第一篇：企業(yè)重組中文化整合的探索與實踐研究

企業(yè)重組中文化整合的探索與實踐研究

□上海航空公司 毛為民

企業(yè)并購重組是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢,在我國企業(yè)重組已成為國有企業(yè)優(yōu)化結構，加快發(fā)展和提高競爭力的重要形式和有效途徑。然而企業(yè)重組成功與否不僅取決于資本和資源的整合狀態(tài)，更依賴于企業(yè)文化融合的程度。作為中國的國有企業(yè)，如何在重組過程中，解決文化差異和沖突，實現(xiàn)有效融合，從而達到文化融合1+1=1，價值創(chuàng)造1+1>2是一個至關重要的課題。文章就是圍繞著企業(yè)重組中文化融合的實踐與探索進行研究。

企業(yè)并購重組是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢，在我國企業(yè)聯(lián)也是企業(yè)做強做大的戰(zhàn)略選擇。

在我國，企業(yè)聯(lián)合重組已成為國有企業(yè)優(yōu)化結構、加快發(fā)展和提高競爭力的重要形式和有效途徑。隨著國有企業(yè)改革的深化和國有經(jīng)濟布局結構的戰(zhàn)略性調(diào)整，據(jù)初步統(tǒng)計，我國的中央企業(yè)重組即達60余家，加上中央企業(yè)與地方國有企業(yè)之間、中央企業(yè)內(nèi)部及所屬企業(yè)之間的重組調(diào)整，其數(shù)量更大。據(jù)國資委信息，今后幾年我國國企將通過資產(chǎn)重組、聯(lián)合和并購等方式和手段積極進行結構調(diào)整，做強做大做優(yōu)國有企業(yè)，著力培養(yǎng)和積極發(fā)展具有自主知識產(chǎn)權、知名品牌和國際競爭力的大公司大企業(yè)集團，進一步提高國有經(jīng)濟的控制力、影響力和帶動力。同時，圍繞培育和發(fā)展30-50家具有國際競爭力的大公司大企業(yè)集團的戰(zhàn)略目標，國有企業(yè)布局和結構調(diào)整工作正在邁出新的步伐，國有企業(yè)聯(lián)合重組的工作將進一步得到推進。

著名經(jīng)濟學家于光遠指出：企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的重要因素和推動力，是企業(yè)發(fā)展的“軟實力”。

企業(yè)重組是為了達到資源共享、規(guī)模擴大、增強企業(yè)競爭力的目的，其中既包含資本和資產(chǎn)的“硬實力”，也包含企業(yè)文化的“軟實力”。根據(jù)科爾尼愛理顧問公司對世界115個交易額超過10億美元的并購案例調(diào)查結果顯示：大企業(yè)并購案中65%是失敗的，文化差異和沖突是導致失敗的首要因素。以上國內(nèi)企業(yè)重組案例也給了我們深刻的啟示：重組獲得成功的企業(yè)都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整合并行的道路。企業(yè)重組失敗的原因中文化差異和沖突是首要因素。企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟現(xiàn)象和經(jīng)濟行為，也是一種文化現(xiàn)象和文化行為。企業(yè)重組中起決定作用的不只是資本和資源，還包括企業(yè)員工觀念更新、價值觀統(tǒng)一和行為協(xié)調(diào)一致。企業(yè)文化是否有效融合成為企業(yè)重組成功的關鍵因素之一。

作為重組企業(yè)實踐者，作者在國企重組的過程中將在企業(yè)文化整合實踐和探索的一些方法呈現(xiàn)。

（一）以具有全球競爭力的企業(yè)愿景和企業(yè)核心價值觀激勵員工，提升文化凝聚力

企業(yè)的共同愿景是企業(yè)全體員工共同愿望的高度凝聚，是引導企業(yè)發(fā)展的可見目標，又是感召企業(yè)全員拼搏前進的強大動力。實現(xiàn)共同愿景，最重要的在于圍繞愿景所包含的目標，通過宣傳發(fā)動，制度規(guī)范，行動落實等途徑，使共同愿景所蘊含的整體愿望與企業(yè)廣大員工的日常具體工作努力實現(xiàn)合拍，形成合力，從而推動企業(yè)各項工作向愿景目標不斷前進。

新東航不斷進行資產(chǎn)重組、整合，參與重組的企業(yè)涉及“四地五攤”，要使這些具有不同地域特點、不同經(jīng)濟發(fā)展水平的企業(yè)凝聚在一起，就必須確立共同的發(fā)展目標和價值體系。重組后不久，新東航就提出了“中國服務最好、管理最精細、樞紐網(wǎng)絡型、具有全球競爭力”的航空公司。新東航的使命即成為“員工熱愛、顧

客首選、股東滿意、社會信任”的航空公司，充分發(fā)揮了企業(yè)目標和價值體系的凝聚功能，重組后新東航“活過來了”、“形象好了”、“士氣高了”、“競爭力強了”。

(二)以利益的保障與提升作為基礎，增強文化的吸引力

文化整合的本質(zhì)是各方利益與觀念的融合。員工利益的保障與提升是文化整合與融合的成功前提，承認重組企業(yè)的合理利益，承諾“不下崗、不減薪、不裁員”，力爭有所改善。

新東航著力解決群眾關心的利益問題。各級黨組織和領導人員堅持以人為本，真心實意為群眾解決生產(chǎn)生活上存在的問題。這是整改項目較多、落實進展最快、效果較為明顯的一個方面。集團公司突破難點，制定和落實了車改優(yōu)化方案。先進性教育時就提出的大病醫(yī)療統(tǒng)籌問題得以落實，并擴大了范圍。在公司經(jīng)營十分困難的情況下，設法解決調(diào)整基本工資標準、補交個人所得稅和提高機長教員小時費標準。東航股份在昆明、上海、西安等地成立15家職工服務中心，以及新建立體停車庫、改進駐外機組人員的服務等舉措，深受廣大空勤人員歡迎。截至去年底，各單位共為職工群眾辦實事好事424項。

（三）以優(yōu)化人力資源的公平機制，提高文化的融合力

積極開展思想政治工作，加強心理疏導，注重人文關懷，重視重組過程中人的安置工作、理順人心，在制定政策、進行規(guī)劃、處理日常工作方面消除“親疏”之別的痕跡，努力疏導部分員工面對身份突然消失或轉換的“歸屬焦慮”，引導重組企業(yè)的干部職工增強對子集團的歸屬感、認同感。做事公平、公正是消除“親疏”之別的重要體現(xiàn)，重組后，首先從用人上尋求突破，在職能部門招聘新員工時，面向子集團公開招聘，并在組織筆試和面試時，嚴格堅持公平、公正原則；堅持集團一盤棋的思想，統(tǒng)籌考慮優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局的問題，真正推動集團整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

重組后，新東航提出科學公平的用人文化。倡導的用人文化是“能者上，以業(yè)績論英雄”。三年來，在人事制度變革上，新東航全面落實“以業(yè)績論英雄”的文化理念，將改革的重點放在選人用人、管理人員隊伍建設、管理人員多緯度考評及市場化人才引入機制等上面。東航實施了屆齡干部提前退出，空缺崗位公開競聘等機制。183名處以上干部退出現(xiàn)職，同時，東航拿出103個中高層管理崗位進行了公開競聘，200多名管理人員通過競聘走上新的崗位，競聘比例達67%，管理人員的年齡和文化結構得到了優(yōu)化，青年人才的工作熱情得到了激發(fā)。

（四）以先進的管理制度為保證，強化文化的塑造力

通過疏理、研究、論證，抽取各家企業(yè)的管理精華，融合各家企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，形成新企業(yè)統(tǒng)一規(guī)范的管理制度。新東航在實現(xiàn)低成本擴張時，主要就是移植管理、移植企業(yè)文化。實行統(tǒng)一的管理制度，不僅有利于日常管理，而且也有利于消除職工心理上的“內(nèi)外”差異感。重組后新東航推行了恒久持續(xù)的安全文化。倡導 “有了安全不等于有了一切，但沒了安全就失去了一切”。東航統(tǒng)一以SMS系統(tǒng)建設為抓手，穩(wěn)步提升安全運行質(zhì)量，全面啟動SMS試運行和補充運行合格審定，按照“成熟一個、驗證一個”的原則，分期分批完成各分子公司的驗證審定。公司成立了專門機構，制定了工作方案，圓滿實現(xiàn)平安世博的工作目標。截至2011年7月，東航實現(xiàn)連續(xù)安全飛行500萬小時，安全運送旅客2.8億人次。同年8月25日，民航局在上海正式為東航頒發(fā)了“中國民航飛行安全五星獎”。

（五）創(chuàng)建卓越的品牌，提高文化的輻射力

1、實施相同的員工行為規(guī)范。

員工行為上的一致，雖然不等同于思想上、心理上的一致，卻能夠對文化上的融

合產(chǎn)生積極的影響，促使員工產(chǎn)生相同的群體意識，接受相同的文化理念。2009年以來，東航樹立正確的時間觀念，充分認識時間對東航發(fā)展的價值和意義，推出了“東航時間”?！皷|航時間”比北京時間提前十分鐘，每個東航人都嚴格按照“東航時間”工作，大力倡導“時不我待，不斷超越”的高效文化。第一，我們承認落后，但我們不甘落后，我們要爭取超越別人；第二，我們承認“笨”，但我們要爭取“笨鳥先飛”，將“東航時間”的理念貫徹到每一項決策、每一個工作環(huán)節(jié)以及每一個工作崗位中，充分體現(xiàn)東航只爭朝夕、跨越時空的精神狀態(tài)。

2、強化統(tǒng)一的視覺形象

企業(yè)重組后，通過統(tǒng)一企業(yè)名稱、標志、標準字、標準色，以及旗幟、服裝等視覺要素，塑造統(tǒng)一的企業(yè)形象，有助于潛移默化地影響員工的整體認同和歸屬感，也有助于激發(fā)員工的榮譽感和自豪感。

重組以來，新東航推出全新的《企業(yè)形象視覺識別系統(tǒng)》手冊，以視覺傳播為感染媒體，將企業(yè)理念、品牌定位、服務內(nèi)容、企業(yè)規(guī)范等抽象語意轉換為具體的符號概念，以標準化、系統(tǒng)化的手法應用于形象的展開方面，塑造統(tǒng)一的新東航形象，凸顯其鮮明的企業(yè)個性。

3、強化輿論宣傳的統(tǒng)一

改革重組的任務依然十分艱巨，要切實做好凝心聚力、促進和諧的工作。一是要加強員工思想教育。二是要積極推進文化再造。三是要繼續(xù)加強對外宣傳。四是要認真組織開展“愛在東航”大型志愿活動，充分體現(xiàn)傳遞愛心、服務社會的理念。建設一支思想優(yōu)、素質(zhì)強、技術精的一流員工隊伍。

4、交流活動促進文化融合重組期間，新東航組織召開了兩屆“東航網(wǎng)絡交流活動”，讓公司領導層與員工進行“零距離”對話交流，公司員工通過現(xiàn)場、網(wǎng)絡和視頻等形式向公司領導提問。對于東上航合作問題，東航集團公司總經(jīng)理、東航上航聯(lián)合重組領導小組組長劉紹勇表示：“到今年年底我們將正式成為一家人。”

5、強化學習型子集團建設

人的素質(zhì)是企業(yè)發(fā)展之本，積極創(chuàng)建學習型組織是東航一直未曾停止過的工作。東航把教育培訓作為職工的最大福利，堅持“授人以漁”、“人才是第一資源”的理念，以員工的全面進步為中心，以不斷增強企業(yè)競爭力為目的，建立了完善的教育培訓體系，形成了學習無處不在、教育無處不有的靈活學習機制，使員工“在工作中學習，在學習中工作”，充分地挖掘員工的潛能，全面提高員工的綜合素質(zhì)。

東航始終以建設學習型子集團為企業(yè)文化建設的重要內(nèi)容，并用這種方式來提高員工的素質(zhì)，用企業(yè)核心價值觀和理念開展培訓教育，這也是企業(yè)聯(lián)合重組中文化整合的一個有效方法。

