第一篇：公司競爭力調(diào)查報(bào)告

市場競爭能力分析報(bào)告提綱

市場競爭能力分析報(bào)告提綱

一、2010年經(jīng)營狀況分析

1、經(jīng)營概況（銷售額、利潤及目標(biāo)任務(wù)完成率、業(yè)績增長率、新品銷售額及銷售貢獻(xiàn)）

2、成本分析（工資總額及銷售提成、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用及變化情況）

3、整體銷售情況及變化（區(qū)分材料銷售和工程施工）

4、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)及變化

5、區(qū)域銷售結(jié)構(gòu)及變化

6、核心競爭能力分析（技術(shù)能力、品牌能力、管理能力、生產(chǎn)制造能力、營銷能力、員工效能排序并對所選的前三位能力進(jìn)行詳述）

二、市場分析

1、市場需求分析（區(qū)域或板塊市場容量、購買習(xí)慣等）

2、市場競爭分析（主要競爭對手概況，競爭策略，所占市場份額，主要競品，新品及新技術(shù)，應(yīng)對策略）

3、市場發(fā)展趨勢分析

三、公司競爭能力分析（與歷史情況及競爭對手比較）

1、產(chǎn)品競爭能力分析

（1）暢銷產(chǎn)品詳述；

（2）公司產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)；

（3）主要產(chǎn)品所占（當(dāng)?shù)鼗虮景鍓K）市場份額。

2、價(jià)格競爭能力分析

（1）與競爭產(chǎn)品價(jià)格的比較；

（2）市場對產(chǎn)品價(jià)格的接受情況；（3）價(jià)格變化趨勢。

3、渠道競爭能力分析

（1）渠道政策（或業(yè)務(wù)模式）與競爭對手的差異；

（2）渠道設(shè)置（渠道數(shù)量、布局、實(shí)力）分析或業(yè)務(wù)能力分析。

4、品牌競爭力

（1）市場對“XX”品牌的認(rèn)知分析（知名度、定位）；

（2）主要的市場推廣策略比較。

5、服務(wù)能力分析

（1）供貨能力分析；

（2）投訴處理能力與速度；

（3）客戶忠誠度分析。

6、人員效率分析

（1）部門人員結(jié)構(gòu)分析（年齡結(jié)構(gòu)，學(xué)歷結(jié)構(gòu)，新老結(jié)構(gòu)，銷售額排名表）；

（2）人均生產(chǎn)率（人均銷售額貢獻(xiàn)）。

四、SWOT分析

1、公司優(yōu)勢

2、公司劣勢

3、公司的發(fā)展機(jī)會

4、公司潛在的威脅

五、2011年的市場工作設(shè)想

六、建議及意見

篇二：隊(duì)伍競爭力調(diào)研情況及分析報(bào)告 隊(duì)伍競爭力調(diào)研情況及分析報(bào)告

自接到省公司關(guān)于印發(fā)《隊(duì)伍競爭力督導(dǎo)工作實(shí)施方案》（一下簡稱“實(shí)施方案”）的通知后，根據(jù)實(shí)施方案的相關(guān)要求，明確了隊(duì)伍競爭力督導(dǎo)工作主要任務(wù)，同時(shí)立即結(jié)合我公司的實(shí)際情況，針對隊(duì)伍競爭力督導(dǎo)工作中的關(guān)鍵領(lǐng)域，靈活運(yùn)用實(shí)施方案中提出的開展專項(xiàng)調(diào)研、進(jìn)行制度梳理、開展崗位分析等方法開展了隊(duì)伍競爭力督導(dǎo)工作。

一、隊(duì)伍競爭力調(diào)研情況

我公司經(jīng)過對省公司隊(duì)伍競爭力方案中明確的關(guān)鍵領(lǐng)域及其他隊(duì)伍建設(shè)方面的領(lǐng)域認(rèn)真細(xì)致的調(diào)研，圍繞提升公司核心競爭力，以董事長上半年經(jīng)營形勢分析會上的重要講話精神為指導(dǎo)，緊密結(jié)合創(chuàng)先爭優(yōu)活動的廣泛深入開展，以落實(shí)《2010-2011年人力資源規(guī)劃綱要》和編制《人才發(fā)展“十二五”規(guī)劃綱要》為抓手，從優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、加大人才培養(yǎng)力度、完善人才工作機(jī)制等方面著手，開展深入調(diào)研，全面掌握和分析公司人才工作中的實(shí)際問題，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，三門峽中支隊(duì)伍競爭力方面的主要問題存在于以下幾個(gè)方面：

一是缺少培訓(xùn)力量。缺乏精通業(yè)務(wù)、思路清晰、口齒伶俐的專職講師人才隊(duì)伍，尤其是非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)，缺乏培訓(xùn)，對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展造成了一些被動的影響。二是人員素質(zhì)有待

提升。首先是人員整體素質(zhì)需要進(jìn)一步的提高，人員和崗位之間的相互適應(yīng)能力仍需要進(jìn)一步整合，使員工能夠更加適應(yīng)崗位工作需要；三是部門人員工作的主動性、積極性、前瞻性及協(xié)調(diào)能力欠佳，對公司經(jīng)營發(fā)展及正常工作造成不良影響。四是執(zhí)行力建設(shè)還需加強(qiáng)。部分員工在工作中存在執(zhí)行意識淡薄，執(zhí)行能力不足，執(zhí)行效果欠佳的不良情況，執(zhí)行上級工作安排仍有散、懶、等、靠、推的不良現(xiàn)象。五是管理機(jī)制有待完善。主要體現(xiàn)在缺乏有效的激勵機(jī)制。在隊(duì)伍管理中，能否調(diào)動員工的積極性，提高工作效率，與是否建立一套健全的隊(duì)伍管理激勵機(jī)制有很大關(guān)系。六是干部隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理。主要體現(xiàn)在學(xué)歷看似不低，但是能力不夠，整體綜合素質(zhì)不高。目前在職干部員工中，表面上看學(xué)歷層次不低，實(shí)際上相當(dāng)一部分是通過函授或電大等業(yè)余培訓(xùn)取得學(xué)歷文憑，未通過系統(tǒng)脫產(chǎn)培訓(xùn)，學(xué)歷能力不對等，文憑大打折扣，加之學(xué)習(xí)能力不足，知識更新緩慢，復(fù)合型人才匱乏。

二、下一步隊(duì)伍競爭力方面的改進(jìn)落實(shí)計(jì)劃

人是第一生產(chǎn)力，隊(duì)伍建設(shè)是發(fā)展之基，素質(zhì)的隊(duì)伍競爭力的力量之源，這個(gè)道理簡單易懂。在接下來的工作中，我公司將保質(zhì)保量的去抓好人才隊(duì)伍建設(shè)工作，把人才放在能最充分地發(fā)揮作用的位置上，使人才在最佳時(shí)期充分發(fā)揮其才能，不僅看到某人在目前崗位取得的成績，更要考慮或

