自動(dòng)停止。

自動(dòng)化的目的有兩個(gè)：一是無缺點(diǎn)制造；另一個(gè)目的是省人工。怎么能做到這兩個(gè)目的呢？當(dāng)發(fā)現(xiàn)不良品時(shí)，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止，此時(shí)全生產(chǎn)線也跟著就同時(shí)停止，停止的目的在保障沒有一個(gè)不良品會(huì)進(jìn)入下一個(gè)流程。在此同時(shí)，安全系統(tǒng)就發(fā)揮了功能。

停止生產(chǎn)線的安全系統(tǒng)又是如何運(yùn)作的呢？基本上，是用偵查儀器、限制工具及信號(hào)裝置所組成。舉例來說：安全裝置會(huì)偵測每一次焊接所需的點(diǎn)數(shù)及時(shí)間，如果偵測出不符合默認(rèn)值的狀況，安全系統(tǒng)就會(huì)將生產(chǎn)線停止，以防止不良品進(jìn)入下一流程。

自動(dòng)化如何能省人力呢？如上所述，設(shè)備及生產(chǎn)線會(huì)自律判斷而停止，而且會(huì)更明確的將人與機(jī)器的工作做徹底分離，所以就可以節(jié)省相當(dāng)?shù)娜肆Α．?dāng)然，自動(dòng)化必須配合標(biāo)準(zhǔn)化流程及下一個(gè)單元所說的『及時(shí)化生產(chǎn)』(Just in Time)，才能徹底發(fā)揮其效能及目的。★ 及時(shí)化

所謂及時(shí)化就是：必要的東西在必要的時(shí)間只生產(chǎn)必要的數(shù)量。說起來好象很文言文，其實(shí)就是當(dāng)組裝需要用到A零件時(shí)，A零件才送達(dá)組裝地。如此一來，就不會(huì)產(chǎn)生庫存的情形。及時(shí)化的要素

1.供給后續(xù)工程所需要的量

2.小批生產(chǎn)

3.所有工程必須流程化

4.必要的零件數(shù)量用規(guī)定的時(shí)間決定

當(dāng)然，及時(shí)化生產(chǎn)可以說更有效率的響應(yīng)了顧客所需，也可以說是一個(gè)拉(pull)的生產(chǎn)系統(tǒng)。怎么說呢？傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)是推(push)的系統(tǒng)，每一個(gè)需要的零件送到工廠后進(jìn)行組裝及后續(xù)生產(chǎn)，在同時(shí)，由于各個(gè)下游工廠的生產(chǎn)速度不同，所以就會(huì)有庫存產(chǎn)生。而及時(shí)化基本上是拉的系統(tǒng)，是經(jīng)由在某一個(gè)流程中，計(jì)算出所需的零件數(shù)量及所需的頻率，進(jìn)而向下游工廠訂貨，并配合整個(gè)生產(chǎn)流程，以便于在必要的時(shí)間提供必要的數(shù)量。

及時(shí)化如何與之前介紹的標(biāo)準(zhǔn)化、自 化配合呢？可以這樣說，及時(shí)可以說是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括工廠本身及上游工廠；自 化就是團(tuán)隊(duì)里面的小團(tuán)隊(duì)或著是個(gè)人。以球隊(duì)為例來說明，每個(gè)選手應(yīng)當(dāng)平時(shí)對于訓(xùn)練程序及方式與以了解(標(biāo)準(zhǔn)化)，而教練則對每個(gè)選手在練習(xí)或比賽時(shí)的缺失加以指證(自 化)，在配合剛剛好封殺對手(及時(shí)化)，必定可以打一場勝戰(zhàn)，所以這三者有密不可分的關(guān)系。

★ 少人化

少人化是因應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)量的變化，而對各制程作業(yè)人數(shù)彈性調(diào)整；簡單來說，就是在整個(gè)制造流程中，因生產(chǎn)量的不同而調(diào)整工作人數(shù)。

1.適當(dāng)?shù)臋C(jī)器設(shè)備配置

2.多種工作能力且受過良好訓(xùn)練的作業(yè)員

3.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程不斷評(píng)估及修正

舉例來說，U型的機(jī)器配置是比一直線的配置好的多，其原因?yàn)?，?dāng)產(chǎn)能需要大增時(shí)，U型的機(jī)器配置可以一個(gè)人負(fù)責(zé)一邊；當(dāng)產(chǎn)能大減時(shí)，一個(gè)人就可以很快及很有彈性的負(fù)責(zé)兩邊(圖豐田式生產(chǎn)體系168)，如此可以省去一直線配置人員所需移動(dòng)的時(shí)間及成本(在產(chǎn)能需大減的情況下)。

★ 看板管理

之前提到的自 化與及時(shí)系統(tǒng)為豐田式生產(chǎn)管理的兩大支柱；而看板管理可以說是讓系統(tǒng)營運(yùn)的工具。在豐田式生產(chǎn)管理中，看板是個(gè)長方形塑料套內(nèi)的一個(gè)紙版，紙版內(nèi)記載哪些信息呢？通常區(qū)分為領(lǐng)取的相關(guān)信息、搬運(yùn)指示的相關(guān)信息及生產(chǎn)指示的相關(guān)信息。

看板管理如何運(yùn)作呢？舉例來說，在一超級(jí)市場內(nèi)，如何將看板管理納入呢？如果每一樣商品皆附有一個(gè)看板，當(dāng)顧客挑選商品，去柜臺(tái)結(jié)帳后，柜臺(tái)就多了一張看板；如此一整天下來，柜臺(tái)可能累積成千上萬張看板，表示已銷售商品數(shù)量的明細(xì)。超級(jí)市場訂購人員根據(jù)這些看板向上游廠商進(jìn)行訂貨，而廠商也只需要生產(chǎn)訂購數(shù)量即可，如此一來便能實(shí)行及時(shí)化生產(chǎn)了。就如同之前所說明的一樣，看板管理是及時(shí)化的重要工具。