第二篇：企業(yè)重組研究

企業(yè)重組研究

摘要: 企業(yè)重組作為優(yōu)化資源配置的一種手段，一直是資本市場中令人關注的亙古不變的話題。尤其是20世紀90年代以來，隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，西方國家掀起了席卷全球的第五次兼并重組浪潮。中國企業(yè)兼并活動也隨之迅速發(fā)展，目前，兼并重組已成為我國企業(yè)發(fā)展壯大、參與國際競爭的重要戰(zhàn)略手段之一。隨著國有企業(yè)改革的進一步深化,企業(yè)的兼并、股權轉讓等活動日益增加,企業(yè)重組成為當前經(jīng)濟活動中的熱門話題。中國經(jīng)濟結構的調(diào)整,國民經(jīng)濟的發(fā)展及國有企業(yè)的改革都與企業(yè)重組息息相關。因此,研究中國企業(yè)重組問題有著極其重要的現(xiàn)實意義和理論意義。那么,什么是企業(yè)重組?企業(yè)重組能否提高企業(yè)的效益?企業(yè)重組對中國經(jīng)濟實踐有何啟示？本文圍繞著這些問題展開了研究。

關鍵詞:企業(yè)重組 問題研究 企業(yè)競爭

一．企業(yè)重組的現(xiàn)狀分析

（一）舍本求末——無視商業(yè)準則

管理層為了實現(xiàn)向市場“圈錢”的目的，漠視基本的商業(yè)準則，目光只關注短期對外公布會計報表的粉飾，缺乏對長期財務發(fā)展的考慮。他們舍棄追求實體經(jīng)濟的利潤增長，希望僅靠資本市場的操作，無節(jié)制地放大財務桿杠來做大做強，使企業(yè)忽視重組過程中的風險控制，內(nèi)部控制缺失，企業(yè)重組后未圍繞核心能力和主導產(chǎn)業(yè)來實施產(chǎn)業(yè)整合。上世紀在資本市場倒塌的德隆系、本世紀美國的“安然”，誘發(fā)對上市公司的內(nèi)部控制信心危機。

（二）缺乏長遠規(guī)劃

決策層對重組戰(zhàn)略目標模糊，缺乏長遠規(guī)劃，使重組未能服務于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。由于我國企業(yè)一般在面臨生存危機或是為了進行資本運作時才進行重組，使企業(yè)重組多具有緊迫性、被動性，重組前缺乏足夠的評估和準備，這樣的重組難免步履艱難。那些ST上市公司為了逃避退市命運，慌忙割肉重組，如2008年賣殼失敗的ST得亨，2009年4月再次啟動資產(chǎn)重組，但終以“流產(chǎn)”告終。

（三）企業(yè)重組后內(nèi)部控制不力

企業(yè)重組后由于內(nèi)部管理接棒乏力，內(nèi)部控制處于弱勢。重組后不能盡快地完成公司治理結構調(diào)整，整合資源，重組過程中內(nèi)部控制執(zhí)行力乏力。企業(yè)在資產(chǎn)重組后，陷入被重組企業(yè)的管理泥潭中，導致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)矛盾與沖突，抵消乃至失去聯(lián)合重組帶來的種種優(yōu)勢，出現(xiàn)1十1<2的不正常現(xiàn)象。TCL并購湯姆遜后，由于執(zhí)行力不足，TCL的經(jīng)營理念無法在TTE的歐洲平臺上施展，TCL沒能在短時間內(nèi)實現(xiàn)兩企業(yè)的技術整合和管理整合，致使TCL為這次并購付出了巨額成本。

（四）目標定位脫離實際

中國許多民營企業(yè)將資產(chǎn)重組等同于規(guī)模擴張，“盲目求太”，重組前后缺乏對市場和自身財務數(shù)據(jù)準確、全面的收集和分析，重組目標一開始脫離現(xiàn)實基礎，背離了企業(yè)正常成長的邏輯。1996年上海輪胎的銷售收入只有40個億，1997年在輪胎市場蕭條的背景下竟然希望通過資產(chǎn)重組在2000年實現(xiàn)產(chǎn)值100億元的戰(zhàn)略目標。結果一系列并購，全部以巨大的虧損而告終。

（五）缺乏有效溝通

由于缺乏保證信息有效溝通的內(nèi)部控制機制，致使企業(yè)內(nèi)部對重組目標不明確，執(zhí)行乏力，反映遲緩，重組沒能得到相關群體的充分配合。當企業(yè)面臨公眾信用危機時，企業(yè)缺少危機響應和處理的機制，導致企業(yè)內(nèi)外交困，自亂陣腳。

二、企業(yè)重組的方式

我國國有企業(yè)企業(yè)重組主體主要由兩個,一個是政府,另一個是企業(yè)。根據(jù)主體的作用不同,可以將企業(yè)重組分為政府主導的企業(yè)重組和企業(yè)主導的企業(yè)重組。

（一）政府主導的企業(yè)重組,即行政劃撥。

行政劃撥就是靠政府的行政手段來實現(xiàn)企業(yè)重組。行政劃撥是一種非常重要的方式。從理論上講,政府以行政手段對國有企業(yè)進行重組是力所應當?shù)?因為國有經(jīng)濟屬于國家,所有者是一元化的,因而可以進行行政劃撥。即使是成熟的市場經(jīng)濟國家,也不乏政府對國有企業(yè)進行行政性重組的事例。如歐洲客車公司,它是通過英、法兩國政府以行政手段,將國有的AerosPatn公司和Bar公司合并為空客公司,從而締造一個可以同波音公司競爭的大型企業(yè)。由于市場經(jīng)濟中,重組往往是市場優(yōu)勝劣汰力量的結果,但自發(fā)重組可能是一個相當長的緩慢過程,對于在國際競爭中處于劣勢的國家來說,漫長的自發(fā)重組無異于投降認輸。

中國的問題是,政府部門進行的重組方案,有時不是從企業(yè)效益出發(fā),而是從其他目標出發(fā)。例如,政府可能出于社會穩(wěn)定的目標,將高負債的虧損企業(yè)的包袱甩給好企業(yè),造成贏利企業(yè)也變?yōu)樘潛p企業(yè)。另一個問題是如何處理

重組企業(yè)各自利益問題。十幾年來,國有企業(yè)改革的基本軌跡是允許剩余控制權和剩余索取權為各部門及企業(yè)分享,這個措施一方面調(diào)動了企業(yè)的積極性,另一方面也形成了各自的利益格局。如果行政性企業(yè)重組觸動到這個利益格局,就會遇到強大的阻力。這樣,即使硬性的將很多企業(yè)組合在一起,形成一個足夠大的公司,企業(yè)可能已經(jīng)失去活性,企業(yè)重組也就失去了意義。

（二）企業(yè)主導的企業(yè)重組,即市場交易。

市場交易就是通過市場的方式進行企業(yè)重組。本文根據(jù)我國上市公司企業(yè)重組的實踐,將企業(yè)重組根據(jù)重組目的不同分為四大方式,即擴張式企業(yè)重組、收縮式企業(yè)重組、控制權轉移式企業(yè)重組和內(nèi)部重整式企業(yè)重組。

1.擴張式企業(yè)重組

擴張式企業(yè)重組通常指擴大套司經(jīng)營規(guī)模和資產(chǎn)規(guī)模的一大類重組行為。包括:

購買資產(chǎn)。即購買房地產(chǎn)、債權、業(yè)務部門、生產(chǎn)線、商標等有形或無形的資產(chǎn)。收購資產(chǎn)的特點在于收購方不必承擔與該部分資產(chǎn)有關聯(lián)的債務和義務。以多角化發(fā)展為目標的擴張通常不采取收購資產(chǎn)而大都采取收購公司的方式來進行,因為缺乏有效組織的資產(chǎn)通常并不能為公司帶來新的核心能力。收購公司。收購公司通常指獲取目標公司全部股權,使其成為全資子公司或者獲取大部分股權處于絕對控股或相對控股地位的重組行為。購買公司不僅獲得公司的產(chǎn)權與相應的法人財產(chǎn),同時也是所有因契約而產(chǎn)生的權利和義務的轉讓。因此收購公司可以獲得目標公司擁有的某些專有權利如專營權、經(jīng)營特許權等,更能快速地獲得由公司的特有組織資本而產(chǎn)生的核心能力。收購股份。一般指不獲取目標公司控制權的股

權收購行為,只處于參股地位。收購股份通常是試探性的多角化經(jīng)營的開始和策略性的投資?；蚴菫榱藦娀c上、下游企業(yè)之間的協(xié)作關聯(lián),如參股原材料供應商以求保證原材料供應的及時和價格優(yōu)惠,參股經(jīng)銷商以求產(chǎn)品銷售的順暢、貨款回收的及時。合資或聯(lián)營組建子公司。公司在考慮如何將必要的資源與能力組織在一起從而能在其選擇的產(chǎn)品市場取得競爭優(yōu)勢的時候,通常有三種選擇,即內(nèi)部開發(fā)、收購以及合資。對于那些缺少某些特定能力或者資源的公司來說,合資或聯(lián)營可以作為合作戰(zhàn)略的最基本手段,它可以將公司與其他具有互補技能和資源的合作伙伴聯(lián)系起來,獲得共同的競爭優(yōu)勢。公司的合并。這是指兩家以上的公司結合成一家公司,原有會司的資產(chǎn)、負債、權利義務由新設或存續(xù)的公司承擔。我國《公司法》界定了兩種形式的合并:吸收合并和新設合并。從本質(zhì)上講這兩種形式的合并并沒有太大的不同,唯一的區(qū)別在于公司名稱變與不變。公司合并的目的是實現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴之間的一體化,進行資源、技能的互補,從而形成更強、范圍更廣的公司核心能力,提高市場競爭力。同時,公司合并還可以減少同業(yè)競爭,擴大市場份額。

2.收縮式企業(yè)重組

收縮式企業(yè)重組活動,包括:(1)部分經(jīng)營性或非經(jīng)營性資產(chǎn)剝離,其中非經(jīng)營性資產(chǎn)剝離同中國過去“大而全”、“小而全”的企業(yè)組織有關;(2)子公司股權剝離;(3)公司股份回購縮股。收縮式重組僅僅限于單純的資產(chǎn)或股權剝離與回購,資產(chǎn)置換不考慮在內(nèi),控制權轉移類型的公司剝離資產(chǎn)的行為同樣視為該種重組的完整部分,不計入收縮式重組。資產(chǎn)出售或剝離,公司將其擁有的某些子公司、部門、產(chǎn)品生產(chǎn)線、固定資產(chǎn)等出售給其他的經(jīng)濟主體。由于出售這些資產(chǎn)可以獲得現(xiàn)金回報,因此從某種意義上來講,資產(chǎn)剝離并未減小資產(chǎn)的規(guī)模,而只是公司資產(chǎn)形式的轉化,即從實物資產(chǎn)轉化為貨幣資產(chǎn)。

3.控制權轉移式企業(yè)重組

控制權轉移式企業(yè)重組,是指公司控股權的轉移,即原第一大股東放棄控股權,新的企業(yè)主體以凈資產(chǎn)溢價方式有償取得目標公司控制權或在政府干預下無償獲得國家股從而取得控股股東地位,包括原非控股股東轉為控股股東。完整的控制權轉移是由兩個交易過程構成的:一是收購上市公司控股權,二是上市公司反向收購新的控股股東的資產(chǎn)。中國上市公司控制權轉移活動較為復雜。從股權轉移是否有明確的支付價格分類,有控股股東所持股權無償劃撥和股權收購兩種類型;從收購主體分類,有民營企業(yè)和國有或國有控股企業(yè)收購上市公司控股股權;從收購方式分類,有國有股或法人股協(xié)議轉讓和二級市場收購。常見的公司控股權及控制權的轉移方式有以下幾種:

股權的協(xié)議轉讓。即股權的出讓與受讓雙方不通過交易所系統(tǒng)集合競價的方式進行買賣,而是通過面對面的談判方式,在交易所外進行交易,因而通常稱之為場外交易。這些交易往往出于一些特定的目的,如引入戰(zhàn)略合作者,被有較強實力的對手善意收購等。我國的資本市場,場外協(xié)議轉讓案例產(chǎn)生的主要原因在于證券市場中處于控股地位的大量非流通股的存在。

公司股權托管和公司托管。公司股東將其持有的股權以契約的形式,在一定條件和期限內(nèi)委托給其它法人或自然人,由其代為行使對公司的表決權。當委托人為公司的控股股東時,公司股權托管就演化為公司的控制權托管,使受托人介入公司的管理和運作,成為整個公司的托管。

表決權信托與委托書收購。表決權信托就是許多分散股東集合在一起設定信托,將自己擁有的表決權集中于受托人。使受托人可以通過集中原本分散的股權來實現(xiàn)對公司的控制。委托書收購是一種中小股東影響和控制公司的方法。在股權

