第一篇：企業(yè)并購中的文化融合研究[范文]

企業(yè)并購中的文化融合研究

引言：

并購是企業(yè)成長過程中的重要舉措，然而很大一部分的企業(yè)并購行為并未達到預期目的，其中，最直接的表現(xiàn)就是并購主體未從并購企業(yè)中獲得預期的競爭力貢獻。經(jīng)常性地，我們都會把企業(yè)并購的不成功歸結為并購雙方之間的文化融合問題。刨去正常經(jīng)營行為中遇到的大經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及行業(yè)環(huán)境變化對并購結果帶來的不確定影響外，文化融合在企業(yè)并購中到底發(fā)揮一個怎樣的角色，是不是正如大家所認為的那樣：企業(yè)并購成敗的關鍵在于并購企業(yè)文化融合的成敗。本文由人力資源專家——華恒智信結合多年咨詢實踐經(jīng)驗為您揭開文化融合在企業(yè)并購重組中的作用謎團。

企業(yè)作為資本運營的一種方式，在現(xiàn)代經(jīng)濟中發(fā)揮著越來越重要的作用。特別是20世紀90年代以來，全球掀起了一輪新的并購浪潮。人們越來越清楚地意識到，在全球經(jīng)濟一體化背景之下，并購重組已經(jīng)成為企業(yè)競爭力迅速增強的重要途徑。但是，當人們試圖通過并購重組提高整個企業(yè)效率和競爭力的同時，不得不正視這樣一個現(xiàn)象：企業(yè)并購有時反而降低了效率。事實上，成功并購一個企業(yè)并不意味著并購的最終成功，甚至會蘊含著意想不到的失敗。例如企業(yè)規(guī)模的擴大不能帶來利潤的增加；么資產(chǎn)重組反而不能帶來預期的收益等。其實，這與企業(yè)文化是否實現(xiàn)有機的融合息息相關。企業(yè)并購后企業(yè)文化的融合成為擺在管理者面前的難題。

一、文化融合能否成功的關鍵因素

人力資源專家——華恒智信根據(jù)多年參與的數(shù)百次企業(yè)并購重組咨詢實踐中研究發(fā)現(xiàn)：并購的成功有賴于在產(chǎn)業(yè)選擇、資本融合和企業(yè)文化融合三個關鍵方面的成功。產(chǎn)業(yè)的選擇與資本的融合都是在并購開始的時候就應該加以考慮的，是并購工作的基礎和前提，做好它們對于并購交易的實現(xiàn)是最重要的，如何做好產(chǎn)業(yè)的選擇和資本的融合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進行文化融合，物理性質(zhì)的重組只不過是把原來的幾個企業(yè)變成現(xiàn)在的一個企業(yè)，企業(yè)間無非是簡單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機與簡單的疊加，企業(yè)重組后沒有任何實效的改變，其結果就是集而不團，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟效益大打折扣。而作為影響并購成敗和最終實現(xiàn)并購目的三大關鍵因素之

人力資源專家——華恒智信

一，企業(yè)文化融合更像一個化學反應過程，它不是簡單的股權、資產(chǎn)的更替和疊加，而是通過企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢互補和人員、文化的融合，實現(xiàn)風險控制能力的增強，管理能力的提升，企業(yè)經(jīng)濟效益的倍增，最終讓并購發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。但是因為企業(yè)文化作為一種潛在的意識形態(tài)，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作，最終影響企業(yè)并購預期目標的實現(xiàn)；所以，企業(yè)在并購重組中往往對其重要性的認識不足，導致其在并購進程中較為滯后；而企業(yè)文化融合又是一個漫長的過程，同時這個過程很難借助外部的力量完成。因此，企業(yè)文化融合往往成為影響并購成敗的最后的一道難關。

