第一篇：教練型領(lǐng)導(dǎo)實踐計劃Taction（精選）

教練型領(lǐng)導(dǎo)實踐計劃（Taction）

一、什么是Taction?

Taction是久享盛名的國際品牌課程“教練技術(shù)123” 系列的第三階段，指教練型領(lǐng)導(dǎo)實踐計劃，英文全稱為“Technology in Action”，縮寫為Taction。教練型領(lǐng)導(dǎo)實踐計劃（Taction）為公司2000年引進(jìn)的版權(quán)課程，也是公司的核心品牌課程。教練型領(lǐng)導(dǎo)實踐計劃（Taction）在中國已經(jīng)發(fā)展10年，已經(jīng)成為業(yè)界最具知名度和影響力的訓(xùn)練品牌。教練型領(lǐng)導(dǎo)實踐計劃，顧名思義是個實踐的旅程，不是傳統(tǒng)意義上的課程。T-action目的是把教練情緒資本CT1、CT2的兩個階段學(xué)習(xí)真正深化，知行合一，化為有效的行動、良好的習(xí)慣和突破性的成果。在生活中實踐，活出卓越，成為領(lǐng)袖!

二、為什么要走Taction?

Taction是一個綜合性的架構(gòu)，在為期三個月的實踐中，參加者會與來自不同的行業(yè)的專業(yè)人士，在教練技術(shù)的基礎(chǔ)上，鍛煉新一代教練型領(lǐng)導(dǎo)之必備素質(zhì)。要點一，“教練技術(shù)123”是一個完整而系統(tǒng)的設(shè)計，在CT1中強(qiáng)調(diào)醒覺、發(fā)現(xiàn)和體驗，在CT2中強(qiáng)調(diào)選擇、行動和蛻變，Taction強(qiáng)調(diào)的是在生活中實踐，在教練和團(tuán)隊的支持下使實踐更系統(tǒng)、更有效、并富有激情地創(chuàng)造每一天，創(chuàng)造卓越成果。經(jīng)過十多年的運作，Taction已經(jīng)久經(jīng)考驗，成為目前最能有效帶給

學(xué)員價值的系統(tǒng)之一。要點二，經(jīng)過CT1和CT2的學(xué)習(xí)，參加者已經(jīng)學(xué)習(xí)和鍛煉了九點領(lǐng)導(dǎo)力的部分內(nèi)容，即CT1主題中的信任、共贏和負(fù)責(zé)任，CT2訓(xùn)練中的激情、承諾和付出，你將在Taction中繼續(xù)鍛煉九點領(lǐng)導(dǎo)力這六點內(nèi)容，同時重點學(xué)習(xí)九點領(lǐng)導(dǎo)力中三個新內(nèi)容：即感召、可能性和欣賞。要點三，Taction支持參加者整體提升并有效地達(dá)致理想的企業(yè)效益。當(dāng)中包括人本教練管理系統(tǒng)、企業(yè)營運系統(tǒng)、企業(yè)品牌內(nèi)涵、感召營銷應(yīng)用、情感資

本建立。

人本教練管理系統(tǒng)：是協(xié)助企業(yè)運用教練技術(shù)于管理的專業(yè)系統(tǒng)，全面提升企業(yè)管理架構(gòu)及員工心態(tài)素質(zhì)，是促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)性成長的引擎。企業(yè)營運系統(tǒng)：行之有效的教練系統(tǒng)幫助發(fā)掘、培養(yǎng)、運用教練資源，通過教練技術(shù)激發(fā)人力資源，增值人力資本。企業(yè)品牌內(nèi)涵：提供協(xié)助有效傳播及強(qiáng)化企業(yè)文化的解決方案，使企業(yè)愿景、使命和價值觀上下同心執(zhí)行。發(fā)揮企業(yè)文化的力量，賦予企業(yè)品牌的生命力。

感召營銷應(yīng)用：用強(qiáng)有力的 “感召”協(xié)助你創(chuàng)造無限可能性，使事業(yè)與生活

質(zhì)量邁向卓越。情感資本建立：提升可持續(xù)的情感經(jīng)營能力，在企業(yè)騰飛中感受人際力量，在溫馨家庭中品嘗成功喜悅。要點四，在Taction中，您將同時結(jié)合學(xué)習(xí)的教練技術(shù)理論，鍛煉教練技術(shù)： 強(qiáng)化團(tuán)隊與個人的目標(biāo)設(shè)定，創(chuàng)造超卓業(yè)績和成果。深入了解及體驗不同型格客戶及如何教練他們。配合九點領(lǐng)導(dǎo)力，有效運用九大領(lǐng)導(dǎo)技巧。

運用人本教練模式教練客戶運用調(diào)適性領(lǐng)導(dǎo)力理論組成一個高效、有創(chuàng)意的團(tuán)隊。

運用逆境商數(shù)技巧教練客戶超越生活及工作中的逆境。

360度回應(yīng)工具檢視領(lǐng)導(dǎo)力的提升方向。

要點五，Taction全面關(guān)注一個人的心態(tài)、行為和成果三方面變化。心態(tài)：內(nèi)心充滿自信和平靜，與其它人相處得更好，認(rèn)識自已擁有的龐大能

力，同時更能給別人空間。行為：更懂得選擇該做的事去做，做的過程中更多樂趣和效果，每天所做的更能帶引自已達(dá)到成功快樂人生的目標(biāo)。成果：成為一個教練型領(lǐng)導(dǎo)者，喜歡真相，接受失敗并喜歡創(chuàng)造成果，用成果說話。（后面附Taction案例：華寶楊明恭從對事到對人。）

三、Taction最主要的內(nèi)容和構(gòu)架是什么

Taction包括三個精心設(shè)計的周末訓(xùn)練、專題工作坊、生命計劃、“拉闊愛”大型公益活動、小組會、周計劃和教練電話等架構(gòu)。

首周末：感召的力量。

感召力（Enrollment）是領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界，是在沒有權(quán)力和金錢等厲害關(guān)系下的一種影響力。在實踐活動的環(huán)節(jié)中，讓你透視、領(lǐng)悟與訓(xùn)練一種真正的領(lǐng)導(dǎo)力，一種無法抗拒的領(lǐng)袖魅力。讓你檢視自己的人際關(guān)系指數(shù)，檢視過去的自己在與人交往中一貫持有的心態(tài)，讓你發(fā)現(xiàn)阻礙你成功的關(guān)鍵性因素！發(fā)現(xiàn)你取勝的心智模式，從而修煉出更寬廣的胸懷，使你支持到自己在以后的人生道路上取得更大的事業(yè)成果，獲得更為幸福的家庭生活。

第一部分

感召力是領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界，是在沒有權(quán)力和金錢等厲害關(guān)系下的一種影響力。在實踐活動的環(huán)節(jié)中，讓你透視、領(lǐng)悟與訓(xùn)練一種真正的領(lǐng)導(dǎo)力，一種無法

抗拒的領(lǐng)袖魅力。

一個人是否成功要看有多少人愿意跟隨。

第二部分

讓你檢視自己的人際關(guān)系指數(shù)，檢視過去的自己在與人交往中一貫持有的心態(tài)，讓你發(fā)現(xiàn)阻礙你成功的關(guān)鍵性因素！發(fā)現(xiàn)你取勝的心智模式，從而修煉出更寬廣的胸懷，使你支持到自己在以后的人生道路上取得更大的事業(yè)成果，獲得更

為幸福的家庭生活。

中周末：外展內(nèi)省可能性。

一個人的潛能通常都會受到限制，因為你不知道如何才能調(diào)動自己最大的積極性而創(chuàng)造出最大的可能性。本次周末通過特定的環(huán)境讓你在24小時內(nèi)突破極限，讓你發(fā)現(xiàn)自己莫大的潛能，透視未來的光輝前景，讓你擁有一種久違了的成就感，從而樹立了自己能夠取得更大成就強(qiáng)大信心！令你發(fā)現(xiàn)，成功原來如此簡