觀察其在另一崗位上可能取得的成績，在比較中取得最大值，使人才作用效益最大化。逐步培養(yǎng)一支素質(zhì)較高、專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)的才人隊(duì)伍，努力實(shí)現(xiàn)人力分布與資源狀況相匹配，引導(dǎo)隊(duì)伍健康發(fā)展，促進(jìn)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化和能力提升，通過制定系統(tǒng)性和針對性較強(qiáng)的舉措，強(qiáng)化落實(shí)，切實(shí)加強(qiáng)系統(tǒng)人才隊(duì)伍建設(shè)，提升隊(duì)伍核心競爭力。持續(xù)加大人才培養(yǎng)力度，特別是基層員工和窗口服務(wù)員工的培養(yǎng)力度，提升隊(duì)伍整體素質(zhì)；同時(shí)，繼續(xù)完善人才工作機(jī)制，構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系。進(jìn)而使公司經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、市場拓展和窗口服務(wù)四支隊(duì)伍建設(shè)得到持續(xù)推動，公司整體隊(duì)伍競爭力獲得顯著提升。

三、隊(duì)伍競爭力調(diào)研分析報(bào)告

保險(xiǎn)業(yè)最終的競爭是人才的競爭，高素質(zhì)的復(fù)合型人才是財(cái)險(xiǎn)行業(yè)迎接挑戰(zhàn)、提高核心競爭力并走向國際市場的必要和長期的準(zhǔn)備。在接下來的工作中，我公司將著眼長遠(yuǎn)，按照實(shí)施方案的相關(guān)要求，為人才的成長創(chuàng)造良好的內(nèi)外部環(huán)境，建立吸引和激勵人才的績效掛鉤的企業(yè)機(jī)制和體制；通過培養(yǎng)與引進(jìn)相結(jié)合的方法造就高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，為保險(xiǎn)從業(yè)人員提供各種培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會；建立適合自身管理發(fā)展的、全面的、系統(tǒng)的、互動的人才資源管理與開發(fā)制度規(guī)范；建立專業(yè)人才儲備機(jī)制，形成自給自足的內(nèi)部人才供給市場；建立具有激勵作用的、公平合理的工資、獎金、福

利待遇等內(nèi)部分配制度。造就一批個(gè)人素質(zhì)高、專業(yè)性強(qiáng)的復(fù)合型人才，全面提升財(cái)險(xiǎn)隊(duì)伍的核心競爭力。

提高行業(yè)競爭力，必須重視人才建設(shè)，全面提升保險(xiǎn)隊(duì)伍素質(zhì)。十七大報(bào)告指出，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，要“依靠勞動者素質(zhì)提高”。對保險(xiǎn)業(yè)而言，要實(shí)現(xiàn)健康快速可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。要著力培養(yǎng)以“服務(wù)大局、勇?lián)?zé)任、團(tuán)結(jié)協(xié)作、為民分憂”為核心價(jià)值觀，具有高度責(zé)任感、從業(yè)自豪感和光榮感的保險(xiǎn)隊(duì)伍，把保險(xiǎn)業(yè)建設(shè)成為受人尊敬的行業(yè)。其中的重點(diǎn)，又在于進(jìn)一步增強(qiáng)保險(xiǎn)從業(yè)人員的社會責(zé)任意識，堅(jiān)持保險(xiǎn)業(yè)為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展服務(wù)，讓最廣大人民群眾分享保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展的成果；在于大力弘揚(yáng)保險(xiǎn)業(yè)互助友愛，人人為我、我為人人的人文精神，把保險(xiǎn)業(yè)發(fā)展與和諧社會建設(shè)、與人的自身發(fā)展緊密結(jié)合起來；在于培育保險(xiǎn)業(yè)的專業(yè)精神，把保險(xiǎn)業(yè)在災(zāi)害預(yù)防、風(fēng)險(xiǎn)管理方面的專業(yè)性體現(xiàn)在經(jīng)營管理的各個(gè)方面。

提高保險(xiǎn)隊(duì)伍素質(zhì)，重點(diǎn)應(yīng)從四個(gè)方面入手。一是制定完善保險(xiǎn)人才建設(shè)規(guī)()劃。要在全面梳理保險(xiǎn)業(yè)人才隊(duì)伍現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，科學(xué)分析形勢，明確人才隊(duì)伍建設(shè)的指導(dǎo)方針、總體目標(biāo)和主要措施。針對人才領(lǐng)域存在的突出問題，在構(gòu)建人才教育培訓(xùn)體系，完善人才激勵與保護(hù)機(jī)制，健全人才隊(duì)伍管理體制等方面采取積極政策，形成有利于保險(xiǎn)人才快速成長的制度體系。二是加強(qiáng)教育培訓(xùn)。建立監(jiān)管部門、保

險(xiǎn)公司、行業(yè)協(xié)會、教育機(jī)構(gòu)多方聯(lián)動的從業(yè)人員教育培訓(xùn)體系，把科學(xué)發(fā)展觀要求和保險(xiǎn)專業(yè)知識及時(shí)傳遞到每個(gè)從業(yè)人員。三是擴(kuò)大人才隊(duì)伍的來源渠道。既要立足自身，加快培養(yǎng)人才；又要擴(kuò)大視野，著力引進(jìn)具有較高素質(zhì)和豐富經(jīng)驗(yàn)的人才，特別是精算、法律、財(cái)務(wù)方面的人才，提高公司內(nèi)控水平，完善公司治理結(jié)構(gòu)。四是營造有利于人才成長與規(guī)范流動的環(huán)境。健全人才管理制度體系，在人才評價(jià)、使用、引進(jìn)、流動、保障等方面，做到有章可循。用具有競爭力的人才政策最大限度地激發(fā)創(chuàng)造潛能，實(shí)施人才建設(shè)工程，有計(jì)劃地培養(yǎng)一批經(jīng)營管理和監(jiān)管領(lǐng)域的業(yè)務(wù)骨干。把市場配置人才資源的基礎(chǔ)性作用和人才宏觀調(diào)控結(jié)合起來，科學(xué)指導(dǎo)、依法監(jiān)管人才的合理有序流動。建立人員淘汰機(jī)制，堅(jiān)決清理那些不講職業(yè)道德的“害群之馬”，凈化保險(xiǎn)隊(duì)伍。

