第一篇：事業(yè)部改革過程中企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的探索及實(shí)踐

事業(yè)部改革過程中企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的探索及實(shí)踐

摘 要：本文對(duì)改革過程中企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，思想觀念的引領(lǐng)、管理方式的變革和發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型等進(jìn)行了評(píng)價(jià)和分析，明確了企業(yè)文化建設(shè)效果評(píng)價(jià)，在事業(yè)部改革中將企業(yè)文化轉(zhuǎn)型與企業(yè)管理有效融合方面進(jìn)行了積極有益的探索。

關(guān)鍵詞：事業(yè)部改革；企業(yè)文化；轉(zhuǎn)型；實(shí)踐；

中圖分類號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-3520（2015）-02-00-02

隨著國家整體改革的進(jìn)一步深化，國有企業(yè)市場化的改革力度將不斷加大，統(tǒng)一開放競爭有序的現(xiàn)代市場體系將加快完善，軍工企業(yè)也將面對(duì)更加激烈的市場競爭環(huán)境。從原來的“獨(dú)此一家別無分店”，由國家定需求、下任務(wù)的計(jì)劃管理，到面向市場摸爬滾打，靠質(zhì)量、品質(zhì)、品牌競爭贏得市場，謀求發(fā)展，改革的深化和管理的變革，必然需要企業(yè)文化的變革和轉(zhuǎn)型，需要思想觀念、管理理念、經(jīng)營方式、發(fā)展模式等方方面面的變革。如何通過企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，加強(qiáng)對(duì)思想觀念的引領(lǐng)、管理方式的變革和發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型，將是軍工企業(yè)在新時(shí)期企業(yè)文化建設(shè)中面臨的一個(gè)重要課題。

一、加強(qiáng)輿論宣傳，引導(dǎo)觀念轉(zhuǎn)變

在思想建設(shè)方面，結(jié)合事業(yè)部各階段工作進(jìn)展、遇到的困難和問題，從事業(yè)部制管理知識(shí)的普及開始，先后推出《轉(zhuǎn)變觀念是推進(jìn)發(fā)展的前提》、《單位發(fā)展與員工意識(shí)》、《以新的高度和視野推進(jìn)事業(yè)部發(fā)展》、《關(guān)于機(jī)關(guān)在事業(yè)部改革中定位的思考》、《事業(yè)部長要算經(jīng)濟(jì)賬》、《事業(yè)部發(fā)展要做好“開源”和“節(jié)流”兩篇文章》、《事業(yè)部長要正確處理六個(gè)關(guān)系學(xué)會(huì)“彈鋼琴”》等相關(guān)的知識(shí)介紹和論述文章，并開展“機(jī)關(guān)在事業(yè)部改革中定位的思考”、“實(shí)現(xiàn)文化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部與員工共同發(fā)展”等專題討論，引導(dǎo)事業(yè)部樹立市場意識(shí)、競爭意識(shí)、經(jīng)營意識(shí)和成本意識(shí)，引導(dǎo)事業(yè)部員工樹立與事業(yè)部發(fā)展模式相適應(yīng)的市場觀念意識(shí)、競爭意識(shí)、經(jīng)營意識(shí)和成本意識(shí)，為事業(yè)部各階段工作開展創(chuàng)造了良好的輿論氛圍、促進(jìn)事業(yè)部員工思想觀念的轉(zhuǎn)變。

二、以職業(yè)經(jīng)理人為目標(biāo)，培養(yǎng)事業(yè)部長引領(lǐng)發(fā)展能力

作為事業(yè)部的“首長”，在事業(yè)部改革中，事業(yè)部部長無疑是一個(gè)非常重要的角色。事業(yè)部長轉(zhuǎn)型是否成功，直接關(guān)系著事業(yè)部的發(fā)展走向，關(guān)系到事業(yè)部能否在市場的風(fēng)雨中經(jīng)受洗禮并茁壯成長。關(guān)注事業(yè)部長隊(duì)伍的成長，就是關(guān)注事業(yè)部的成長。

在組織建設(shè)方面，給事業(yè)部長充分的授權(quán)，并將事業(yè)部部長的成長目標(biāo)定位為“優(yōu)秀的企業(yè)家”、“合格的職業(yè)經(jīng)理人”，要求事業(yè)部部長要具備企業(yè)家的素質(zhì)，要有做大做強(qiáng)的雄心。

由于事業(yè)部管理機(jī)制逐步推進(jìn)，各事業(yè)部在新舊機(jī)制轉(zhuǎn)型方面的進(jìn)程不同，各事業(yè)部自身業(yè)務(wù)和與市場銜接度不同，以及事業(yè)部長適應(yīng)新角色的能力不同，各事業(yè)部的業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行和經(jīng)營管理等方面發(fā)展不平衡。為指導(dǎo)事業(yè)部長快速成長，我們定期舉辦事業(yè)部長交流會(huì)，請(qǐng)事業(yè)部長談思路、談方法，探討問題、交流心得，并連續(xù)推出《事業(yè)部長要算經(jīng)濟(jì)賬》、《事業(yè)部長要正確處理六個(gè)關(guān)系學(xué)會(huì)“彈鋼琴”》等多篇論述，為事業(yè)部長處理面臨的各種問題指引方向。我們還連續(xù)推出以“強(qiáng)化事業(yè)部主體責(zé)任意識(shí)”、“如何做好事業(yè)部經(jīng)營管理”、“如何抓好事業(yè)部內(nèi)部管理”等為主題的事業(yè)部長訪談錄，專題報(bào)道，發(fā)掘和交流事業(yè)部長管理的經(jīng)驗(yàn)和心得，為其他事業(yè)部提供借鑒和指導(dǎo)，幫助他們解決遇到的困難和問題。

這些工作，有力地促進(jìn)了事業(yè)部長的成長，也是事業(yè)部在成長過程中少走了很多彎路。更重要的是，我們通過這些導(dǎo)向性的文化建設(shè)活動(dòng)，為事業(yè)部長們灌輸了先進(jìn)的管理理念，養(yǎng)成了良好的管理習(xí)慣。

三、加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，強(qiáng)化行為塑造

在隊(duì)伍建設(shè)方面，富于事業(yè)部在隊(duì)伍管理上的自主權(quán)，并幫助各事業(yè)部建立崗位體系，實(shí)行事業(yè)部內(nèi)部干部競聘和員工全員聘用合同制，在事業(yè)部完成了通信、武器領(lǐng)域的三級(jí)主管設(shè)計(jì)師選拔試點(diǎn)工作，并逐步在所內(nèi)其他事業(yè)部推廣，健全了事業(yè)部人員流動(dòng)機(jī)制和員工發(fā)展通道。

四、推進(jìn)科研體系調(diào)整和機(jī)關(guān)改革，為事業(yè)部發(fā)展創(chuàng)造良好“外環(huán)境”

重構(gòu)科研生產(chǎn)組織管理架構(gòu)。將科研生產(chǎn)組織管理職能逐步下放到各事業(yè)部。建立調(diào)度新體系，調(diào)整科研生產(chǎn)計(jì)劃管理、任務(wù)下達(dá)、過程協(xié)調(diào)與管控方式，外協(xié)責(zé)任主體轉(zhuǎn)移，除技術(shù)外協(xié)外，均由事業(yè)部自主決定。

推進(jìn)機(jī)關(guān)改革，在組織上體現(xiàn)為職能融合、機(jī)構(gòu)合并，人員減少、職員精干；職責(zé)定位則調(diào)整為牽引發(fā)展、統(tǒng)籌監(jiān)管、服務(wù)實(shí)體三個(gè)層面。

五、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型建設(shè)效果評(píng)價(jià)

（一）新的觀念逐步樹立起來了

1、發(fā)展的主動(dòng)性強(qiáng)了――由被動(dòng)執(zhí)行為主動(dòng)謀劃

比較事業(yè)部運(yùn)行前后的發(fā)展，我們可以明顯地感到，各事業(yè)部自主謀發(fā)展的主動(dòng)性明顯增強(qiáng)，由原來的“被動(dòng)等任務(wù)、埋頭干型號(hào)”，變?yōu)橹鲃?dòng)適應(yīng)市場、積極開拓市場、用心發(fā)現(xiàn)并引導(dǎo)市場，并按照市場需求謀劃和推進(jìn)相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)提升，相應(yīng)調(diào)整和完善事業(yè)部內(nèi)部管理和隊(duì)伍建設(shè)，取得了顯著的進(jìn)步。

2、市場意識(shí)強(qiáng)了

從這幾年的情況看，事業(yè)部員工的市場意識(shí)大大增強(qiáng)了，“人人講市場”、的氛圍逐漸濃厚，“客戶即是市場”成了大家的共識(shí)。除了事業(yè)部專門組織人員進(jìn)行技術(shù)論證和市場開發(fā)外，事業(yè)部的員工出差也都額外帶著任務(wù)，關(guān)注、跟蹤和引導(dǎo)用戶需求，及時(shí)把用戶的新需求、新信息帶回來，并與用戶建立密切的聯(lián)系，與綜合管理部門相互配合，盡力拓展市場?！伴_源”收到了較好的效果。

