第一篇：企業(yè)并購重組中的文化融合研究解析

攀鋼作為國務(wù)院國資委直接管理的特大型鋼鐵集團(tuán)化企業(yè),進(jìn)入21世紀(jì)后,抓住西部大開發(fā)機遇,在做強自身、提高核心競爭力的同時,穩(wěn)步實施多種形式的資產(chǎn)重組,先后跨地區(qū)對成都無縫鋼管公司、成都鋼鐵廠、四川長城特鋼實施了并購重組;與遼寧錦州鐵合金(集團(tuán)公司、錦州釩業(yè)公司、西昌新鋼業(yè)集團(tuán)公司實現(xiàn)了聯(lián)合重組;對重慶渝鈦白的股權(quán)進(jìn)行了收購和控股,均獲得了成功,使攀鋼產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化,市場和發(fā)展空間進(jìn)一步拓展,加速了攀鋼的做強做大做優(yōu)。

攀鋼在上述并購重組中,是怎樣推進(jìn)企業(yè)文化融合的呢? j l l原則、思路和模式l ●………一.。+..………■

1、始終遵循一個原則

企業(yè)并購重組后文化融合的目的不僅是要解決二者之間因文化傳統(tǒng)、文化思維、文化實踐等的不同而引發(fā)的文化碰撞與沖突,更重要的是通過文化的深度融合實現(xiàn)文化的創(chuàng)新與再造,以引領(lǐng)和保證集團(tuán)化企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。因此,必須始終堅持母子公司文化在兼收并蓄基礎(chǔ)上的共同創(chuàng)新。

在此過程中。母公司文化要成為主導(dǎo)文化、主流文化,就必須與時俱進(jìn)地豐富和發(fā)展新的文化內(nèi)涵,才能增強自身的感召力和影響力。同時,各分子公司尤其是被并購重組的分子公司既不能排斥母公司文化,也不能簡單照搬照抄母公司文化,全盤否定原有文化的合理因素,應(yīng)該做到兼收并蓄,共同創(chuàng)新。

2、注重協(xié)調(diào)二者關(guān)系

(集團(tuán)公司母文化是下屬企業(yè)子文化的基礎(chǔ)和基因,決定了子文化的體系、結(jié)構(gòu)和發(fā)展方向。子文化是母文化在客觀環(huán)境下的差異化,是對母文化的積極補充。(集團(tuán)公司一方面要積極構(gòu)筑統(tǒng)一的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)等企業(yè)文化核心理念,保證(集團(tuán)公司沿著既定的戰(zhàn)略方向,為實現(xiàn)整體經(jīng)營目標(biāo)而努力;另一方面也

要充分尊重各成員企業(yè)子文化的獨特優(yōu)勢,促進(jìn)特色子文化的形成,有效推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)整體的文化建設(shè)。

3、堅持“一線三化”實踐模式

“一線三化”即以弘揚攀鋼精神為主線,努力實現(xiàn)文化理念的“內(nèi)化于心、固化于制、外化于行”。內(nèi)化于心就是通過理念故事化、理念人格化和理念自覺化,在充分尊重和引導(dǎo)并購重組企業(yè)員工文化心理差異的基礎(chǔ)上,用

冶金企業(yè)文化《夠》2010年5期企業(yè)倡導(dǎo)的觀念、意識和原則武裝職工頭腦。轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識,并進(jìn)而轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動;固化于制就是通過文化管理化、制度文化化和建設(shè)項目化,將企-_lk的基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去,促進(jìn)企業(yè)管理升級;外化于行就是通過具化于行為、美化于形象和物化于產(chǎn)品,將企業(yè)的文化理念和價值觀通過職工的實踐行為和企業(yè)形象展示表現(xiàn)出來,實現(xiàn)企業(yè)形神的高度統(tǒng)一。

及時囂:誓★∥l 及時建立“新公司情結(jié)”l

1.及時開展文化審計。深入開展文化調(diào)研

在(集團(tuán)公司企業(yè)文化部的具體指導(dǎo)下,攀成鋼及時進(jìn)行了文化審計,深入開展了文化調(diào)

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㈣攀鋼集團(tuán)有限公司企業(yè)文化

部萬方數(shù)據(jù) 專題筆

研。一是進(jìn)行企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。包括現(xiàn)階段攀成鋼面-臨的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境,產(chǎn)品或服務(wù)在市場的競爭力狀況調(diào)查;攀鋼、成都無縫、成都鋼鐵廠三家企業(yè)的歷史背景、發(fā)展歷程、管理制度、人員構(gòu)成等基本情況調(diào)查等。二是進(jìn)行企業(yè)文化積淀調(diào)查。包括攀鋼、成都無縫、成都鋼鐵廠三家企業(yè)的企業(yè)文化形成、發(fā)展過程,核心價值觀、文化理念、職工行為習(xí)?質(zhì)等文化要素調(diào)查。三是進(jìn)行企業(yè)文化現(xiàn)狀調(diào)查。就是本著實事求是的原則,按照企業(yè)文化建設(shè)的要素規(guī)定,對攀成鋼領(lǐng)導(dǎo)者和員工的企業(yè)文化認(rèn)識水平,企業(yè)精神文化、制度文化、物質(zhì)文化等的建設(shè)情況進(jìn)行全面估計和評價。四是

進(jìn)行企業(yè)文化診斷。就是遵循企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展規(guī)律,對評估結(jié)果進(jìn)行綜合分析和理性判斷,找出制約攀成鋼發(fā)展的文化因素,明確攀成鋼文化建設(shè)的努力方向,在

充分認(rèn)識文化差異基礎(chǔ)上,慎重考慮需要繼承什么、需要摒棄什么、需要創(chuàng)新什么。

2.積極傳播集團(tuán)文化。大力弘揚攀鋼精神

“艱苦奮斗,永攀高峰”是攀鋼文化的核心和靈魂,是包括全體攀成鋼職工在內(nèi)的所有攀鋼人的精神財富和價值追求。在建設(shè)攀成鋼特色企業(yè)文化的進(jìn)程中,必須始終堅持并大力弘揚“艱苦奮斗,永攀高峰”的攀鋼精神。

從2003年年初至今,攀鋼文化宣講團(tuán)每年都要深入攀成鋼、攀長鋼等下屬企業(yè),通過文化調(diào)研座談會、文化宣講主題報告會、“英雄攀鋼”——攀鋼文明列車專場文藝晚會等形式廣泛宣傳攀鋼文化理念,全面介紹攀鋼的整體概貌和發(fā)展構(gòu)想,逐步強化下屬企業(yè)員工對攀鋼和攀鋼文化的認(rèn)知和認(rèn)同,增強對企業(yè)發(fā)展的信心,為文化融合、整體發(fā)展奠定了堅實的思想基礎(chǔ)。

與此同時,攀鋼還堅持定期組織各子分公司,包括外埠企業(yè)干部到本部參加集中輪訓(xùn),到相關(guān)崗位對口掛職鍛煉,使其在學(xué)習(xí)具體業(yè)務(wù)和先進(jìn)經(jīng)驗的同時,親身體驗和感受攀鋼文化,加深對攀鋼價值理念的理解和認(rèn)同,成為傳播攀鋼文化的“種子”。