結構相對分散的公司里,中小股東可以通過征集其它股東的委托書來召集臨時股東大會并達到改組公司董事會控制公司的目的。

股份回購。套司或是用現(xiàn)金或是以債權換股權或是優(yōu)先股換普通股的方式購回其流通在外的股票。這樣會導致公司股權結構的變化,由于公司股本縮減,而控股大股東的股權沒有發(fā)生改變,因而原有大股東的控股地位得到強化。我國《公司法》對上市公司回購股份有著較為嚴格的限制,只有在注稍股本或與其他公司合并時方能購回發(fā)行在外的股票,并須及時變更登記和公告。

交叉控股。交叉控股是母子公司之間互相持有絕對控股權或相對拉股,使母子公司之間可以互相控制運作。交叉拉股產(chǎn)生的原因是母公司增資擴股時,子公司收購母公司新增發(fā)的股份。我國((公司法》規(guī)定,一般會司對外投資不得超過凈資產(chǎn)的50%,這在一定程度上限制了母子公司間的交叉控股,但亦可以通過多層的逐級控股方式迂回地達到交叉控股的目的。交叉控股的一大特點是企業(yè)產(chǎn)權模糊化,找不到最終控股大股東,公司的管理人員取代公司所有者成為公司的主宰,形成內(nèi)部人控制。

4.內(nèi)部重整式企業(yè)重組

內(nèi)部業(yè)務重整式企業(yè)重組是指重整公司主營業(yè)務。公司重整主營業(yè)務,包括部分資產(chǎn)置入與置出和整體資產(chǎn)置入與置出。部分資產(chǎn)置入與置出即部分資產(chǎn)置換,方法是:交易雙方(通常是關聯(lián)方,即控股公司和重組目標公司)將經(jīng)過評估的資產(chǎn)進行等值置換,控股公司置入的資產(chǎn)是優(yōu)質(zhì)資產(chǎn),被重組公司置出的則是劣質(zhì)資產(chǎn)。整體資產(chǎn)置入與置出即整體資產(chǎn)置換,通常發(fā)生在控制權轉移類型的公司重組中,或公司主營業(yè)務無以維系的公司中。

資產(chǎn)置換。這是指公司重組中為了使資產(chǎn)處于最佳配置狀態(tài),獲取最大收

益或出于其他目的而對其資產(chǎn)負債表的資產(chǎn)類進行交換。由于某種原因,公司一些非核心資產(chǎn),效率低下,降低了企業(yè)的整體盈利能力,而這些資產(chǎn)卻又是另一企業(yè)所急需的。雙方通過資產(chǎn)置換能夠獲得與自己核心能力相協(xié)調(diào)的、相匹配的資產(chǎn)。這一過程應是一個互利的雙贏過程,而時下國內(nèi)證券市場上頻頻出現(xiàn)的所謂資產(chǎn)置換,往往是在政府行為的推動下,旨在買“殼”或借“殼”的一種關聯(lián)交易行為。在交易過程中,往往是不等價的。

三、企業(yè)重組的意義

經(jīng)過20多年的經(jīng)濟體制改革,我國國民經(jīng)濟的微觀基拙得到了很大的完善。但是,隨著改革的日益深入,新舊經(jīng)濟體制的沖突越來越尖銳,特別表現(xiàn)在國有企業(yè)與市場經(jīng)濟不適應,國有企業(yè)出現(xiàn)整體上效益下降,虧損增加現(xiàn)象。如何促進國有資產(chǎn)有效運營,改變國有企業(yè)這種越來越困難的局面,成為大家普遍關注的問題。目前,越來越多的人主張加速企業(yè)重組,從而重塑社會主義市場經(jīng)濟運行的微觀基礎。

(一)經(jīng)濟結構調(diào)整需要企業(yè)重組

當前經(jīng)濟結構的不合理主要表現(xiàn)在基礎產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)加工業(yè)和新一代支柱產(chǎn)業(yè)“兩頭小,中間大”的不合理格局上:一是基礎產(chǎn)業(yè)的支撐力小。盡管近年來,我國對能源、原材料、運輸?shù)然A工業(yè)和基礎設施加大了投入力度,某些方面的矛盾有些緩解。但從目前情況看,基拙工業(yè)總體上仍不能滿足整個國民經(jīng)濟的需求。二是以輕紡為主體的傳統(tǒng)加工工業(yè)能力過大,素質(zhì)低。80年代以來,傳統(tǒng)加工工業(yè)生產(chǎn)能力迅猛擴大,但這種迅速增長是一種低水平的擴張,引起傳統(tǒng)加工工業(yè)在國內(nèi)市

場陷入嚴重飽和狀態(tài)。三是新一代支柱產(chǎn)業(yè)帶動力小。我國新一代支柱產(chǎn)業(yè)和先導產(chǎn)業(yè)還比較弱小,不能滿足日益增長的國內(nèi)需要和產(chǎn)業(yè)結構升級的要求。我國高新技術產(chǎn)業(yè)在工業(yè)總產(chǎn)值中所占比重也遠遠落后于發(fā)達國家的水平。由此可見,我國的經(jīng)濟結構調(diào)整面臨著加強基礎產(chǎn)業(yè)、改造傳統(tǒng)加工業(yè)、振興新一代支柱產(chǎn)業(yè)的艱巨任務。調(diào)整經(jīng)濟結構,有兩種方法。一是增量調(diào)整為主的外延式擴張。增量投入一般見效較快,但是,增量投入有很大的局限性。一方面,增量投入往往通過向短線加大投資來調(diào)節(jié)結構的不合理,從而忽視長線生產(chǎn)力的培養(yǎng),這樣會帶來資源的極大浪費;另一方面,靠增量投入這種方式調(diào)節(jié)經(jīng)濟結構,國家必須有大量的投入。我國增量投入主要是財政和銀行,財政現(xiàn)在被巨大的財政赤字所困擾,銀行被龐大的不良債務所困擾,因而用增量投入解決結構不合理是不可能的。二是存量調(diào)整為主的內(nèi)涵式發(fā)展,即企業(yè)重組。我國國有經(jīng)濟中現(xiàn)在僅有1/3的效益比較好,大量的國有資產(chǎn)被閑置或低效益使用。尤其是,這部分存量資產(chǎn)中有很大一部分是變現(xiàn)能力很強的資產(chǎn),也需要靠存量調(diào)整來解決。以存量調(diào)整為主,推動資產(chǎn)向優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和企業(yè)轉移,不僅可以大大提高現(xiàn)有的資產(chǎn)利用率,而且也可以帶動增量投入結構的優(yōu)化?？看媪空{(diào)整解決結構調(diào)整問題,就是企業(yè)重組問題。因而,從經(jīng)濟結構調(diào)整的角度看,企業(yè)重組是極其重要的。

(二)國民經(jīng)濟發(fā)展需要企業(yè)重組

企業(yè)重組是我國經(jīng)濟發(fā)展的一個新的推動力。改革開放以來,我國的經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)歷了財政推動,銀行推動,到目前轉向以資本市場為主的企業(yè)重組推動,清華大學魏杰教授稱之為三級火箭推動。

從1978年到1986年,這段時間的改革與發(fā)展主要靠財政推動,財政是第一級火箭。這一期間,我國進行了價格改革。放開價格后,企業(yè)承受不了生產(chǎn)資料漲價,居民承受不了消費品漲價,結果都靠財政補貼。當時企業(yè)改革先后進行了放權讓利和承包制,最后企業(yè)少繳的利稅部分都靠財政補貼。財政作為我國改革開放的第一級火箭推動器,起了很大的作用,但也造成巨額的財政赤字。“六五”、“七五”、“八五”期間財政赤字逐年增加。同時,財政用于經(jīng)濟建設的支出大幅下降。真正用于企業(yè)經(jīng)營性資產(chǎn)僅占支出10%左右,財政推動力作用的效果逐漸減弱。從1987年至1994年,銀行成為我國改革的第二級火箭。這段時間各種經(jīng)濟成分的發(fā)展多靠銀行。我國在1987年進行了“撥改貨”改革,銀行成了主要的資金投入者。我國的國有企業(yè)1987年負債率還不到20%,目前負債率平均在80%以上,國有企業(yè)的債務急劇增加。這段期間,中國的改革與發(fā)展主要靠銀行推動,但是,銀行也形成了巨大的不良債務。如果再靠銀行貨款推動經(jīng)濟發(fā)展,一旦出現(xiàn)支付危機,金融制度就要崩潰。因此,需要尋找推動經(jīng)濟發(fā)展的第三級火箭。第三級火箭,就是企業(yè)重組。在目前,我國國有資產(chǎn)中有1/3是閑置的,1/3是低效益使用的,因而,我國的國有資產(chǎn)很大一部分實際上沒有充分利用起來。如果通過企業(yè)重組,將這一部分資產(chǎn)充分利用起來,中國經(jīng)濟將進入一個新的發(fā)展時期。因此,企業(yè)重組是尋找一個新的經(jīng)濟發(fā)展動力的需要。

(三)國有企業(yè)改革需要企業(yè)重組

我國的國有企業(yè)改革如今已到了關鍵時刻。國有企業(yè)改革能否求得根本性的突破關系著我國未來經(jīng)濟的發(fā)展狀況,是我國改革進程中極為關鍵的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)重組對推動我國國有企業(yè)改革有極其重要的作用,主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

首先,企業(yè)重組可以提高我國企業(yè)的競爭力。我國國有企業(yè)數(shù)量很多,但主要以中小企業(yè)為主,有時比較分散,難以形成規(guī)模經(jīng)濟,因此很難參與國際競爭。通過

企業(yè)重組,可以將企業(yè)的優(yōu)勢集中起來,形成一定數(shù)量的企業(yè)集團,從而增強國有業(yè)在國際市場上的競爭能力。這里需要注意的是,雖然企業(yè)規(guī)模擴大可以提高競爭能力,但是追求盲目的規(guī)模擴張對企業(yè)發(fā)展也是無益的。并且,隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,將會產(chǎn)生行業(yè)壟斷問題,這也不利于我國經(jīng)濟的發(fā)展。對于這些問題,本文在后面將進行較詳細的闡述。

其次,企業(yè)重組可以提高企業(yè)的融資能力。國有企業(yè)改革和發(fā)展都需要尋找新的資金來源。國有企業(yè)不能再像傳統(tǒng)那樣僅靠財政撥款和銀行貨款來發(fā)展普遍關注的問題。目前,越來越多的人主張加速企業(yè)重組,從而重塑社會主義市場經(jīng)濟運行的微觀基礎。

綜上所述，企業(yè)重組作為優(yōu)化資源配置的一種手段，一直是資本市場中令人關注的亙古不變的話題。尤其是20世紀90年代以來，隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，西方國家掀起了席卷全球的第五次兼并重組浪潮。中國企業(yè)兼并活動也隨之迅速發(fā)展，目前，兼并重組已成為我國企業(yè)發(fā)展壯大、參與國際競爭的重要戰(zhàn)略手段之一。因而，本文的研究對于我國今后國有企業(yè)重組的理論與實踐具有非常重要的意義。黨的十六大以來，尤其是十六屆四中全會以后，明確提出了構建社會主義和諧社會的歷史任務?！懊裰鞣ㄖ?、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處”是這一社會的總體特征。當前我國改革與發(fā)展進入關鍵時期，經(jīng)濟體制深刻變革，社會結構深刻變動，利益格局深刻調(diào)整，思想觀念深刻變化，這一空前的社會變革既給我國發(fā)展進步帶來巨大活力，也使統(tǒng)籌兼顧各方面利益的任務變得更加艱巨而繁重。在此背景下進行國有企業(yè)重組研究，必然具有其特殊意義。

參考文獻：

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(15)孫耀唯,《重組理論與實務》,石油工業(yè)出版社,1998年10月

第三篇：企業(yè)債務重組研究

企業(yè)債務重組研究

債務重組準則的規(guī)定既需要符合國家政策的需要，也需要符合會計信息質(zhì)量的要求。債務重組中，債權人對其債權作出讓步，此時產(chǎn)生了對償債物資價值、債務重組收入和損失、資產(chǎn)處置收益或損失等的核算與計量問題。我國債務重組會計準則規(guī)定，債權人將債務人用于償還債務的固定資產(chǎn)設備按公允價值計量。然而，債務人用于抵債的固定資產(chǎn)大多是已經(jīng)使用過的舊固定資產(chǎn)，其入賬價值需要遵循謹慎性原則，以成本與市價孰低計價。債務重組過程中產(chǎn)生收益或損失全部計入當期損益，造成了債務人當期利潤的虛增，顯然是不合理的。