3、成本意識(shí)強(qiáng)了

各事業(yè)部在成本上更加注意精打細(xì)算――“處處講成本”。除了事業(yè)部在制度和管理上控制成本外，事業(yè)部員工要地成本意識(shí)顯著增強(qiáng)，并在自己工作的每個(gè)環(huán)節(jié)、每項(xiàng)工作中都自覺地把成本理念貫徹其中。

比如原材料元器件采購，在滿足要求的前提下，更加注重性價(jià)比，并盡量采取批量采購的方式，以減少采購成本。設(shè)計(jì)師進(jìn)行材料和元器件選型，不再為高等級(jí)是選，“只買對(duì)的、不買貴的”；設(shè)計(jì)評(píng)審的把關(guān)作用得到更多地重視，以最大程度地確保設(shè)計(jì)方案的正確性，減少設(shè)計(jì)更改，控制質(zhì)量成本；批產(chǎn)意識(shí)也增強(qiáng)了，采用批量試驗(yàn)、批量投產(chǎn)的方式被更多地采用，以提高效率、減少成本。在外協(xié)中“只提需求、不問價(jià)錢”已成“明日黃花”，多方考察比價(jià)比對(duì)，能集成的集成，能借用的借用，“拿來主義”成為產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)方式的多種選項(xiàng)之一。

4、機(jī)關(guān)部門圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展“牽引、統(tǒng)籌、服務(wù)”的意識(shí)強(qiáng)了

確立了“牽引發(fā)展、統(tǒng)籌監(jiān)管和服務(wù)實(shí)體”的機(jī)關(guān)工作定位，并按照產(chǎn)業(yè)布局和發(fā)展的需要對(duì)機(jī)關(guān)整體架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。隨著事業(yè)部改革的深化，機(jī)關(guān)管理部門精細(xì)化管理、服務(wù)發(fā)展的意識(shí)顯著增強(qiáng)。

（二）事業(yè)部自主發(fā)展的能力強(qiáng)了

1、建立了適合事業(yè)部自主發(fā)展的管理體系

各事業(yè)部建立起了自己的科研生產(chǎn)管理體系和市場開發(fā)體系、人員使用和激勵(lì)機(jī)制，特別是建立了一支技術(shù)加市場的市場開發(fā)隊(duì)伍、研發(fā)設(shè)計(jì)能力較強(qiáng)的技術(shù)開發(fā)隊(duì)伍和作風(fēng)細(xì)致、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臏y試試驗(yàn)隊(duì)伍。

事業(yè)部把產(chǎn)品研制生產(chǎn)真正當(dāng)作自己的責(zé)任，主動(dòng)意識(shí)顯著增強(qiáng)了。以前是“要我做”，現(xiàn)在是“我要做”，以前是一味“等”、“靠”，等主管部門安排、靠主管部門協(xié)調(diào)，現(xiàn)在工作要主動(dòng)策劃、進(jìn)度要主動(dòng)推進(jìn)、發(fā)展要主動(dòng)思考，遇到問題要主動(dòng)協(xié)調(diào)、主動(dòng)跟進(jìn)。

2、市場拓展能力增強(qiáng)，科研生產(chǎn)任務(wù)有了較大增長

事業(yè)部的科研生產(chǎn)任務(wù)比往年有了較大增長，有的事業(yè)部不僅注意滿足用戶的需求，還注意開發(fā)用戶潛在需求，鞏固了原有用戶方的市場，還通過積極拓展產(chǎn)品功能和上下游鏈條、擴(kuò)展產(chǎn)品應(yīng)用領(lǐng)域、開展互利共贏的合作開發(fā)等方式，開辟了新的領(lǐng)域、開發(fā)了新的市場。

3、經(jīng)濟(jì)效益顯著提高，為所的整體發(fā)展提供了有力支撐

事業(yè)部的經(jīng)濟(jì)效益有了大幅度增長，2012年成立的8個(gè)事業(yè)部，年收入增長、最低的約8%，最高的達(dá)到66.3%，平均增長率達(dá)到了36.61%，利潤增長平均達(dá)到18.74%，人均收入平均增長9.67%。

六、結(jié)束語

企業(yè)文化轉(zhuǎn)型不僅涉及機(jī)制體制的調(diào)整，還涉及企業(yè)組織管理模式、整體組織管理架構(gòu)、人員管理機(jī)制、內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制等方面的發(fā)生變化和調(diào)整，也必然帶動(dòng)發(fā)展模式和人員觀念的調(diào)整，如何在管理模式的變革中將企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)管理有效融合，將是我們面對(duì)的一個(gè)新課題。

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第二篇：以事業(yè)部改革推動(dòng)經(jīng)營轉(zhuǎn)型v3（共）

以事業(yè)部制改革推動(dòng)經(jīng)營轉(zhuǎn)型

-----記重慶銀行、九江銀行事業(yè)部考察學(xué)習(xí)

銀行的管理模式普遍經(jīng)歷了從區(qū)域型事業(yè)部制向條線型事業(yè)部制演進(jìn)，又逐漸向區(qū)域型結(jié)構(gòu)和條線型結(jié)構(gòu)相結(jié)合的矩陣化管理方向演變。而事業(yè)部制已成為國內(nèi)外銀行的主要管理模式。當(dāng)前建立事業(yè)部制管理模式，是實(shí)現(xiàn)我行戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵一環(huán)。為此，我行安排相關(guān)人員赴重慶銀行、九江銀行進(jìn)行了考察、學(xué)習(xí)。

重慶銀行基本情況及其事業(yè)部制管理

重慶銀行成立于1996年，是西部和長江上游地區(qū)成立最早的地方性股份制商業(yè)銀行。2016年末，資產(chǎn)總額3731.03億元，存款2295.93億元，貸款總額1467.89億元。下設(shè)136家分支機(jī)構(gòu)，員工總數(shù)達(dá)4023人，并先后在成都、貴陽、西安設(shè)立了25家分支行。

小企業(yè)信貸中心是重慶銀行較早探索事業(yè)部制管理模式的業(yè)務(wù)線條。2007年12月，該行成立中小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展中心和微小企業(yè)貸款部，試點(diǎn)探索中小企業(yè)業(yè)務(wù)事業(yè)部制獨(dú)立運(yùn)行模式。負(fù)責(zé)全行中小企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃、制度設(shè)計(jì)、資源配置、產(chǎn)品研發(fā)、市場推動(dòng)等工作。2009年，在微小企業(yè)貸款部基礎(chǔ)上成立獨(dú)立持有營業(yè)執(zhí)照的小企業(yè)信貸中心（即微貸中心）。2010年1月成立中小企業(yè)業(yè)務(wù)評(píng)審中心，與中小企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展中心合署辦公，全面負(fù)責(zé)中小企業(yè)授信業(yè)務(wù)評(píng)審工作。目前，該行3000萬元以下的信貸業(yè)務(wù)（不含消費(fèi)貸款和信用卡）均由小企業(yè)信貸中心辦理。經(jīng)過近10年的探索、運(yùn)行，小企業(yè)信貸中心已成為該行事業(yè)部制管理模式的典范，具有“人、財(cái)、物”的權(quán)利，相當(dāng)于一級(jí)分行。其事業(yè)部制架構(gòu)如下圖：

此外重慶銀行在個(gè)人零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、金融市場業(yè)務(wù)上實(shí)現(xiàn)了條線化管理，并建立了準(zhǔn)事業(yè)部制管理模式。如：房地產(chǎn)金融部、貿(mào)易金融部、教育文化金融部、醫(yī)養(yǎng)環(huán)保金融部等。這些準(zhǔn)事業(yè)部均是全行利潤中心，實(shí)行單獨(dú)、自負(fù)盈虧考核；不承擔(dān)公司線條的管理職責(zé)，依托于總行的公司信貸管理部和業(yè)務(wù)評(píng)審部。

九江銀行基本情況及其事業(yè)部制管理 九江銀行成立于2000年11月，目前下轄12家分行，傳統(tǒng)支行180家、社區(qū)支行和小微支行98家、在崗員工3476人。截至2016年末，資產(chǎn)總額2305億元,各項(xiàng)存款1491億元,各項(xiàng)貸款余額729億元，全年實(shí)現(xiàn)利潤總額21.7億元。