3.注重結(jié)合時代特征,培育、提煉有攀成鋼特色精品文化理念

攀成鋼公司成立后,提出了建設(shè)精品攀成鋼的戰(zhàn)略發(fā)展思路。以精品戰(zhàn)略為基礎(chǔ),通過廣泛發(fā)動職工參與,于2005年8月形成了以攀鋼文化為主導(dǎo),既真有攀鋼文化共性元素,又富有顯著時代特征,以精品文化為深刻內(nèi)涵的有攀成鋼特色的企業(yè)文化理念。

4.堅持以人為本,樹立“安居才樂業(yè)”的理念。切實解決職工工作、生活困難近幾年來,攀成鋼堅持以人為本,樹立“安居才樂業(yè)”的理念,不回避矛盾,積極處理和解決兩企業(yè)歷史遺留下來的問題,認(rèn)真地解決職工在工作、生活方面的實際困難,特別是要解決好他們在吃住行方面的具體困難,為他們創(chuàng)造安居樂業(yè)的條件。職工對新公司的認(rèn)同感明顯增強。

_。?……………………………………。……………?……~t l穩(wěn)妥“融人”,確保干部職工隊伍穩(wěn)定l ■ 一、一 一

1.先做“加法”。促進(jìn)人員的了解和思想的融合

攀成鋼一成立,公司班子就集中辦公,同時把原無縫和原成鋼的兩個機關(guān)部室、業(yè)務(wù)相關(guān)的分廠和輔助單位按照管理要素實施科學(xué)規(guī)范地合并,對中層干部、科(段級管理人員按照待遇、職級、崗位基本不變的原則統(tǒng)一聘任,機關(guān)部室工作人員也實行集中辦公,兩個廠區(qū)干部、職工你中有我、我中有你,以達(dá)到相互交流、取長補短的目的。

2.著力建設(shè)“心相通、情相融、力相合”的攀成鋼團(tuán)隊

新公司成立初期,把講團(tuán)結(jié)、講協(xié)調(diào)、講民主作為要求兩級領(lǐng)導(dǎo)班子成員首-Jr-的考核指標(biāo),-Jr-求千部之間相互尊重、相互學(xué)習(xí)?？紤]到原來兩企業(yè)干部職工工作生活習(xí)慣、思維行為方式、管理決策模式的不同和差異,在管理決策上注意漸進(jìn)融合、不斷升溫,改進(jìn)工作作風(fēng),注重工作方法,提高領(lǐng)導(dǎo)水平。

3.切實推進(jìn)廠務(wù)公開。深化職工民主管理

凡是涉及員工利益的問題,如獎金分配、干部選任、職稱評選、員工療養(yǎng)等,都要進(jìn)行事前公示。通過公司領(lǐng)導(dǎo)班子民主接待日、開展公司領(lǐng)導(dǎo)與職工對話等形式,加強溝通,理順情緒,增進(jìn)了解,暢通民主渠道,讓員

/益-、冶金企業(yè)文化翻2》20lO年5期

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萬方數(shù)據(jù)

企業(yè)并購重組中的文化融合研究 作者:攀鋼集團(tuán)有限公司企業(yè)文化部 作者單位: 刊名: 冶金企業(yè)文化

英文刊名:YEJIN QIYE WENHUA 年,卷(期:2010(5

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第二篇：企業(yè)并購中文化整合問題

企業(yè)并購中文化整合問題

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場全球化的發(fā)展，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但從企業(yè)實際并購結(jié)果來看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購案件中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。

據(jù)統(tǒng)計，全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題．只有針對問題提出有效的文化整合策略，才能真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購浪潮，每一次并購浪潮都會使一些企業(yè)的規(guī)模和競爭能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計企業(yè)并購的成功率不足30％，大多數(shù)的企業(yè)并購是失敗的或沒有達(dá)到預(yù)期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個企業(yè)的文化進(jìn)行簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進(jìn)行最優(yōu)融合與升華，其實質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長期沉淀形成的，它具有強烈的個性，不同文化相碰撞必然會有沖突，因此并購中文化的整合是一個長期的循序漸進(jìn)的逐漸磨合的過程，同時，由于企業(yè)對文化整合的認(rèn)識與實踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題，本文主要歸結(jié)出其中的幾個顯著問題，并針對問題提出相應(yīng)的文化整合對策。

一、相關(guān)概念界定

1、企業(yè)并購

企業(yè)并購是兼并、合并與收購的統(tǒng)稱，泛指企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)的全部或部分控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)交易活動，其結(jié)果是使目標(biāo)企業(yè)法人地位消失或控制權(quán)改變。一般包括三個階段：并購前的準(zhǔn)備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購的全過程中。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟(jì)條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風(fēng)有直接關(guān)系。

3、文化整合文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應(yīng)的大小。由于將原來具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個全新的企業(yè)，兩種不同風(fēng)格的企業(yè)文化必然在勞動人事、價值觀念、經(jīng)營模式、管理風(fēng)格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購績效的實現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

二、文化整合過程中存在問題

1、企業(yè)管理者對文化沖突重視不夠

企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習(xí)慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結(jié)果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴張行為、企業(yè)結(jié)構(gòu)變化之間的這種時間差，即企業(yè)結(jié)構(gòu)變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟(jì)行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認(rèn)識不深或能力缺乏，就很容易被忽視

一些企業(yè)管理者對文化整合無意識或認(rèn)識模糊，他們往往認(rèn)為企業(yè)文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術(shù)、債務(wù)、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破，文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些實施國內(nèi)并購的管理者則認(rèn)為雙方同屬于一個國家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購雙方就不會存在大的文化差異，對文化差異重視不夠。這些都可能導(dǎo)致并購中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購雙方對文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購效果的好壞，甚至可能導(dǎo)致整個企業(yè)并購的徹底失敗。

2、對文化整合的“全過程性”認(rèn)識不足

企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認(rèn)為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認(rèn)為在并購談判達(dá)成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標(biāo)相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進(jìn)行有關(guān)文化整合的考察、準(zhǔn)備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準(zhǔn)備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

企業(yè)并購前，并購雙方宴充分了解對方的企業(yè)文化，明確并購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽等；一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。并購中的談判階段，并購雙方應(yīng)列出各方的文化要點，提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點”和“不同點”，正視文化整合過程中存在問題；并購后的整合階段則主要是對員工進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，進(jìn)行公司的變革，諸如：建立新的組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整管理層、人員的精簡等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實施文化整合時并未認(rèn)識到文化整合的“全過程性”，致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當(dāng)，往往實行先并購后整合的策略，這導(dǎo)致并購有時會因文化沖突的存在而難以進(jìn)行。

3、企業(yè)文化整合流于形式

雖然并購行為已經(jīng)完成，但有些并購后的企業(yè)(包括并購企業(yè)與被并購企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨立保持原有的企業(yè)文化，沒有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號，制定文本規(guī)章卻很少實施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強調(diào)企業(yè)制度文化建設(shè)與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。

4、員工參與度不高

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者獨斷專行，員工長期處于被動接受的地位，難以主動參與公司事務(wù)，當(dāng)然更談不上主動參與文化建設(shè)，從而導(dǎo)致員工對新企業(yè)和企業(yè)文化的低認(rèn)同，對新企業(yè)的各項措施的不理解。并購企業(yè)～些文化整合策略實施以后，由于信息傳達(dá)不及時或不通暢，員工往往感到無所適從，導(dǎo)致員工對文化整合策略的實施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。