一 債務重組的含義和產(chǎn)生

（一）債務重組的含義

（二）債務重組的產(chǎn)生

（三）債務重組產(chǎn)生的意義

1.債務重組產(chǎn)生對債權人的意義

2.債務重組產(chǎn)生對債務人的意義

二 債務重組的會計處理

（一）債權人的會計處理

1.以債務轉為資本清償債務的會計處理

2.以修改其他債務條件清償債務的會計處理

3.以組合方式清償債務的會計處理

（二）債務人的會計處理

1.以債務轉為資本清償債務的會計處理

2.以修改其他債務條件清償債務的會計處理

3.以組合方式清償債務的會計處理

三 新舊債務重組準則的比較及新債務重組準則的實施

（一）新舊債務重組準則的比較

1.定義及重組方式比較

2.重組方式比較

（二）會計處理比較

1.計稅基礎不同

2.損益處理不同

（三）新債務重組實施的原因

1.公允價值計量方面

2.會計處理方法方面

（四）新債務重組實施的利弊

1.公允價值難以取得

2.不利于減少操縱利潤現(xiàn)象

3.對債務雙方財務有影響

四 債務重組帶來的會計問題

1.相關稅費處理在債務重組準則中沒有明確規(guī)定

2.債務重組損益全部計入當期損益不符合權責發(fā)生制原則和配比原則

3.債務重組損失的反映違背了一致性原則

4.公允價值的運用缺乏市場基礎

5.抵債固定資產(chǎn)入賬違背謹慎性原則

五 對債務重組帶來會計問題的應對措施

（一）對重組產(chǎn)生的相關稅費處理問題的措施

（二）債務重組損益是否一次計入當期損益的處理措施

（三）對重組損益反映在一個會計賬戶的處理措施

（四）公允價值合理運用的應對措施

（五）固定資產(chǎn)入賬價值缺乏謹慎的處理措施

參考文獻

［１］劉雪雁．論新舊債務重組準則的差異［Ｊ］宿州教育學院報．２００９．０２［２］尹鋒．淺析新準則下的財務重組［Ｊ］宿州教育學院報．２００９．０４

［３］周詠梅．債務重組會計準則存在的問題及改進建議［Ｊ］．中國新科技新產(chǎn)品．２０００９．７：１８７－１８７

第四篇：企業(yè)黨建科學化研究與實踐探索述評[范文]

企業(yè)黨建科學化研究與實踐探索述評 智匯藍圖管理咨詢王廣

一、企業(yè)黨建科學化問題的提出

“推進黨的建設科學化”和“提高黨的建設科學化水平”是中共中央十七屆四中全會上提出的新時期黨建的新任務與新要求，這是黨在總結自身建設經(jīng)驗的基礎上，客觀分析黨的建設實際狀況后提出的一個重大命題，是科學發(fā)展觀在黨的建設中的具體運用和體現(xiàn)，也是不斷探索和運用馬克思主義執(zhí)政黨建設規(guī)律，推動黨的建設創(chuàng)新，確保黨的建設各項部署落到實處的重要標志。

特別是，當前隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和社會結構的變革，作為國家黨建重要組成部分的企業(yè)黨建工作正發(fā)生著重大的轉變，即從計劃經(jīng)濟時期傳統(tǒng)工廠制度下的黨建工作模式，向市場經(jīng)濟時期現(xiàn)代企業(yè)制度下的黨建工作模式轉變。在這個轉變過程中，針對如何正確認識與科學定位企業(yè)黨建、如何深入貫徹科學發(fā)展觀，運用黨建工作提升企業(yè)核心競爭力，引領企業(yè)又好又快發(fā)展、如何創(chuàng)新企業(yè)黨建工作，激發(fā)企業(yè)活力，切實發(fā)揮黨組織在企業(yè)的政治核心作用等等一系列問題，諸多專家學者和企業(yè)都進行了積極的探索和深入的研究。雖取得了突出的成績，但也存在一定問題和不足。作為國內(nèi)實踐派管理咨詢機構的先行者，智匯藍圖一直密切關注黨建科學化管理的最新動態(tài)，結合多年的研究與咨詢實踐，我們對本課題的研究現(xiàn)狀進行了梳理歸納與分析總結，并對本課題的研究趨勢進行展望，以供廣大企事業(yè)單位學習、借鑒和參考。

二、企業(yè)黨建科學化的理論研究

(一)企業(yè)黨建科學化的概念及其內(nèi)涵

概念溯源與界定是科學研究的邏輯起點。在2009年9月份召開的中國共產(chǎn)黨十七屆四中全會上，“黨的建設科學化”的命題被正式提出。自此以后，有關“黨建科學化”的研究開始成為學術界的研究熱點。據(jù)中國學術期刊網(wǎng)學術文獻總庫檢索統(tǒng)計，截止到2011年3月10日，直接以“黨建科學化”為核心題名的文章有259篇，出版的相關圖書有王長江《提高黨的建設科學化水平》、江金權《黨的建設熱點問題解析》、周鶴齡《黨的建設與黨建理論》、尹德慈《廣州黨建研究報告》、李慎明《全球化背景下的中國大黨建》、東方冶《國有企業(yè)黨建工作手冊》等。

關于“黨建科學化”的概念界定，在這些文獻資料中，既有將其分拆開來定義的，如鞍鋼黨校張德全提出“黨的建設就是一個政黨的存在與發(fā)展的框架和向著目標的不斷完善的過程，它包括指導思想、路線、隊伍、組織、制度、作風和反腐倡廉等一系列制度的安排和工作安排”，“科學化就是遵循自然界，人類思維等發(fā)展的各項規(guī)律形成的系統(tǒng)化體系”，“科學化水平就是認知和遵循運用這些規(guī)律所形成知識體系的完善程度”，“黨建工作科學化水平是運用黨建科學化這個知識體系的具體檢驗和論證，是黨建科學化這個理論轉化成現(xiàn)實的程度”；也有從整體上來定義的，如中央黨校王長江認為“黨的建設科學化”，“就是要求黨的建設按政黨活動規(guī)律辦事，就是黨的現(xiàn)代化，就是黨的活動的制度化”，“就是要求黨的建設必須按照政黨建設的本質(zhì)特點和內(nèi)在規(guī)律運行。具體說，就是要求黨的建設以科學理論為指導，以科學制度作保障，以科學方法來推進?！?/p>

總體來看，目前國內(nèi)學術界對黨建科學化的概念仍存有諸多不同見解，其表述方法也多種多樣，但普遍認為黨建科學化的概念是理論與實踐密切結合的產(chǎn)物，是一個長期實踐總結的過程，是一項系統(tǒng)工程。智匯藍圖管理咨詢公司認為，黨建科學化的內(nèi)涵是復雜多變、與時俱進的，需要堅持靜態(tài)分析與動態(tài)分析相結合、歷史研究與現(xiàn)實考察相結合、理論研究與實踐分析相結合的原則才能科學把握，但其中至少應包括黨的自身建設的科學化和黨組織在發(fā)揮其政治核心作用過程中的科學化兩部分內(nèi)容。

此外，目前就“企業(yè)黨建科學化”課題進行研究的資料還很少，據(jù)中國學術期刊網(wǎng)學術文獻總庫統(tǒng)計，以“企業(yè)黨建科學化”為核心題名的文章僅有10篇。相關圖書也多散見于企業(yè)黨建類圖書的相關章節(jié)。從已出版和發(fā)表的圖書與文章中來看，大部分專家學者均認為企業(yè)黨建科學化是黨建科學化在企業(yè)這一經(jīng)濟組織中的體現(xiàn)，是建設現(xiàn)代企業(yè)制度過程中的重要組成部分。

智匯藍圖認為，黨建工作是中國特色現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的構成要素之一，黨建工作水平的高低，直接決定著科學發(fā)展觀能否在企業(yè)得到真正的落實。企業(yè)黨建科學化，就是在自覺遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律和黨建運行規(guī)律的基礎上，探索企業(yè)如何以科學發(fā)展觀為指導，緊緊圍繞企業(yè)中心工作來發(fā)揮企業(yè)黨建的政治核心作用，切實把黨的政治優(yōu)勢轉化為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，包含如何以科學理論為指導、以科學制度作保障、以科學方法來推進等三個層面的內(nèi)容。

(二)企業(yè)黨建科學化的重點研究方向

調(diào)查總結發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段關于企業(yè)黨建科學化的研究，較少涉及本體論的研究，如對企業(yè)黨建科學化基本內(nèi)涵的研究比較少見，更多集中于方法論的研究，如高峰《新形勢下如何提升企業(yè)黨建工作科學化水平》、王赫《新形勢下加強和改進企業(yè)黨建工作的探索》、袁孝俊《踐行科學發(fā)展觀，做好合資企業(yè)黨建工作》等，其內(nèi)容主要圍繞以下領域來展開：

1.關于健全領導體制和黨組織參與重大決策的科學化問題

智匯藍圖認為，領導體制的核心就是領導活動中職、責、權、利的劃分問題，我國黨建領導體制的科學化就是要堅決打破舊的“一元化”領導體制的束縛，建立起與社會主義市場經(jīng)濟要求相適應、符合現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范的新型企業(yè)領導體制，實現(xiàn)決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權相互分離、相互制衡，從體制上保證決策科學、執(zhí)行有力、監(jiān)督有效。對此，目前學界的爭論主要集中于以下兩個方面：一是企業(yè)黨組織的科學定位問題；二是如何在理順新老三會關系的基礎上有效參與重大決策問題。

關于企業(yè)黨組織的定位問題，有學者主張既然要搞現(xiàn)代企業(yè)制度，黨組織就應嚴格按國際慣例辦事“定位”在公司之外，黨的領導可以體現(xiàn)在路線、方針、政策之中；也有人主張將其“定位”在獨立于公司的“三層次”、“四機構”之上的另一個“權力中心”，以強化黨委集體決策的職能，實現(xiàn)黨對企業(yè)的絕對領導；還有人主張將其只“定位”于“政治中心”即可，主要任務就是管好、教育好企業(yè)中的黨員，對企業(yè)發(fā)展起一種保證監(jiān)督作用。我們的意見是黨組織無論在國有企業(yè)還是非公有制企業(yè)都應發(fā)揮政治核心作用，切實做到既不能缺位，又不能錯位，還不能越位，更不能沒有作為。

新老三會的關系問題也是當前制約我國大部分國有企業(yè)領導體制的典型問題：一是新老三會機構和職能交叉、重疊，在實際運行中，往往相互沖撞、相互扯皮、相互取代；二是董事長、總經(jīng)理與黨委書記三者由于權、責、利不清晰，以至于出現(xiàn)了“三心不合”、“三駕馬車”的現(xiàn)象。而眾多專家在如何解決以上問題、以便更好發(fā)揮新老三會各自優(yōu)勢與作用方面仍存有分歧。有人認為應遵循經(jīng)典公司理論將權力集中于“新三會”，也有人認為應秉承傳統(tǒng)，繼續(xù)強化“老三會”的作用。智匯藍圖的意見是老三會不能取消，但老三會的某些職能應逐步向新三會轉移、并軌，從而建立起以“新三會”為核心、黨組織與公司治理結構職責明確、有機融合、運轉協(xié)調(diào)的新型領導體制和運行機制。

2.關于黨管干部、黨管人才的科學化問題

黨管干部原則是黨組織發(fā)揮政治核心作用的另一個重要體現(xiàn)，也是黨組織發(fā)揮政治核心作用的組織保證。但在現(xiàn)代企業(yè)制度下，按照公司法的相關規(guī)定，董事會成員由股東大會選舉產(chǎn)生，董事長由董事會選舉產(chǎn)生，總經(jīng)理、副總經(jīng)理及以下各部門管理人員分別由董事會、總經(jīng)理分層聘任。那么在這種矛盾沖突中如何體現(xiàn)“黨管干部”、“黨管人才”的原則呢？ 調(diào)研發(fā)現(xiàn)，學者們大多認為黨管干部不等于由黨組織去直接任命決定各層干部，而是要把堅持黨管干部原則與董事會依法選聘經(jīng)營管理者以及經(jīng)營管理者依法行使用人權有機結合，把組織考察推薦與市場化選聘經(jīng)營管理者有機結合。具體來講，在干部與人才的選拔和使用上，應如某位學者所指出的，要明確規(guī)定黨管干部的內(nèi)容和流程，黨委會嚴格把握人選資質(zhì)，董事會或總經(jīng)理依法聘任。重要人事安排必須經(jīng)過黨委會討論、提出建議，再由董事會或總經(jīng)理按法定程序聘任。醞釀人選時，企業(yè)黨組織要充分聽取董事會和經(jīng)理班子成員特別是董事長和總經(jīng)理的意見，董事長或總經(jīng)理不贊成的人選不上黨委會討論。也有另一學者進一步提出，要改進干部考評辦法，引領價值導向，對企業(yè)領導人員不僅要考核經(jīng)營業(yè)績，還要考核其履行政治責任和社會責任的情況，從而全面推進企業(yè)領導和管理人員的選拔任用制度化、規(guī)范化、程序化。