九江銀行的小企業(yè)信貸中心也是該行較早采用事業(yè)部管理的部門之一，也是在微貸的基礎(chǔ)上發(fā)展而來。2006年9月與國家開發(fā)銀行貸款中心合作，成功引進(jìn)德國IPC技術(shù)，正式成立了微小企業(yè)”產(chǎn)品部；2010年5月小企業(yè)信貸中心正式開業(yè)，實(shí)行事業(yè)部管理，是集營銷推動(dòng)、產(chǎn)品研發(fā)、貸款審批、風(fēng)險(xiǎn)管理、中后臺(tái)支持保障為一體的“分行級(jí)機(jī)構(gòu)”。2015年該行設(shè)立了29家小貸中心分中心，貸款余額達(dá)到了19億元，由于人力成本等因素，微貸業(yè)務(wù)發(fā)展受到制約，轉(zhuǎn)而發(fā)展線上業(yè)務(wù)，同時(shí)將行內(nèi)額度在4000萬元以下的業(yè)務(wù)劃歸小企業(yè)信貸中心。其事業(yè)部制的管理架構(gòu)與重慶銀行小企業(yè)信貸中心類似。

除小企業(yè)信貸中心外，該行的金融市場部、國際業(yè)務(wù)部、票據(jù)中心等部門也采用了事業(yè)部制管理，同時(shí)在事業(yè)部制管理中融入了條線化管理。

重慶銀行、九江銀行事業(yè)部管理特點(diǎn)

縱覽兩家銀行的事業(yè)部制具有以下特點(diǎn)：一是，小企業(yè)信貸中心事業(yè)部都是在微貸的基礎(chǔ)上發(fā)展起來，并逐步推廣到零售部、金融市場部、公司業(yè)務(wù)部。二是，兩家銀行均按照業(yè)務(wù)條線設(shè)置事業(yè)部，將條線管理融入到事業(yè)部制中。三是，給予各事業(yè)部充分授權(quán)，以FTP為基礎(chǔ)采用經(jīng)濟(jì)利潤作為考核目標(biāo)。四是，公司信貸部下按照產(chǎn)業(yè)分別設(shè)立了不同的準(zhǔn)事業(yè)部。五是，新設(shè)立的事業(yè)部以差異化、智能化的科技創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務(wù)為主。

我行事業(yè)部制的建設(shè)情況

2015年初我行引進(jìn)小貸技術(shù)，成立了“邢襄小貸中心”，打造專業(yè)小額信貸團(tuán)隊(duì)。同年我行聘請(qǐng)德勤公司為我行做了戰(zhàn)略規(guī)劃，將條線管理引入我行，并將對(duì)各條線逐步實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制管理作為戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵一環(huán)。2016年我行將小貸中心作為試點(diǎn)，在運(yùn)營中逐步搭建了“邢襄小貸事業(yè)部”架構(gòu)，2017年正式對(duì)小貸中心實(shí)行了事業(yè)部制考核。

2017年初，我行為加快信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整，彌足全行在小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)（尤其是1000萬以下資金需求）服務(wù)中的不足，采用“部室+支行”模式設(shè)立了普惠金融事業(yè)部，加快我行事業(yè)部制管理的落地。同時(shí)省聯(lián)社“管理會(huì)計(jì)平臺(tái)”即FTP(資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)）的上線，為我行事業(yè)部制考核提供了強(qiáng)有力保障。邢襄小貸事業(yè)部和普惠金融事業(yè)部將成為我行事業(yè)部制管理的試驗(yàn)田。

對(duì)我行事業(yè)部制建設(shè)的啟示和建議

通過對(duì)兩家銀行事業(yè)部制的考察，我們對(duì)事業(yè)部制有了更深刻的認(rèn)知，對(duì)于如何搭建和搭建什么樣的事業(yè)部有了明確的方向。通過考察，我認(rèn)為我行應(yīng)以“兩體兩翼，六核驅(qū)動(dòng)”的戰(zhàn)略規(guī)劃為核心，大力推動(dòng)條線型事業(yè)部制的建設(shè)。一是，事業(yè)部的設(shè)置應(yīng)按業(yè)務(wù)性質(zhì)（或產(chǎn)品）來劃分。目前我行的總體規(guī)模不大，分支機(jī)構(gòu)主要集中在邢臺(tái)地區(qū)，還未實(shí)現(xiàn)跨地市經(jīng)營，且各支行的規(guī)模較小，每家機(jī)構(gòu)的區(qū)域影響力相對(duì)較弱。若按區(qū)域?qū)⒚總€(gè)支行劃分為事業(yè)部，不利于總行的整體管理，并造成資源浪費(fèi)。按業(yè)務(wù)性質(zhì)（或產(chǎn)品）來劃分事業(yè)部，與我行現(xiàn)行的條線化管理切合度高，可以避免業(yè)務(wù)部門與支行之間交叉管理和內(nèi)部無序競爭。比如：個(gè)人金融部向零售事業(yè)部轉(zhuǎn)型，統(tǒng)領(lǐng)全行個(gè)人、渠道類業(yè)務(wù)；微貸事業(yè)部負(fù)責(zé)全行小額貸款業(yè)務(wù)等。同時(shí)按業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分事業(yè)部，對(duì)于我行調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)迅速做大，資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張等具有較大促進(jìn)作用。

二是，給予各事業(yè)部充分、適度的授權(quán)

“集中決策、授權(quán)經(jīng)營”是事業(yè)部制最核心的特征?！凹袥Q策”就是指總行在戰(zhàn)略上對(duì)各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行統(tǒng)籌的調(diào)控和監(jiān)管；“授權(quán)經(jīng)營”則是指各個(gè)事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立核算，并在內(nèi)部的經(jīng)營管理上擁有自主性和獨(dú)立性。

總行要給予事業(yè)部職責(zé)相匹配的資源授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)。從責(zé)、權(quán)、利相匹配的角度出發(fā)，事業(yè)部是利潤中心，需要配備相應(yīng)的運(yùn)作資源并且給予與其職責(zé)相匹配的授權(quán)。事業(yè)部與其職責(zé)相匹配的授權(quán)包括在總行的戰(zhàn)略框架下制定經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃、對(duì)已分配到本部門下的資源進(jìn)行自由支配、內(nèi)部員工的任免權(quán)和薪酬制訂權(quán)、對(duì)本部門業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策、新產(chǎn)品開發(fā)及推廣等具體經(jīng)營管理權(quán)。風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)是指為事業(yè)部設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)和止損限額等。事業(yè)部重在經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，其內(nèi)部本身亦存在前、中、后臺(tái)，中臺(tái)是根據(jù)總部的政策和標(biāo)準(zhǔn)著重處理業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)，在滿足總部風(fēng)險(xiǎn)管理政策的前提下實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)資本調(diào)整后的經(jīng)營利潤最大化?？傂酗L(fēng)險(xiǎn)控制部門重在控制風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)政策和風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)，著重處理戰(zhàn)略層面風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注重大的金融**、行業(yè)變化、突發(fā)事件等異常情況對(duì)商業(yè)銀行產(chǎn)生的影響，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)訊號(hào)、揭示風(fēng)險(xiǎn)程度、解釋風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)涵、報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)狀況、發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，提出風(fēng)險(xiǎn)處置和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的對(duì)策，供行領(lǐng)導(dǎo)決策，為前臺(tái)事業(yè)部解難。并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過資本配置手段和授權(quán)授信體系，引導(dǎo)事業(yè)部處理業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)。

三是，事業(yè)部建設(shè)應(yīng)堅(jiān)持前、中、后臺(tái)相互獨(dú)立、相互制衡的內(nèi)部控制原則。

事業(yè)部制改革的實(shí)質(zhì)就是將前臺(tái)業(yè)務(wù)部門作為利潤中心加以管理，同時(shí)適當(dāng)給予事業(yè)部與其職責(zé)相匹配的資源授權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)。盡管事業(yè)部以前臺(tái)業(yè)務(wù)部門為基礎(chǔ)組建，但是事業(yè)部仍然包括個(gè)性化的中后臺(tái)。所有共性的不可分?jǐn)偟闹泻笈_(tái)機(jī)構(gòu)應(yīng)設(shè)立在事業(yè)部之外，例如涉及全行范圍的戰(zhàn)略層面風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)規(guī)劃、人力資源管理、審計(jì)等由總行直接控制，負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的政策標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。但是個(gè)性化、單獨(dú)服務(wù)于各家事業(yè)部的中后臺(tái)機(jī)構(gòu)應(yīng)內(nèi)化到事業(yè)部內(nèi)部，例如業(yè)務(wù)層面的風(fēng)險(xiǎn)控制、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、行政事務(wù)等盡量設(shè)置在事業(yè)部內(nèi)部，對(duì)這些個(gè)性化的中后臺(tái)職能要分級(jí)授權(quán)?？傂袘?yīng)保持對(duì)事業(yè)部內(nèi)部的中后臺(tái)機(jī)構(gòu)的控制力，對(duì)事業(yè)部內(nèi)部的中后臺(tái)機(jī)構(gòu)宜采用雙線報(bào)告制，但在行政上應(yīng)隸屬事業(yè)部，因?yàn)槭聵I(yè)部的負(fù)責(zé)人是該事業(yè)部的風(fēng)險(xiǎn)第一責(zé)任人，而不是事業(yè)部內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。同時(shí)，總部的中后臺(tái)部門也不應(yīng)直接參與前臺(tái)業(yè)務(wù)的經(jīng)營。