篇三：市場競爭能力分析報(bào)告

智高考競爭能力分析報(bào)告

一、2010年經(jīng)營狀況分析

1、經(jīng)營概況（銷售額、利潤及目標(biāo)任務(wù)完成率、業(yè)績增長率、新品銷售額及銷售貢獻(xiàn)）

2、成本分析（工資總額及銷售提成、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用及變化情況）

3、整體銷售情況及變化（區(qū)分材料銷售和工程施工）

4、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)及變化

5、區(qū)域銷售結(jié)構(gòu)及變化

6、核心競爭能力分析（技術(shù)能力、品牌能力、管理能力、生產(chǎn)制造能力、營銷能力、員工效能排序并對所選的前三位能力進(jìn)行詳述）

二、市場分析

1、市場需求分析（區(qū)域或板塊市場容量、購買習(xí)慣等）

2、市場競爭分析（主要競爭對手概況，競爭策略，所占市場份額，主要競品，新品及新技術(shù)，應(yīng)對策略）

3、市場發(fā)展趨勢分析

三、公司競爭能力分析（與歷史情況及競爭對手比較）

1、產(chǎn)品競爭能力分析

（1）暢銷產(chǎn)品詳述；

（2）公司產(chǎn)品的優(yōu)缺點(diǎn)；

（3）主要產(chǎn)品所占（當(dāng)?shù)鼗虮景鍓K）市場份額。

2、價(jià)格競爭能力分析

（1）與競爭產(chǎn)品價(jià)格的比較；

（2）市場對產(chǎn)品價(jià)格的接受情況；

（3）價(jià)格變化趨勢。

3、渠道競爭能力分析（1）渠道政策（或業(yè)務(wù)模式）與競爭對手的差異；

（2）渠道設(shè)置（渠道數(shù)量、布局、實(shí)力）分析或業(yè)務(wù)能力分析。

4、品牌競爭力

（1）市場對“XX”品牌的認(rèn)知分析（知名度、定位）；

（2）主要的市場推廣策略比較。

5、服務(wù)能力分析

（1）供貨能力分析；

（2）投訴處理能力與速度；

（3）客戶忠誠度分析。

6、人員效率分析

（1）部門人員結(jié)構(gòu)分析（年齡結(jié)構(gòu)，學(xué)歷結(jié)構(gòu)，新老結(jié)構(gòu)，銷售額排名表）；

（2）人均生產(chǎn)率（人均銷售額貢獻(xiàn)）。

四、SWOT分析

1、公司優(yōu)勢

2、公司劣勢

3、公司的發(fā)展機(jī)會

4、公司潛在的威脅

五、2011年的市場工作設(shè)想

六、建議及意見

第二篇：公司核心競爭力

核心競爭力：核心能力是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術(shù)的、管理的等）以及相關(guān)的資源（如人力資源、財(cái)務(wù)資源、品牌資源、企業(yè)文化等）組合成的一個(gè)綜合體系，是企業(yè)獨(dú)具的，與他人不同的一種能力。企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術(shù)、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共

企業(yè)核心競爭力具有“偷不去，買不來，拆不開，帶不走，溜不掉”的特點(diǎn)。偷不去，是指別人模仿你很困難，如你擁有的自主知識產(chǎn)權(quán)———品牌、文化。

買不來，是指這些資源不能從市場上獲得。通常，人們認(rèn)為人才是企業(yè)的核心競爭力，但這是以人才不能流動為前提的。因?yàn)?，你可以高薪誠聘，別人就可以付更高的價(jià)格把你的人才挖走，因此，單個(gè)的人才不能算作核心競爭力。

拆不開，是指企業(yè)的資源、能力有互補(bǔ)性，分開就不值錢，合起來才值錢。中國企業(yè)大多擁有替代性知識，導(dǎo)致人才因在你的企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值等同于在別的企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值而隨意跳槽。

帶不走，是指資源的組織性。個(gè)人的技術(shù)、才能是可以帶走，因此，擁有身價(jià)高的人才也不意味著有核心競爭力。整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是企業(yè)的核心競爭力。

溜不掉，是指提高企業(yè)的持久競爭力。今天拆不開、偷不走的資源，明天就可能被拆開、偷走，所以，企業(yè)家真正的工作不是管理，而是不斷創(chuàng)造新的競爭力。

例如：品牌管理及促銷能力，品牌質(zhì)量，信譽(yù)，團(tuán)隊(duì)合作

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

一、定義：稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

二、根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：

（1）簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。

（2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；

三、本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；

（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。

四、企業(yè)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身還必須具備如下技能和資源：

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督；

（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。

（6）培養(yǎng)技術(shù)人員

五、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括

（1）降價(jià)過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力；

（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響

差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略，是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化。形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)或品牌形象（在機(jī)械業(yè)中聲譽(yù)卓著）、技術(shù)特點(diǎn)（設(shè)備業(yè)中）、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，及其他方面的獨(dú)特性。差異化戰(zhàn)略并不意味著公司可以忽略成本，但此時(shí)成本不是公司的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，如：廣泛的研究、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、高質(zhì)量的材料或周密的顧客服務(wù)等。有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。

一、差異化戰(zhàn)略適用于以下行業(yè)企業(yè)：（1）產(chǎn)品需求和使用多樣化；（2）產(chǎn)品技術(shù)變革快；（3）產(chǎn)品差異化途徑多。

二、差異化戰(zhàn)略主要有以下類型：

（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。產(chǎn)品差異化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計(jì)。

（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略。服務(wù)的差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。（3）人事差異化戰(zhàn)略。訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個(gè)特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。

（4）形象差異化戰(zhàn)略。外面表現(xiàn)的品牌和形象的差異。

三、差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價(jià)值的；

（2）顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的；

（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；

（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。

四、企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略還必須具備如下內(nèi)部條件：

（1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；

（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；

（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；

（4）很強(qiáng)的市場營銷能力；

（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；

（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；

（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。

五、差異化戰(zhàn)略的收益實(shí)施：

（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；

（2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；

（3）增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益；

（4）削弱購買商討價(jià)還價(jià)的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價(jià)格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；

（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。

六、差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)：

(1)可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品；

(2)用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時(shí)，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況；

(3)大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；(4)過度差異化。集中化戰(zhàn)略

一、定義：指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個(gè)小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效的服務(wù)來簡歷競爭有事的一種戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略同低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略的區(qū)別在于集中化戰(zhàn)略的注意力在于集中整體市場的一個(gè)狹窄部分，其它戰(zhàn)略則以廣大市場為目標(biāo)。

二、集中化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求

（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈；

（2）企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；

（3）實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；

（4）多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；

（5）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；

（6）消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。

企業(yè)實(shí)施專一化戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略），除具備上述外部條件之外，企業(yè)本身

三、具備如下技能和資源：

（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；

（2）生產(chǎn)加工工藝技能；

（3）認(rèn)真的勞動監(jiān)督；

（4）設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品；

（5）低成本的分銷系統(tǒng)。

四、集中化戰(zhàn)略的收益與風(fēng)險(xiǎn)

采用集中化（成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略的意義主要包括：

（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；

（2）抵御購買商討價(jià)還價(jià)的能力；

（3）更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為；

（4）形成進(jìn)入障礙；

（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。

采用集中化（成本領(lǐng)先）戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)主要包括：

（1）降價(jià)過度引起利潤率降低；

（2）新加入者可能后來居上；

（3）喪失對市場變化的預(yù)見能力；

（4）技術(shù)變化降低企業(yè)資源的效用；

（5）容易受外部環(huán)境的影響。

第三篇：增強(qiáng)物業(yè)管理公司競爭力

物業(yè)管理作為現(xiàn)代化城市管理和房地產(chǎn)經(jīng)營管 理的重要組成部分, 是一個(gè)有著巨大發(fā)展?jié)摿Φ男?興行業(yè), 其發(fā)展除了需要一個(gè)成熟規(guī)范的物業(yè)管理 市場外, 還必須有一批具有較強(qiáng)競爭實(shí)力且能夠參 與市場競爭的物業(yè)管理公司。物業(yè)管理行業(yè)內(nèi)部是 由單個(gè)物業(yè)管理公司構(gòu)成的, 其發(fā)展?fàn)顩r的好壞直 接影響整個(gè)行業(yè)的發(fā)展水平。當(dāng)前, 物業(yè)管理公司競 爭力普遍不高已成為制約物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展的關(guān) 鍵。本文從建立物業(yè)管理公司競爭力的指標(biāo)體系出 發(fā), 在對天津市各類物業(yè)管理公司進(jìn)行實(shí)例評價(jià)的 基礎(chǔ)上, 提出了增強(qiáng)物業(yè)管理公司競爭力的對策研 究。