3.關于黨的作風和反腐倡廉建設的科學化問題

推進反腐倡廉建設和深化干部作風建設是黨的建設的永恒主題。胡錦濤總書記明確指出，加強領導干部作風建設，堅持防微杜漸，警鐘常鳴，是反腐倡廉的基礎性工作。無數(shù)事實已經(jīng)反復證明，許多腐敗案件發(fā)生最初都源于作風問題，因此，必須把加強領導干部作風建設作為反腐倡廉建設一項基礎性工作來抓緊抓好。

2007年1月，在中紀委七次全會上胡錦濤總書記要求倡導八個方面的良好作風。2009年初，在第十七屆中紀委第四次全會上，胡錦濤總書記再次提出要把加強領導干部黨性修養(yǎng)、樹立和弘揚良好作風作為一項重大政治任務抓緊抓好。2009年9月黨的十七屆四中全會續(xù)繼強調(diào)：弘揚黨的優(yōu)良作風，保持黨同人民群眾的血肉聯(lián)系，向全黨提出“四個大興”的要求和堅強黨性保證黨的作風建設，并首次提出加大“治懶治庸”力度，著力解決干部管理不嚴的問題，提出要以思想教育、完善制度、集中整頓、嚴肅紀律為抓手加強作風建設。這對于有效提高黨的建設的科學化水平有著重要意義。

有學者指出，要走出企圖通過人治或變相人治的辦法解決作風建設和腐敗問題的誤區(qū)，而要通過制度建設來解決。他們認為，制度建設是加強黨的作風建設的重要保證，其生命力在于嚴格執(zhí)行。要通過理念、方式、機制的創(chuàng)新，提高制度建設的科學化水平，把制度的嚴格執(zhí)行擺在更加突出的位置，分解責任，做好督查，營造良好的環(huán)境。另外，關于監(jiān)督問題，有學者還指出，監(jiān)督制度的設計不能僅僅局限于黨內(nèi)監(jiān)督甚至只包含黨的紀檢監(jiān)督，那種想當然地認為只要紀委把黨委監(jiān)督好了，黨的很多事情就好辦了的思想是錯誤并極其危險的，所以，黨的監(jiān)督工作也應保持持續(xù)的科學化。

4.關于非公有制企業(yè)黨建工作科學化的研究

經(jīng)過三十余年的蓬勃發(fā)展，非公經(jīng)濟已經(jīng)逐漸發(fā)展成為我國國民經(jīng)濟中不可或缺的重要組成部分。但由于不同的所有制形式影響，非公有制企業(yè)的黨建工作有其自身的特殊性。在該類企業(yè)中如何加強黨的建設，使黨組織更好地科學發(fā)揮其應有的作用，以及當前黨建工作中存在哪些問題，并如何解決等已經(jīng)成為很多專家學者研究的熱點問題。目前，就該問題已有了諸多研究成果，主要可分為以下三類：

其一，關于非公有制企業(yè)開展黨建工作必要性的研究。學者們普遍同意在非公有制企業(yè)開展黨建工作是非常必要的，它是鞏固和增強黨的執(zhí)政基礎，貫徹“三個代表”重要思想和深入實踐科學發(fā)展觀的必然要求。比如，張燕敏認為，“非公有制經(jīng)濟是生產(chǎn)力發(fā)展的前沿陣地之一，中國共產(chǎn)黨要始終代表社會先進生產(chǎn)力的發(fā)展要求，走在經(jīng)濟和社會發(fā)展前列，就必須占領這塊陣地，建立黨組織”。李振印、吳富靜也認為:“黨在社會主義初級階段必須始終

鼓勵、支持和引導非公有制經(jīng)濟的發(fā)展，把它作為建設社會主義的一支重要力量看待”。其二，關于非公有制企業(yè)黨組織地位和作用的定位研究。中共中央組織部發(fā)文要求“非公有制經(jīng)濟組織中的黨組織執(zhí)行黨章規(guī)定的黨的基層組織的基本任務，在廣大職工中發(fā)揮政治核心作用”。大部分學者也傾向于這種“政治核心”說，如中共浙江省委黨校王河認為，“如果黨組織憑借其黨員優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)營才能積極參加參與企業(yè)的改革和生產(chǎn)經(jīng)營，促進企業(yè)的發(fā)展，并且站在國家、企業(yè)和職工總體利益的基點上協(xié)調(diào)矛盾，使企業(yè)主和職工共同為建設有中國特色的社會主義作出貢獻，那么，黨組織就是不可或缺的政治核心。對于非公有制企業(yè)的企業(yè)家來說，黨組織也應當成為政治核心”。但也有學者表示，“政治核心”地位的目標要求過高，在實踐中容易導致非公有制企業(yè)黨組織的壓力過大，不利于實際發(fā)揮作用，比如張運寶、張雄、張克文等人則支持此觀點。智匯藍圖傾向于“企業(yè)的政治核心作用”之說，后面文章已有闡述，在此不做贅述。

其三，關于非公有制企業(yè)黨建工作的運行機制研究。非公有制企業(yè)黨組織的工作方式，既不同于黨政機關，也不同于國有、集體企業(yè)和事業(yè)單位，這是由非公有制經(jīng)濟固有特點的制約和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件的差異決定的。湖北省社會科學院課題組提出:黨組織的工作和活動，在內(nèi)容上要貼近企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及黨員、職工的思想和生活實際;在形式上要以小型、分散的方式為主;在時間上，爭取避開生產(chǎn)經(jīng)營的高峰時間，多利用生產(chǎn)淡季和業(yè)余時間;在方式上，要突出經(jīng)濟發(fā)展和聯(lián)系群眾等重點。此外，還有學者建議，在工作和活動內(nèi)容上，要堅持指導性與自主性相結合，除傳達重要文件和上級部署的工作外，其他工作和活動內(nèi)容要圍繞企業(yè)和黨員的實際需要來確定;在工作和活動形式上，要靈活多樣，集中統(tǒng)一的會議和活動不宜過多;除少量必要的集中活動以外，日常的工作和活動以在企業(yè)中的黨小組活動為主，并可實行黨員“定時向黨組織匯報制度”，通過書信、電話、個別談話等方式定時匯報，黨組織也可以用同樣的方式實行“隨時聯(lián)系黨員制度”。目前這方面的研究比較多，學者們提出的建議也具有較強的實用性和操作性。

(三)黨建科學化研究總結

通過對以往研究的歸納分析可以看出，自中共十七屆四中全會指出“黨的建設科學化”這一概念以來，學術界對其給予了極大的關注和研究，取得了較為豐碩的成果，為黨的科學發(fā)展提供了堅實的理論指導，但同時我們也看到，目前的研究中還存在一些問題和不足：

其一，對黨建科學化的理論研究有待進一步深入。目前，已有研究成果主要對黨建科學化的必要性、意義及策略方法等著墨較多，對人們所關注的一些長期以來制約黨建工作的重大問題并沒有做出令人滿意的回答，比如關于黨組織的科學定位、黨建工作模式如何與現(xiàn)代公司治理模式對接融合、黨建工作如何深入創(chuàng)新等。

其二，課題研究重復多、創(chuàng)新少，尤其是比較研究相對不足。十七屆四中全會以來，在中央政策的感召下，學術界對該課題的研究成果雖然眾多，但有影響、有深度的力作還不多見。分析中國期刊網(wǎng)中的相關文章便可發(fā)現(xiàn)，其中許多文章的觀點大同小異，缺乏新意，對橫向的不同國家和地區(qū)之間的比較研究更是相對不足。事實上，黨建問題本身帶有普遍性，是當今世界各國政黨所共同面臨的課題，同時，在黨內(nèi)的不同地方基層組織之間，也會有所區(qū)別，其比較分析具有十分重要的價值。

其三，研究缺乏跨學科的綜合分析。已有的研究大都從政治學、黨史黨建的視角展開，進行就事論事地探討，從其他角度、用其他方法進行研究的還不多，如從社會學、法學和哲學等的視角進行的研究與探討的成果相對較少。

總體而言，企業(yè)黨建科學化工作仍處于探索階段，還未形成較為系統(tǒng)的思路和新的工作機制。企業(yè)黨組織如何科學定位，以及企業(yè)黨組織通過何種途徑才能切實有效發(fā)揮企業(yè)黨組織的政治核心作用問題，已成為制約黨建工作取得突破性進展的瓶頸。

三、企業(yè)黨建科學化的實踐探索回顧

綜觀企業(yè)黨建科學化的實踐探索之路，我們會發(fā)現(xiàn)它走得并不算輕松，在這條實踐探索之路上，取得了相應的成效，但同時也遇到了許多問題，例如：企業(yè)黨建工作的逐級弱化、黨建工作與企業(yè)經(jīng)營管理工作結合不夠；黨組織活動缺乏系統(tǒng)性、持續(xù)性和吸引力等等，因此，此時對企業(yè)黨建科學化過去的實踐探索進行一次系統(tǒng)回顧與梳理，對于未來探索出一個黨建與企業(yè)發(fā)展結合更為緊密、更有實效的模式，就顯得尤為必要。智匯藍圖調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在以科學的理論與方法為指導來推進企業(yè)黨建科學化的實踐過程中，不少企事業(yè)單位也探索出了自己的經(jīng)驗：

1.將黨建管理模式與公司治理模式有機融合在國資委黨委制定下發(fā)的《關于建立健全企(事)業(yè)單位黨委抓黨建工作責任制的意見》、《關于國有及國有控股企業(yè)黨委(常委)會議事規(guī)則》、《關于積極探索國有企業(yè)黨的代表大會閉會期間發(fā)揮代表作用的指導意見》指導下，各級基層黨組織結合實際，制定和完善了各項制度，初步形成了制度體系。各級黨組織始終把充分發(fā)揮黨組織政治核心作用、保證公司法人治理結構有效運行和全心全意依靠工人階級有機結合起來，積極探索黨組織發(fā)揮政治核心作用的制度化、程序化和組織化途徑，堅持和完善“雙向進入、交叉任職”的企業(yè)領導體制。截至上半年，125戶中央企業(yè)的1115戶二級以上公司制企業(yè)中，黨委(黨組)成員進入法人治理結構的有3078人，占黨委(黨組)成員的43%，有304戶企業(yè)黨委(黨組)書記兼任董事長，從體制上保證了黨組織在公司法人治理結構中的政治核心地位。

作為國家首批董事會試點企業(yè)，上海寶鋼集團有限公司在堅持公司法人治理的制度框架下，樹立“圍繞中心，服務群眾，維護大局”的黨建工作的指導思想，并通過黨委中心組學習的方式參與企業(yè)重大決策。這兩種制度的有效融合給寶鋼帶來了巨大效應。首都鋼鐵集團有限公司、武漢鋼鐵集團有限公司等大型國有企業(yè)，其黨建工作與公司治理的融合也十分成功。從現(xiàn)有的眾多國有企業(yè)的實踐來看，企業(yè)黨建工作模式與公司治理模式融合具有統(tǒng)一員工思想，增強企業(yè)凝聚力；彌補經(jīng)濟體制改革的不足，加強對企業(yè)的監(jiān)督和約束；形成良好的道德約束；創(chuàng)造健康的發(fā)展環(huán)境，提高企業(yè)的競爭力等優(yōu)勢。因此，進一步深化黨建管理與公司治理的融合、完善國有企業(yè)領導體制和治理結構，對于促進企業(yè)良性、健康發(fā)展，具有重要意義。

2.將黨管干部原則與企業(yè)的人才戰(zhàn)略相結合，為企業(yè)發(fā)展提供堅實的人力資源保障

“黨管干部原則”，是我們黨長期堅持的一個重要原則。2007年，國資委初步建立了黨管干部原則和市場化選聘經(jīng)營管理者相結合的選人用人新機制，積極實施“人才強企”戰(zhàn)略。從企業(yè)黨建領導體制上來講，目前，大多數(shù)國有企業(yè)采取了“一肩挑”模式、“黨政分設”模式、“三駕馬車”模式，并大力推行“雙向進入、交叉任職”的黨建領導體制，從組織結構上解決了國有企業(yè)黨組織與法人治理結構的關系。