5、文化整合模式選擇不當(dāng)

企業(yè)在進(jìn)行文化整合時可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購戰(zhàn)略、并購雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對待風(fēng)險的態(tài)度、并購方原有企業(yè)文化包容性、并購雙方原有企業(yè)文化的強弱程度等等，并購企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實際中，根據(jù)國內(nèi)學(xué)者的調(diào)查，我國大部分企業(yè)并購案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購企業(yè)認(rèn)為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導(dǎo)致被并購企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。

一般來說，企業(yè)文化整合是在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異基礎(chǔ)上實現(xiàn)文化認(rèn)同

和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風(fēng)平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導(dǎo)致沖突。如果被并購企業(yè)內(nèi)部有較強的文化或內(nèi)部較團(tuán)結(jié)時，就會使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應(yīng)具有的優(yōu)勢?，F(xiàn)實中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購方企業(yè)有關(guān)人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強烈逆反心理，產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有效進(jìn)行，從而阻礙了并購的進(jìn)程。

6、缺乏創(chuàng)新性

在文化整合過程中，一些并購企業(yè)在未對目標(biāo)企業(yè)文化進(jìn)行考察和評估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結(jié)果

往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個性，缺乏創(chuàng)新性，從而導(dǎo)致文化整合效率不高，效果不佳。

三 體制性和社會性障礙的存在1．政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)活動高度發(fā)達(dá)的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期外部配套環(huán)境不完善和市場運行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購經(jīng)驗，因此我國并購重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場主導(dǎo)，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進(jìn)行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調(diào)規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實質(zhì)分割狀態(tài)，導(dǎo)致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴張中的危機常常是因為企業(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導(dǎo)致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場經(jīng)濟(jì)體制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進(jìn)器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬。“肥水不流外人田”的思想，對企業(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來看企業(yè)并購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對外來因素持懷疑和恐懼心態(tài)，不想在重組中當(dāng)配角，如果重組使自己的獨立性受到影響，即使是最佳組合，企業(yè)經(jīng)營者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。

員工的強依賴性，沒有時間觀念，造成了企業(yè)傾向于“求穩(wěn)怕變”、不愿冒險，盲目投資、盲目決策，短期行為盛行，人際關(guān)系封閉等，這些現(xiàn)象在一些國企、集體企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。當(dāng)企業(yè)實行并購重組時，給文化整合加大了障礙。另一方面，即使在并購重組企業(yè)文化已培育生成的條件下，各企業(yè)往往還很難擺脫其原有文化殘余的困擾，在這種情況下，那些對企業(yè)并購后經(jīng)濟(jì)發(fā)展已失去價值的甚至起阻礙作用的文化因素，將與新文化體系勉強融為一體，形成文化殘余制約作用。最常見的文化殘余機制，表現(xiàn)在對人際關(guān)系的固化作用，它使企業(yè)在并購之后，難以有效地按照新的結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行重組，從而形成企業(yè)內(nèi)部“正式組織”與“非正式組織”的膠著狀態(tài)。而當(dāng)這種受殘余文化約束的非正式組織不能得到正確引導(dǎo)時，便會阻礙企業(yè)新文化功能的發(fā)揮。

3．社會性障礙的拖累?，F(xiàn)階段，我國處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的社會形勢仍很嚴(yán)峻。特別是我國社會保障體系不健全，市場機制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責(zé)。當(dāng)企業(yè)實行并購時，既要考慮并購后的績效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務(wù)重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業(yè)文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而進(jìn)一步惡化了新文化生成的條件

三、文化整合對策

1、注意文化整合的速度

并購中文化的整合不會是短期快速的，而是一個漫長的循序漸進(jìn)的過程。如果文化整合操之過急，就會使員工感覺是并購企業(yè)在強迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準(zhǔn)則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時，如果文化整合操之過緩，在相當(dāng)長一段時間內(nèi)并購企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營效率低下。并購企業(yè)應(yīng)找準(zhǔn)一個合適的契入點，選擇適當(dāng)?shù)恼纤俣?，不斷調(diào)動員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。

2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購全過程

文化整合應(yīng)貫穿于企業(yè)并購的全過程。首先，做好并購之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購前應(yīng)進(jìn)行文化調(diào)研，充分了解被并購企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進(jìn)行有效實施。并購企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點，結(jié)合文化整合理論，制定切實有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購全過程中真正實施下去。再次，作好并購后的新企業(yè)文化建設(shè)工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個動態(tài)過程，并購企業(yè)應(yīng)建立危機意識，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認(rèn)同、接受，這需要較長時間的不斷努力。

3、加強與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購企業(yè)在文化整合過程中應(yīng)不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，使員工形成群體意識，認(rèn)同企業(yè)的價值觀，形成共同的企業(yè)文化意識。同時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的信息傳達(dá)機制，避免層層傳達(dá)而導(dǎo)致的信息失真問題，使員工及時了解企業(yè)的各項文化整合措施，不斷的去引導(dǎo)員工，使員工從心理上真正認(rèn)同企業(yè)的各項措施，積極配合實施，促使企業(yè)文化建設(shè)全面系統(tǒng)地開展。

4、重視非正式組織在文化整合中的作用，企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強的凝聚力，對其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時甚至超過正式群體。非正式組織在企業(yè)并購后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實現(xiàn)文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會導(dǎo)致文化整合的失敗。

5、合理選擇文化整合模式

首先，并購企業(yè)要認(rèn)識到文化差異的客觀存在，尊重被并購方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購企業(yè)要認(rèn)識到文化整合是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在實際操作中，應(yīng)理論聯(lián)系實際，靈活運用文化整合理論，結(jié)合影響文化整合模式選擇的諸項因素，選擇適宜的文化整合模式。

6、進(jìn)行必要的企業(yè)文化培訓(xùn)

當(dāng)前我國并購企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重于對員工的純技術(shù)培訓(xùn)，卻忽視對員工的企業(yè)文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容，包括對文化的認(rèn)識或敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對員工進(jìn)行跨

文化培訓(xùn)，有效解除雙方員工的文化障礙，加強每位員工的文化適應(yīng)能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時也要對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行培訓(xùn)，使領(lǐng)導(dǎo)者意識到文化整合對企業(yè)并購成敗影響的重要性，同時通過文化培訓(xùn)還可以提高領(lǐng)導(dǎo)者的思維靈活性，使其具有較強的應(yīng)變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強創(chuàng)新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企業(yè)文化

企業(yè)并購實現(xiàn)后，并購雙方應(yīng)積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進(jìn)行簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當(dāng)然，這種新的企業(yè)文化還應(yīng)盡可能的借鑒原有優(yōu)勢企業(yè)文化，同時吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購方要加強對目標(biāo)企業(yè)的文化考察、評估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強行植入優(yōu)勢企業(yè)文化，或強迫被并購企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購企業(yè)需要給員工一個逐漸接受的適應(yīng)時期。