一、物業(yè)管理公司競爭力評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建 及評價(jià)方法選擇

目前, 物業(yè)管理公司處于極其復(fù)雜的環(huán)境之中, 既有管理體制、政策法規(guī)、市場發(fā)展?fàn)顟B(tài)、經(jīng)濟(jì)形勢

以及客戶意識等外部因素的影響;同時(shí)也受企業(yè)經(jīng)

營機(jī)制、管理方法、人員素質(zhì)、服務(wù)手段、服務(wù)意識、經(jīng)營規(guī)模、物業(yè)類型等內(nèi)部因素的制約。這些因素的 變化都直接或間接地影響著物業(yè)管理公司的競爭能 力及長遠(yuǎn)發(fā)展。

為了客觀、科學(xué)地對物業(yè)管理公司的競爭力進(jìn)

行衡量和評價(jià), 需要設(shè)計(jì)一套科學(xué)、完整并且能夠從 全方位、多角度反映物業(yè)管理公司競爭能力的指標(biāo) 體系和評價(jià)方法, 在遵循導(dǎo)向性與規(guī)范性、可靠性與 可行性、相關(guān)性與可比性三個(gè)原則的前提下, 結(jié)合物 業(yè)管理公司自身運(yùn)營的特點(diǎn)以及未來的長遠(yuǎn)發(fā)展, 30

提出從公司財(cái)務(wù)狀況、公司綜合服務(wù)和無形資產(chǎn)三 個(gè)方面來構(gòu)建物業(yè)管理公司競爭力的評價(jià)指標(biāo)體

系。該指標(biāo)體系共有1 個(gè)目標(biāo)層, 3 大準(zhǔn)則層、10 項(xiàng) 要素層和37 個(gè)指標(biāo)因子構(gòu)成。

(一)財(cái)務(wù)評價(jià)指標(biāo)體系

作為物業(yè)管理公司競爭力指標(biāo)體系的核心, 該 體系能夠反映公司當(dāng)前所處的市場狀態(tài)、競爭能力

和財(cái)務(wù)實(shí)力、融資能力, 用來衡量公司管理水平的高 低以及管理績效和資產(chǎn)運(yùn)營的好壞。其由贏利能力 指標(biāo)(營業(yè)收入利潤率、資產(chǎn)報(bào)酬率、資本金利潤率、資本金保值增值率、成本費(fèi)用利潤率)、發(fā)展趨勢指

標(biāo)(資金增長率、營業(yè)收人增長率、資本積累率)、償

債能力指標(biāo)(資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率、利息 保障倍數(shù))和營運(yùn)效率指標(biāo)(應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收 帳款損失率)4 部分、共14 項(xiàng)指標(biāo)因子構(gòu)成。

(二)綜合服務(wù)評價(jià)指標(biāo)體系

該指標(biāo)體系的設(shè)置在考慮公司經(jīng)濟(jì)效益的同

時(shí), 兼顧公司經(jīng)營過程中社會和環(huán)境兩方面的效益, 因此由社會效益評價(jià)指標(biāo)(物業(yè)完好率、維修及時(shí) 率、維修合格率、住戶評價(jià)滿意率)、環(huán)境效益評價(jià)指

標(biāo)(安全環(huán)境指標(biāo)、綠化環(huán)境指標(biāo)、衛(wèi)生環(huán)境指標(biāo))和 經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)指標(biāo)(房屋租金收繳率、陳欠租金收繳 率、物業(yè)管理服務(wù)費(fèi)收繳率、人均利稅率)3 部分、共 1 項(xiàng)指標(biāo)因子構(gòu)成, 從不同側(cè)面反映物業(yè)管理公司 的服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平。

(三)無形資產(chǎn)評價(jià)指標(biāo)體系

物業(yè)管理公司的無形資產(chǎn)在企業(yè)的經(jīng)營過程中

起著特殊作用, 它可以更加全面地評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營 活動, 衡量其潛在的實(shí)力和競爭力。該指標(biāo)體系由專 業(yè)人員能力(從事專業(yè)工作年限、受教育程度、員工

能力等級、專業(yè)人員比例、相對工資水平)、內(nèi)部結(jié)構(gòu) 能力(對內(nèi)部結(jié)構(gòu)的投資、對信息處理系統(tǒng)的投資, 支持人員的比例、企業(yè)文化狀況)和外部結(jié)構(gòu)能力(企業(yè)商譽(yù)、與業(yè)主的關(guān)系、企業(yè)形象)3 部分、共12 項(xiàng)指標(biāo)因子構(gòu)成。

在建立物業(yè)管理公司競爭力評價(jià)指標(biāo)體系的基

礎(chǔ)上, 選用層次分析法(A H P 法)對物業(yè)管理公司的 競爭力進(jìn)行綜合評價(jià)。對于一些重要但缺乏統(tǒng)計(jì)數(shù) 據(jù)的指標(biāo)因子, 可通過德爾菲法(專家咨詢法)進(jìn)行 量化處理。

二、實(shí)例比較及天津市各類物業(yè)管理公司剖析

本文選取了天津市房管站轉(zhuǎn)制的物業(yè)管理公

司、房地產(chǎn)公司下屬的物業(yè)管理公司以及獨(dú)立組建 的物業(yè)管理公司或合資型物業(yè)管理公司等3 個(gè)具有 代表性的物業(yè)管理公司進(jìn)行分析, 得出房地產(chǎn)公司 下屬的物業(yè)管理公司的競爭力最強(qiáng), 其次是獨(dú)立組 建的物業(yè)管理公司或合資型物業(yè)管理公司, 房管站 轉(zhuǎn)制的物業(yè)管理公司的競爭能力最差。

結(jié)合上述評價(jià)結(jié)果, 對3 類物業(yè)管理公司的內(nèi)

部運(yùn)行機(jī)制作深人剖析:

(一)房地產(chǎn)公司下屬的物業(yè)管理公司

目前, 這類物業(yè)管理公司主要對本公司開發(fā)建

設(shè)的物業(yè)進(jìn)行管理, 采取計(jì)劃價(jià)格和市場價(jià)格相結(jié) 合的機(jī)制, 初步做到了企業(yè)化經(jīng)營。但是, 這類物業(yè) 管理公司是在一定背景下一定階段的產(chǎn)物, 也存在 一些問題和不足。一是物業(yè)管理投人小, 難以形成有 實(shí)力的企業(yè), 不足以創(chuàng)建名牌;二是開發(fā)商自辦的物 業(yè)管理公司與開發(fā)商關(guān)系復(fù)雜, 管理混亂;三是這類 公司企業(yè)性質(zhì)弱化, 遠(yuǎn)未達(dá)到現(xiàn)代企業(yè)制度的要

求。

(二)房管站轉(zhuǎn)制的物業(yè)管理公司

這類物業(yè)管理公司主要服務(wù)對象是單位自管和

房地局系統(tǒng)直管的房屋, 雖然已經(jīng)打破事業(yè)行政單 位的體制, 轉(zhuǎn)軌為相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體, 但其管理性 質(zhì)仍然是舊體制下的行政型、福利型物業(yè)管理公司, 存在服務(wù)意識落后、機(jī)制老化、人員臃腫且素質(zhì)較低 等問題。