單！

尾周末：欣賞的力量。

你會發(fā)現(xiàn)真心的你，發(fā)現(xiàn)你心中的那位英雄！你在那里？你要往哪里去？透視你自己在怎樣過你的人生！你一路都在付出，無怨無悔！在這個特定的安全環(huán)境中，你可以完全地開放你自己，讓愛浸潤你的心靈，修復(fù)你內(nèi)在的傷痛！讓你重新獲得新生命的力量，獲得愛與被愛的能力。有回應(yīng)才有動力，有愛才會有活水的源泉！在這里，你會邂逅你的心靈知己-----真心的你——真心英雄，讓你又

一次獲得向前奔跑的力量。

管理教練（MCC）工作坊。

當(dāng)繁雜的工作接踵而至?xí)r，您是否整日忙、亂、累、煩？當(dāng)突發(fā)的問題接連不斷時，您是否覺得自己整日像救火隊員？當(dāng)目標(biāo)的執(zhí)行遇到瓶頸時，您是否為無法突圍而身心疲憊？管理者成為管理教練，將使企業(yè)及管理者在以下幾個方面獲益：銷售業(yè)績、經(jīng)營利潤、目標(biāo)達(dá)成率、降低資源浪費、有效解決問題等。你將在這里掌握教練技術(shù)的基礎(chǔ)和精髓，嘗試去教練你的海星，鍛煉你的教練技術(shù)并支持你的海星有更大的突破，并學(xué)習(xí)如何把教練技術(shù)運用到管理中去。

九型性格教練（ECC）工作坊。

九型人格（Enneagram），又名性格型態(tài)學(xué)、九種性格。它是一個近年來倍受美國斯坦福等國際著名大學(xué)MBA學(xué)員推崇并成為現(xiàn)今最熱門的課程之一，近十幾年來已風(fēng)行歐美學(xué)術(shù)界及工商界。全球500強(qiáng)企業(yè)的管理階層均有研習(xí)九型性格，并以此培訓(xùn)員工，建立團(tuán)隊，提高執(zhí)行力。九型人格不僅僅是一種精妙的性格分析工具，更主要的是為個人修養(yǎng)與自我提升、歷練提供深入的洞察力，與當(dāng)今其它性格分類法不同，九型性格揭示了人們內(nèi)在最深層的價值觀和注意力焦點，它不受表面的外在行為的變化所影響。它可以讓人真正地知己知彼，可以幫助人明白自己的個性，從而完全接納自己的短處、活出自己的長處；可以讓人明白其它不同人的個性類型，從而懂得如何與不同的人交往溝通及融洽相處，與別人建立更真摯、和諧的合作伙伴關(guān)系。你將在這里了解你的性格，并學(xué)會如何讓你突破自己的性格限制。同時你通過掌握的九型人格工具去探索你的海星的性格，接受你海星的性格，并改善和提升你們之間的關(guān)系。

逆境商數(shù)（AQ）工作坊。

近來企業(yè)管理領(lǐng)域出現(xiàn)個新的名詞AQ(adversity quotient),中文為“逆境商數(shù)”，它主要是指當(dāng)一個人面對逆境時的挫折承受能力與反逆境的能力。不可否認(rèn)，特別是作為一個企業(yè)的管理者，在前進(jìn)的途中不可能總是一帆風(fēng)順的，難免會經(jīng)受不同程度的困難與考驗，當(dāng)遇到逆境時如何去戰(zhàn)勝是一個管理者必備的素質(zhì)。AQ高的人，當(dāng)面對突然襲來的逆境之時，雖事先尚未知曉也毫無心里準(zhǔn)備，但總會保持冷靜的頭腦去彈性面對，從逆境中找出最佳的問題解決方案——逆境中盡顯卓越。AQ低的人，當(dāng)面對突然襲來的逆境之時，則會有畏縮、恐懼的心里，不知如何去應(yīng)對，更多的是滿腔的怨言——但到頭來問題仍然存在。那么如何才能提升自己的AQ呢？你將在逆境商數(shù)工作坊中拿到指引。

生命計劃（Life Plan）。

是生命中一次重要的人生計劃。在為期約108天的行動中，您要根據(jù)自己的目標(biāo)和個人的狀況，把個人或企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和個人的成長計劃結(jié)合起來，制定一個具有挑戰(zhàn)性的行動計劃。計劃書中寫明在T-action期間你設(shè)定要達(dá)成的重大理想目標(biāo)，包括三個方面：

第一、個人管理(Personal Achievement): 在以下的項目里承諾去創(chuàng)造突破，在每一個項目里列明目標(biāo)、行動及承諾創(chuàng)造的成果三項內(nèi)容。在工作、生活和學(xué)習(xí)三大重要領(lǐng)域，設(shè)定三個月的重大理想目標(biāo)，例如:業(yè)績加倍、開演唱會、找回失散多年的某個重要人士、創(chuàng)造親密關(guān)係、升職…等，透過你的行動計畫與小組、教練的有力支持，創(chuàng)造你個人的精彩

成就。

1、工作（事業(yè)、財務(wù)、招聘、團(tuán)隊、市場等）

2、生活（家庭、人際、感情、健康、休閑等）

3、學(xué)習(xí)（心智、特長、讀書、外語、技能等）

第二、他人成長(Enrollment): 作為參加教練型領(lǐng)導(dǎo)實踐計劃（Taction）的成員，成為別人的IMO，透過對這世界付出的承諾和行動，感染你身邊的人看見自己生命的價值，並選擇進(jìn)入教練技術(shù)的學(xué)習(xí)，讓更多人在生命中投入熱情，將付出、貢獻(xiàn)的精神傳承至下個Taction，影響更多的人受益并活出領(lǐng)袖力。感召更多的人成長，這正是成為一個教練型領(lǐng)導(dǎo)的精髓，這正是一個建立起全新且更有生產(chǎn)力的習(xí)慣及行為模式的好時機(jī)，不是基于限制，而是基于您對您真正潛力的深刻體驗及欣賞。

第三、社會服務(wù)(Service): 成為以身作則的付出者，對象是去服務(wù)「人」，在首週末前找到自己的服務(wù)對象，例如:某某養(yǎng)老院、孤兒院、盲人…等機(jī)構(gòu)，每個星期都可以安排這樣的服務(wù)。透過關(guān)心與付出給社會上有需要的陌生人，讓更多人得以感受到有愛、有

付出的理想世界。

另外，在中週末後，當(dāng)班的“Taction”團(tuán)隊將會履行一次“拉闊愛”大型社會服務(wù)公益活動。所以你可以提前做引發(fā)工作。在準(zhǔn)備“拉闊愛”活動中，你將充分提

升引入（Enroll）能力。

在Taction期間，Taction小組每周有一次2個小時的會議，還有周計劃和

教練電話架構(gòu)支持?！癟action”將會是你這輩子最淋漓盡致、也是最令人興奮的一個旅程，再次恭賀你進(jìn)入108天持續(xù)發(fā)現(xiàn)及突破的行動實踐。Taction就是代表Excellence（卓越）。您是否已準(zhǔn)備好承諾于那些對您重要的目標(biāo)？與那些已在他們的生命中有著非凡成就的人并肩，一起為您自己定義

出一個卓越的新標(biāo)準(zhǔn)？

Never doubt that a small group of thoughtful, committed citizens can change the world.Indeed, it is the only thing that ever has.不要懷疑一小群有承諾的人是否能改變這個世界，事實上，他們是唯一改變過的人

Margaret Mead(1901-1978)