四是，完善我行FTP(資金轉(zhuǎn)移定價(jià)）機(jī)制，優(yōu)化資源配置，為實(shí)現(xiàn)以經(jīng)濟(jì)利潤為核心的事業(yè)部考核模式提供保障。

在事業(yè)部制模式中，總行著重于對(duì)事業(yè)部進(jìn)行資本管理，放棄了對(duì)單筆風(fēng)險(xiǎn)審批的控制和單項(xiàng)資源配置的控制，而是建立起經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整的資本收益率（或經(jīng)濟(jì)利潤）為核心的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制和資本分配機(jī)制。合理的FTP(資金轉(zhuǎn)移定價(jià)）機(jī)制，是優(yōu)化資源配置的基礎(chǔ)。FTP體系可以計(jì)算出不同事業(yè)部條線、不同產(chǎn)品、不同機(jī)構(gòu)甚至不同行業(yè)的凈利息收入，因此銀行可以進(jìn)行多維度的盈利性對(duì)比分析，從而將有限的資源運(yùn)用到最有利可圖的產(chǎn)品、地區(qū)或行業(yè)。目前我行的FTP體系，還處于起步階段，因此完善我行FTP(資金轉(zhuǎn)移定價(jià)）機(jī)制，對(duì)于我行事業(yè)部制改革具有極大的促進(jìn)作用。

扎實(shí)推進(jìn)事業(yè)部制建設(shè)，是我行戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵一環(huán)，是推動(dòng)我行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要手段。邢襄小貸事業(yè)部和普惠金融事業(yè)部的設(shè)立，使我行在事業(yè)部建設(shè)中邁出了堅(jiān)實(shí)的一步，但我們?nèi)杂泻荛L的路要走，需要我們不斷探索，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，走出我們自己的特色之路！

第三篇：清河縣探索實(shí)踐“大城管”改革

城市管理由“多龍治水”到“統(tǒng)一”施治

——清河縣探索實(shí)踐“大城管”改革紀(jì)實(shí)

晨曦初露，清河縣城區(qū)的各個(gè)角落已經(jīng)有統(tǒng)一著裝的環(huán)衛(wèi)工人在緊張的忙碌，整個(gè)城區(qū)一塵不染；灑水車來回奔走，給城區(qū)街道的空氣帶來一片清新；各街道上郁郁蔥蔥的樹木花草，使整座城市猶如花園一般；怡人夜晚，文化廣場音樂響起，群眾隨著音樂翩翩起舞??

看清河，氣象萬新，活力競發(fā)。一場“大城管”革命正在重塑這座冀南經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)的“精氣神”。

道雖邇，不行不至；事雖難，不為不成。今年以來，清河縣以踏石留印、抓鐵有痕的狠勁頭，全面推行“大城管”體制，強(qiáng)化城市管理競進(jìn)提質(zhì)。以爭創(chuàng)一流、開拓進(jìn)取的精神，創(chuàng)新城市管理新模式，一改過去那種“多龍治水”局面，實(shí)現(xiàn)了整座城市的統(tǒng)一管理，構(gòu)建起橫向到邊、縱向到底的城市管理的新格局。

讓我們走進(jìn)清河，看他們又是如何實(shí)施“大城管”改革的呢？

改革是時(shí)代的呼喚

清河縣的“大城管”改革，既顯示著縣委、縣政府決策層對(duì)建設(shè)、管理現(xiàn)代城市的戰(zhàn)略眼光，又顯示著他們對(duì)搞好城市管理改革的決心和信心。

清河縣城是在改革開放中崛起的一座新城。先后榮獲過全國文明縣城、省級(jí)園林縣城、省人居環(huán)境獎(jiǎng)等一系列榮譽(yù)稱號(hào)?！笆濉逼陂g，清河要建成冀東南的區(qū)域中心城市，這就對(duì)城市建設(shè)和城市管理提出了更高的要求。然而，目前城市管理中存在的許多“現(xiàn)象”與“城管的高標(biāo)準(zhǔn)”不相適應(yīng)——

2015年初，一位縣領(lǐng)導(dǎo)，乘車行在縣城的太行路上，發(fā)現(xiàn)油路邊有兩堆土，打電話給城管局長：抓緊把土清除掉。局長接電話后立即派人把土拉走了……第二天，局長又接到縣領(lǐng)導(dǎo)的電話：怎么那堆土還沒清除？局長說：已清除了呀！……幾經(jīng)詢問回答，才得知，還有土的那段路不歸城管局分管。

去年9月，全國大閱兵前夕，剛到任清河不久的縣委書記丁辛戈，在路上發(fā)現(xiàn)一條街道上沒有灑水，便打電話詢問城管局長，得知該條街道不屬城管管轄。

這“多龍治水”的現(xiàn)象，以及帶來的弊端，引起了縣委、縣政府領(lǐng)導(dǎo)的深思：決不能在讓“多頭管理”延誤現(xiàn)代城市前進(jìn)的步伐……

于是，城市管理改革，提到了縣委、縣政府的重要議事日程?？h委書記丁辛戈，縣長劉延濤，親自做了專題調(diào)查了解，對(duì)原來的城管體制的弊端有了更加細(xì)致的了解。比如，在多部門管理的交界處，存在著互相推諉、扯皮現(xiàn)象，環(huán)境上的臟亂差與現(xiàn)代城市形成明顯反差；違規(guī)建筑、亂擺攤販屢見不鮮等等。眾多的問題使縣委、政府領(lǐng)導(dǎo)更加奠定了搞好城市管理改革的決心。

縣委、縣政府幾次召開聯(lián)席會(huì)議，就城市管理體制改革問題，展開討論，并制訂出了實(shí)施“大城管”的改革方案。改革方案正式出臺(tái)前，發(fā)放到人大、政協(xié)班子成員手中，征詢意見，并廣泛征求廣大干 部群眾意見……

實(shí)現(xiàn)城市的統(tǒng)一管理，說起來簡單，但做起來必須要有細(xì)致的工作去做。因?yàn)?，這項(xiàng)工作涉及到一些被劃歸單位的切身利益?？h委、縣政府主要領(lǐng)導(dǎo)在統(tǒng)一召集幾個(gè)被劃歸單位一把手開會(huì)講“大道理”的同時(shí)，又分頭深入到各部門做好細(xì)致的思想工作。

領(lǐng)導(dǎo)層的討論、廣泛的征詢意見、深入細(xì)致的思想工作，最后統(tǒng)一了大家的認(rèn)識(shí)。

就在清河縣委、政府緊鑼密鼓為城市管理體制改革嘔心瀝血之際，2015年12月，37年以來中央再次召開了城市工作會(huì)議，并在年底印發(fā)了《中共中央 國務(wù)院關(guān)于深入推進(jìn)城市執(zhí)法體制改革 改進(jìn)城市管理工作的指導(dǎo)意見》，在這個(gè)指導(dǎo)意見里，對(duì)城管體制的改革，包括集中執(zhí)法、職能轉(zhuǎn)換提出了明確的要求。

清河縣城管體制的改革，與中央城市工作會(huì)議高度合拍，上符政策、下合實(shí)際，于是，先試先行的“大城管”體制改革，在清河縣正式拉開了帷幕。

“小城管”變“大城管”

今年初，清河縣委、縣政府啟動(dòng)現(xiàn)行城市管理體制改革，并出臺(tái)了具體方案。

搞好職責(zé)整合，是城市管理改革的核心內(nèi)容。清河縣城市管理的職能原來分屬經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)、汽車產(chǎn)業(yè)園區(qū)、新材料聚集區(qū)、羊絨制品市場、城管局、規(guī)劃局、戈仙莊鎮(zhèn)、土管局等單位。在改革中，他們把以上各單位所管轄的區(qū)域的園林綠化、環(huán)境衛(wèi)生、路燈亮化、市政 維修、市容秩序等職責(zé)劃轉(zhuǎn)城管局統(tǒng)一進(jìn)行管理；對(duì)國土局管理的武松公園、清涼江生態(tài)園的全部管理全部劃到城管局統(tǒng)一行使；對(duì)縣規(guī)劃局原分管的批前監(jiān)管事項(xiàng)劃歸城管局分管；對(duì)原由戈仙莊鎮(zhèn)分管的城中村違法占地、違法建筑以及容貌治理、規(guī)劃執(zhí)法、生活垃圾處置等職能，整合到縣城管局統(tǒng)一管理；對(duì)交警隊(duì)原行使的城區(qū)違規(guī)違法停車行為行政處罰權(quán)，劃轉(zhuǎn)縣城管局統(tǒng)一行使。職責(zé)的整合，不但從縱向看延伸了城管局的職責(zé)，而且從橫向看也擴(kuò)大了城管局管理的范圍，由原來管轄的18平方公里，擴(kuò)大到90多平方公里。