四、結(jié)束語

總之，企業(yè)文化整合是一項系統(tǒng)復(fù)雜的工程，它需要相當(dāng)長的一段時間進(jìn)行逐漸的接觸、磨合，并購企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有依據(jù)實際情況，客觀、靈活地選擇文化整合模式，加強與員工的積極交流，并進(jìn)行適時的文化培訓(xùn)，才能使文化整合過程順利完成，企業(yè)并購目標(biāo)也才能順利達(dá)成，從而真正達(dá)到1+1>2的協(xié)作效應(yīng)。

思凡貝特思凡 貝特

第三篇：企業(yè)并購重組的模式選擇解析

企業(yè)并購重組的模式選擇

內(nèi)容摘要：企業(yè)并購整合已成為現(xiàn)代投資的一種主流形式，但是由于我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中還存在不公道部分，在并購重組中還存在很多題目。本文從企業(yè)并購模式選擇的理論進(jìn)手，具體分析企業(yè)并購重組的模式選擇中應(yīng)留意的題目。

關(guān)鍵詞：并購類型 并購程序 并購模式

進(jìn)進(jìn)20世紀(jì)90年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的一個突出特點是跨國并購迅猛增長，并成為很多國家利用外資的主要形式之一。透過每一起吞并與收購的案例，都可以看到貿(mào)易權(quán)力和利益的較量和重新分配。由于我國的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中還存在不公道成份，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，在企業(yè)并購重組的過程中還存在很多題目。本文從企業(yè)并購模式選擇的理論進(jìn)手來分析企業(yè)并購重組的模式選擇過程中應(yīng)留意的題目。

并購模式選擇的理論分析

并購作為企業(yè)的一項重大投資決策與行為，理應(yīng)以增強企業(yè)競爭上風(fēng)從而創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)利潤為中心。因此，以致力于研究競爭上風(fēng)的形成與發(fā)展的波特競爭上風(fēng)理論、基于企業(yè)能力理論發(fā)展起來的資源基礎(chǔ)理論和企業(yè)核心理論為并購模式的選擇提供了理論基礎(chǔ)。

（一）競爭上風(fēng)理論與并購模式的選擇

波特的競爭上風(fēng)理論將以結(jié)構(gòu)(structure)—行為(conduct)—績效(performance)為主要內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)組織理論引進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略治理領(lǐng)域中，為解釋企業(yè)如何制定戰(zhàn)略和獲取持續(xù)競爭上風(fēng)提供了較為可靠的經(jīng)濟(jì)分析依據(jù)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略分析的基本單元是行業(yè)、企業(yè)和產(chǎn)品，關(guān)鍵點是通過對五種競爭氣力的分析，確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的公道位勢，通過戰(zhàn)略的實施對五種競爭氣力產(chǎn)生影響，從而影響到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，甚至可以改變某些競爭規(guī)則。

該理論對并購模式選擇的意義表現(xiàn)在：并購企業(yè)分析所處行業(yè)的特性和位勢。假如并購公司現(xiàn)處的產(chǎn)業(yè)有吸引力，則選擇進(jìn)行橫向并購擴大自身的規(guī)模，或縱向并購鞏固自身的地位；假如并購企業(yè)現(xiàn)處的產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，則應(yīng)通過混合并購實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移與撤退。

但是，運用波特的競爭上風(fēng)理論選擇并購模式有其內(nèi)在缺陷。表現(xiàn)在：沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)并不代表沒有盈利的機會。越來越多的事實表明，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)間的利潤差距并不比產(chǎn)業(yè)間利潤差距小，在沒有吸引力的產(chǎn)業(yè)可以發(fā)現(xiàn)高利潤的企業(yè)，在吸引力高的產(chǎn)業(yè)也有經(jīng)營狀況不佳的企業(yè)。該理論隱含著企業(yè)可以在任何有吸引力的產(chǎn)業(yè)取得成功。這顯然是不正確的。

（二）資源基礎(chǔ)理論與并購模式的選擇

資源基礎(chǔ)理論范式構(gòu)造了“資源—戰(zhàn)略—績效”的基本框架。該理論以為，企業(yè)是一個由一系列各自具有其用途的資源所組成的集合。企業(yè)競爭力的差異是由戰(zhàn)略的差異，或者更進(jìn)一步說是由資源差異來解釋的。因此，企業(yè)的競爭上風(fēng)來自于企業(yè)內(nèi)部具有特殊性質(zhì)的資源。

資源基礎(chǔ)理論夸大企業(yè)應(yīng)制定和實施基于資源的競爭戰(zhàn)略。該理論對并購模式選擇的意義表現(xiàn)在兩個方面：通過并購，獲取和補充企業(yè)必須具備的具有持續(xù)競爭上風(fēng)的資源。當(dāng)企業(yè)不具備或缺少在該行業(yè)的戰(zhàn)略資源，而且也很難在要素市場上獲取時，企業(yè)可以選擇進(jìn)行橫向并購或縱向并購；假如通過橫向并購或縱向并購獲取的本錢大于獲取進(jìn)進(jìn)其他行業(yè)所需的戰(zhàn)略資源時，企業(yè)可以選擇進(jìn)行混合并購。根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略資源所具有的特性選擇并購模式，假如并購企業(yè)擁有可以重復(fù)使用而不會貶值的戰(zhàn)略資源（如品牌、知識、聲譽、治理模式等）以及可以順利轉(zhuǎn)移到目標(biāo)行業(yè)的資源（如資金、設(shè)備、原材料等）時，則可以通過橫向并購擴大企業(yè)的規(guī)模，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，擴大自身的競爭上風(fēng)；假如并購企業(yè)所需要的戰(zhàn)略資源表現(xiàn)為具有較強的專用性，即缺乏從一種用途轉(zhuǎn)移到另一種用途的可轉(zhuǎn)移性時，則可以通過縱向并購來降低市場交易用度。

但資源基礎(chǔ)理論也存在如下不足之處：該學(xué)派目前資源的定義、范圍和具體內(nèi)容比較模糊，因此操縱起來比較困難；在充分競爭的市場上資源可以通過市場交易獲得，因而資源并不是天生企業(yè)競爭上風(fēng)的充分條件；資源基礎(chǔ)理論忽視了企業(yè)資源所存在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境；資源基礎(chǔ)理論忽視了運用資源的能力。實際上，企業(yè)的競爭上風(fēng)不僅與公司所擁有的獨特資源相關(guān)，而且也與企業(yè)在特定的競爭環(huán)境中配置這些資源的能力相關(guān)，資源配置的能力影響資源運行的效率。

第四篇：企業(yè)并購重組的六大原則解析

企業(yè)并購重組的六大原則

在西方發(fā)達(dá)國家，并購重組由來已久，并隨著工業(yè)革命、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、金融創(chuàng)新、管理制度變革和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整掀起了一波又一波的高潮。2012年4月17日，中國鋁業(yè)公告，蒙古國礦產(chǎn)資源局宣布暫停南戈壁敖包特陶勒蓋煤礦的勘探和采礦活動，其正在評估上述事宜對本次并購的影響

在西方發(fā)達(dá)國家，并購重組由來已久，并隨著工業(yè)革命、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、金融創(chuàng)新、管理制度變革和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整掀起了一波又一波的高潮。如何順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢，運用并購重組手段，加快發(fā)展步伐，增強國際競爭能力，已成中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。并購重組既可能是企業(yè)做大做強的利器，也可能是企業(yè)走向深淵的噩夢，企業(yè)只有掌握好其中的科學(xué)性和藝術(shù)性，方能趨利避害，最終取得成功。