邀請承諾於突破自己、活出精彩的你，和我們一同走上領(lǐng)袖之路~ 活出真我、創(chuàng)造成就、貢獻(xiàn)世界

第二篇：郎平,教練型領(lǐng)導(dǎo)的五項關(guān)鍵行為

郎平，教練型領(lǐng)導(dǎo)的五項關(guān)鍵行為

2015-09-07 周萬亮 智學(xué)明德 智學(xué)明德

智學(xué)明德

微信號 excelland

功能介紹 智學(xué)明德是中國領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的領(lǐng)先品牌，是國際著名品牌項目“領(lǐng)越?領(lǐng)導(dǎo)力”、“4D卓越領(lǐng)導(dǎo)力”中國合作伙伴。創(chuàng)始人徐中博士領(lǐng)銜翻譯了《領(lǐng)導(dǎo)力》《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》《領(lǐng)導(dǎo)力教練》《領(lǐng)導(dǎo)變革》《哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教學(xué)手冊》等10多部名著。

一個偉大的教練，一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)。

2015年9月5日、6日，一個平常而又特別的周末，女排世界杯進(jìn)入最后的爭奪。第一天下午，中國女排和俄羅斯女排強(qiáng)強(qiáng)對決； 第二天傍晚，中國女排經(jīng)歷日本魔鬼主場的考驗。

笑到最后的都是中國隊，都是郎平。筆者觀看了兩場比賽的全程直播，感觸良多，尤其是從領(lǐng)導(dǎo)力和教練的角度，有著諸多發(fā)現(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)力是什么？領(lǐng)導(dǎo)力是動員大家為了共同愿景而努力奮斗的藝術(shù)；領(lǐng)導(dǎo)力是帶領(lǐng)他人和組織到達(dá)從未到達(dá)過的地方，做他們從未做過的事情；領(lǐng)導(dǎo)力是超越平凡成就卓越。

教練是什么？根據(jù)國際教練協(xié)會的定義，教練是一個長期伙伴，旨在幫助客戶成為生活和事業(yè)上的贏家。

1關(guān)鍵行為1：以身作則，率先垂范。有怎樣的教練，就有怎樣的隊員，急躁的教練會讓隊員無所適從。2004年雅典奧運會決賽，暴跳如雷的卡爾波利輸給了面帶微笑的陳忠和。

本次世界杯，郎平指揮非常平靜，無論對俄羅斯比賽第一局從領(lǐng)先對手9分到被追成22平，她沒有慌張，只用一個“三點換兩人”就解決了戰(zhàn)斗。

對日本隊的比賽，第一局相對輕松獲勝，后三局令人窒息。日本隊的韌性和主場非鑼非鼓的喧囂聲將比賽推向了白熱化，郎平仍不為所動，以“我為主”，鼓勵隊員專注打好每一個球。當(dāng)主裁判判罰連接而隊員有異議時，郎平示意不要介意，迅速回歸比賽狀態(tài)。

“如果教練平靜，隊員也會平靜，這樣的隊伍很可怕”，這是國際排聯(lián)官方攝影師、意大利人毛羅的評價?！捌届o中撥動人們的心弦才是真正的力量”，郎平的平靜給了隊員動力，給了對手壓力。俄羅斯主教練馬里切和日本主教練真鍋政義略顯急躁，一次又一次地挑戰(zhàn)鷹眼，大多以失敗告終。

“猝然臨之而不驚，無故加之而不怒。”大文豪蘇東坡如斯！大教頭郎平亦如斯！

2關(guān)鍵行為2：共啟愿景，以終為始。愿景是指向未來的、激動人心的畫面或景象。站在最高領(lǐng)獎臺上凝視國旗的升起和聆聽國歌的奏響，不僅是運動員的最高愿景，也是教練員的最高愿景。

中國女排擁有世界冠軍的血統(tǒng)，亞錦賽、亞洲杯、大獎賽都只是她們的磨刀石。郎平胸懷夢想，同時鼓勵弟子們一分一分地拿、一局一局地打、一場一場地贏，積小勝為大勝。如今，中國女排終于在世界杯中奪冠，郎平成為世界上集冠軍隊員和冠軍教練于一身的第三人，帶出世界冠軍的愿景成就了隊員，也成就了教練自身！

當(dāng)記者采訪女排隊長曾春蕾，在比賽驚心動魄讓人喘不過氣來的時候，是怎么與隊友溝通的？她說：就是不泄氣、不放棄、咬??！她們渴望勝利渴望圓夢！

3關(guān)鍵行為3：挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，排除萬難。本次世界杯，中國隊臨陣折損三員大將，其中含隊長兼主攻手惠若琪、副攻徐云麗，她倆幾乎是中國隊前三位的得分點，這給教練和隊員造成的壓力可想而知。

回顧當(dāng)時的艱難處境，郎平表示：“因為當(dāng)時出了一些狀況，自己也非常著急，一下就給憋那兒了。但是后來想了想，還是自己先要面對，才能做好球員的工作，然后才能面對這些比賽，一場一場來?！苯叹殕T非常迅速調(diào)整了心態(tài)，并幫助運動員調(diào)整了心態(tài)，不怨天、不尤人，既來之則安之，接納現(xiàn)實直面現(xiàn)實。

郎平之所以偉大，因為她挑戰(zhàn)現(xiàn)狀排除萬難，將50%的戰(zhàn)斗力發(fā)揮到100%，最終解決了戰(zhàn)斗！0:3輸美國后，3:1逆轉(zhuǎn)韓國、塞爾維亞，3:1力挫俄羅斯、日本，這是對領(lǐng)導(dǎo)力的極度挑戰(zhàn)，也是對教練技術(shù)的極度挑戰(zhàn)。

4關(guān)鍵行為4：激勵人心，增進(jìn)信任。接替惠若琪隊長要職的曾春蕾，首戰(zhàn)塞爾維亞打了兩局僅得1分，再戰(zhàn)美國首發(fā)三局也只有4分進(jìn)賬，郎導(dǎo)信任她；副攻顏妮前兩場發(fā)揮欠佳，郎導(dǎo)仍信任她。無論哪個隊員扣球失誤了、發(fā)球出界了，郎導(dǎo)在場邊都是鼓勵的眼神。冠軍頒獎儀式后，所有接受采訪的隊員幾乎都提到郎導(dǎo)對她們的鼓勵和信任。

郎平自己對本次比賽總結(jié)說：比賽的第一階段是最艱苦的，我們分別找年輕隊員談話，因為她們突然被‘扶正’了，壓力很大。老隊員則是又想多承擔(dān)，又不知道怎么承擔(dān)。朱婷想要多承擔(dān)反而弄巧成拙。大家亂七八糟的，每個人都想做好，但又沒能特別冷靜下來。當(dāng)時是咬著牙楞頂下來，后面第二階段大家也覺得只有這樣了，必須互相理解、互相信任、互相彌補(bǔ)，只有這一條路。所以我覺得第二階段那三場球的對手雖然是弱隊，但我們基本上找到了自己的感覺。第一階段覺得好像隊伍練了一年的東西突然就沒有了，后來我們想了一下，還是一個心態(tài)的問題。于是我們就鼓勵隊員，要相信自己的東西。雖然我們?nèi)藛T上有損失，但是必須要相信隊伍今年的進(jìn)步，大家努力找到狀態(tài)，把自己的東西打好。

戲劇性的一幕是：當(dāng)中日比賽到第四局賽點24:21時，郎導(dǎo)將有傷在身的老隊長魏秋月?lián)Q上場，讓她與隊友共同戰(zhàn)斗、迎接勝利，既是對“堅持”的褒獎，也彰顯郎導(dǎo)的瀟灑和淡定！

5關(guān)鍵行為5：因材施教，使眾人行。郎導(dǎo)接手本屆中國女排后，實施“大國家隊”戰(zhàn)略，廣征天下英才而教之，“朱袁張”的崛起讓人眼前一亮。

讓主攻手朱婷接受亞洲錦標(biāo)賽、大獎賽、恒大俱樂部的歷練，前排強(qiáng)攻、后排進(jìn)攻等遍地開花，本次比賽幾乎場均得分都在25分左右，成為當(dāng)之無愧的本屆最有價值球員；