清河縣的城市管理改革，動(dòng)作很大，涉及到“人財(cái)物、事責(zé)權(quán)”。雖然，改革涉及的事宜繁多，但改革的節(jié)奏卻是既快又穩(wěn)。

清河“大城管”改革的快與穩(wěn)，首先緣于縣委、縣政府的周密安排。改革方案訂妥后，縣委組織的四個(gè)工作組，立即就進(jìn)入了工作狀態(tài)，細(xì)致的清理被劃歸單位的“人財(cái)物”，并明確了被劃歸人員的職級(jí)、待遇不變，人員崗位也本著基本不變的原則，對(duì)想調(diào)崗位的酌情對(duì)待，從而打消了他們的后顧之憂。

清河“大城管”改革的快與穩(wěn)，還與城管局提前做好無縫對(duì)接準(zhǔn)備密不可分。當(dāng)改革方案定下來后，城管局就立即做好了各方面的準(zhǔn)備。一是成立了相應(yīng)的城南、城中、城北等三個(gè)主管市容秩序的分局，各自分管轄區(qū)的市容市貌管理工作，其中包括門前“三包”責(zé)任制的落實(shí)與監(jiān)管；依據(jù)有關(guān)法律法規(guī)對(duì)占用、挖掘、損壞城區(qū)道路、損壞排水設(shè)施及其它占用基礎(chǔ)設(shè)施的不文明施工行為，亂扔亂倒、亂搭亂建等方面的違規(guī)違章行為進(jìn)行執(zhí)法監(jiān)督和查處；對(duì)轄區(qū)內(nèi)違規(guī)停車，流動(dòng)攤點(diǎn)等事項(xiàng)進(jìn)行審批管理等等。為了做好人員配置，對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行了調(diào)整。比如，城南分局是新接管的區(qū)域，他們派出城管局一名副書記兼任。在設(shè)立了3個(gè)分局的同時(shí)，還對(duì)原有的園林處、環(huán)衛(wèi)處、路燈所、市政股的負(fù)責(zé)人進(jìn)行了重新配置，均有年富力強(qiáng)的人掌管，以擔(dān)當(dāng)起區(qū)域擴(kuò)大后的職責(zé)。三個(gè)分局的設(shè)立和四個(gè)處所負(fù)責(zé)人的重新配備，從而有了對(duì)完成大城管任務(wù)的組織保障。二是，提前做好物質(zhì)裝備等方面的準(zhǔn)備。購置了21輛執(zhí)法車輛，120部對(duì)講機(jī)和劃歸來人員的服裝，安排好了新劃歸人員的辦公場所。三是提前做好對(duì)劃歸人員摸底與溝通，使之安排到合適的崗位。比如，規(guī)劃局執(zhí)法大隊(duì)原班人員劃歸城管局，因他們提前就了解到，大隊(duì)長潘學(xué)博是業(yè)務(wù)精通，做事干練，就還讓他帶領(lǐng)原班人員做原來的工作。由于提前做好了了解和溝通，使得新劃歸過來的人員到任后就得心應(yīng)手的開展工作。

合力是改革順利實(shí)施的關(guān)鍵

清河縣“大城管”改革實(shí)施后順風(fēng)順?biāo)尚癸@。

當(dāng)談起這個(gè)問題，清河縣政府縣長劉延濤說：“關(guān)鍵在于原來所涉及的幾個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)識(shí)大體、顧大局，正是他們齊心協(xié)力支持，才有了城市管理改革的大好局面?！?/p>

據(jù)了解，其他地方在城市管理方面也嘗試過小改小革，但因?yàn)樵凇昂狭Α狈矫孀龅貌粔?，始終沒有擺脫“多龍治水”的困境。比如，對(duì)違規(guī)停車的處罰，有的地方想劃歸城管局，但通過與交警一方協(xié)商，僅把便道的違規(guī)停車處罰權(quán)利給了城管，主道上的違停仍屬交警負(fù) 責(zé)。這樣的結(jié)果，可想而知……

然而，在清河縣的“大城管”改革中，根本沒有這種現(xiàn)象，而是到處充滿著一種積極而為的強(qiáng)大“合力”。還以城市違規(guī)停車處罰為例，縣交警大隊(duì)毫不保留的把這一權(quán)力交給了城管局。然而，城管局在執(zhí)法當(dāng)中，有的違規(guī)亂停車者認(rèn)為，就是不交罰款，也上不了交警隊(duì)的不良“記錄”，因而對(duì)城管局的貼條處罰置若罔聞。面對(duì)遇到的問題，交警隊(duì)與城管局積極配合，并實(shí)現(xiàn)了違規(guī)處罰聯(lián)網(wǎng)，只要有違規(guī)停車被城管人員貼上罰單后，交警大隊(duì)網(wǎng)上立即就會(huì)顯示，如3個(gè)工作日內(nèi)不交罰款，就會(huì)因不良記錄過不了年審關(guān)。因此，接管交警隊(duì)對(duì)違規(guī)停車處罰權(quán)后的縣城管局，在執(zhí)法中常年處在一帆風(fēng)順之中。原來，交警隊(duì)負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作時(shí)，沒有那么多的警力單一管理此事，違規(guī)亂?，F(xiàn)象常常造成縣城道路堵塞，如今，再也看不到這一現(xiàn)象了?？h城居民都高興地說，大城管真是管出了縣城的一派新氣象呀！

其實(shí)，這種“合力”不僅僅體現(xiàn)在縣城的交警大隊(duì)一個(gè)部門。經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)、汽車產(chǎn)業(yè)園區(qū)、新材料聚集區(qū)、羊絨制品市場、縣規(guī)劃局、戈仙莊鎮(zhèn)、以及國土局所屬的武松公園、清涼江生態(tài)園等單位，在“大城管”改革方案一出臺(tái)，都爭先恐后的對(duì)此次職能劃轉(zhuǎn)人員、設(shè)備、車輛、工具和其他資產(chǎn)進(jìn)行了造冊(cè)登記，經(jīng)國有資產(chǎn)管理部門核實(shí)，按照相應(yīng)程序在第一時(shí)間移交給了城管局使用管理。

清河縣“大城管”改革成功了，“多龍治水”時(shí)的相互推諉，都管都不管造成了城市不文明現(xiàn)象不見了，城市面貌在人們眼中為之一亮……當(dāng)談起此事時(shí)，縣長劉延濤高興地說：“原來安排城管上的事兒，要召集8個(gè)人來開會(huì)，現(xiàn)在用不著了，給城管局長打個(gè)電話，事兒就安排妥了。”

第四篇：企業(yè)文化測評(píng)的實(shí)踐與探索

企業(yè)文化測評(píng)的實(shí)踐與探索

——海博智業(yè)企業(yè)文化12D測評(píng)系統(tǒng)應(yīng)用實(shí)踐與探索

深圳市海博智業(yè)管理咨詢有限公司

企業(yè)文化是什么？人們之所以有這樣的疑惑是因?yàn)槠髽I(yè)文化的出發(fā)點(diǎn)是人的思想，一個(gè)很“虛”的東西。但筆者認(rèn)為企業(yè)文化表達(dá)的是一種“虛實(shí)相生”，既凝結(jié)著企業(yè)和員工的共同價(jià)值觀，又滲透在企業(yè)經(jīng)營管理的每個(gè)細(xì)胞中，既是一種潛移默化的領(lǐng)悟和認(rèn)同，也是一種支撐企業(yè)戰(zhàn)略的管理行為。因此，企業(yè)文化不但能凝聚人心，還能與管理相輔相成，并非不可控，不可用。

那么，如果要實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的可控，可用，企業(yè)文化需要在企業(yè)經(jīng)營管理的系統(tǒng)中生長，而企業(yè)經(jīng)營管理也需要在企業(yè)文化的統(tǒng)攝下改良和變革。于是，利用科學(xué)的企業(yè)文化測評(píng)工具剖析企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營管理的虛實(shí)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)“用管理看文化”，成了提升企業(yè)管理水平的新途徑。

一、深圳海博智業(yè)致力于企業(yè)文化測評(píng)的理論研究和實(shí)踐探索，自主研發(fā)了一套圍繞12D的企業(yè)文化測評(píng)方法，實(shí)現(xiàn)了“四個(gè)結(jié)合”。