中組部和國務院國資委黨委連續(xù)6年面向海內(nèi)外公開招聘了111名央企高管，2008年第一次公開招聘2名中央管理的總經(jīng)理，在社會上引起強烈反響。截至2009年底，中央企業(yè)通過公開招聘、競爭上崗等市場化方式選聘的各級各類經(jīng)營管理人才達到52.1萬人。2008年以來，中央企業(yè)從海外引進各類高層次人才近400人，其中，92人列入中央千人計劃，一些人才已經(jīng)成為中央企業(yè)科技創(chuàng)新的領軍人物。

根據(jù)黨管干部的原則，企業(yè)各級黨組織積極探索黨管干部原則與市場化選聘經(jīng)營管理者相結合的有效途徑。作為地方國有上市企業(yè)，廣州恒運集團公司也積極開展了新的探索，公司黨委采用黨政聯(lián)席會議的方式，集體討論，集體決策，決定對公司各級干部的任免。公司在考核和任用干部時，充分體現(xiàn)“科學化、民主化、制度化”的原則，以及“能者上，平者讓，庸者下”的選人和用人觀，大膽任用“想干事，會干事，能干事，干成事，善共事、不出事、品行正”的干部和員工，做到知人善用，任人唯賢。目前，公司已建立起一套科學的干部考核體系、培訓體系，制訂了不同層次不同崗位的任職條件和考核標準、方法等，逐步做到干

部管理的規(guī)范化、制度化和程序化，有效地把企業(yè)黨組織的政治核心作用與現(xiàn)代企業(yè)的人力資源建設結合起來，使企業(yè)煥發(fā)出了巨大的生機活力。

3.將加強企業(yè)基層黨組織建設和黨員隊伍建設相結合，充分發(fā)揮基層黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用

企業(yè)基層黨組織是黨的基層組織的重要組成部分，是黨的執(zhí)政活動的具體組織者和實施者，是保證企業(yè)經(jīng)濟又好又快發(fā)展的政治核心和戰(zhàn)斗堡壘。黨的十七大明確提出，“要扎實抓好黨員隊伍建設這一基礎工程，堅持不懈地提高黨員素質(zhì)”，“全面推進農(nóng)村、企業(yè)、城市社區(qū)和機關、學校、新社會組織等的基層黨組織建設，優(yōu)化組織設置，擴大組織覆蓋，創(chuàng)新活動方式，充分發(fā)揮基層黨組織推動發(fā)展、服務群眾、凝聚人心、促進和諧的作用”。從2003年底到2009年底，中央企業(yè)黨員總數(shù)由356萬多人發(fā)展到442萬多人，黨的組織從19.6萬個達到22.8萬個。國有企業(yè)各級黨組織通過“星級黨支部”、“黨建質(zhì)量體系標準化認證”、“黨支部工作達標升級競賽”等創(chuàng)建活動，引導基層黨組織爭創(chuàng)先進，充分發(fā)揮基層黨組織的戰(zhàn)斗堡壘作用。通過黨員先鋒崗、黨員責任區(qū)、黨員承諾制、黨員品牌工程、黨員攻關項目等有效載體，為黨員發(fā)揮作用搭建平臺，充分發(fā)揮黨員的先鋒模范作用。

目前，國有企業(yè)正按照中央要求，以班子創(chuàng)“四好”、組織創(chuàng)“四強”、黨員創(chuàng)“四優(yōu)”為總抓手，全面深化企業(yè)黨內(nèi)創(chuàng)先爭優(yōu)活動，引導各級黨組織履職盡責創(chuàng)先進。中國石油將發(fā)揮基層黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用、黨員的先鋒模范作用與強化基礎管理有機結合起來，通過加強基層黨組織建設全面帶動基層建設，健全基層組織、完善基本制度、夯實工作基礎，提高了企業(yè)管理水平和效益。武漢鋼鐵集團能源動力公司黨委認真貫徹落實上級黨委有關創(chuàng)建“四好”領導班子活動的要求和部署，大力推進四項建設，爭創(chuàng)“四好”領導班子，增強了班子的凝聚力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力，為推進武鋼“十一五”時期的跨越式發(fā)展，打造世界級一流鋼鐵企業(yè)奠定了良好基礎。

4.將構建反腐倡廉懲防體系與加強公司內(nèi)控建設相結合，構建起健康和諧的發(fā)展環(huán)境 我們黨歷來高度重視國有企業(yè)的反腐倡廉工作，并在各個時期對國有企業(yè)反腐倡廉工作都作出了具體的部署。在最近的2010年，中紀委、中組部等四部門聯(lián)合下發(fā)的《關于加強和改進中央企業(yè)和中央金融機構紀檢監(jiān)察組織建設的若干意見》中，黨對發(fā)揮公司系統(tǒng)上下紀檢監(jiān)察組織的作用提出了新的更高的要求。國資委黨委在反腐倡廉建設方面制定實施了落實《建立健全教育、制度、監(jiān)督并重的懲治和預防腐敗體系實施綱要》的具體意見，同中紀委、中組部、監(jiān)察部聯(lián)合頒布了國有企業(yè)領導人員廉潔從業(yè)若干規(guī)定，制定了中央企業(yè)貫徹落實國有企業(yè)領導人員廉潔從業(yè)若干規(guī)定的意見。

針對這些新要求，中國人壽把反腐倡廉工作與公司內(nèi)控建設有機結合起來，充分發(fā)揮黨風廉政建設在企業(yè)改革發(fā)展中的監(jiān)督、保障、服務作用，不斷完善中國人壽特色的風險管控機制，形成了紀委牽頭，監(jiān)察、財務、審計、法律、銷售督查、內(nèi)控合規(guī)等部門緊密配合的工作格局。并且，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，通過“雙向進入、交叉任職”等途徑，進一步暢通紀檢監(jiān)察機構有效履行監(jiān)督職責的渠道，目前集團及各個子公司的紀委書記都兼任副總裁或監(jiān)事長，大多數(shù)子公司監(jiān)察部總經(jīng)理都進入公司內(nèi)部監(jiān)事會擔任監(jiān)事，取得了反腐倡廉建設的新業(yè)績和新突破，為企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展提供了良好的發(fā)展環(huán)境和堅實的保證。

5.將思想政治工作與企業(yè)文化建設有機結合，激發(fā)企業(yè)活力，提升企業(yè)核心競爭力

企業(yè)思想政治工作和企業(yè)文化在許多方面又是相同、相通和相融的。它們具有相同的工作對象、工作目標和工作原則。思想政治工作能夠對企業(yè)文化提供引導方向和操作手段；企業(yè)文化為思想政治工作提供了新載體，充實豐富了思想政治工作的內(nèi)涵。因此，在國有企業(yè)改革處于攻堅階段，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不斷增強企業(yè)競爭力的過程中，要充分發(fā)揮二者的作用，就必須把企業(yè)思想政治工作和企業(yè)文化建設有機結合起來，使兩者互為補充，相互促進，共同提高，形成合力，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

中國電信湖北荊州分公司在認識思想政治工作與企業(yè)文化建設結合的必要性的基礎上，在“物質(zhì)文化”層面切入“塑造品牌”、“行為文化”層面切入“強化觀念”、“制度文化”層面切入“優(yōu)化規(guī)則”、在“精神文化”層面切入“塑造精神”，以精準的切入點，將思想政治工作融入企業(yè)文化建設的全過程，不斷深化思想政治工作在企業(yè)文化建設上的發(fā)展與創(chuàng)新，形成了企業(yè)上下齊心、開拓奮進的文化氛圍。

6.非公有制企業(yè)的黨建科學化實踐

改革開放30年來，探索、開展和加強非公有制企業(yè)黨建工作的步伐也一直伴隨著非公有制企業(yè)發(fā)展壯大的全過程。黨的十六大不僅把非公有制企業(yè)黨建工作寫入了黨章，而且對非公有制企業(yè)黨組織建制原則作了更為明確、詳細的規(guī)定。此后，黨的十六屆四中全會、十七大報告以及新修訂的黨章都根據(jù)新形勢和新任務，對非公有制企業(yè)黨建工作提出了新要求，使之逐步進入全面推進、整體提高、逐步成熟的新階段，不僅在理論研究上明顯深入，在實踐探索中也逐漸積累了較為豐富的經(jīng)驗，穩(wěn)步邁向了規(guī)范化、制度化之路。

在中央的領導和各級黨委的指導下，近年來，全國各地區(qū)、各單位在加強非公有制企業(yè)黨建方面，進行了大量有益探索，取得了一定成效。據(jù)統(tǒng)計，截至2009年底，在全國253.6萬戶非公有制企業(yè)中，規(guī)模以上非公有制企業(yè)已基本實現(xiàn)黨組全覆蓋，共在非公有制企業(yè)建立黨組織43.8萬個，成為加強黨的執(zhí)政能力建設和先進性建設的重要組織基礎。例如，在領導體制建設與參與重大問題決策方面，一些非公有制企業(yè)探索出了黨委工作模式與現(xiàn)代公司法人治理模式融合的一些新路徑，有企業(yè)就探索實行黨組織成員與企業(yè)經(jīng)營管理層之間實行交叉任職、混合進入的辦法，例如紅豆集團、飛躍集團等一些黨建工作出色的非公有制企業(yè)，其高層100％是黨員，中層80％是黨員。還有些企業(yè)，如傳化集團建立起企業(yè)黨委書記參加最高決策機構——管委會制度和黨委委員參加總裁辦公會制度的模式，德力西集團和正泰集團探索建立起企業(yè)黨委與董事局定期召開理論學習聯(lián)合會議制度等，還有一些企業(yè)探索出邀請非黨員企業(yè)主列席適當?shù)钠髽I(yè)黨組織會議制度等，這都是暢通非公有制企業(yè)黨組織與經(jīng)營管理層的有效交流渠道。認真總結和分析各地在加強非公有制企業(yè)黨建實踐中探索出的各種成功經(jīng)驗和有效模式，對于切實推進非公有制企業(yè)黨建工作具有重要的借鑒意義，對于推進黨的先進性建設和非公有制企業(yè)的健康發(fā)展具有重要實踐意義。

但非公有制企業(yè)黨建工作的現(xiàn)狀卻并不容樂觀，從發(fā)展現(xiàn)狀看，非公有制企業(yè)黨建工作明顯滯后于非公有制經(jīng)濟的發(fā)展。如很多非公有制企業(yè)黨建工作仍然面臨著對黨建工作重要性認識不足、黨組織弱化、黨員作用發(fā)揮不突出等一些問題。如何以科學發(fā)展觀重要思想為指導，深入思考和研究非公有制企業(yè)黨建工作面臨的突出問題，采取有力措施強化黨建科學化工作，更好地為非公有制企業(yè)服務，對加強和改進黨的建設有著重要的現(xiàn)實意義。

作者系北京智匯藍圖管理咨詢有限責任公司總經(jīng)理：王廣

此文章曾發(fā)表于：《企業(yè)文明雜志》

第五篇：企業(yè)文化建設的探索與實踐

企業(yè)文化建設的探索與實踐

一、課題的研究背景 國務院國資委下發(fā)了《關于中央企業(yè)企業(yè)文化建設的指導意見》，從戰(zhàn)略高度上定位企業(yè)文化為管理新資源，認為企業(yè)文化是有別于技術、人才、資金等傳統(tǒng)要素的第四種資源，是構成企業(yè)生產(chǎn)力要素的重要因素。這是我國企業(yè)文化建設史上第一份由國務院部委頒發(fā)的有關企業(yè)文化建設的重要文件。

人們對于企業(yè)文化現(xiàn)象的認識和研究，始于20世紀80年代初期。從80年代初開始，我國一些部門和企業(yè)為了適應社會主義現(xiàn)代化建設的需要，加強企業(yè)管理，改進思想政治工作，逐步開展起企業(yè)文化實踐和研究活動。我國企業(yè)20多年的企業(yè)文化建設實踐取得了一定的成果，但存在的問題也是明顯的，文化建設以“活動”、“標語”、“標識”等有形載體為主，文化建設主要“發(fā)力”在表層，企業(yè)在核心價值理念的提取和培植上下的功夫不夠，尚未滲入到“骨髓”中去。

近二十年來，我國企業(yè)經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉型，企業(yè)經(jīng)營被置于市場競爭的環(huán)境中，經(jīng)營體制的調(diào)整要求企業(yè)改革內(nèi)部經(jīng)濟運行中與市場不相適應的體制和機制，改革的實質(zhì)是利益格局調(diào)整和價值理念再造。企業(yè)經(jīng)營觀念和員工價值理念的轉變是企業(yè)改革的前提條件，企業(yè)改革過程也是企業(yè)文化不斷破舊立新的過程，在企業(yè)文化的改革實踐活動中，企業(yè)對文化的認識由膚淺到深刻，企業(yè)文化的核心價值觀、文化建設的手段、措施在經(jīng)濟體制轉型的過程中發(fā)生了很大的變化，對傳統(tǒng)與現(xiàn)代文化進行比較研究，有助于把脈企業(yè)文化運動的軌跡，在繼承的基礎上不斷創(chuàng)新文化，更好地建設企業(yè)文化。