95后小將袁心月死磕俄羅斯，替補(bǔ)半局奪下7分，勇立奇功；

同是95后小將張常寧從沙排進(jìn)入國家隊后，在發(fā)球、進(jìn)攻、一傳等方面全面進(jìn)步，在惠若琪缺席的情況下，扛起了重任；

85后老將顏妮老樹開了新花，利用自身優(yōu)勢，愣是將俄羅斯岡察洛娃、科舍洛娃等兩米左右“高娃”們都攔蒙了。

每個隊員都是獨特的，郎導(dǎo)因材施教，使每一個隊員的潛力得到釋放。

一個偉大的教練，也是一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)！

第三篇：教練型的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

教練（coaching），這種激勵潛能、提升效率的技術(shù)，以往多為體育界所用。近年來，經(jīng)過西方企管專家學(xué)者的悉心研究與實踐，已成為歐美企業(yè)家提高生產(chǎn)力最新、最有效的管理技術(shù)。教練如一面鏡子，以教練技巧反映出對方的心態(tài)，使對方洞悉自己，并就表現(xiàn)的有效性給予直接的回應(yīng)，令對方及時調(diào)整心態(tài)認(rèn)清目標(biāo)，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果。

教練型領(lǐng)導(dǎo)智慧課程是歐美一批杰出的企業(yè)家在進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)后，在領(lǐng)導(dǎo)及帶領(lǐng)支持員工朝向企業(yè)愿景目標(biāo)，開啟員工的智慧潛力，創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力方面的經(jīng)驗及智慧的總結(jié)。教練型領(lǐng)導(dǎo)智慧課程提供了一種提升領(lǐng)導(dǎo)力，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成為企業(yè)教練的有效技術(shù)、工具和方法。

教練時代——來臨，《財富》1000強(qiáng)企業(yè)中，80%以上都在其內(nèi)部推行教練式的管理方法，用以提升企業(yè)績效；未來的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的素質(zhì)將是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力，即——教練型領(lǐng)導(dǎo)者。

教練這門管理技術(shù)是以人本管理基礎(chǔ)，如何在實際應(yīng)用中發(fā)揮教練的藝術(shù)，掌握更多的教練工具，從而在實際中訓(xùn)練別人如何做事、幫助下屬成長，帶出能夠獨擋一面、忠心耿耿的做你左膀右臂的管理人員，如何成為一個解決問題的高手，平衡生活，快樂工作是本課程的目的。

《教練型領(lǐng)導(dǎo)智慧與藝術(shù)》培訓(xùn)提綱

主講老師:平衡智慧講師團(tuán)

課程受眾: 總經(jīng)理、企業(yè)中高層管理人員、核心團(tuán)隊成員及儲備干部 課程時間: 2天

授課方式: 案例體驗＋實戰(zhàn)方法＋錄像觀賞＋角色扮演＋提問互動＋分組討論＋精彩點評 授課特色: 氣氛活躍互動，內(nèi)容啟發(fā)頓悟，方法實用可操，設(shè)自由問答時間解決實際困惑

課程背景：

教練時代——來臨，《財富》1000強(qiáng)企業(yè)中，80%以上都在其內(nèi)部推行教練式的管理方法，用以提升企業(yè)績效；未來的領(lǐng)導(dǎo)者，最重要的素質(zhì)將是激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造力，即——教練型領(lǐng)導(dǎo)者。

教練這門管理技術(shù)是以人本管理基礎(chǔ)，如何在實際應(yīng)用中發(fā)揮教練的藝術(shù)，掌握更多的教練工具，從而在實際中訓(xùn)練別人如何做事、幫助下屬成長，帶出能夠獨擋一面、忠心耿耿的做你左膀右臂的管理人員，如何成為一個解決問題的高手，平衡生活，快樂工作是本課程的目的。

教練（coaching），這種激勵潛能、提升效率的技術(shù)，以往多為體育界所用。近年來，經(jīng)過西方企管專家學(xué)者的悉心研究與實踐，已成為歐美企業(yè)家提高生產(chǎn)力最新、最有效的管理技術(shù)。教練如一面鏡子，以教練技巧反映出對方的心態(tài)，使對方洞悉自己，并就表現(xiàn)的有效性給予直接的回應(yīng)，令對方及時調(diào)整心態(tài)認(rèn)清目標(biāo)，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果。

教練型領(lǐng)導(dǎo)智慧課程是歐美一批杰出的企業(yè)家在進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)后，在領(lǐng)導(dǎo)及帶領(lǐng)支持員工朝向企業(yè)愿景目標(biāo)，開啟員工的智慧潛力，創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力方面的經(jīng)驗及智慧的總結(jié)。教練型領(lǐng)導(dǎo)智慧課程提供了一種提升領(lǐng)導(dǎo)力，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成為企業(yè)教練的有效技術(shù)、工具和方法。

課程收獲:

讓參訓(xùn)人員有如下收獲：

1.教練科學(xué)基礎(chǔ)——融合系統(tǒng)思考技術(shù)、快速學(xué)習(xí)技術(shù)、項目管理和以 NLP為基礎(chǔ)的心理學(xué)技術(shù)； 2.系統(tǒng)深入的學(xué)習(xí)——課程六模塊環(huán)環(huán)相扣、主題分明，每個模塊聚焦一種能力； 3.生活化應(yīng)用教練——獨創(chuàng)教練神奇應(yīng)用，手把手的教練流程，整合技巧，即學(xué)即用； 4.體驗藝術(shù)之美——不僅教授技巧，更通過演示和輔導(dǎo)，讓您掌握教練的藝術(shù)。

課程大綱：

第一部分 教練領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的科學(xué)基礎(chǔ)

1.知識經(jīng)濟(jì)下企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人面臨的挑戰(zhàn)，引導(dǎo)創(chuàng)造力及解決問題能力（教練的核心精神）2.大腦研究的發(fā)展，教練的科學(xué)依據(jù)；如何建立親和關(guān)系； 3.教練流程——教練框架結(jié)構(gòu)；奇跡式的問題； 4.為什么教練有效？

第二部分 教練領(lǐng)導(dǎo)神奇的應(yīng)用框架

1.親和關(guān)系：快速讓對方認(rèn)同，這是教練過程順利進(jìn)行的保障和基礎(chǔ) 2.成果約定：教練成果約定

3.聚焦目標(biāo)：找到開始行動的方向和目的地——畫出愿景；

4.行動步驟：潛意識和意識的聯(lián)結(jié)；有效問問題的方式——引發(fā)對方思考，指向目標(biāo)，創(chuàng)造體驗。5.嘉許鼓勵

第三部分 教練領(lǐng)導(dǎo)實用工具箱 1.A-B的基本教練模式； 2.四象限技術(shù)，發(fā)現(xiàn)多種可能性；

3.時間線應(yīng)用，更廣義的找尋解決問題方法；

4.利益相關(guān)者模型——全面系統(tǒng)的思考，創(chuàng)造新的共贏方案 ； 5.導(dǎo)師桌工具——發(fā)現(xiàn)自身強(qiáng)大的資源，有效做決策； 6.過去、現(xiàn)在、未來的優(yōu)先選擇； 7.超越內(nèi)心抗拒的教練方法。第四部分 教練領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊教練工具箱

1.激發(fā)團(tuán)隊愿景工具——運用邏輯層次工具，創(chuàng)建所有人都全情投入的共同愿景 2.團(tuán)隊系統(tǒng)思考教練工具——頭腦風(fēng)暴、平衡輪、……

3.團(tuán)隊最佳決策模型——善用教練工具，成果導(dǎo)向的決策方法練習(xí)

4.團(tuán)隊反饋和建立親和工具——在團(tuán)隊中建立融洽氣氛，避免內(nèi)耗，提升效率 5.激發(fā)團(tuán)隊創(chuàng)造力工具——迪斯尼策略、掌控之旅……

6.團(tuán)隊使命探索工具——運用各種工具如邏輯層次平衡輪等，創(chuàng)建團(tuán)隊使命宣言 第五部分：教練領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)提升