(三)獨(dú)立組建或合資型物業(yè)管理公司

這類物業(yè)管理公司是專門從事物業(yè)管理經(jīng)營的組織, 初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度, 在實(shí)施管理和提供 服務(wù)時(shí)能夠按照市場規(guī)律的要求, 實(shí)行企業(yè)化的經(jīng) 營和專業(yè)化、社會化的管理。該類企業(yè)與前兩類企業(yè)

最顯著的區(qū)別在于, 企業(yè)具有獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)。從 長遠(yuǎn)看, 這類物業(yè)管理公司具有良好的發(fā)展前景, 其 競爭能力隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善和發(fā)展而越來越 強(qiáng)。

三、增強(qiáng)物業(yè)管理公司競爭力的對策研究

(一)外部環(huán)境營造

l、加快管理體制改革的步伐

在我國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌期間, 要實(shí)現(xiàn)物業(yè)管理行

業(yè)的法制化、規(guī)范化運(yùn)作, 就必須進(jìn)行管理體制的改 革。在改革的過程中, 一方面應(yīng)充分發(fā)揮政府在宏觀 管理中的作用, 做好物業(yè)管理的各項(xiàng)政策法規(guī)的制 定工作和物業(yè)管理公司資信度的管理工作;另一方

面, 行業(yè)協(xié)會要制定“ 行約”、“ 行規(guī)” , 用來約束和規(guī) 范物業(yè)管理企業(yè)的行為, 同時(shí)也要打破行業(yè)壟斷, 加 強(qiáng)各個(gè)物業(yè)管理企業(yè)之間的溝通與聯(lián)系, 提高整個(gè) 行業(yè)的運(yùn)行效率。、建立以招投標(biāo)為核心的市場競爭機(jī)制

近年來, 雖然物業(yè)管理行業(yè)在我國有較大發(fā)展,但從行業(yè)整體來看市場化水平不高, 各物業(yè)管理公 司內(nèi)部缺少有效的市場競爭機(jī)制, 嚴(yán)重影響整個(gè)行

業(yè)的發(fā)展。為此, 應(yīng)當(dāng)在物業(yè)管理行業(yè)中建立以招投 標(biāo)為核心的市場競爭機(jī)制, 其優(yōu)勢在于: 一是有利于 企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量, 創(chuàng)造品牌;二是有利于企業(yè)加強(qiáng) 成本核算, 贏得市場份額;三是有利于推動物業(yè)管理 行業(yè)的發(fā)展和市場的規(guī)范化運(yùn)作。、建立健全相關(guān)的法律法規(guī)

物業(yè)管理是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物, 保證物業(yè)管理行 業(yè)健康、有序發(fā)展的前提是法律法規(guī)的建立與完善,物業(yè)管理法律法規(guī)的不斷完善應(yīng)在明確各主體間權(quán) 利和義務(wù)的基礎(chǔ)上, 努力做好以下工作: 一是前期從 規(guī)劃人手, 制訂相應(yīng)的法規(guī), 為將來物業(yè)管理公司開 展工作奠定基礎(chǔ);二是規(guī)范包括人住合同、物業(yè)綜合 管理規(guī)定、住宅小區(qū)管理委員會章程、業(yè)主手冊、公 司員工手冊等在內(nèi)的公共契約;三是確定糾紛處理 規(guī)章;四是建立房屋、設(shè)備維修基金的法規(guī);五是建 立包括治安管理、清潔管理、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等方面的制

度。、強(qiáng)化物業(yè)管理企業(yè)資信度的管理

首先, 政府主管部門或行業(yè)協(xié)會要依據(jù)服務(wù)范

圍、服務(wù)能力、從業(yè)人員的資格水平等條件確定物業(yè) 管理企業(yè)的資信等級和評定標(biāo)準(zhǔn), 并以條例或辦法 的形式予以公布

。其次, 政府主管部門或行業(yè)協(xié)會可

以依據(jù)企業(yè)資信等級的評定標(biāo)準(zhǔn), 在認(rèn)真審查物業(yè) 管理企業(yè)綜合實(shí)力的基礎(chǔ)上, 做好物業(yè)管理企業(yè)資 信等級的評定工作。最后, 對于未達(dá)到資信等級的物 業(yè)管理企業(yè)要采取兼并或取消經(jīng)營資格等手段予以 淘汰;對于資信等級較高的物業(yè)管理企業(yè)要予以積 極扶持, 樹立一批品牌物業(yè)管理企業(yè)。

(二)強(qiáng)化內(nèi)部管理、強(qiáng)化服務(wù)意識, 樹立品牌意識

品牌作為企業(yè)無形資產(chǎn)的核心, 在企業(yè)的經(jīng)營

發(fā)展過程中起著重要作用。因此, 物業(yè)管理公司應(yīng)通 過提供高質(zhì)量的服務(wù), 使業(yè)主滿意, 從而樹立企業(yè)形 象, 產(chǎn)生品牌效應(yīng)。主要做法有: 一是以規(guī)范化的服 務(wù)孕育品牌。規(guī)范化的服務(wù)是指物業(yè)管理合同的規(guī) 范化、物業(yè)管理服務(wù)內(nèi)容的規(guī)范化以及員工服務(wù)行 為的規(guī)范化;二是引進(jìn)CI 設(shè)計(jì), 樹立企業(yè)品牌形

象。、實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營, 走集團(tuán)化發(fā)展道路

走規(guī)模化經(jīng)營、集團(tuán)化發(fā)展的道路是適應(yīng)社會 主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展客觀需要的一種新型的企業(yè)發(fā)展 模式。通過企業(yè)間的聯(lián)合, 實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ), 發(fā)揮企業(yè) 的規(guī)模和群體優(yōu)勢。其優(yōu)勢體現(xiàn)在: 一是有利于企業(yè) 在微利經(jīng)營中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益, 從而實(shí)現(xiàn)社會效益、環(huán) 境效益和經(jīng)濟(jì)效益三效合一;二是有利于加強(qiáng)對人 才的吸引力和凝聚力, 發(fā)揮人才優(yōu)勢, 提高物業(yè)管理 公司的市場競爭力;三是有利于拓寬企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域, 實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。、實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營, 拓展企業(yè)資金渠道

為了改變當(dāng)前大多數(shù)物業(yè)管理公司虧損的現(xiàn)

狀, 增加收人來源, 各物業(yè)管理公司可以在現(xiàn)行政策 法規(guī)允許的范圍內(nèi), 利用自身優(yōu)勢開展多種經(jīng)營, 廣 拓資金渠道, 增加收人來源, 加強(qiáng)內(nèi)部造血機(jī)能, 實(shí) 現(xiàn)利潤最大化。物業(yè)管理公司在走多元化經(jīng)營道路 的過程中, 必須立足服務(wù)于業(yè)主, 開發(fā)經(jīng)營特色9 主 要做法有: 一是物業(yè)管理公司以所管物業(yè)為依托開 展綜合服務(wù), 大力發(fā)展零售、飲食等投資少、見效快 且與居民生活息息相關(guān)的項(xiàng)目;二是物業(yè)管理公司 可以根據(jù)自身實(shí)力開辦一些經(jīng)濟(jì)實(shí)體。、提高物業(yè)管理人員的整體素質(zhì)