二、企業(yè)文化的普遍特征

企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規(guī)范。其中的“管理”包括“人”的管理和“物”的管理，以“人”的管理為主，“軟”管理和“硬”管理兼?zhèn)涠浴败洝惫芾頌橹?。群體意識包括企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、心理態(tài)勢等；行為規(guī)范則指企業(yè)規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準則、習慣風俗等。任何一個企業(yè)的文化都存在著差異性，表現(xiàn)為強烈的個性特征，但企業(yè)文化也存在著一些共性特征。

1．企業(yè)文化與企業(yè)同時存在。

美國學者約翰.科特在其著名的論著《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中有一個非常有名的觀點：“每時每刻我們都在與企業(yè)文化打交道”。企業(yè)文化概念的提出是在20世紀80年代初，但以文化作為一種管理思想，作用于企業(yè)的管理活動，卻是與企業(yè)同日而生的現(xiàn)象。有企業(yè)就有人的行為，就存在文化活動，企業(yè)文化與企業(yè)同時存在，并且滲透于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。對于任何一個企業(yè)而言，不存在企業(yè)文化的有無問題，從來沒有搞過企業(yè)文化建設并不意味著企業(yè)文化就不存在。

2．企業(yè)文化建設需要一個漫長的過程。

中國人民大學組織與人力資源所所長吳春波教授對企業(yè)文化作了一個簡單的概括：“企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，而且是最重要的無形資產(chǎn)。它的重要程度要高于公司的有形資產(chǎn)，而且高于產(chǎn)品品牌的無形資產(chǎn)。”；正因為企業(yè)文化是一種無形資產(chǎn)，“十年樹木，百年樹人”，對于員工精神境界、思想觀念的塑造是一個艱難而且漫長的過程。企業(yè)文化從開始建設到最終走向成熟，需要6-8年。海爾執(zhí)行官張瑞敏說過：“海爾十幾年的成就，主要不在于有形的東西，而在于無形的東西，這些就是思維方式和觀念的全新變革。否則，其他搞得再好也是瞎掰?！?/p>

3．企業(yè)文化對企業(yè)的作用和影響具有持續(xù)性。

企業(yè)價值觀是企業(yè)職工對本企業(yè)生存發(fā)展目的和意義的認識和評價，以及反映在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的精神境界、理想追求和是非標準。它對企業(yè)宗旨、目標、方向、思維方式和行為規(guī)范起決定作用，是企業(yè)群體意識中最重要的內(nèi)容，是企業(yè)文化的核心部分。企業(yè)文化建設之所以漫長，正是因為企業(yè)價值觀“深植”于職工內(nèi)心需要一個漫長的過程。企業(yè)所倡導的價值觀一旦為職工“內(nèi)化于心”，實質(zhì)上就是在企業(yè)與職工之間形成了心理契約，員工自覺自愿的認同了企業(yè)對他的要求，在不需要監(jiān)督的情況下，能夠自覺、自愿、主動、自發(fā)地工作，從而降低管理成本和監(jiān)督成本并持久生效，強有力地推動企業(yè)發(fā)展壯大。

4．企業(yè)文化是企業(yè)領導者的文化，也是企業(yè)全員的文化。企業(yè)界流行一句話：“企業(yè)文化說到底是企業(yè)領導者的文化”。何謂“領導者”？顧名思義，“領”就是“帶領”、“率領”、“帶頭”之意；“導”指“導向”、“疏導”、“引導”，“領導者”就是帶領組織成員繼往開來，努力完成組織目標并不斷開辟新目標的帶頭人。因為企業(yè)是由領導者進行管理的，企業(yè)文化在很大程度上取決于領導者的決心和行動。在企業(yè)文化建設中，企業(yè)家位居多個“第一”，即第一倡導者、第一創(chuàng)造者、第一設計者、第一實踐者等。企業(yè)家的人格魅力、管理風格和道德水準都會直接作用和影響企業(yè)文化建設，決定著企業(yè)文化建設的水準、成敗和好壞。拿破侖有句名言，“一頭獅子率領一群綿羊，可以打敗一只綿羊率領的一群獅子”。

領導者決定著企業(yè)文化的方向和行動，但并不能認為企業(yè)文化純粹是領導文化，領導再能，沒有員工也是孤掌難鳴；領導的決策再正確，也有賴于全體員工的實踐。企業(yè)領導所倡導的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和行為規(guī)范，需要職工群眾從思想上認同、吸收，逐漸取得共識，逐步形成一種文化氛圍，自覺貫徹到自己的行動之中，從“要求我這樣做”轉化為“我應該這樣做”。當職工群眾齊心協(xié)力地為弘揚企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象，為實現(xiàn)企業(yè)目標而付諸行動的時候，職工對企業(yè)便產(chǎn)生了認同感、使命感和歸屬感，企業(yè)對職工就產(chǎn)生了強大的凝聚力。

三、傳統(tǒng)企業(yè)文化與現(xiàn)代企業(yè)文化的比較分析

本課題中“傳統(tǒng)企業(yè)文化”與“現(xiàn)代企業(yè)文化”研究的時間范疇僅限定20世紀80年代企業(yè)文化概念引進至今的特定歷史階段。

1．經(jīng)濟體制的不同決定了傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代文化在企業(yè)價值觀上存在著明顯的差異。

在我國企業(yè)20余載的企業(yè)文化實踐活動中，企業(yè)經(jīng)歷了由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉型的重大體制改革。在計劃經(jīng)濟體制下，國營企業(yè)的主要任務是完成上級主管部門下達的生產(chǎn)計劃，一般是只管生產(chǎn)，不管銷售，對于市場需求不重視，也不參與市場競爭。企業(yè)文化實踐主要用艱苦奮斗、勇于奉獻、集體主義、顧全大局、全心全意為人民服務等價值觀念統(tǒng)一大家的思想，引導職工去完成國家計劃，鼓勵大家為社會多做貢獻。

實行市場經(jīng)濟體制后，企業(yè)逐步成為自主經(jīng)營、自負盈虧的法人實體，客觀上要求國有企業(yè)轉換經(jīng)營機制，參與市場競爭。企業(yè)要取得自己的生存價值和生存空間只有競爭，企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上是效率的競爭，而效率的客觀表現(xiàn)是績效，追求高績效是現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征。企業(yè)必須在發(fā)揚優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎上樹立有利于績效提高的新的價值觀念，諸如市場觀念、競爭觀念、效率觀念、效益觀念、公平觀念、人才觀念、質(zhì)量觀念、法制觀念、科技觀念、開拓創(chuàng)新觀念等，競爭和創(chuàng)新是主流的價值觀念。

2．企業(yè)組織變革中傳統(tǒng)文化理念遭遇挑戰(zhàn)

計劃經(jīng)濟條件下，企業(yè)產(chǎn)品不愁銷路，企業(yè)經(jīng)營風險性很小，企業(yè)組織機構比較穩(wěn)定。實行市場經(jīng)濟后，國家將企業(yè)推向市場，企業(yè)在計劃經(jīng)濟時代所形成的經(jīng)營思路與日益激烈的市場競爭形勢發(fā)生劇烈碰撞，原來的經(jīng)營理念顯得越來越不適應，甚至成了企業(yè)改革的障礙。企業(yè)多年來形成的大而全、小而全的經(jīng)營格局也逐漸成了經(jīng)營的巨大包袱，經(jīng)濟效益日漸滑坡，不少企業(yè)嚴重虧損，甚至到了斷炊的境地。企業(yè)為了求生存，不斷地進行流程再造，致力于組織機構調(diào)整，然而，許多調(diào)整工作并不是一調(diào)就見效，周而復始，反反復復，企業(yè)固有的核心價值觀不適應市場競爭機制，但新的價值觀念又未形成，企業(yè)就象海行中失去了方向的船只，企業(yè)文化所表現(xiàn)出的是表層的混亂與零散，缺乏核心的價值理念。

3．兩種文化對人的價值評定存在一定的差異。

計劃經(jīng)濟時代，生產(chǎn)環(huán)境艱苦，機械化程度不高，因此，“艱苦奮斗，吃苦耐勞”是過去企業(yè)和社會弘揚的典型，老實肯干講奉獻受到尊重和表揚，并成為當時的主流文化；過分強調(diào)組織利益，“講待遇”會遭到批評和指責。職工工資依據(jù)技能和工齡等要素“套標”，以“論資排輩”為主，領導與員工收入差距小，“績效分配”只能占其中很少的份額，而且“多勞多得”是“績效分配”的指導思想；人才不能自由流動，“辭職”一詞聽起來都覺得新鮮。

企業(yè)被推向市場以后，企業(yè)真切地感受到市場競爭歸根結底是人才的競爭，這已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營中一條公認的真理。隨著沿海民營企業(yè)、私營企業(yè)的迅猛崛起，內(nèi)地人員開始流向沿海一帶，起初還只是以民工流動為主，層次相對較低，但隨著民營企業(yè)的逐漸發(fā)展壯大，他們對于人力資源的需求層次不斷提高，并將矛頭轉向國有企業(yè)高級的技術、管理、操作人員，所開出的薪酬標準數(shù)倍甚至數(shù)十倍于國企；另外，外資企業(yè)除少數(shù)高管外，高級管理人員及員工也逐漸“本土化”，國有企業(yè)懂技術、會管理的人才是“獵頭”的首選對象。企業(yè)外部人才市場象一塊巨大的磁鐵深深地吸引著國企員工。如果說幾年前養(yǎng)老、醫(yī)療等保障措施還讓我們的一些員工有所顧忌的話，如今國家規(guī)范勞務用工，養(yǎng)老、醫(yī)療等保障措施也不再讓人擔心?，F(xiàn)代人時間和金錢觀念、個人成就感和受尊重的意識強烈，在個人需求得不到滿足的情況下，員工“辭職”的現(xiàn)象越來越普遍，從高管人才、技術管理型人才發(fā)展到高級操作型人才，國企成了外資企業(yè)和民營企業(yè)的人才培養(yǎng)和輸送基地。

值得慶幸的是，越來越多的企業(yè)已意識到對人才的重視光靠口頭喊幾句是不見效的，企業(yè)已開始研究人才的激勵問題，并制定一些人才激勵措施，如績效薪酬制度，技術骨干聘任制度、特殊人才薪酬談判制度等，從尊重人、重視人、理解人的角度為員工的成長營造制度環(huán)境和工作氛圍，以體現(xiàn)企業(yè)文化“以人為本”的深刻內(nèi)涵。也許某些制度取得的效果不理想，存在的問題還比較多，但企業(yè)對待人才的觀念正在發(fā)生著深刻的變化，企業(yè)邁出的這一步也許還不成熟，但已經(jīng)邁出了很重要的一步。

4．從企業(yè)文化認識的深淺程度到對待企業(yè)文化的態(tài)度，以及業(yè)文化建設的手段都發(fā)生了根本的變化。

20世紀80年代，企業(yè)文化概念開始引入中國，立即在國有企業(yè)掀起一股文化熱，其實當時多數(shù)人對它的認識還是狹窄的、浮面的，感覺企業(yè)文化是個新鮮的東西，并不知道它有多大的用途，好像很時髦。因為對企業(yè)文化沒有真正理解，一些企業(yè)并不知道建設企業(yè)文化有什么用處，看著別人搞，自己也不甘落后，爭著趕著上，模仿的東西很多，缺乏個性。不少企業(yè)文化口號雷同，人云亦云。有人作過統(tǒng)計，在企業(yè)文化的宣傳標語中，有80%的企業(yè)均打出“以人為本”的旗號，如何以人為本？每個人都有不同的理解，各取所需，不僅不能統(tǒng)一思想，相反卻造成理念的混亂。