1.五個原則：肯定原則/資格原則/動機(jī)原則/變化原則/選擇原則 2.心智模式：了解人的思維方式，為良性溝通打下基礎(chǔ) 3.深度聆聽：以同理心傾聽的方式掌握對方的問題點并取得認(rèn)同 4.奇跡問題：教練最關(guān)鍵的能力。促進(jìn)對方思考，得出自己的結(jié)論 5.清晰區(qū)分：分辨演繹與真相，讓大家看到事實 6.反饋模式：給予對方另一個看問題的角度 第六部分：導(dǎo)入教練文化，成為教練型領(lǐng)導(dǎo) 教練應(yīng)用藝術(shù)持續(xù)學(xué)習(xí)模型學(xué)習(xí)是成就事業(yè)的基石 1.2.實踐計劃

第四篇：教練式領(lǐng)導(dǎo)

教練式領(lǐng)導(dǎo)

命令式領(lǐng)導(dǎo)的方式是照我說的做，榜樣式領(lǐng)導(dǎo)是像我這樣做，愿景式領(lǐng)導(dǎo)是跟我一起做，關(guān)系式領(lǐng)導(dǎo)說你們商量著做，民主式領(lǐng)導(dǎo)則問你想怎樣做。教練式領(lǐng)導(dǎo)最特別，有你有我，是——我教你做。

首先，教練式領(lǐng)導(dǎo)要“教”。那就要做內(nèi)行，正如英特爾公司前CEO格魯夫所說的“一個教練應(yīng)該曾經(jīng)是個好選手”。而且不僅要教怎么做，還要教為什么。只有這樣，才能做到管理大師彼得·圣吉所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者的教師角色——“促進(jìn)每一個人學(xué)習(xí)”。

其次，教練式領(lǐng)導(dǎo)要“練”，要嚴(yán)格訓(xùn)練下屬。哈佛商學(xué)院教授斯科特·斯努克上中學(xué)時曾接受過著名籃球教練鮑比·奈特的殘酷訓(xùn)練，他身有體會地指出：有些技能只有通過重復(fù)、訓(xùn)練、習(xí)慣、紀(jì)律才能掌握，教練式領(lǐng)導(dǎo)通過嚴(yán)格訓(xùn)練，“讓你成為一個更好的人、更好的領(lǐng)導(dǎo)、或者更好的籃球運動員”。

同時，教練式領(lǐng)導(dǎo)要打造團(tuán)隊。要用人之長發(fā)揮每個員工的優(yōu)勢，并做到一加一大于二。最重要的是把部門凝聚成團(tuán)隊，為了共同的目標(biāo)，發(fā)揮集體的作用。

而且，教練式領(lǐng)導(dǎo)用勝利來激勵員工。著名橄欖球教練比爾·沃爾什對經(jīng)理人講課時強(qiáng)調(diào)說：不管是在辦公室還是在球場上，激勵人們的不是慷慨激昂的演說，而是能力。不約而同，以擅長激勵球員聞名的足球教練金志揚說：如果教練不能帶隊克敵制勝，再會鼓動人心也無濟(jì)于事。

教練式領(lǐng)導(dǎo)最偉大的特征，是不斷追求卓越。他們的最終目的不是贏得比賽—就像偉大的企業(yè)家不以利潤為目的—而是更快更高更強(qiáng)。著名田徑教練、耐克公司的共同創(chuàng)始人比爾·鮑爾曼曾說：他不知道什么是極限。著名橄欖球教練文斯·隆巴迪則經(jīng)常說：他相信人能夠摘到星星。

教練式領(lǐng)導(dǎo)既關(guān)注個人成長，又重視工作績效，因此很受推崇。但是情商大師戈爾曼發(fā)現(xiàn)：教練式領(lǐng)導(dǎo)是最少被使用的領(lǐng)導(dǎo)方式，很多領(lǐng)導(dǎo)者說沒有時間做教練。其實，最主要的原因應(yīng)該是沒有能力吧——做教練，不是那么容易的。

教練式領(lǐng)導(dǎo)首先要教

做教練，自然有教有練。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者要扮演起教練的角色，他首先要懂得如何教授下屬。

韋爾奇曾坦言：“偉大的領(lǐng)導(dǎo)人，是最偉大的教練?！彼麑⒆约阂话氲臅r間花在人才問題上。在通用電氣管理發(fā)展學(xué)院，韋爾奇親自上陣，鼓勵學(xué)員說出自己的想法，哪怕“盡情地咒罵、猛烈地抨擊，也絲毫沒有顧忌”。在他的直接教導(dǎo)下，通用電氣不僅發(fā)展出了自己精銳的經(jīng)理人隊伍，還培養(yǎng)了170多位財富500強(qiáng)的CEO。

不只是韋爾奇在這樣做，據(jù)通用電氣中國首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）介紹，如今的通用電氣仍然繼續(xù)著教練式領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)，并且由最高級別的領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)。

臺灣IT界“教父”施振榮也是教練式領(lǐng)導(dǎo)的代表。1990年，他宣稱要在1997年前培養(yǎng)出100位可以獨當(dāng)一面的經(jīng)理人。1991年又提出“群龍計劃”，安排各分公司的高級管理人員到總部上課，由著名的管理專家主講，而施振榮本人也借此機(jī)會向臺下的各級高管傳授經(jīng)驗。

作為國內(nèi)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的代表，柳傳志的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”被認(rèn)為是聯(lián)想大廈的堅實地基，而“建班子”和“帶隊伍”，很大部分內(nèi)容是和教練式領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)聯(lián)的。

柳傳志不僅經(jīng)常抽出時間和高管們單獨面談，也會利用各種會議和培訓(xùn)的場合對管理層言傳身教。1996年，柳傳志看到韓國LG公司前總裁所著的《道路只有一條》一書，十分認(rèn)同LG的放權(quán)思想和做法，就拿給高管們傳閱，同時結(jié)合公司實際對書中的內(nèi)容做了探討，比如何時應(yīng)該放權(quán)、權(quán)力應(yīng)該放多少等。通過討論，其他的人也獲益良多。

教練式領(lǐng)導(dǎo)要會問

柳傳志用了很多方法教練下屬，上面提到的送書、面談等只是其中很小一部分。不久前流傳的一封柳傳志給楊元慶的信件，幫助我們學(xué)習(xí)到教練式領(lǐng)導(dǎo)的重要方法——提問。

這封信很短。從信的內(nèi)容看，它是2004年聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)以后寫下的。信中對楊元慶多年來的成長和努力表示了認(rèn)可，并提出了自己對核心領(lǐng)導(dǎo)層的要求。在信的末尾，柳傳志表示要多支持楊元慶的工作，建議他進(jìn)一步找出自己的優(yōu)點和缺點，明確希望從聯(lián)想那里得到什么支持，為未來“向更高的臺階邁進(jìn)”做好準(zhǔn)備。信件以兩個問題結(jié)束：

1，你是不是真有這份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？

2，你自己反思一下，如果向這個目標(biāo)前進(jìn)，你到底還缺什么？

可以看到，兩個問題都是開放式的，既沒有隱含的答案在里面，也不是用簡單的“是”或“否”就可以回答。實際上，教練式領(lǐng)導(dǎo)最簡單和有效的方式就是“用問題解決問題”，通過提問啟發(fā)被教練者的心智模式，從而得到解決方案。甚至在提問的時候，教練自己也不知道問題的結(jié)果，而只是起到了畫龍點睛的作用。

惠普中國前任總裁孫振耀在談到自己被教練的經(jīng)歷時曾經(jīng)講過這么一個故事。作為銷售代表的孫振耀花了三個月的時間爭取一個客戶的單子，他與客戶的相關(guān)負(fù)責(zé)人往來了十幾封信，詳細(xì)介紹了惠普的產(chǎn)品。雖然惠普的產(chǎn)品在幾個方面都領(lǐng)先于競爭對手，客戶的回信看上去卻并不樂觀。