回顧企業(yè)文化測評(píng)的學(xué)術(shù)研究，可以看到兩種研究方法：定性和定量。定性研究以美國麻省理工學(xué)院的沙因教授（Edgar H．Schein）為代表，他們提出現(xiàn)場觀察和現(xiàn)場訪談的方法，并給出了企業(yè)文化評(píng)估的步驟。定量研究以密西根大學(xué)工商管理學(xué)院的奎恩教授（Robert Quinn）為代表，他們認(rèn)為組織文化可以通過一定的特征和不同的維度進(jìn)行研究，因此，他們提出了一些關(guān)于組織文化的模型，這些模型可以用于組織文化的測量、評(píng)估和診斷。

另外，深圳海博智業(yè)還研究了Quinn和Cameron的組織文化評(píng)價(jià)量表(organizational culture assess instrument，簡稱OCAI)、Denison的組織文化問卷(organizational culture questionnaire，簡稱OCQ)、Chatman的組織文化剖面圖(organizational culture profile，簡稱OCP)、鄭伯焦的組織文化價(jià)值觀量表(values in organizational culture scale，簡稱VOCS)和Hofstede的組織文化量表，分析了各種企業(yè)文化測評(píng)工具的優(yōu)缺點(diǎn)，博采眾長，建立了以Denison組織文化評(píng)價(jià)模型為基礎(chǔ)的企業(yè)文化狀態(tài)研究模型（簡稱12D）。該模型經(jīng)過海博智業(yè)咨詢團(tuán)隊(duì)多年的實(shí)踐改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了“四個(gè)結(jié)合”：

定性和定量結(jié)合：12D繼承了Denison組織文化評(píng)價(jià)模型嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯靠蚣?，可以提供可靠的定?定性的測評(píng)和分析，互補(bǔ)了兩種研究方法的優(yōu)勢。

靜態(tài)和動(dòng)態(tài)結(jié)合：12D能實(shí)現(xiàn)空間的靜態(tài)對(duì)比和時(shí)間的動(dòng)態(tài)對(duì)比，即不同對(duì)象的文化管理狀態(tài)對(duì)比，以及同一對(duì)象不同時(shí)間的文化管理狀態(tài)對(duì)比。

普遍性和特殊性結(jié)合：12D不僅能呈現(xiàn)組織文化管理狀態(tài)全景，甄別文化管理優(yōu)勢短板，還能結(jié)合不同的測評(píng)對(duì)象，分析文化管理狀態(tài)背后不同的文化成因，以實(shí)現(xiàn)定制化的咨詢服務(wù)。

科學(xué)性和實(shí)用性結(jié)合：12D系統(tǒng)地涵蓋了理念、行為、結(jié)果、環(huán)境等層面，指標(biāo)相互獨(dú)立，保證了評(píng)估的科學(xué)性。同時(shí)，它能和多種分析工具和方法配套使用，進(jìn)而針對(duì)企業(yè)運(yùn)營管理的實(shí)際得出實(shí)用的分析結(jié)論。

二、12D既能反應(yīng)文化建設(shè)的成效和狀態(tài)，又能明晰企業(yè)文化的構(gòu)成要素，確定文化建設(shè)的方向，反映企業(yè)管理的健康度。

深圳海博智業(yè)在多年的企業(yè)文化咨詢實(shí)踐中，利用12D指導(dǎo)了諸多公司的企業(yè)文化落地策略和方案設(shè)計(jì)，通過引導(dǎo)和調(diào)整企業(yè)文化，增強(qiáng)了企業(yè)文化軟實(shí)力。下面將通過深圳海博智業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，說明12D的應(yīng)用價(jià)值。

（一）12D是監(jiān)視器。通過測評(píng)，企業(yè)可以階段性地掌握企業(yè)文化建設(shè)的狀態(tài)，評(píng)價(jià)各項(xiàng)建設(shè)舉措的成效，進(jìn)而發(fā)揮優(yōu)勢、彌補(bǔ)短板。

企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)在實(shí)踐和認(rèn)識(shí)中循環(huán)提高的過程，12D可以找準(zhǔn)企業(yè)文化建設(shè)所處的階段特征，幫助企業(yè)有的放矢地設(shè)計(jì)和實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)。如圖1所示，該企業(yè)在2008年的時(shí)候，通過12D測評(píng)和充足的定性分析，確定團(tuán)隊(duì)協(xié)作是短板，于是圍繞團(tuán)隊(duì)文化制定建設(shè)規(guī)劃和策劃實(shí)施方案，用了三年時(shí)間逐步提升了團(tuán)隊(duì)協(xié)作、組織氛圍和領(lǐng)導(dǎo)能力。

圖1：深圳海博智業(yè)12D模型幫助企業(yè)測評(píng)文化建設(shè)階段性的成效和狀態(tài)

同樣的道理，12D還可通過內(nèi)外部的橫向?qū)Ρ?，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)差距、改善不足、學(xué)習(xí)先進(jìn)和趕超標(biāo)桿，形成互動(dòng)溝通、經(jīng)驗(yàn)交流、推廣傳播和應(yīng)用創(chuàng)新的良性機(jī)制。比如12D能測試各部門、各層級(jí)的企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)劣勢，幫助企業(yè)確定標(biāo)桿，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，還能監(jiān)督相應(yīng)的企業(yè)文化建設(shè)成效，幫助企業(yè)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，推先創(chuàng)優(yōu)。

總之，12D可以助力企業(yè)建立文化建設(shè)的過程分析、成果鑒定和工作流程的檢驗(yàn)，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)提升。

（二）12D是放大鏡。通過測評(píng)，企業(yè)可以放大不同訴求的文化元素，梳理主流文化，判斷文化類型，確定企業(yè)文化建設(shè)方向。

12D可以探知組織訴求和員工訴求，放大每一項(xiàng)文化元素，幫助企業(yè)看清主流文化。如圖2所示，在一些定性分析工具的配套使用下，結(jié)合行業(yè)環(huán)境的分析和地域特色的解讀，用12D找出企業(yè)文化的關(guān)鍵訴求和顯著特質(zhì)，進(jìn)而可以定位企業(yè)的主流文化。通過主流文化的識(shí)別，可以讓企業(yè)在文化建設(shè)各個(gè)環(huán)節(jié)中不迷失方向，不偏離重心。

圖2：深圳海博智業(yè)12D模型幫助企業(yè)提煉主流文化

12D通過對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、組織氛圍等12個(gè)維度的系統(tǒng)測評(píng)，可以較為直觀地判斷企業(yè)的文化類型。如圖3，某互聯(lián)網(wǎng)公司的12D雷達(dá)圖清晰地顯示該公司具有鮮明的客戶導(dǎo)向，這符合公司“以客戶為中心設(shè)計(jì)產(chǎn)品”的戰(zhàn)略定位和行業(yè)特性?？梢姡?2D放大了該公司的文化訴求，強(qiáng)化了文化和管理的共同方向。

圖3：深圳海博智業(yè)12D模型應(yīng)用某互聯(lián)網(wǎng)公司的12D雷達(dá)圖

（三）12D是問診儀。通過測評(píng)，企業(yè)可以診斷企業(yè)管理的健康度，找出關(guān)鍵性的影響因素，解決由文化問題引起的管理問題。

12D可以就每個(gè)文化管理測評(píng)維度進(jìn)行專項(xiàng)分析，診斷出那些“破壞該緯度的整體表現(xiàn)”的問題背后的問題，這樣就能反應(yīng)企業(yè)管理的健康度。如圖4所示，12D不但可以呈現(xiàn)出員工的職業(yè)發(fā)展與公司人才培養(yǎng)的舉措配合不佳，還能通過配套的訪談?wù){(diào)研，找到背后隱藏的文化誘因和管理短板。

圖4：深圳海博智業(yè)12D模型用于分析企業(yè)的健康問題

文化和管理是不可剝離的，管理的問題通常隱藏著文化成因。解決管理問題是文化建設(shè)的一項(xiàng)重要任務(wù)。

三、深圳海博智業(yè)在12D的實(shí)際應(yīng)用中積累了很多技巧，這能更好地發(fā)揮12D的價(jià)值，提高12D測評(píng)的科學(xué)性和準(zhǔn)確度，擴(kuò)大應(yīng)用范圍。

要在實(shí)際的企業(yè)文化測評(píng)工作中有效地駕馭12D，需要謹(jǐn)記下面三句話。

（一）沒有“一成不變”。12D只是一個(gè)模型，可以轉(zhuǎn)化成多種多樣的調(diào)研和分析方式。

12D的核心通過12個(gè)維度的評(píng)價(jià)來展示企業(yè)文化管理狀態(tài)的外在表現(xiàn)和內(nèi)在因由。其在咨詢實(shí)踐中使用時(shí)，須抓住這個(gè)核心，但卻沒有完全固定的調(diào)研形式和分析方法。