傳統(tǒng)的企業(yè)文化建設在手段方面，以硬件設施建設為主。許多企業(yè)在總結企業(yè)文化建設成就時，大多要宣傳本單位在職工住房修建、廠區(qū)綠化、生產(chǎn)現(xiàn)場定置管理、醫(yī)院、學校、托兒所、職工活動場所等后勤服務功能建設情況，企業(yè)文化建設給人更多的是看得見的東西，并且投入很大，一些人由此認為企業(yè)文化“閑貧愛富”。在資金捉襟見肘時，企業(yè)省減了許多與生產(chǎn)經(jīng)營短期效益不直接相關的活動，企業(yè)文化也在其中。企業(yè)文化建設在遇到“挫折”之后，熱情退卻，理性升溫，人們開始冷靜的思考，開始客觀地看待企業(yè)文化。企業(yè)文化開始由口號、儀式、活動轉向行動，由浮華轉化為樸素。不少企業(yè)在市場搏擊過程中，認識到一個企業(yè)是否能夠持續(xù)活下去關鍵在于它有沒有核心價值觀，對于未來有沒有完整系統(tǒng)性的思考，企業(yè)文化建設成為企業(yè)自身生存發(fā)展的需要，這是我國企業(yè)對于企業(yè)文化認識的質(zhì)的飛躍。企業(yè)核心價值觀、愿景和使命不再簡單定格為“以人為本”、“顧客是上帝”、“世界一流”，企業(yè)文化不再是飄揚在企業(yè)半空中的一面旗幟。企業(yè)在文化建設中開始以人的文化品牌培養(yǎng)為核心，發(fā)自內(nèi)心的尊重人，并將它滲透融合于企業(yè)的各種關系之中。

四、建設企業(yè)文化需要注意的幾個問題 通過對傳統(tǒng)與現(xiàn)代文化的比較研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化核心價值理念相比于傳統(tǒng)文化的發(fā)展變化是現(xiàn)代文化與傳統(tǒng)文化最主要的差異，正是基于核心理念的差異，企業(yè)對于文化建設的態(tài)度、手段、方式和方法也發(fā)生了明顯的變化。認識到現(xiàn)代文化與傳統(tǒng)文化的差異，科學把握企業(yè)文化運行軌跡，企業(yè)才能在繼承傳統(tǒng)文化的基礎上有意識地發(fā)展和創(chuàng)新企業(yè)文化，并選擇合適的手段和方式方法。建設企業(yè)文化，首先要正確認識企業(yè)文化，在企業(yè)核心理念的提煉和培植過程中，領導者起著決定性的作用。企業(yè)重組方興未艾，重組文化的融合是企業(yè)文化建設的重要組成部分，績效管理在企業(yè)價值導向中應該發(fā)揮重要的作用。

1．正確認識企業(yè)文化。

（1）企業(yè)文化的存在具有客觀性。企業(yè)文化是企業(yè)中“人”的文化，企業(yè)核心價值觀念是企業(yè)的“頭腦”，決定了人們的基本思維模式和行為模式。企業(yè)文化理念看不見，摸不著，但確實存在。企業(yè)管理機制和規(guī)章制度的建立及日常的管理行為詮釋著企業(yè)的文化。對于企業(yè)來說，考慮的不是有無文化和是否需要文化的問題，而是怎么去認識和改造文化，有意識的建設文化。企業(yè)核心價值理念不會自然形成，有意識培養(yǎng)企業(yè)文化和沒有意識地建設企業(yè)文化的區(qū)別只有在企業(yè)長期經(jīng)營的過程中才能顯示出來。

（2）企業(yè)文化是個性文化。假如把企業(yè)看作一個生命體，那么企業(yè)文化就是它的思維方式和行為舉止，現(xiàn)實生活中沒有完全相同的兩個人，同樣，完全相同的兩個企業(yè)文化也難以尋覓。國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，都是具有鮮明的文化個性的企業(yè)。提到IBM公司就想到“IBM就是服務”的企業(yè)精神，提到沃爾瑪就知道“低價銷售，保證滿意”。人的個性無絕對的優(yōu)劣之分，企業(yè)文化的“個性”也是如此。華為的狼性文化與萬科的溫情文化截然不同，但均造就了他們企業(yè)的成功和卓越。企業(yè)在推進文化建設的過程中，要從自己的實際情況出發(fā)，精心培養(yǎng)自己的文化品牌，別人的東西再好，也只有經(jīng)過本企業(yè)充分消化吸收才有用，一味的效仿“拿來”，其結果就是沒有特色，缺乏個性，這樣的文化缺乏核心理念，難以凝聚人心。

（3）企業(yè)文化核心價值理念的提煉和培養(yǎng)需要一個較長的過程，不能急于求成。企業(yè)文化所要達到的目標是塑造人心，改變觀念。觀念的塑造與規(guī)章制度的實施不同，規(guī)章制度可以采取一些非常強制的措施和手段，一般能收到立竿見影的效果，文化建設所要達到的目標和效果往往很難在企業(yè)表層感受到。

企業(yè)文化建設要循序漸進，不要指望搞一搞活動，讓某個部門或幾個人抓一陣就能取得什么顯著效果，要有打持久戰(zhàn)的心理準備。必要的形式也是需要的，但形式必須為內(nèi)容服務，過多的活動、過分的口號往往讓人產(chǎn)生厭煩情緒。建設文化要有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，分步實施。文化建設要做的是要刨耕土地、澆水、施肥、播種、開花、結果，辛勤耕耘。要耐心細致、潛移默化地做實際的工作，要冷靜系統(tǒng)的思考，科學提煉價值理念，精心培植核心價值觀念，并在企業(yè)的管理機制和規(guī)章制度的建立過程中充分詮釋企業(yè)的價值理念，讓理念“自外”化于行、固于制，再“向內(nèi)”化于心。

（4）建設企業(yè)文化要把握好時機，對文化的作用不可否定也不能無限夸大，企業(yè)管理活動中對企業(yè)文化的定位應準確。企業(yè)文化從根本上說不能雪中送炭，但是可以錦上添花，不能指望企業(yè)文化來使一個企業(yè)起死回生。說到底，企業(yè)文化對企業(yè)的績效不是短期直接有效的，對于那些追求發(fā)家致富的企業(yè)家而言，辛辛苦苦培育企業(yè)文化對于其“暴富”的目標意義不大。文化與企業(yè)時刻相隨，但這并不意味著企業(yè)從一開始就必須進行企業(yè)文化建設，良好的企業(yè)經(jīng)濟效益是保證企業(yè)文化向前推進的前提條件，一個企業(yè)如果效益低下，就不要奢談文化，否則員工會非常反感，企業(yè)需要兢兢業(yè)業(yè)把效益搞上去。企業(yè)在具有一定文化存量基礎，并且具有一定的經(jīng)營規(guī)模，需要管理升級，或者面臨二次創(chuàng)業(yè)，在這種情況下不失時機地導入企業(yè)文化，效果會更好。

2．企業(yè)領導重視和身體力行是企業(yè)文化建設取得成功的必要條件 企業(yè)領導的思維模式和言行舉止對內(nèi)影響著員工的價值取向，對外代表著企業(yè)的文化，企業(yè)文化的主體內(nèi)容來源于企業(yè)領導的文化思想，企業(yè)文化建設的開展決定于企業(yè)領導的文化自覺。企業(yè)領導者應該帶頭學習企業(yè)文化知識，對企業(yè)文化的內(nèi)涵要有深刻的認識，對建設本企業(yè)文化有獨到的見解，對本企業(yè)發(fā)展有長遠的戰(zhàn)略思考，依靠自身的長遠目光、人格魅力和管理藝術，感染和影響職工發(fā)揮最大的潛力，推動企業(yè)科學和可持續(xù)發(fā)展。

21世紀最成功的企業(yè)將是學習型企業(yè)，“學習型企業(yè)”強調(diào)團隊學習、終身學習和全過程學習。那么，作為企業(yè)領導者該學習什么呢？企業(yè)領導者要學習的東西可能很多，但提升思想境界的東西必須學習。人的成熟，在于思想的成熟，企業(yè)領導者的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎上形成的理念體系。成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學家。曾經(jīng)有一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應懂哪些知識？”，張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學吧！”。張瑞敏聯(lián)系企業(yè)實際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，這里“有”指產(chǎn)量、利潤、生產(chǎn)工具等有形的東西，“無”指看不見的文化理念、氛圍等無形的東西；張瑞敏還從老子的思想中悟出 “以柔克剛”，柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業(yè)家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執(zhí)著前進，也就會成功”。萬科集團的掌門人王石將萬科定位于“高峰”與“低谷”，他說：“萬科把自己放在高峰，這樣才能有做大事的胸懷。同時也要把自己放在低谷，這樣才能吸收別人的長處?！?，王石所說的也是一個關于企業(yè)家思想境界的問題。企業(yè)領導者只有思想境界提高了，才能志存高遠而高瞻遠矚，也才能虛懷若谷腳踏實地。

企業(yè)文化是領導者的文化，“領導者”是個集合的范疇，這個集合就是領導集體。張瑞敏代表海爾文化，但不能說海爾文化就是張瑞敏的個人文化，企業(yè)文化思想是企業(yè)領導班子集體智慧的結晶。企業(yè)核心價值觀念首先是企業(yè)領導班子所共同

持有并身體力行的價值觀，是否持有共同的價值觀，決定著領導團隊的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、經(jīng)營決策能力、對員工的凝聚力和企業(yè)挑戰(zhàn)困難局面的能力。因此，企業(yè)在推進文化建設的過程中，提煉領導層的核心價值觀念，形成和諧統(tǒng)一的整體是第一要務，否則，企業(yè)文化建設只能停留在形式上，沒有核心的團隊注定是要失敗的團隊。

3．企業(yè)重組文化融合是現(xiàn)代企業(yè)文化建設的新課題。從20世紀90年代中期開始，掀起一股企業(yè)兼并重組熱潮。重組雙方各自持有的企業(yè)文化原本有差異，彼此之間的不適應和不理解肯定會存在。據(jù)報道，國外大公司的重組，約有一半以上都因文化的不相融而產(chǎn)生無休止的摩擦，嚴重影響到經(jīng)營效益，最后不得不宣告重組失敗。于是文化融合就成為現(xiàn)代企業(yè)文化建設的新課題。

文化融合的實質(zhì)是核心價值觀念的融合，由此決定了經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營目標是否能在雙方取得共識。文化融合以強勢文化為主，以弱勢一方的優(yōu)秀文化為補充，這是重組文化的必然選擇，但應該注意方式方法，不能操之過急。重組方在將自己的文化植入被重組方的過程中，一定要考慮被重組方對于植入的文化是否能有效吸收，有無“排異”反映？文化的融合需要一個相互理解、學習、消化及至互相滲入的過程，取長補短、兼收并蓄是任何一方均應持有的態(tài)度，如果文化強勢的一方將自己的管理理念強行移植到弱勢一方，很有可能會“水土不服”。任何一個企業(yè)重組，員工“本土化”是大趨勢，因此，研究被重組方的文化傳統(tǒng)，是文化融合的前提條件。文化融合的初期不妨從小事入手，從物質(zhì)和行為等表層文化建設開始，讓別人感受到你做事為人的態(tài)度，逐步拉近與被重組方員工的距離，待時機成熟后再灌輸你的核心價值理念。如果一開始就大勢宣傳自己的核心價值觀，被重組方的員工可能因不理解而反感，并產(chǎn)生強烈的排斥作用，以致重組失敗。

4．績效管理制度應在價值理念“根植”的過程中發(fā)揮重要的作用

企業(yè)績效管理系統(tǒng)把有關“人”的各項需求如工資報酬、招聘晉升等向組織中每一位員工以制度的形式予以規(guī)范，用人力資源機制去引導人的行為，去驅動人的行為改變?？冃Ч芾硐到y(tǒng)將企業(yè)價值理念的訴求體現(xiàn)在績效指標中，考核就是剛性的牽引，通過績效指標的層層分解，將上層管理理念迅速地傳遞到員工。員工對于績效指標有一個認識、理解的過程，員工照著企業(yè)所要求的考核指標去努力，在完成績效指標的過程中，將實現(xiàn)企業(yè)的組織目標與實現(xiàn)員工個人的目標有機結合起來。企業(yè)與員工在績效目標及達成績效目標的資源、手段等不斷溝通協(xié)調(diào)的過程中，理解并認同企業(yè)目標，逐步實現(xiàn)企業(yè)價值觀與員工價值取向的統(tǒng)一，做到組織與員工共同提升和諧發(fā)展。價值理念和價值取向都是隱藏在言行背后的，屬意識形態(tài)的范疇，對企業(yè)來講，將價值理念融入到績效管理中，通過人力資源機制讓員工真實地感覺到企業(yè)理念的要求是什么，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。通過績效管理系統(tǒng)，員工能實實在在地感覺到企業(yè)經(jīng)營理念的存在，將價值理念這種不易感覺的東西變得可以觸摸，員工將企業(yè)高層傳遞的價值理念與自己的價值追求進行比較，并迅速作出認同與否的反映。如果員工認同了企業(yè)所倡導的價值觀念，將在努力完成績效目標的過程中養(yǎng)成習慣，逐漸形成一種自覺的穩(wěn)定的價值取向。