孫振耀的主管經(jīng)理知道了以后，和他一起回顧了業(yè)務(wù)推進(jìn)方式。當(dāng)知道他和客戶主要通過通信保持聯(lián)系時，主管沉吟片刻：“振耀，你認(rèn)為他是不喜歡你的產(chǎn)品，還是不喜歡你這個人呢？”

事后，孫振耀用“醍醐灌頂”形容當(dāng)時的感覺。后來的三個星期內(nèi)，他主動驅(qū)車拜見客戶，與客戶結(jié)下了友誼，也如期拿到了單子。

提問是激發(fā)被教練者主動思考的重要工具，不過前提是問對問題。在提問之前，領(lǐng)導(dǎo)者要深入了解被教練者的現(xiàn)狀、目標(biāo)和背景。

在實際工作中，很多領(lǐng)導(dǎo)在日常的交流中獲取被教練者的信息。在聯(lián)想，柳傳志把一些具有可塑性的人才集中到總裁辦，把總裁室需要決策的項目拿到總裁辦集中討論。在總裁辦，經(jīng)?？梢钥吹搅鴤髦踞槍σ粋€問題，不厭其煩地和大家爭論，他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年中，總裁辦成員的多數(shù)時間都花在磨嘴皮子上。

提問是一門藝術(shù)。在GE中國，所有高管的領(lǐng)導(dǎo)力課堂上都被安排了教練課程，指導(dǎo)這些高管如何做一名成功的教練。課程通過現(xiàn)場演示、角色扮演、案例學(xué)習(xí)等方式，給高管們展示一些工作中可能發(fā)生的情況，比如有員工表示不喜歡現(xiàn)在的工作，想換個工作；有員工覺得現(xiàn)在的工作太難了，有的不知道未來的職業(yè)發(fā)展方向等?！罢n堂上，高管們也是被教練者，我們把問題提出來，讓他們看老師如何解決。在切身體會到教練式領(lǐng)導(dǎo)的好處后，這些高管們就會在工作中也使用這些方式，成為教練式領(lǐng)導(dǎo)的忠實支持者。”戴一楠說。

教練式領(lǐng)導(dǎo)要設(shè)定目標(biāo)

除了幫助員工找到工作中問題的解決方案，教練另一個重要的職責(zé)是激發(fā)員工的主觀能動性。很多時候，領(lǐng)導(dǎo)者作為教練，通過將企業(yè)的愿景和員工的工作相結(jié)合來鼓勵其追求卓越和創(chuàng)新的精神。

施振榮在回憶宏碁創(chuàng)業(yè)初期時講到，早期宏碁的薪水不高，區(qū)區(qū)5,000元新臺幣在同行業(yè)中是相當(dāng)偏低的水準(zhǔn)。新員工來公司應(yīng)聘時，施振榮把這些都如實相告。但同時他也會告訴應(yīng)聘者，微處理器行業(yè)有著光輝的前景，“宏碁?zāi)懿荒芑钕氯ィ乙矝]有把握。但我相信只要你努力，即使宏碁倒閉，到處都會要你”。

施振榮認(rèn)為，只要宏碁訓(xùn)練的員工符合未來社會發(fā)展所需，就一定能吸引有抱負(fù)的人才“自討苦吃”。大的愿景雖然可以起到很好的鼓舞作用，施振榮想法的可行性在于他在實際操作中幫助員工將大的愿景分拆成一個一個的小目標(biāo)，并且每次小目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果都比最初的承諾更多，他的員工才能一直保持高度的士氣和向心力。

目標(biāo)管理是教練式領(lǐng)導(dǎo)普遍運用的一種方式，很多成功的教練式領(lǐng)導(dǎo)者都深諳此道。孫振耀認(rèn)為，目標(biāo)管理能夠最大限度地激發(fā)合格領(lǐng)導(dǎo)人必需的兩項基本素質(zhì)：一個是主動達(dá)成甚至超越目標(biāo)的自我要求；另外能夠創(chuàng)造一個環(huán)境，促使團(tuán)隊成員追求卓越并積極尋找解決問題的方法與途徑。

如何設(shè)定目標(biāo)？孫振耀將目標(biāo)管理分拆成以下四個步驟：

首先，設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)的內(nèi)容要兼顧結(jié)果與過程。這是根據(jù)崗位職責(zé)和公司整體目標(biāo)，由教練和被教練者一起討論確定的。

其次，被教練者要自己制定工作計劃。其中最重要的內(nèi)容就是設(shè)計階段性目標(biāo)，提出達(dá)成階段目標(biāo)的策略和方法。

第三，定期進(jìn)行進(jìn)展總結(jié)。由教練、被教練者和團(tuán)隊一起，分析預(yù)期與目標(biāo)的差距，找到彌補(bǔ)差距、完成目標(biāo)的具體措施。

第四，在目標(biāo)任務(wù)終止期進(jìn)行總體性的績效評估，和團(tuán)隊其他成員分享成功經(jīng)驗。

在實際操作中，像惠普這樣有完善目標(biāo)管理體系的企業(yè)并不多，很多公司將績效考核與目標(biāo)管理結(jié)合起來，也對員工士氣起到很大促進(jìn)作用。

在聯(lián)想，員工每年年初都要向部門領(lǐng)導(dǎo)交一份中長期發(fā)展規(guī)劃，如果規(guī)劃和部門領(lǐng)導(dǎo)對員工的判斷一致，該規(guī)劃就生效，人力資源部門會創(chuàng)造各種條件、提供盡可能多的資源幫助員工；如果員工的規(guī)劃與領(lǐng)導(dǎo)對他的定位不一致，雙方就要坐下來溝通。聯(lián)想認(rèn)為，不管是什么樣的考核方式，調(diào)動員工的積極主動性和創(chuàng)造性都是最終目的，而不是完全按照上級的意思辦事。通過這種方式，聯(lián)想的每位員工都能獲得個性化的目標(biāo)設(shè)定和考核標(biāo)準(zhǔn)，也大大促進(jìn)了員工的主觀能動性。

教練式領(lǐng)導(dǎo)要與培訓(xùn)體系結(jié)合

孫振耀在惠普任職的時候，曾經(jīng)開玩笑對同事說：“我能夠掐算出某人在他的職業(yè)生涯中，可以晉升到哪個層級?！眲傞_始，同事們對他的話半信半疑。幾次驗證過后，大家信了，向?qū)O振耀詢問原因。

孫振耀的方法很簡單。他告訴同事們，評價一個經(jīng)理人有多大的發(fā)展空間，不是看他的業(yè)務(wù)能力有多強(qiáng)，而是他有多強(qiáng)的教導(dǎo)能力?！敖虒?dǎo)能力強(qiáng)的經(jīng)理人，下屬能夠得到較快成長，即使他獲得了晉升，原有的業(yè)務(wù)也不會明顯縮減。相反，如果一個經(jīng)理人只能做事卻沒有教導(dǎo)能力，他的下屬永遠(yuǎn)接不上班。這樣的經(jīng)理人，也就不得不長期在前線做下去?！?/p>

在這里，孫振耀所說的“教導(dǎo)”，既包括意識形態(tài)的激勵，也包括工作技能上的培訓(xùn)。實際上，只有當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己的成長方向以后，培訓(xùn)體系才開始發(fā)揮作用。在很多成功將教練式領(lǐng)導(dǎo)方式推廣到整個企業(yè)的公司，都將教練與培訓(xùn)等人力資源管理機(jī)制很好的結(jié)合，實際上就是將員工主觀能動性的激發(fā)與實際的工作技能培訓(xùn)合二為一，在提高員工能力的同時，真正為企業(yè)帶來實際價值。

在GE中國，員工的直接主管每年通過績效考核系統(tǒng)獲知或者激發(fā)員工的發(fā)展需求，按照每個人的不同需要安排他在培訓(xùn)發(fā)展中心的學(xué)習(xí)。據(jù)戴一楠介紹，自從培訓(xùn)發(fā)展中心投入使用以來，這里每周的課程都排得滿滿當(dāng)當(dāng)?shù)摹?/p>