01.強化戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增大市場壟斷勢力

壟斷理論認(rèn)為，并購重組主要用于獲取特定市場的壟斷地位，從而獲得強大的市場勢力。強大的市場勢力就是壟斷權(quán)，有利于企業(yè)保持壟斷利潤和原有的競爭優(yōu)勢。壟斷理論還認(rèn)為，并購重組可以有效地降低進(jìn)入新市場的障礙。

【案例】雀巢并購輝瑞營養(yǎng)品公司

2012年4月23日，瑞典食品巨頭——雀巢公司宣布斥資118.5億美元，以現(xiàn)金方式收購美國知名制藥商——輝瑞公司旗下的輝瑞營養(yǎng)品公司，以擴大其在全球嬰幼兒食品市場，特別是新興市場的份額。同日輝瑞發(fā)布公告稱，已與雀巢就出售營養(yǎng)品公司達(dá)成協(xié)議。

雀巢首席執(zhí)行官保羅·巴爾克表示，自1866年公司成立以來，嬰幼兒食品一直是其核心業(yè)務(wù)。輝瑞營養(yǎng)品公司與公司戰(zhàn)略契合，此次收購能夠強化公司在全球領(lǐng)先地位。

根據(jù)輝瑞提供的數(shù)據(jù)，其營養(yǎng)品公司在2011年銷售收入達(dá)到21億美元，較2010年增長15%，雇員遍布全球約60個國家，其中在中東、非洲和亞太市場占有較大份額。另據(jù)市場監(jiān)測機構(gòu)Euromonitor的統(tǒng)計，2010年輝瑞是全球第五大嬰幼兒食品供應(yīng)商，僅次于雀巢、美贊臣、達(dá)能和雅培。該機構(gòu)還預(yù)計，2011年至2016年全球嬰幼兒食品銷量將年均增長6%。

在獲得大多數(shù)市場監(jiān)管機構(gòu)批準(zhǔn)之后，雀巢于2012年11月30日完成了此項并購交易。由于輝瑞營養(yǎng)品業(yè)務(wù)85%來自新興市場，此項并購進(jìn)一步擴大了雀巢嬰幼兒食品在新興國家的市場份額，并鞏固其在全球市場的龍頭地位。此項并購交易是2012年全球規(guī)模第二大的資產(chǎn)并購交易，也是過去三年全球營養(yǎng)品領(lǐng)域最大規(guī)模的并購交易。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。在并購重組前，企業(yè)應(yīng)該量身定制戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)領(lǐng)其并購重組行為。企業(yè)并購重組戰(zhàn)略的核心是圍繞主營業(yè)務(wù)，發(fā)揮比較優(yōu)勢，獲取品牌、渠道、技術(shù)、原料等，創(chuàng)造企業(yè)價值。

02.選擇緊密關(guān)聯(lián)企業(yè)，實施同類并購重組

羅曼爾特(Rumelt的研究報告(1974年揭示，在資本回報率上，并購重組緊密關(guān)聯(lián)型企業(yè)最高，并購重組相關(guān)關(guān)聯(lián)型企業(yè)次之，并購重組無關(guān)聯(lián)型企業(yè)最低。羅曼爾特的研究報告(1982年進(jìn)一步指出，關(guān)聯(lián)型企業(yè)一般存在于具有較高進(jìn)入門坎、較高盈利水平的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)影響力較大。巴迪斯(Bettis和荷爾(Hall同年使用羅曼爾特的樣本研究產(chǎn)業(yè)對企業(yè)績效的影響后指出，多元化礦業(yè)公司是一種典型的緊密關(guān)聯(lián)型企業(yè)，礦產(chǎn)業(yè)向來以它的較高盈利水平而著稱。1987年賽因(Singh和蒙特哥瑪瑞(Montgomery對1970～1978年間203家樣本企業(yè)進(jìn)行案例研究后得出結(jié)論，關(guān)聯(lián)型多元化企業(yè)比無關(guān)聯(lián)型多元化企業(yè)具有更高的超額回報。1988年謝爾頓(Shelton對1962～1983年間的218宗并購重組交易進(jìn)行研究后得出了相似的結(jié)論，即并購重組關(guān)聯(lián)型企業(yè)能夠獲得巨額回報，而并購重組無關(guān)聯(lián)型企業(yè)對企業(yè)績效有負(fù)面影響。

【案例】嘉能可并購斯特拉塔

2012年2月7日，嘉能可宣布并購斯特拉塔。2012年11月22日此項交易獲得歐盟有條件批準(zhǔn)。

嘉能可總部位于瑞士，在倫敦證交所和香港聯(lián)交所上市。嘉能可是全球最大的有色金屬及礦產(chǎn)品供貨商，擁有成熟的全球營運經(jīng)驗和營銷網(wǎng)絡(luò)，在全球銅精礦、鋅精礦和鉛精礦市場具有較強控制力。斯特拉塔在英國倫敦注冊成立，總部位于瑞士，在倫敦證交所和瑞士證交所上市。斯特拉塔是全球第五大多元化礦業(yè)集團(tuán)及金屬公司，是全球重要的實體資產(chǎn)運營商，主要生產(chǎn)合金、煤炭、銅、鎳和鋅等大宗商品。斯特拉塔是全球第四大銅生產(chǎn)商，礦山儲量豐富，冶煉能力較強。

嘉能可目前持有斯特拉塔33.65%的股權(quán)，此次收購其未持有的斯特拉塔全部已發(fā)行在外的股份。交易完成后，嘉能可將持有斯特拉塔100%的股份。

嘉能可和斯特拉塔在多個市場存在橫向重疊或縱向關(guān)系，具體包括鉻礦、鋅精礦、鋅金屬、鉛精礦、鉛金屬、銅精礦、再生銅、精銅、鎳礦砂、鈷中間產(chǎn)品、精鈷、海運動力煤、海運焦煤等商品的生產(chǎn)、供應(yīng)、貿(mào)易和第三方貿(mào)易市場。因此此次并購將增加嘉能可控制的銅(鋅、鉛資源量、增強嘉能可對銅(鋅、鉛精礦市場的控制力、強化嘉能可對銅(鋅、鉛產(chǎn)業(yè)鏈的整合、提高潛在市場競爭者進(jìn)入相關(guān)市場的難度。

此項并購金額為320億美元，是全球礦業(yè)領(lǐng)域迄今最大金額并購交易。合并后的公司在2013年《財富》世界500中排名第12位，重塑了全球自然資源產(chǎn)業(yè)的版圖。

因此在選擇目標(biāo)時，企業(yè)應(yīng)該慎之又慎，堅持有利于實現(xiàn)資源的優(yōu)勢互補和有利于最大限度地發(fā)揮資源的協(xié)同效應(yīng)的原則，做好盡職調(diào)查。目標(biāo)企業(yè)沒有最好的，只有最合適的。窈窕淑女，君子好逑。就像選擇配偶，年貌相當(dāng)，門當(dāng)戶對，方能你敬我愛，如膠似漆。