? 可以在問卷中使用它，但是設(shè)問不是一成不變的。? 可以在訪談中使用它，這可以幫你采集重點(diǎn)。? 還可以把它作為資料規(guī)整和分析總結(jié)的框架。

（二）拒絕“孤掌難鳴”。12D不能單獨(dú)地用于企業(yè)文化測評(píng)，它需要與其他工具的配合使用才能發(fā)揮最大功效。

12D雖然是企業(yè)文化測評(píng)的上佳工具，但卻不是萬能的。對(duì)此，要通過其他方法和工具去實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)。

? 可以把12D和訪談提綱的設(shè)計(jì)結(jié)合，打通定性調(diào)研與定量調(diào)研的經(jīng)脈，要讓它們的評(píng)價(jià)結(jié)果有清晰的相關(guān)性，進(jìn)而通過相互驗(yàn)證來能提高調(diào)研信度。

? 可以結(jié)合價(jià)值觀測評(píng)工具（比如海博智業(yè)價(jià)值觀測評(píng)OCP量表）和勝任能力模型，制定中層管理者的勝任標(biāo)準(zhǔn)，其中當(dāng)然包含了對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。這可以作為選才、用才、育才的標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)文化和人力資源結(jié)合的有效切入點(diǎn)。? 可以運(yùn)用科學(xué)的分析工具，例如因果分析法，有助于根據(jù)12D的測評(píng)結(jié)果深入分析問題背后的問題（QBQ）。

? 還可以讓合作方參與到調(diào)研分析中來，采用集中研討的形式，通過針對(duì)性的現(xiàn)狀分析和問題識(shí)別，提高12D分析結(jié)論的準(zhǔn)確性。

（三）學(xué)會(huì)“從長計(jì)議”。12D的最大價(jià)值在于能夠?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)的改進(jìn)和經(jīng)營管理質(zhì)效的提升提出下一步的規(guī)劃和建議。

驗(yàn)證一個(gè)工具是否具有生命力，關(guān)鍵就看“它將為我們帶來什么”。12D可以實(shí)現(xiàn)對(duì)下一階段文化建設(shè)的指導(dǎo)，但這要求通過調(diào)研分析得出適用的結(jié)論，不必多下結(jié)論，不要妄下結(jié)論，不是為分析而分析，是為后續(xù)的實(shí)踐而分析。

可以根據(jù)12D亮出的企業(yè)文化的成績單，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的文化建設(shè)基礎(chǔ)和能投入的資源，制定未來2-3年的建設(shè)規(guī)劃，突出各階段的目標(biāo)和重點(diǎn)工作，循序解決問題，逐步優(yōu)化狀態(tài)。

還可以通過主題活動(dòng)的設(shè)計(jì)來體現(xiàn)12D的指導(dǎo)作用。正如前文所說，12D可以探知組織訴求和員工訴求，這利于企業(yè)因地制宜地策劃和組織活動(dòng)。

四、伴隨企業(yè)文化建設(shè)的精耕細(xì)作和企業(yè)文化管理思想的廣泛傳播，12D不僅要走在文化建設(shè)的前端，更要走在企業(yè)管理的前端。

為了挖掘更深層的應(yīng)用價(jià)值，12D需要自我演化；為了用企業(yè)文化測評(píng)為企業(yè)帶來更大范圍的好處，12D需要實(shí)現(xiàn)應(yīng)用拓展。

（一）配合優(yōu)秀的企業(yè)文化研究模型或工具實(shí)現(xiàn)12D的自我演化 我們能看到很多優(yōu)秀的企業(yè)文化研究模型或工具，比如7S和企業(yè)文化因子分析模型。通過其他咨詢工具彌補(bǔ)12D自身的缺陷，并圍繞12D形成一套企業(yè)文化管理的系統(tǒng)解決思路，將提高企業(yè)文化咨詢的價(jià)值。基于此，下面提出幾個(gè)值得探索的領(lǐng)域：

1、企業(yè)文化測評(píng)和 QBQ 分析法的結(jié)合。

我們知道，企業(yè)文化管理是當(dāng)今文化建設(shè)的新浪潮，緩慢演變的文化和日新月異的管理免不了產(chǎn)生摩擦，有時(shí)候很一致，有時(shí)候不相關(guān)，有時(shí)候有沖突。這需要企業(yè)借用QBQ的分析方法對(duì)問題背后的問題挖掘，挖掘，再挖掘，找出其中千絲萬縷的聯(lián)系，促進(jìn)文化和制度的匹配建設(shè)。

2、企業(yè)文化測評(píng)和價(jià)值觀測評(píng)工具的結(jié)合。

企業(yè)文化最本質(zhì)的問題就是價(jià)值觀問題，要更多地嘗試將12D與價(jià)值觀測評(píng)工具配合使用。比如，我們可以實(shí)施個(gè)體價(jià)值觀與企業(yè)文化狀態(tài)的契合分析，系統(tǒng)地梳理個(gè)體和組織的價(jià)值觀，推行更有效的價(jià)值觀管理。

3、企業(yè)文化測評(píng)和勝任能力模型的結(jié)合。

“以人為本”是企業(yè)文化建設(shè)基本的原則，如果12D能用于勝任能力模型的構(gòu)建和應(yīng)用，并提供可靠的量化數(shù)據(jù)支持，將對(duì)企業(yè)的人才管理帶來新的突破。

（二）擴(kuò)大12D的應(yīng)用范圍，探索文化生態(tài)系統(tǒng)

以整個(gè)企業(yè)圈為視角，從企業(yè)文化測評(píng)的角度探索文化建設(shè)的共建共享之法，促進(jìn)優(yōu)秀企業(yè)文化資源的積淀和傳播，嘗試構(gòu)建文化生態(tài)系統(tǒng)?；诖?，可以有幾個(gè)努力方向：

1、深入文化與管理的協(xié)同發(fā)展。

企業(yè)文化測評(píng)不僅僅是大型企業(yè)的選擇，也是很多中小企業(yè)、新興企業(yè)的選擇。通信行業(yè)、煙草行業(yè)、銀行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)乃至行政機(jī)關(guān)都對(duì)企業(yè)文化測評(píng)有著潛在需求。比如一家煙草企業(yè)，可以利用12D識(shí)別那些影響卷煙質(zhì)量和生產(chǎn)安全的文化因素，以此助力于打造卓越的生產(chǎn)運(yùn)營管理體系。

2、探索融入企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)與制定。

企業(yè)文化咨詢項(xiàng)目將應(yīng)對(duì)更大，更廣的行業(yè)環(huán)境，對(duì)此企業(yè)文化測評(píng)需要“站得更高”。比如，我們要思考在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算和物聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)趨勢下，如何用12D把脈企業(yè)文化動(dòng)態(tài)？在組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的背景下，如何用12D為文化的演進(jìn)、創(chuàng)新和融合做貢獻(xiàn)？

3、尋找企業(yè)文化最佳實(shí)踐標(biāo)桿。

隨著企業(yè)文化測評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化，文化建設(shè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)正在打破企業(yè)隔膜和行業(yè)壁壘。用12D可以實(shí)現(xiàn)各行業(yè)、各地區(qū)的不同企業(yè)和組織的文化建設(shè)對(duì)比，進(jìn)而涌現(xiàn)出企業(yè)文化建設(shè)的最佳實(shí)踐，促進(jìn)文化建設(shè)的交流學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)共享。

4、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化服務(wù)的常態(tài)化研究。

企業(yè)文化測評(píng)可以描繪出企業(yè)文化的全貌，這便能為企業(yè)留下文化建設(shè)足跡，彰顯文化建設(shè)成效。比如企業(yè)可以依據(jù)12D的測評(píng)結(jié)果制作企業(yè)文化建設(shè)年報(bào)，并通過交流和宣傳，擴(kuò)大企業(yè)的影響力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)形象。

企業(yè)文化本身是難以琢磨的，同時(shí)人們對(duì)企業(yè)文化建設(shè)存在的問題也是難以達(dá)成共識(shí)的。12D能揭示企業(yè)文化管理的事實(shí)真相，既清晰又客觀，往往能使企業(yè)管理者產(chǎn)生撥云霧而見青天的感覺，這就是企業(yè)文化測評(píng)不可取代的獨(dú)到價(jià)值。

來源：中國信息產(chǎn)業(yè)網(wǎng)