她還講了一個將教練與培訓(xùn)結(jié)合的典型例子。研發(fā)中心金融工程師Bob一直表現(xiàn)出色，加入到“加速成長（Acceleration Program）”項目中。該項目的主管找到Bob，確認(rèn)他愿意往更高的方向發(fā)展，愿意付出更多的精力和時間在工作上。直接主管為他量身定做了培訓(xùn)方式，用18個月的時間將Bob從金融工程師培養(yǎng)成地區(qū)經(jīng)理，而正常情況下晉升到這個職位會需要3至4年。

在麥當(dāng)勞中國，教練的工作和干脆和升職直接掛鉤：如果不能培養(yǎng)一個人接替你的崗位，你就不能升遷。因此在麥當(dāng)勞，教練—培訓(xùn)—繼任的鏈條環(huán)環(huán)相扣，推動著教練式企業(yè)文化的形成。

不過，并不是所有人都有職業(yè)升遷的愿望。對本職工作非常滿意的員工來說，教練式領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎么去做呢？

戴一楠認(rèn)為，員工是否有潛力要看他是否愿意成長。也許他不一定要做其他員工的領(lǐng)導(dǎo)，但他至少要對自己本職工作負(fù)責(zé)。如果一名員工表示很喜歡現(xiàn)在的崗位，公司就會安排他在這個崗位上繼續(xù)深造，不斷訓(xùn)練。也許五年以后，他已經(jīng)成為這個領(lǐng)域的專家?！斑@個時候，我們說他的潛能已經(jīng)被開發(fā)出來了?！?/p>

第五篇：塑造教練型組織的實踐(一)

塑造教練型組織的實踐

（一）文/劉明軒

企業(yè)作為一個自組織系統(tǒng)，其本身的發(fā)展是依照企業(yè)成長的規(guī)律而逐漸成長的，是始終在混沌與秩序的交替進(jìn)行中前進(jìn)的?；煦缗c秩序的轉(zhuǎn)換周期，決定著企業(yè)成長速度的快慢。對于穩(wěn)定、快速成長的企業(yè)，其混沌的時間較短而秩序的時間較長。反之，則企業(yè)的成長速度較慢且不穩(wěn)定，甚或因混沌期過長而死亡。如果一個企業(yè)在其發(fā)展成長的過程中，能夠運用有效的管理思想、方法和工具，使得混沌期時間盡量縮短且褒有更長的秩序期時間，其產(chǎn)生的結(jié)果就是使企業(yè)擁有了強(qiáng)大的自我解困、自我新生和自我創(chuàng)造的能力，最終成就企業(yè)基業(yè)長青的基因。

對以通用電氣、福特汽車、摩托羅拉、波音、微軟、美孚石油、IBM、寶潔、愛立信等為代表的世界知名企業(yè)的研究表明，這類企業(yè)都具有教練型組織或亞教練型組織的組織特征，GE即是其中的一個典型代表，這也正是對被譽為世界第一CEO的杰克·韋爾奇所說的：“偉大的CEO是偉大的教練”這句話的最佳詮釋。而另一個教練型組織的代表則是IBM。IBM的“人才新干線”培訓(xùn)計劃，就是生產(chǎn)“教練型團(tuán)隊”的有效培育體系。

因此，塑造教練型組織的目的，就是為了使整個企業(yè)持續(xù)擁有強(qiáng)大的創(chuàng)造力和活力，進(jìn)而提高企業(yè)整體的核心競爭力，以使企業(yè)獲得持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展的結(jié)果，這也是企業(yè)咨詢和企業(yè)培訓(xùn)的最高境界。

教練型組織不僅是學(xué)習(xí)型組織管理理論的落地，更是通向企業(yè)管理的最高境界——文化管理的最后一個階梯。而這一個階梯，卻恰恰是被許多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)的過程中所“忽略”的，這也正是這些企業(yè)的文化建設(shè)最終大多僅僅是停留在初級階段甚或某一種形式上而沒有真正落地、文化管理成為了遙不可及的烏托邦的重要原因。

而要將企業(yè)塑造成教練型組織，就必須首先將企業(yè)的管理團(tuán)隊打造成“教練型團(tuán)隊”。只有不斷地將企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者培訓(xùn)成教練，才可以讓這些教練去帶動組織的每一個單元，沿著共同的愿景與目標(biāo)前行，并通過一致的行動，反過來促進(jìn)和加速共同愿景與目標(biāo)的達(dá)成與深化。那么，什么是教練型組織？教練型組織有哪些特征？如何在企業(yè)中打造教練型團(tuán)隊，并通過教練型團(tuán)隊成就教練型組織？

教練型組織及其特征

教練型組織最簡單的描述，即是：教練型組織是具有內(nèi)部教練機(jī)制的自組織系統(tǒng)。教練型組織的組織特征主要表現(xiàn)在：

① 教練理念蘊含于企業(yè)文化之中。

② 組織內(nèi)的管理者普遍具有教練的思想和行為，高層管理者大多是企業(yè)教練；

③ 教練思想和技術(shù)在組織內(nèi)得到了推廣與普及；

④ 建立了內(nèi)部教練保障制度（即為確保組織內(nèi)部的管理人員成為教練，并運用教練技術(shù)為企業(yè)增加利潤、改善效益、提升業(yè)績，逐步塑造教練型組織而制定的一系列規(guī)章制度）； ⑤ 建立了內(nèi)部教練的培育體系（即組織內(nèi)如何培育教練的一整套計劃及進(jìn)階的機(jī)制）；

如何在企業(yè)中打造教練團(tuán)隊，并通過教練型團(tuán)隊成就教練型組織

企業(yè)教練的思想和技術(shù)起源于80年代的美國。在八十年代全球進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)之后，以通用電氣、福特汽車、摩托羅拉、波音、微軟、美孚石油、IBM、寶潔、愛立信等為代表的一批世界知名企業(yè)就開始探索在企業(yè)內(nèi)部培育教練。經(jīng)過20多年的探索、實踐和總結(jié)，已經(jīng)形成了一套行之有效的方法。但這套有效的方法卻無法在中國的企業(yè)中照搬或套用，為什么呢？筆者認(rèn)為，其中最根本的原因有四：其一，我國的企業(yè)缺乏信托責(zé)任的基礎(chǔ)。這與歐美企業(yè)是建立在信托責(zé)任基礎(chǔ)之上的職業(yè)經(jīng)理人制有著本質(zhì)的區(qū)別。而教練理念中特別強(qiáng)調(diào)的就是（信托）責(zé)任；其二，我國絕大多數(shù)企業(yè)都還沒有塑造出明確的企業(yè)文化（而不是企業(yè)的文化）。教練理念與企業(yè)文化是一種相輔相成的關(guān)系，即教練理念根植于企業(yè)文化，反過來又促進(jìn)和加速企業(yè)文化的落地；其三，我國絕大多數(shù)企業(yè)的員工整體素養(yǎng)與歐美（包括日本）的企業(yè)相比，相去甚遠(yuǎn)。我國大部分企業(yè)員工的整體意識和素養(yǎng)基本上還是農(nóng)民意識和小市民素養(yǎng)，而非是如歐美企業(yè)基本是產(chǎn)業(yè)工人；其四，歐美企業(yè)比較強(qiáng)調(diào)個人價值的體現(xiàn)，而中國企業(yè)則比較強(qiáng)調(diào)個人絕對服從于上級和整體（中國80/90后的年輕一代，這一點已經(jīng)幾乎消失殆盡）。源自文藝復(fù)興的現(xiàn)代西方文化中存在著根深蒂固的思辨思維，而在中國的傳統(tǒng)文化中，“習(xí)慣于被告知”遠(yuǎn)大于“自我思辨”，而教練式管理之所以能起作用，正在于促動當(dāng)事人思辨能力的提高及滿足人們內(nèi)在的、成就感的潛意識需要。由于教練理念強(qiáng)調(diào)的恰恰是在充分尊重人的基礎(chǔ)上，如何讓團(tuán)隊中的每個個體充分體現(xiàn)其個性、發(fā)揮其智慧和價值，是一種針對管理對象的個性與特點的“針對性管理”、“人本化管理”，因此，在歐美企業(yè)中推行教練的理念、方法和技術(shù)，相比于中國的企業(yè)要容易推行的多；其五，東西方文化中存在的信仰和契約精神的差異。在西方的文化中，人們具有普遍的、明確的共同信仰，契約精神普遍存在于西方民族的血液之中，而在中國的文化中，最缺乏的恰恰是明確的、普遍認(rèn)同的共同信仰，契約精神也是中華（漢）民族血液中所普遍缺乏的。有其改革開放以來政府在引導(dǎo)國民的社會價值取向方面的偏差和政策性失誤，契約精神在如今的國人身上更加成為了“稀罕之物”。