03.勇于搶抓市場窗口，快速執(zhí)行并購重組

1986年杰米遜(Jemison和斯特金(Sitkin在研究并購重組的執(zhí)行與結(jié)果的關(guān)系時發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行是一個決定結(jié)果的重要變量。

英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》信息部(EIU對全球420名企業(yè)家的調(diào)查表明，大多數(shù)歐美企業(yè)家認(rèn)為并購重組的關(guān)鍵成功要素是“良好的執(zhí)行能力”。大多數(shù)并購重組的失敗不是因為沒有正確的戰(zhàn)略，而是正確的戰(zhàn)略沒有得到良好的執(zhí)行。

【案例】法國然氣并購英國國際電力

2012年3月29日法國燃?xì)狻K伊士集團(tuán)宣布收購英國國際電力公司的剩余30%股權(quán)，以求進(jìn)一步整合兩大電力公司。在雙方對收購價格出現(xiàn)分歧時，法國燃?xì)庹故玖蓑T士風(fēng)范，大行不顧細(xì)謹(jǐn)、大禮不辭小讓，果斷提高報價至110億美元，僅用三個月，即6月29日完成交易。

法國燃?xì)獗硎?，此項并購進(jìn)一步鞏固了其作為全球最大獨立電力生產(chǎn)商和能源服務(wù)提供商的地位，擴大了其在迅猛發(fā)展的新興市場的份額，并增加了獲取資本的渠道。分析師也認(rèn)為，考慮到國際電力的強勁增長前景，此項交易符合法國燃?xì)獾陌l(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)計國際電力的中期盈利增長將令法國燃?xì)獾睦麧櫾鲩L率從9%提高至12%。

因此在實際操作中，企業(yè)必須提高執(zhí)行力，雷厲風(fēng)行，切不可拖沓。當(dāng)然企業(yè)也必須既琢之而復(fù)磨之，精益求精，達(dá)到最佳執(zhí)行效果。

04.控制委托代理成本，防范并購重組風(fēng)險

委托代理成本是詹森(Jensen和梅克林(Meckling在1976年提出的，他們認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)最重要的特點是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，所有者和經(jīng)營者之間存在委托代理關(guān)系，當(dāng)經(jīng)營者與所有者的利益不一致時，企業(yè)就會產(chǎn)生委托代理成本。1979年霍姆斯特姆(Holmstrom進(jìn)一步指出，經(jīng)營者的薪酬水平、權(quán)力大小和社會地位與企業(yè)規(guī)模成正比，因此經(jīng)營者從自身利益出發(fā)，熱衷于擴大規(guī)模，并購重組主要選擇能擴大企業(yè)規(guī)模的項目，而不管項目本身是否盈利，企業(yè)不再單純追求股東利潤最大化。

【案例】中國鋁業(yè)并購蒙古國南戈壁公司

2012年3月27日，中國鋁業(yè)宣布出資不超過10億美元要約收購蒙古國南戈壁公司不超過60%但不低于56%已發(fā)行及流通在外普通股。根據(jù)協(xié)議，中國鋁業(yè)將以市場價格購買南戈壁的煤炭，并為南戈壁提供電力支持。中國鋁業(yè)希望將南戈壁作為其發(fā)展煤炭業(yè)務(wù)的平臺。南戈壁擁有蒙古國四個煤炭項目，獲得了蒙古國頒發(fā)的礦產(chǎn)勘探許可。南戈壁在多倫多證券交易所和香港聯(lián)交所上市。

為了穩(wěn)定經(jīng)營層，使其協(xié)助完成并購和整合，中國鋁業(yè)與南戈壁的九名高管簽署服務(wù)協(xié)議，期限為中國鋁業(yè)終止聘用他們后的12個月內(nèi)，服務(wù)費用為900萬美元，并一次性付清。2012年4月17日，中國鋁業(yè)公告，蒙古國礦產(chǎn)資源局宣布暫停南戈壁敖包特陶勒蓋煤礦的勘探和采礦活動，其正在評估上述事宜對本次并購的影響。

2012年4月25日，中國鋁業(yè)公告，雖然此次并購交易完全符合蒙古國的法律法規(guī)，但是蒙古國政府已經(jīng)知會本公司，蒙古國政府正在考慮通過一項有關(guān)外商投資的新法案，使得外國投資者建立公平的轉(zhuǎn)移定價機制和稅務(wù)機制。中國鋁業(yè)同時公告，在2012年7月5日或之前發(fā)出收購要約，隨后收購需要在要約發(fā)出后的36天之內(nèi)完成。中國鋁業(yè)完成此次并購交易的前提條件是取得令其滿意的所有監(jiān)管批準(zhǔn)，否則可以撤銷要約，或者將要約的期限延長至要約日起180 天。

2012年7月3日，中國鋁業(yè)公告，延期30天即8月3日發(fā)出收購要約，且該要約必須最早在36天之后被接受。2012年8月2日，中國鋁業(yè)又公告，再延期30天即9月4日發(fā)出收購要約，且該要約必須最早在36天之后被接受。

2012年9月3日，中國鋁業(yè)最終公告，經(jīng)過慎重研究，本公司認(rèn)為此次并購交易在可接受的時間內(nèi)取得必要監(jiān)管批準(zhǔn)的可能性較低，決定終止此次并購交易。

可以說中國鋁業(yè)對于此次并購交易竭盡全力，但終因蒙古國政府言而無信、反復(fù)無常，只得放棄。因此企業(yè)要深入研究并購重組中可能出現(xiàn)的矛盾和問題，高度重視市場、財務(wù)、員工安置、國別等方面的風(fēng)險，識別風(fēng)險因素，評估風(fēng)險強度，加強風(fēng)險管理，制定應(yīng)對預(yù)案，完善風(fēng)控體系。居安思危，思則有備，有備無患。

05.堅持多元文化驅(qū)動，加快核心資源整合

1983年在梳理有關(guān)組織文化差異的研究文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，馬丁(Martin指出，并購重組是一個文化沖突過程。在進(jìn)行整合時，應(yīng)該更多地考慮組織間的文化兼容性，重視對雙方文化要素的理解，增進(jìn)組織間的相互尊重，進(jìn)行高度有效的溝通。

研究表明，文化整合一般有四種方式：凌駕、妥協(xié)、合成和隔離。凌駕是指并購方用自己的文化強行取代和改造被并購方的文化；妥協(xié)是兩種文化的折衷，求同存異，和而不同，相互滲透，共生共享；合成是通過文化之間的取長補短，形成全新的文化；隔離是雙方文化交流極其有限，彼此保持文化獨立。

【案例】吉利并購沃爾沃

2010年8月2日，吉利完成了對沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購。對此李書福表示這是具有重要歷史意義的一天，我們感到非常自豪。沃爾沃將堅守安全、質(zhì)量、環(huán)保和現(xiàn)代北歐設(shè)計等核心價值，繼續(xù)鞏固歐美市場，積極開拓新興國家市場，特別是中國市場。

實現(xiàn)上述目標(biāo)的關(guān)鍵是完成吉利和沃爾沃兩公司的成功整合。近三年來吉利的具體做法是：

1、品牌整合

吉利主要生產(chǎn)中低檔汽車，沃爾沃主要生產(chǎn)高檔汽車，兩者之間存在品牌鴻溝。為此李書福表示，吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。沃爾沃保留瑞典總部、管理團(tuán)隊和經(jīng)銷渠道，繼續(xù)專注在頂級豪華汽車領(lǐng)域。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃也不生產(chǎn)吉利。雙方各自獨立運營，最大限度地降低品牌的相互干擾。