物業(yè)管理公司必須始終把加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)作

為一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作, 通過各種形式, 開展不同層 次的職工培訓(xùn), 包括上崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、專題講 座、學(xué)歷培訓(xùn)等, 在提高員工技術(shù)水平的同時(shí), 也著 重抓好員工的思想作風(fēng)、職業(yè)道德和服務(wù)態(tài)度, 并在 企業(yè)內(nèi)部開展競爭, 優(yōu)勝劣汰, 全面提高職工素質(zhì), 增強(qiáng)企業(yè)競爭力。另一方面, 也要注重從高校培養(yǎng)專 業(yè)人才, 可以在大專院校強(qiáng)化專業(yè)設(shè)置, 增設(shè)與物業(yè) 管理行業(yè)相關(guān)的專業(yè)。、推行物業(yè)管理的早期介人

當(dāng)前, 大多數(shù)物業(yè)管理公司都是在項(xiàng)目竣工交 付使用后介人的, 這就給日后的物業(yè)管理工作帶來 諸多問題, 如住房質(zhì)量差、規(guī)劃不合理、配套設(shè)施不 齊全等。物業(yè)管理的早期介人是妥善解決這些問題 的有效途徑。物業(yè)管理的早期介人要求物業(yè)管理公 司按照“建設(shè)集中化、功能配套化、設(shè)備一體化、產(chǎn)權(quán) 多元化

”的原則, 提前介人項(xiàng)目的規(guī)劃設(shè)計(jì)、建設(shè)施

工、竣工驗(yàn)收等各個(gè)環(huán)節(jié), 嚴(yán)格把關(guān), 使建設(shè)責(zé)任與 管理利益有機(jī)結(jié)合, 主動地做好建設(shè)與管理的銜接 工作, 使物業(yè)管理公司對未來所管物業(yè)有全面了解, 為以后管理做好準(zhǔn)備。

6、利用現(xiàn)代化手段提高服務(wù)質(zhì)量與服務(wù)效率 隨著時(shí)代的發(fā)展, 新技術(shù)、新設(shè)備、新方法已經(jīng) 越來越多地運(yùn)用于建筑業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)當(dāng)中, 為了適 應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求, 物業(yè)管理公司應(yīng)在管理內(nèi)容、辦 公效率、人員素質(zhì)、管理方法等方面引進(jìn)成熟的科學(xué) 技術(shù)和現(xiàn)代化的辦公手段, 從而提高管理的效率和 質(zhì)量, 增強(qiáng)企業(yè)自身的競爭能力。

題圖攝影: 姬培棟責(zé)任編輯: 朱梅白2

第四篇：公司核心競爭力塑造

公司核心競爭力塑造

八九點(diǎn)作為國內(nèi)迅速崛起的管理咨詢企業(yè)，其核心競爭力也來自戰(zhàn)略、人本、文化三個(gè)方面。我們就以八九點(diǎn)為例，挖掘企業(yè)核心競爭力的內(nèi)涵。

一、戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略的制定要從戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段三大方面著手，有點(diǎn)有面，層層深入。

首先是戰(zhàn)略方向，八九點(diǎn)的戰(zhàn)略方向有兩個(gè)層次。第一個(gè)層次，要成為中國服務(wù)業(yè)的一面旗幟，圍繞知識服務(wù)業(yè)去拓展，發(fā)展，這是發(fā)展的大方向。第二個(gè)層次，業(yè)務(wù)主體要牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略咨詢制高點(diǎn)，不從低端往上做。在牢牢占領(lǐng)戰(zhàn)略咨詢制高點(diǎn)的同時(shí)，還側(cè)重于人力資源、組織結(jié)構(gòu)變革，財(cái)務(wù)管理、營銷體系建立等，并積極推進(jìn)企業(yè)文化、信息化的建設(shè)。

此外，多元化是所有企業(yè)揮之不去的情結(jié)。那么，企業(yè)的多元化該如何拓展呢？不是頭腦發(fā)熱地開幾家分店或異想天開地發(fā)展點(diǎn)別的產(chǎn)業(yè)那么簡單，而是要緊扣自身的主體產(chǎn)業(yè)向相關(guān)方向延伸，這樣才能把蛋糕做大。八九點(diǎn)的多元化方向是圍繞知識服務(wù)業(yè)向培訓(xùn)、行業(yè)研究、信息化、市場調(diào)查、獵頭、出版、企業(yè)托管等多方向發(fā)展。

其次是戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，按照長期、近期依次制定。八九點(diǎn)的目標(biāo)則是分為長期、中期和近期三個(gè)層次。

企業(yè)的最高戰(zhàn)略目標(biāo)就是孜孜以求的愿景目標(biāo)。八九點(diǎn)的愿景目標(biāo)是立志成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)之一，受到客戶、同行、員工的三方面尊重。

中期目標(biāo)是迅速壯大顧問隊(duì)伍。這是機(jī)遇層出不窮的時(shí)代，是成批出現(xiàn)商界精英的時(shí)代。有這么好的大環(huán)境作支持，每個(gè)企業(yè)都要把握這個(gè)大好機(jī)會。今天的八九點(diǎn)雖然還不是咨詢顧問數(shù)量第一、做的項(xiàng)目數(shù)量第一的咨詢產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但激烈的市場競爭迫使我們以加速度充實(shí)、發(fā)展自己，保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，朝著自己的目標(biāo)邁進(jìn)。

近期目標(biāo)是目標(biāo)，不能盲目，也不能保守，是需要公司上下同心同德、同言同語、同步同行，一步一個(gè)腳印去實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

第三，也是最重要的一條，既定的戰(zhàn)略靠什么來實(shí)現(xiàn)。再好的戰(zhàn)略目標(biāo)如果無法成功落地也是徒勞無功的。八九點(diǎn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)靠對內(nèi)、對外兩大方式。對外的營銷戰(zhàn)略追求“頂天立地”，“頂天”是打造品牌，靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶的肯定；“立地”是深耕細(xì)作，不斷借鑒領(lǐng)袖級企業(yè)的精華理念，提高自身實(shí)力。比如TCL的發(fā)展方式就很值得我們借鑒。它避開北京、上海等一流市場，而進(jìn)入二流、三流市場，使手機(jī)成為TCL集團(tuán)力挽狂瀾的板塊，這一業(yè)績使TCL手機(jī)板塊的領(lǐng)頭人榮耀地成為全國十大杰出青年。當(dāng)然它還有配套思路，比如為了迎合消費(fèi)者的心理，它設(shè)計(jì)了手機(jī)加寶石，功能加炫耀的理念，這是它的設(shè)計(jì)思路、定位思路、市場思路。對內(nèi)靠合伙人模式，涉及到企業(yè)的理念、概念、基本制度、比例的構(gòu)成。一個(gè)想良性運(yùn)營的公司決不能是金字塔模式，一人高高在上，別人全是成本，每天所研究的是如何降低人的成本，這是極端錯(cuò)誤的理念，也不可能把企業(yè)做大、做強(qiáng)。我們的思路是對每一位公司的員工都看作合作伙伴。作為老總，要和公司的其他合伙人和骨干人員共同持股，并堅(jiān)持能者居上的發(fā)展思路，這樣的企業(yè)才能有真正的發(fā)展。