第五篇：企業(yè)文化“接地氣”的實(shí)踐探索

企業(yè)文化“接地氣”的實(shí)踐探索

摘要：企業(yè)文化作為一種科學(xué)的企業(yè)管理思想和管理方式，在企業(yè)發(fā)展中的重要作用已經(jīng)為企業(yè)管理實(shí)踐所證實(shí)，為人們所認(rèn)同。然而目前很多企業(yè)雖然已經(jīng)有了成文的企業(yè)文化體系，但卻僅僅停留在墻上的美麗標(biāo)語和口號(hào)，實(shí)際上根本落不了地，無法發(fā)揮有效的凝聚、激勵(lì)和導(dǎo)向作用，僅僅變成了一個(gè)裝飾門面的看板。從這個(gè)角度來看，如何使企業(yè)文化“接地氣”，真正發(fā)揮應(yīng)有的作用是企業(yè)亟待解決的重要課題。本文以中交四航局企業(yè)文化建設(shè)為例，分析了該公司企業(yè)文化“接地氣”的問題和難點(diǎn)，提出了讓企業(yè)文化“接地氣”的措施。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 戰(zhàn)略管理

一、企業(yè)文化的含義

企業(yè)文化作為概念直到上世紀(jì)80年代才被提出來，關(guān)于企業(yè)文化的定義不同的學(xué)者有著不同的觀點(diǎn)。美國著名學(xué)者威廉-大內(nèi)認(rèn)為：“一個(gè)公司的文化是由其傳統(tǒng)和風(fēng)氣所構(gòu)成。這種企業(yè)文化包括一整套的象征、儀式和神話，它們把公司的價(jià)值觀和信念傳輸給企業(yè)員工。這些給原本就稀少而又抽象的概念添上血肉，賦予它們以生命?！彼固估?M.戴維斯提出：“企業(yè)文化是指企業(yè)員工共同擁有的信念和價(jià)值觀的表現(xiàn)形式，這些信念和價(jià)值觀賦予企業(yè)成員種協(xié)約意義，并構(gòu)成組織內(nèi)部的行為規(guī)范?！眹鴥?nèi)學(xué)者管維立認(rèn)為：“企業(yè)文化就是在一個(gè)企業(yè)中形成的某種文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同的價(jià)值準(zhǔn)則、道德規(guī)范和生活信息，將各種內(nèi)部力量統(tǒng)一于共同的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)之下，匯聚到一個(gè)共同的方向?！?/p>

雖然各學(xué)者對(duì)企業(yè)文化的定義在遣詞造句上各有不同，但是他們的看法在本質(zhì)上并沒有很大的差異，具體表現(xiàn)在：一是認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)中成員的行為方式，包括處理與周圍環(huán)境和人之間的關(guān)系的各種習(xí)慣化的行為以及生產(chǎn)活動(dòng)、社會(huì)活動(dòng)和日常生活中的各種習(xí)慣化的行為：二是認(rèn)為企業(yè)文化是隱藏在行為方式背后的企業(yè)成員對(duì)客觀事務(wù)的基本看法，即價(jià)值觀；三是認(rèn)為企業(yè)文化在某種意義上說是種管理哲學(xué)。

企業(yè)文化“接地氣”是指把企業(yè)的文化理念與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，促使企業(yè)理念真正落實(shí)到企業(yè)的經(jīng)營與管理之中，把企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)宗旨和企業(yè)精神等方向性的文化理念融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)經(jīng)營與管理活動(dòng)，并產(chǎn)生一定的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。它是被廣大員工所認(rèn)同，并在廣大員工的行為中得到體現(xiàn)，廣大員工能自覺按照企業(yè)文化的要求主動(dòng)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

二、中交四航局企業(yè)文化“接地氣”實(shí)踐與困惑

中交四航局創(chuàng)建于1951年，是一家立足華南、面向全球的擁有港口與航道工程施工總承包特級(jí)資質(zhì)的多元化工程公司，是世界500強(qiáng)企業(yè)――中國交通建設(shè)股份有限公司位于廣州的全資子公司，在職員工6000多人；2013年新簽合同額為303.34億元，營業(yè)額204.94億元；榮獲了“全國企業(yè)文化優(yōu)秀獎(jiǎng)”、“全國五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”、“中央企業(yè)思想政治工作先進(jìn)單位”、“國務(wù)院國資委先進(jìn)基層黨組織”、“全國交通行業(yè)精神文明建設(shè)先進(jìn)單位”等榮譽(yù)稱號(hào)。

（一）中交四航局企業(yè)文化建設(shè)歷程

2003年，中交四航局召開了企業(yè)文化建設(shè)研討會(huì)，邀請(qǐng)了企業(yè)文化建設(shè)知名專家、教授為企業(yè)文化建設(shè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，并通過廣泛征求員工意見，確定了“爭港工第一，創(chuàng)建筑一流”的發(fā)展目標(biāo)。隨后，召開了首次發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)，確定了《發(fā)展戰(zhàn)略綱要》。2006年又邀請(qǐng)了中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)的專家學(xué)者對(duì)文化建設(shè)進(jìn)行了診斷和評(píng)估，再次肯定了爭創(chuàng)精神的重要性，在精神面貌方面爭第一，在社會(huì)信譽(yù)方面爭第一，在管理水平方面爭第一，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量方面爭第一。

自2003年全面推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)以來，中交四航局制定了《企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃》和《企業(yè)文化建設(shè)指導(dǎo)意見》，部署和規(guī)劃四航文化建設(shè)；成立了企業(yè)文化部，從組織和機(jī)制上進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)四航文化建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理；系統(tǒng)地提煉和培育了四航文化理念體系，積極開展項(xiàng)目、安全、質(zhì)量和廉潔文化建設(shè)，形成了具有四航特色的企業(yè)文化體系；每年出版一集《四航文化故事集》，以《華南港工報(bào)》、《四航》雜志和“四航文化網(wǎng)”為平臺(tái)，向員工宣貫四航文化。建立了企業(yè)文化建設(shè)“創(chuàng)建點(diǎn)”制度，定期召開企業(yè)文化建設(shè)總結(jié)交流大會(huì)。每兩年舉辦一次企業(yè)文化節(jié)，傳播弘揚(yáng)四航文化核心理念；統(tǒng)一了企業(yè)標(biāo)志和標(biāo)識(shí)，開展創(chuàng)建文明工地、文明船舶、青年文明號(hào)等文明創(chuàng)建活動(dòng)等，大力構(gòu)建“文化四航”，為構(gòu)建和諧四航提供了文化支撐和精神靈魂。

（二）中交四航局企業(yè)文化“接地氣”的問題

1.踐行文化理念有一定難度。中交四航局的企業(yè)文化建設(shè)歷程，起步較早、標(biāo)準(zhǔn)較高、取得了一些成果。但是和先進(jìn)企業(yè)相比，還是存在著“短板”。有些人認(rèn)為，企業(yè)文化是一種純理念性的文化，屬于思想領(lǐng)域范疇，相對(duì)于企業(yè)生產(chǎn)的具體實(shí)踐活動(dòng)而言是“虛”的。因此有些管理層開展企業(yè)文化建設(shè)的時(shí)候就推廣談推廣、就文化做文化、就宣傳而宣傳，未能做到用先進(jìn)的文化理念來審視、指導(dǎo)、升華企業(yè)管理工作實(shí)踐，從而導(dǎo)致文化理念難實(shí)踐。

2.企業(yè)文化尚未融入戰(zhàn)略管理。企業(yè)文化落地必須通過工作實(shí)踐來體現(xiàn)，但在企業(yè)文化建設(shè)過程中往往存在說起來重要、做起來次要、忙起來不要，文化、管理“兩張皮”的現(xiàn)象不同程度地存在，企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略同步評(píng)估、同步研討機(jī)制尚未建立，員工缺乏對(duì)企業(yè)文化理念的深度理解和認(rèn)識(shí)，企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐作用難以顯現(xiàn)，企業(yè)文化在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理中的引領(lǐng)作用難以顯現(xiàn)。

3.企業(yè)文化缺乏有效的制度保障。企業(yè)文化要想真正成功落地，必須要有 系列應(yīng)用體系加以輔助，即要強(qiáng)化制度建設(shè)。然而在文化落地的過程中，缺乏輔助的應(yīng)用體系和激勵(lì)約束機(jī)制，因此在某種程度上使得企業(yè)文化建設(shè)游離于經(jīng)營管理之外。

4.企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)提出新的要求。隨著企業(yè)戰(zhàn)略升級(jí)，企業(yè)文化建設(shè)也要升級(jí)引領(lǐng)，要用企業(yè)發(fā)展的新實(shí)踐，不斷充實(shí)其內(nèi)容，豐富其內(nèi)涵。當(dāng)前隨著深化改革創(chuàng)新步伐的加快，企業(yè)正在發(fā)生著一場深刻而偉大的嬗變，企業(yè)文化在提升產(chǎn)品概念創(chuàng)意競爭力、推進(jìn)專業(yè)化整合重組、增強(qiáng)全員凝聚力和向心力、增強(qiáng)全員歸屬感和自豪感中具有巨大作用；企業(yè)迫切需要進(jìn)一步強(qiáng)化建設(shè)更具凝聚力和感召力、更具價(jià)值創(chuàng)造力、更加和諧統(tǒng)一的企業(yè)文化。