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參數(shù)說明

參數(shù)

是否必須

說明

industry_id1 是 公眾號模板消息所屬行業(yè)編號

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行業(yè)代碼查詢主行業(yè)

IT科技 IT科技 IT科技 IT科技 IT科技 IT科技 金融業(yè) 金融業(yè) 是 公眾號模板消息所屬行業(yè)編號

副行業(yè)

代碼

互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù) 1 IT軟件與服務(wù) 2 IT硬件與設(shè)備 3 電子技術(shù) 4 通信與運營商 5 網(wǎng)絡(luò)游戲 6 銀行 7 基金|理財|信托 8

金融業(yè) 餐飲 酒店旅游 酒店旅游 運輸與倉儲 運輸與倉儲 運輸與倉儲 教育 教育 政府與公共事業(yè)政府與公共事業(yè)政府與公共事業(yè)政府與公共事業(yè)醫(yī)藥護(hù)理 醫(yī)藥護(hù)理 保險 餐飲 酒店 旅游 快遞 物流 倉儲 培訓(xùn) 院校 學(xué)術(shù)科研 交警 博物館 公共事業(yè)|非盈利機構(gòu)醫(yī)藥醫(yī)療 護(hù)理美容 9

醫(yī)藥護(hù)理 交通工具 交通工具 交通工具 交通工具 房地產(chǎn) 房地產(chǎn) 消費品 商業(yè)服務(wù) 商業(yè)服務(wù) 商業(yè)服務(wù) 商業(yè)服務(wù) 商業(yè)服務(wù) 文體娛樂 文體娛樂 保健與衛(wèi)生 汽車相關(guān) 摩托車相關(guān) 火車相關(guān) 飛機相關(guān) 建筑 物業(yè) 消費品 法律 會展 中介服務(wù) 認(rèn)證 審計 傳媒 體育

文體娛樂 娛樂休閑 39 印刷 印刷 40 其它

4.4.2獲得模板ID 其它

從行業(yè)模板庫選擇模板到賬號后臺，獲得模板ID的過程可在MP中完成。為方便第三方開發(fā)者，提供通過接口調(diào)用的方式來修改賬號所屬行業(yè)，具體如下：

接口調(diào)用請求說明 http請求方式: POST https://api.weixin.qq.com/cgi-bin/template/api_add_template?access_token=ACCESS_TOKEN POST數(shù)據(jù)說明 POST數(shù)據(jù)示例如下： { “template_id_short”:“TM00015” } 參數(shù)說明

沃爾沃向吉利轉(zhuǎn)讓GMC(中級車型升級平臺、車內(nèi)空氣質(zhì)量控制系統(tǒng)和GX7安全革新等三項技術(shù)。

吉利的新型低價車由沃爾沃設(shè)計，技術(shù)得到提升，換檔器采購自沃爾沃的供貨商——康斯博格，產(chǎn)品質(zhì)量提高，但銷售價格不變。

3、人員整合

整合后，沃爾沃的董事會仍然高度國際化，來自吉利的董事只有李書福一人，其他董事都是外部聘請的，包括奧迪公司原CEO、德國重卡公司原CEO、國際航運巨頭馬士基公司原CEO、福特公司原高級副總裁等人。

保持沃爾沃的組織架構(gòu)不變，吉利派出部分人員參與運營和管理，學(xué)習(xí)其先進(jìn)的理念和成功經(jīng)驗。

是否必須

對于沃爾沃的14個工會組織，吉利認(rèn)真傾聽他們的訴求，積極溝通，保持原工會協(xié)議不變，贏得了工會的大力支持。并購當(dāng)年，沃爾沃的員工滿意度達(dá)到了84%，作為長期養(yǎng)尊處優(yōu)的北歐高福利國家的員工，滿意度達(dá)到歷史最高水平，實屬不易。在李書福看來，西方國家的工會組織性強，對提高企業(yè)競爭力、保持企業(yè)生命力都是有益的。

說明

瑞典人謙虛、謹(jǐn)慎，說話間接、含蓄。對于整合沃爾沃的方案，他們即使不滿意，一般也不會反對，尤其不會公開反對。如果不加分析，一律認(rèn)為他們完全贊成就可能產(chǎn)生誤解，并在實施中遇到困難。因此吉利設(shè)立了“聯(lián)絡(luò)官”職位，專職解決跨國文化交流問題，使得雙方容易了解各自的真實想法，加快整合進(jìn)程。

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是 經(jīng)過初步整合，2011年沃爾沃的銷量增長了20%，在歐洲增加就業(yè)崗位5000多個。這些成績是在歐洲部分國家出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退、許多公司大量裁員的情況下取得的，確實難能可貴。為此歐盟專門寫信，感謝中國政府和吉利，比利時政府還給李書福頒發(fā)了大騎士勛章。因此善始者實繁，克終者蓋寡。在交易完成后，企業(yè)必須迅速進(jìn)行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、財務(wù)、機構(gòu)、人員、管理、文化等方面的充分有效整合，在人事、財務(wù)、稅務(wù)、法律、采購、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)開展業(yè)務(wù)流程再造，優(yōu)化土地、資金、技術(shù)、人才等生產(chǎn)要素配置，創(chuàng)新管理模式，實現(xiàn)深度融合。每個企業(yè)都有獨特的文化，文化是企業(yè)的基因和軟實力，文化整合常常成為并購重組成敗的關(guān)鍵。善妖善老，善始善終。切不可虎頭蛇尾，有始無終。

模板庫中模板的編號，有“TM**”和“OPENTMTM**”等形式

返回碼說明 2012年7月23日中海油宣布以151億美元的現(xiàn)金并購加拿大尼克森公司，12月7日此項并購交易獲得加拿大政府批準(zhǔn)。

對比2005年并購美國優(yōu)尼科公司，中海油此次做出了許多正確的決策，包括將留住加拿大的工作崗位，讓卡爾加里成為其國際總部之一，并在多倫多證交所掛牌上市等等。其間中海油正確地引導(dǎo)輿論功不可沒。{

這是中國企業(yè)迄今在海外獲批的最大金額并購交易，也是加拿大自2008年爆發(fā)金融危機以來的最大金額外資并購交易，對未來中國企業(yè)“走出去”提供了重要的成功案例。“errmsg”:“ok”, 因此在信息社會和網(wǎng)絡(luò)時代，企業(yè)進(jìn)行并購重組要高度重視輿情管理，特別是對新媒體、自媒體、社會化媒體的管理。在并購重組時，企業(yè)應(yīng)該盡早開始輿情監(jiān)控、制定危機公關(guān)手冊、加強與利益相關(guān)方溝通、樹立企業(yè)正面形象、選擇雙贏公平交易、說服意見領(lǐng)袖推送正面信息、重視跨文化交流等。