二、人事、人力資源、人本

企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人，而不是設(shè)備、廠房。管理者必須懂得如何激勵人和管理人，如何使其發(fā)揮最大效應(yīng)。

如員工檔案管理，包括培訓(xùn)檔案、保密檔案等；再如戶口問題，這一套比較成體系了，所有員工都在管理之中，這些比較基礎(chǔ)的是人事管理。

打好基礎(chǔ)后，就要考慮績效管理和薪酬組合。要做到獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣，這是人力資源管理。

最重要的也是最高端的是人本管理。

首先要培養(yǎng)員工使命感。就像戰(zhàn)略里面最高的是愿景一樣，人力資源的最高境界是人的使命感，讓員工有理想、有抱負(fù)、有追求，愿意為理想而奮斗，甚至獻(xiàn)身。

其次是人力資源二元論。人不僅是成本，還是資本，人不僅參加一次分配，還要參加二次分配，當(dāng)然這里指的人是指企業(yè)的高管人員、有價(jià)值的人員、核心人員，產(chǎn)權(quán)既是精神的需要，同時(shí)也存在物質(zhì)劇增的可能性。

第三是職業(yè)生涯。八九點(diǎn)給員工安排的職業(yè)生涯路徑是非常豐富的，讓每個(gè)人都成為優(yōu)秀的人才是我們對員工的承諾，也是我們的追求。

第四是建立學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型社會毋庸置疑了，現(xiàn)代社會對有知識的定義，不在于是不是碩士、博士，關(guān)鍵在于你是不是有學(xué)習(xí)的意識、學(xué)習(xí)的能力和方法。真正的學(xué)習(xí)無處不在。其實(shí)真正的培訓(xùn)不是簡單地重復(fù)MBA的課程，而是項(xiàng)目經(jīng)理、合伙人講真正實(shí)踐的體會，這些東西是最寶貴的。

企業(yè)有人則行，無人則止。那么我們又憑什么吸引人才、留住人才呢？

首先靠環(huán)境。公司是否彌漫著簡單做人，踏實(shí)做事的良好氛圍，這是軟環(huán)境。至于硬環(huán)境，比如從交通說起，我們能給員工提供怎樣的條件，出差是乘飛機(jī)還是坐火車；住宿是住標(biāo)準(zhǔn)間還是公寓；又比如我們的辦公場所，辦公用品，這都是我們的硬環(huán)境。是否不斷地與時(shí)俱進(jìn)，不斷地與企業(yè)實(shí)力的增長相匹配，不斷地與員工所創(chuàng)造價(jià)值、品牌、平臺相匹配。

第二靠機(jī)會。企業(yè)是否能給員工提供不斷提高的平臺。工作機(jī)會、發(fā)展空間、創(chuàng)業(yè)機(jī)會都是員工非?？粗氐臇|西。企業(yè)的內(nèi)部機(jī)會也有很多種，關(guān)鍵是讓員工感受得到。機(jī)會擺在那里，只要你有能力做就一定有你發(fā)揮的地方。

第三靠能力的培養(yǎng)。培養(yǎng)能力分為兩個(gè)層次。第一個(gè)層次是技術(shù)路徑。以八九點(diǎn)為例，指從助理咨詢師一一咨詢師一一高級咨詢師的成長路線。資深咨詢師就相當(dāng)于名校教授，各校教授是一個(gè)概念，指的是他的財(cái)務(wù)回報(bào)、受尊重程度、社會地位等等綜合因素。第二個(gè)層次是領(lǐng)導(dǎo)路徑。指從大業(yè)務(wù)員到管理者再到領(lǐng)導(dǎo)者。這是綜合能力的培養(yǎng)，境界的培養(yǎng)。不斷拔高你，迫使你承擔(dān)更多的責(zé)任，挖掘出你最大的潛力。

第四靠薪酬留人。八九點(diǎn)的薪酬結(jié)構(gòu)是技能、崗位價(jià)值決定了大家的崗位工資，績效決定了一年的總收入，市場價(jià)值實(shí)際起到最后是否能留住人的比較作用，也就是衡量是否達(dá)到外部公平。對于企業(yè)需要什么人，如何吸引他們，在這些問題上大家都要戴一副眼鏡，比較的眼鏡，橫向比，縱向比，跟別的公司比，跟自己的過去比。

三、企業(yè)文化

企業(yè)文化，不管你承認(rèn)不承認(rèn)它的作用，在企業(yè)誕生的那一天就自然存在。就像人一出生就有思維一樣，企業(yè)文化有它存在的客觀性。

有人說，小企業(yè)靠人治，中等企業(yè)靠制度管理，大企業(yè)靠文化管理。還有人說，手工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代靠經(jīng)驗(yàn)管理，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代靠制度管理，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代靠文化管理。企業(yè)家應(yīng)該深刻意識到良性的企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的推動作用和積極意義。企業(yè)要想在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)的大潮中乘風(fēng)破浪，必須早動手，有目的的去培養(yǎng)自己良好的企業(yè)文化，通過文化力塑造員工的價(jià)值觀和思維方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理最高境界的“文化管理”。

當(dāng)我們想借助企業(yè)文化推動企業(yè)更好發(fā)展的時(shí)候，首先要尋找到突破口。第一步是提煉，就是把根植于企業(yè)員工頭腦中那些有著鮮明時(shí)代烙印、符合行業(yè)、區(qū)域以及我們這群人特征的東西和美好的想法提煉出來。

我曾去過一些企業(yè)，看到到處都是不同的口號、標(biāo)語，都是發(fā)動大家寫出來的真心話。我覺得這比沒有強(qiáng)，比抄來的強(qiáng)，但是還很不到位。因?yàn)槊總€(gè)人的想法是不同的，我們不可能把所有口號都貼在墻上作為信條，我們要做的是如何把大家頭腦里的東西提煉出一根主線。一個(gè)企業(yè)需要堅(jiān)持的東西其實(shí)就那么幾條，而不是幾個(gè)條或上百條，而這些需要堅(jiān)持的東西，一定要跟我們的行業(yè)特征有關(guān)，跟我們的追求和愿望有關(guān)，跟從業(yè)人員的基本特點(diǎn)有關(guān)。

八九點(diǎn)倡導(dǎo)合作，創(chuàng)新，誠信，敬業(yè)的企業(yè)精神。合作，首先要相互認(rèn)同，這是基礎(chǔ)。其次，一定要明白蛋糕原理、利益機(jī)制。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都能充分意識到，有公司才有我，有大家才有我，得不到這份，會得到那份。大家一定要明白，蛋糕做大了一定會有屬于我的一份，這一點(diǎn)說起來容易，做起來非常難。一個(gè)是利益因素，一個(gè)是認(rèn)同因素，不管我們每一個(gè)人會怎么想，這兩條是合作的前提和基礎(chǔ)。有了基礎(chǔ)，我們還要善于進(jìn)行溝通，這樣才能很好的合作。