基于此，在中國塑造教練型組織、打造教練型團(tuán)隊，就必須首先是（企業(yè)）文化與理念先行，并通過制度的建立來保障教練理念的根植與推行，然后才是對自上而下的各級管理者進(jìn)行教練技術(shù)的培訓(xùn)，并通過建立內(nèi)部教練的培育體系和保障機(jī)制，才能最終得到“組織內(nèi)的管理者普遍具有教練的思想和行為”這一結(jié)果，進(jìn)而使“教練技術(shù)在組織內(nèi)得到推廣與普及”成為現(xiàn)實。

[小案例：上述順序是筆者及合作伙伴在自2004年起多年的企業(yè)咨詢和顧問當(dāng)中應(yīng)用企業(yè)教練的實踐所總結(jié)出的一套方法。應(yīng)用這套方法的一個實例：2007年8月開始，由筆者當(dāng)初所在的團(tuán)隊將之應(yīng)用于廣東佛山伊麗莎白美容連鎖機(jī)構(gòu)，結(jié)果是，該企業(yè)當(dāng)年最后四個月取得的業(yè)績是前8個月累計業(yè)績的2.34倍，取得了業(yè)績1.23億的佳績，是其原定目標(biāo)的近2倍。]

因此，我們在塑造教練型組織的項目中所采用的步驟是：

第一步 文化與理念先行，并培訓(xùn)管理者；

第二步 建立推廣教練技術(shù)的保障性制度；

第三步 通過（我們的）教練跟進(jìn)與輔導(dǎo)，使經(jīng)培訓(xùn)的管理者成為具有教練思維和教練行為的管理者；

第四步 透過這些教練型管理者運用教練方法與技術(shù)教練和輔導(dǎo)下屬，在企業(yè)中推廣和普及教

練理念及教練技術(shù)。

第五步 建立內(nèi)部教練的培育體系和內(nèi)部教練保障制度；

文化與理念先行

這里的文化是指企業(yè)文化，而理念則是指教練的理念。之所以要將“企業(yè)文化”和“教練的理念”這兩者區(qū)辨開來，是因為：任何一個企業(yè)的文化是從其成立的那天起就開始逐漸形成并存在的、獨有的、而且是被大多數(shù)員工已經(jīng)默認(rèn)了的。即便是在企業(yè)的變革過程中必須要進(jìn)行企業(yè)文化的重塑，也絕不能拿一個外來的、與企業(yè)已經(jīng)存在的文化毫不相干的一套文化硬性灌輸。硬性灌輸?shù)奈幕?，其結(jié)果只能是如人體器官移植一般，要么是被徹底的排斥，從而導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂，要么是被接受而煥發(fā)新的生命活力，延續(xù)并增強(qiáng)企業(yè)的生命。而企業(yè)作為一個自組織系統(tǒng)，一般又往往具有自救功能。當(dāng)外來文化無法被企業(yè)所接受時，便會被企業(yè)所拋棄，重新回到起點，結(jié)果當(dāng)然是企業(yè)為此付出了沉重的代價。因此，文化與理念先行，目的是通過重塑企業(yè)文化的過程，在其中嵌入教練的理念。教練的理念只有根植于企業(yè)文化的土壤之中，才能生根發(fā)芽、開花結(jié)果。因此，我們在實施塑造教練型組織項目時，首先是通過重塑企業(yè)文化開始。主要有兩種情況。

一、對于還沒有形成統(tǒng)一且明確的企業(yè)文化的企業(yè)，則運用企業(yè)文化教練項目的流程，通過教

練引導(dǎo)與指導(dǎo)，在促動全員參與的基礎(chǔ)上，協(xié)助企業(yè)塑造出真正適合企業(yè)的、且被絕大部分員工認(rèn)可的企業(yè)文化，而不是通過通常的咨詢套路，替他們寫出一份企業(yè)文化。同時在此過程中適度導(dǎo)入教練理念，特別是針對中高層管理者進(jìn)行管理教練基礎(chǔ)的培訓(xùn)，使這一群體率先感受教練式管理的效能。隨后，在逐步將企業(yè)文化落地的過程中，將教練理念和技術(shù)通過逐層培訓(xùn)漸次滲透，并引導(dǎo)出后續(xù)內(nèi)容的實施。

對于已經(jīng)建立了企業(yè)文化的企業(yè)也需要進(jìn)行“重塑”，只是和前者相比，要簡單的多。這個階段的重塑，主要是引導(dǎo)管理層及部分普通員工代表對既有的企業(yè)文化進(jìn)行集體反思，真正的目的是要使得在原有的企業(yè)文化中“無縫”地嵌入教練的理念，使之成為促動員工活力的新的企業(yè)文化的一部分，然后再從管理教練技術(shù)的培訓(xùn)開始，有上而下、逐級分層進(jìn)行。

二、無論是第一種還是第二種情況，其中都必須要做的一件事，就是運用“突破的三大法則”中關(guān)于“過去、現(xiàn)在、未來”的教練技術(shù)，引導(dǎo)企業(yè)員工真實地看清企業(yè)的現(xiàn)狀與過去和未來之間的真實關(guān)系，進(jìn)而激發(fā)出變革的需求和積極參與的動力。這一環(huán)節(jié)是整個項目最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)（我們稱之為“開門環(huán)節(jié)”），也是最見教練功力的地方。這個環(huán)節(jié)做好了，后面就比較容易了。

在教練型組織的塑造過程中，首批管理者經(jīng)教練培訓(xùn)后的教練跟蹤輔導(dǎo)，決定了教練技術(shù)在組織中能否快速推行、以及能否將教練進(jìn)行到底，而且，這個實踐過程也是為之后建立內(nèi)部教練的培育體系和內(nèi)部教練保障制度打基礎(chǔ)的過程。

小貼士：澄清一個不恰當(dāng)?shù)母拍睢叹毼幕?/p>

時下有不少培訓(xùn)機(jī)構(gòu)在宣傳打造教練型組織時，都會同時附加上“打造教練文化”的概念，其實這是不恰當(dāng)?shù)?。所謂的教練文化是不能單獨作為一種企業(yè)文化形態(tài)的。企業(yè)如人，每個人各具特性，企業(yè)也是如此，每個企業(yè)都是由不同個性的老板和眾多不同個性與文化背景的人所組成的，因此，每個企業(yè)的企業(yè)文化都必各具其特點。同質(zhì)企業(yè)的差異，本質(zhì)是企業(yè)文化的差異。既然如此，我們?nèi)绾文軌蛴猛惶追椒ɑ蚣夹g(shù)，去打造相同文化的企業(yè)呢？而且這個提法本身就是與教練式管理的思想相悖的。教練式管理本就是根據(jù)不同管理對象而采用不同的管理方法的“針對式管理”。因此，準(zhǔn)確的說法應(yīng)是“蘊含教練理念的企業(yè)文化”或者“教練型組織的企業(yè)文化”，如此，才能既體現(xiàn)出一個企業(yè)在引入教練系統(tǒng)后，與其他同樣引入教練系統(tǒng)的企業(yè)，因企業(yè)文化的不同而表現(xiàn)出的差異性。