第五篇：做好企業(yè)并購重組中的文化整合和融合工作

做好企業(yè)并購重組中的文化整合和融合工作 企業(yè)并購重組是當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要趨勢，也是企業(yè)做強做大做優(yōu)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)重組的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)間各自優(yōu)勢結(jié)合與互補，以達(dá)到資源共享，擴大生產(chǎn)的規(guī)模，增強企業(yè)核心競爭力。這里的“資源”既指技術(shù)、產(chǎn)品、資金等體現(xiàn)出來的“硬實力”，也包括企業(yè)文化等體現(xiàn)出來的“軟實力”。企業(yè)并購重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和經(jīng)濟(jì)行為，也是一種文化現(xiàn)象和文化行為。企業(yè)文化整合和融合則是并購重組能否獲得成功關(guān)鍵因素之一。

一、要理清文化整合與文化融合的概念

文化整合指的是兩個或兩個以上參加重組企業(yè)對各自內(nèi)部積淀的文化進(jìn)行總結(jié)梳理、篩選提煉，目的是為了企業(yè)重組中的文化更好地融合。不同國別、地域、行業(yè)、規(guī)模、性質(zhì)之間的企業(yè)并購重組，都會不可避免地產(chǎn)生文化碰撞和沖突，既有產(chǎn)權(quán)、股權(quán)、運作機制、分配機制等深層經(jīng)濟(jì)性矛盾，還有不同企業(yè)文化和利益牽動形成的企業(yè)理念、企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)整體價值觀、行為方式、風(fēng)俗習(xí)慣和心理感情等矛盾，解決不好會影響資產(chǎn)重組的順利進(jìn)行。

文化融合，指的是不同形態(tài)的文化相互結(jié)合，相互吸引的過程。它以文化的同化或相互感應(yīng)為標(biāo)志。企業(yè)文化融合，指通過有效工作，使參與重組的兩個或多個不同形態(tài)企業(yè)文化中優(yōu)秀部分相滲透、吸納、結(jié)合，起“化學(xué)”反應(yīng)過程。在文化融合中改塑對方、引導(dǎo)對方，從而提升新企業(yè)品質(zhì)。

文化整合與融合的過程雖然有不同，但是結(jié)果都是形成更符合企業(yè)實際，更適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新的文化，是文化的創(chuàng)新，也標(biāo)志著文化的進(jìn)步。

二、要處理把握好文化整合與融合的幾個關(guān)系

一是動與靜的關(guān)系。企業(yè)的戰(zhàn)略、組織、人力資源和技術(shù)資產(chǎn)優(yōu)勢都是隨著內(nèi)外環(huán)境、條件的變化而變化的，雖然存在著相對的穩(wěn)定性，但變化和運動是絕對的。在并購重組進(jìn)程中，企業(yè)文化更是處于運動變化之中。因為外部經(jīng)營環(huán)境必然發(fā)生一定的發(fā)生變化，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理以及人員素質(zhì)的變化，這些變化都是企業(yè)文化發(fā)展變遷的關(guān)鍵因素。特別是培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的組織程序，對貫徹新的文化理念作用十分巨大。因此，現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式應(yīng)從靜態(tài)的轉(zhuǎn)為動態(tài)的。

二是人與物的關(guān)系。美國學(xué)者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業(yè)的追求。而這一切，都可以通過企業(yè)文化而爭取到?！倍说淖畲筇攸c就是認(rèn)同與抗阻。認(rèn)同，與管理者合作，企業(yè)就能成功，就能取得好的效益；如果不認(rèn)同，或者說是抗阻，企業(yè)就難以成功，也難以取得好的效益?，F(xiàn)代企業(yè)管理日益重視人在管理過程中的地位和作用，提出“人本管理”、“人性化管理”的理念，培養(yǎng)“以人為本”的企業(yè)文化，就是要培養(yǎng)一種潛意識即“一個人是為了他的事業(yè)才生存，而不是為他的生存才經(jīng)營事業(yè)”。

三是異與同的關(guān)系。核心理念是提高核心能力的指南和動力。企業(yè)的核心理念是個性與共性的對立統(tǒng)一。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思維方式應(yīng)從單一取向的求同模式轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗳∠虻那螽惸Ｊ?，以促進(jìn)創(chuàng)新，知識與信息時代的特質(zhì)架起了“求異”與“創(chuàng)新”的管道。但這種求異是基于在理念融合基礎(chǔ)的，沒有“協(xié)同”，也很難發(fā)揮個體的才能、實現(xiàn)自身價值的。真正的能夠持久的應(yīng)當(dāng)是“競爭”與“合作”兩者的平衡，為戰(zhàn)略的“協(xié)同”而存策略和戰(zhàn)術(shù)的“存

異”。

四是張與弛的關(guān)系。并購時，“急風(fēng)暴雨式”的改革多數(shù)效果不佳，而無法保持一定的平穩(wěn)度，這時，文化的整合特別是經(jīng)營理念的滲透、灌輸就更加重要和迫切了，加大力度，張揚文化個性理念，排除不合適宜的文化環(huán)境因素對生產(chǎn)經(jīng)營的干擾，由這種融合讓企業(yè)在“運動中瘦身”來強健體魄才是上策。相應(yīng)地，對于企業(yè)文化差異不大的并購重組，則可以立足于消除或減弱“文化記憶”，努力理解并發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)的深層次文化，揚棄、補充，保持對新的文化效果的低調(diào)處理，把經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略與核心理念的融合系統(tǒng)化，引導(dǎo)員工自覺地改造自己過去的信念和預(yù)期。

三、高度重視企業(yè)并購重組中的文化整合和融合工作

首先，要摸清并購重組雙方的企業(yè)文化基礎(chǔ)，制定好文化融合方案。要把企業(yè)文化融合納入并購重組的工作目標(biāo)，在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行考察和調(diào)研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進(jìn)行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標(biāo)的任務(wù)，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎(chǔ)。其次，選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。文化融合是減少摩擦與沖突，加強合作的有效手段。要根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化、被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)對并購企業(yè)的企業(yè)文化認(rèn)同度很高，則被并購方接收并購方的文化；若并購雙方的企業(yè)文化強度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進(jìn)行不同程度的調(diào)整；若并購雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務(wù)相對獨立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原油文化可暫時保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建設(shè)新企業(yè)文化。

再次，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團(tuán)隊。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動。廣大員工的積極參與和廣泛認(rèn)同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎(chǔ)。因此，要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購重組取得成功。

還有，要建立良好的企業(yè)文化融合機制。一是設(shè)立企業(yè)文化融合機構(gòu)，制定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的專門人員從事這項工作；二是注重建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系，并通過各種手段在企業(yè)宣傳貫徹。特別是重視用新的企業(yè)愿景、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念，來統(tǒng)一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標(biāo)而共同奮斗的思想基礎(chǔ)；三是注重企業(yè)制度文化的建設(shè)，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道；四是加強企業(yè)物質(zhì)文化的建設(shè)，建立企業(yè)識別系統(tǒng)，統(tǒng)一企業(yè)標(biāo)識，塑造企業(yè)新的品牌形象。

最后，要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。企業(yè)文化的融合基礎(chǔ)是建立和諧的內(nèi)部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。這樣的過程需要出傳播，更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強調(diào)成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機制，通暢溝通渠道，促進(jìn)企業(yè)和員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和員工之間溝通，促進(jìn)價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內(nèi)部努力營造和諧氛圍，切實增強并購重組后企業(yè)的凝聚力。