創(chuàng)新。每個(gè)企業(yè)千差萬別，你不創(chuàng)新能行嗎？每個(gè)企業(yè)的要求也不一樣，所以我們在客戶那里一定要創(chuàng)新，對外的個(gè)性化服務(wù)加強(qiáng)，以滿足客戶的不同需求。

誠信。我們對客戶要誠信，對員工也要誠信。舉個(gè)例子，兩個(gè)企業(yè)A和B各自都想招聘兩名大學(xué)畢業(yè)生，每個(gè)企業(yè)準(zhǔn)備的總投入也是一樣的，兩人共24萬元。A企業(yè)采取的辦法是兩個(gè)人一個(gè)月各5000元，一年各6萬元，兩人共12萬元，剩下的12萬元誰干得好獎給誰，也就是一個(gè)人可能拿到18萬，另一個(gè)人可能拿到6萬。B企業(yè)采取兩個(gè)人一個(gè)月各1萬，一年各12萬，兩人共24萬，沒有業(yè)績獎金。假如這4個(gè)同學(xué)是一個(gè)班的，優(yōu)秀的同學(xué)可能就去A企業(yè)了，兩個(gè)相對認(rèn)為能力差一些的人可能就希望去每月掙1萬的B企業(yè)了，這個(gè)在經(jīng)濟(jì)學(xué)里叫做良幣驅(qū)逐劣幣，所以我們從招聘中看A企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了優(yōu)勢。有些企業(yè)家也想成為A企業(yè)，但并不容易。有能力的人為什么會選擇A企業(yè)呢？因?yàn)樗锌诒?，有誠信，大家相信它關(guān)于獎勵的承諾會兌現(xiàn)。這說明企業(yè)一定能夠從長期堅(jiān)持誠信中得到好處。

敬業(yè)。敬業(yè)的表現(xiàn)一個(gè)是內(nèi)在的，一個(gè)是外在的。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，有不同的敬.業(yè)表現(xiàn)。維護(hù)公司聲譽(yù)、幫助公司改進(jìn)管理、具有成本意識都是敬業(yè)的表現(xiàn)。

企業(yè)文化的核心部分一一理念、精神總結(jié)提煉出來后，第二步就是分享、推廣和貫徹。八九點(diǎn)的文化不僅僅是理念和口號，它已經(jīng)深深地滲入到了日常的管理和行為當(dāng)中，并且有一整套措施來推廣和保證。

首先是制度體系的保證。如《員工手冊》規(guī)范了員工的行為，確定了員工的基本責(zé)權(quán)利。如八九點(diǎn)實(shí)行了輪值經(jīng)理負(fù)責(zé)制、管理看板等管理方法，每天通過晨會、管理看板等多種方式進(jìn)行公司制度發(fā)布、公司重大信息、活動通告、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)交流、理論交流、業(yè)內(nèi)動態(tài)等傳播，有效地促進(jìn)了內(nèi)部的信息交流與溝通。

然后要通過組織及管理的創(chuàng)新為企業(yè)文化的實(shí)施提供活力。如我們可以把總經(jīng)理辦公會改成高層管理委員會會議。高層管理委員會由總裁及公司核心骨干組成，在高層管理委員會上投票時(shí)，包括總裁在內(nèi)每人投一票。每月一次的高層管理委員會會議貫徹了八九點(diǎn)民主決策和交流溝通機(jī)制。

另外，如首問負(fù)責(zé)制，保證每一名員工有疑問向上級或公司其他管理人員提出時(shí)，第一時(shí)間得到圓滿解決，避免了互相推諉和扯皮。首位公布制，保證公司公布最好的員工和最好的表現(xiàn)，以便起到樹立標(biāo)桿的效果，同時(shí)避免挫傷其他員工的積極性，給落后的員工第二次機(jī)會。

活力營活動，為全體員工提供了一次交流的機(jī)會。導(dǎo)師制，使每一名新員工都有一位導(dǎo)師，為新員工提供行為上的指導(dǎo)、業(yè)務(wù)上的幫助，保證新員工盡快融入公司文化中。

如果說優(yōu)秀企業(yè)需要有一個(gè)好的文化理念，那么卓越企業(yè)則不再問理念是什么了，而是要問這些理念堅(jiān)持了多久？有多少員工能夠比較一致地闡述這些理念？希望我們的企業(yè)理念堅(jiān)持100年不變?！皾櫸锛?xì)無聲”正可謂是企業(yè)文化作用的最好概括。

企業(yè)戰(zhàn)略、人本、文化可以被看成三面體的企業(yè)管理金字塔，而戰(zhàn)略的高端是愿景、文化的高端是價(jià)值觀、人本的高端是使命，它們構(gòu)成了金字塔的頂部。企業(yè)唯有將愿景、價(jià)值觀、使命感結(jié)合起來，才能真正構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力

第五篇：公司的核心競爭力

公司的核心競爭力

企業(yè)核心競爭力一直是企業(yè)家在不斷思考的問題，因?yàn)樗瞧髽I(yè)的靈魂，也是企業(yè)壯大的養(yǎng)料。企業(yè)的核心競爭力是一個(gè)企業(yè)所特有的，它也是一個(gè)公司在長期發(fā)展中形成的一種特有的企業(yè)文化，并且是競爭對手難以模仿的，它不像材料、機(jī)器設(shè)備那樣能在市場上購買到，也是難以轉(zhuǎn)移或復(fù)制的。只有這種難以模仿的能力才會為企業(yè)帶來持久的活力和超高的利潤。

一個(gè)企業(yè)的核心競爭力也可能是有很多部分組成，如：技術(shù)、質(zhì)量、成本、信譽(yù)、交期、管理方式等等，認(rèn)清自己某階段的主攻方向是非常重要的。對于我們這種純制造型企業(yè)來講，質(zhì)量、成本和交期對我們顯得尤為重要，它是我們在市場中贏得勝利的必要籌碼，這也就是董事長在文中提到的“精益求精”、“控制成本”和“縮短交期”。當(dāng)然這些主攻方向也是有時(shí)效性的，當(dāng)我們在這些方向日趨成熟已經(jīng)做的很好時(shí)，我們就可以從其他方面去提高自己的競爭力。企業(yè)核心競爭力形成的過程也就是公司不斷提高的過程，也是公司體制不斷完善的過程。

核心競爭力也不是指成本分?jǐn)?shared costs)，即讓兩個(gè)以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施——工廠、服務(wù)設(shè)施或者銷售隊(duì)伍，或者采用同樣的元件。成本分?jǐn)偟拇_會產(chǎn)生很大的效益，但成本分?jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單位已經(jīng)出現(xiàn)后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動。建立核心競爭力則要事先規(guī)劃，然后才會衍生出業(yè)務(wù)單位。

最后一點(diǎn)，核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的。如果核心競爭力是各項(xiàng)技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合，那么這項(xiàng)能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術(shù)，但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常。

如果公司的核心競爭力是其關(guān)鍵資源，并且最高管理層必須保證擁有核心競爭力的人才不被某個(gè)業(yè)務(wù)部所把持，那么自然而然地可以得出這樣的結(jié)論：戰(zhàn)略事業(yè)部必須像爭取資金預(yù)

算一樣爭取核心競爭力。我們曾經(jīng)略微地談過這個(gè)問題，鑒于這個(gè)問題非常重要，我們要談得更加深入一些。