二、影響文化融合的因素

在經(jīng)濟全球化分工與合作大潮中，企業(yè)并購在不同類型、不同領域、不同地域的企業(yè)中頻繁發(fā)生。而不同的文化背景、語言與習俗，會形成不同的文化態(tài)度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。華恒智信認為，對于跨文化背景下的企業(yè)來說，導致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說的個人主義與集體主義、權力距離、回避不確定性、男子氣概/女性氣質(zhì)、短期目標與長期目標等五個方面以外，還包括價值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經(jīng)營環(huán)境的復雜性、管理方式、種族優(yōu)越感、溝通障礙、判斷效果的標準和宗教信仰、商務禁忌、風俗習慣等。而深究企業(yè)文化沖突的根源，則在于戰(zhàn)略目標、資源稟賦和利益的矛盾。

并購中導致企業(yè)文化沖突的首先原因是對戰(zhàn)略目標的不認同。企業(yè)目標往往是組織的創(chuàng)始人及其領導者個人夢想和追求的體現(xiàn)，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學歷、性別等的不同，對目標的關注、理解和認知水平是不同的。有人無法理解，有人甚至反對，有人采取消極盲從的態(tài)度，從而表現(xiàn)為人們對企業(yè)所倡導的價值、規(guī)范等的抗拒和沖突。

其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導致企業(yè)文化沖突的另一個根源，這種文化沖突多表現(xiàn)為規(guī)模相當?shù)膬杉一蚨嗉移髽I(yè)的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來，必然是要尋求一種價值增值，融合雙方的資源，實現(xiàn)整體利益的最大化。然而，人性的弱點往往在這個時候就會顯露出來，合作參與者是否真誠地貢獻出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。

另外，各自對不同利益的追逐也會導致文化上的沖突。并購中，組織成員一旦加入某一組織，總體來說，他們對組織目標及其行為準則是接受的，有時雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來的種種好處和利益，也會遵守組織的價值準則。然而，人性的貪婪很少有人能

人力資源專家——華恒智信

夠克服，由于人性的貪婪而導致的合作者之間利益沖突往往表現(xiàn)為文化的沖突。

企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰(zhàn)略目標是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會發(fā)生沖突；戰(zhàn)略目標一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無法取得平衡，沖突仍然會發(fā)生；利益相同，資源稟賦取得平衡，但對戰(zhàn)略目標的認識不同，也無法實現(xiàn)合作。

三、文化融合的有效建議

那么我們究竟如何才能有效的完成并購企業(yè)的文化融合呢？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務的經(jīng)驗為您提供以下有效建議。

（一）企業(yè)并購之前，注重企業(yè)文化的營銷

事實上，在并購前雙方就已經(jīng)嚴格審視了彼此的文化。因此，在并購實現(xiàn)過程中，就會出現(xiàn)并購企業(yè)選擇的并購主體往往不是出價最高的企業(yè)。那么，如果想成功實現(xiàn)并購，并購雙方進行各自的企業(yè)文化營銷就是必要和首要的。

一個企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。盡管企業(yè)文化存在產(chǎn)品及服務的外在表現(xiàn)，但更為核心及真實的文化仍然蘊含在企業(yè)內(nèi)部。所以，并購雙方在尋求并購機會之前就要進行有意識的針對企業(yè)文化的營銷。

這個階段最有效率的企業(yè)文化營銷，即為企業(yè)文化展示。所有并購主體與并購企業(yè)之間關聯(lián)的界面都是展示的舞臺。并購主體的領導者風格、談話方式、團隊關系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質(zhì)。這種展示就像兩個新認識朋友之間的相互打量，盡管半個腦袋負責信息收集，理性判斷和思考，但另半個腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當然這些感性來自無法明確指出的不經(jīng)意的多個細節(jié)積累。

企業(yè)文化營銷，對并購雙方來講，營銷的結果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個平臺，才可能建立起日后雙方溝通的語境，行為的概念，也才可能并購后在大企業(yè)發(fā)展理念下進行真正意義上的實際改變。

（二）企業(yè)并購之中中高層發(fā)揮緩沖與橋梁的作用

現(xiàn)在的情況是，企業(yè)并購的行為對于某些行業(yè)來講頻次之高似乎可以看作企業(yè)的日常經(jīng)營行為。管理者之外的一般員工甚至對并購行為不以為然，并購初期對并購企業(yè)的情緒促動對象更多集中在企業(yè)中高層。此時與并購企業(yè)的高層在并購后戰(zhàn)略方向調(diào)整上要溝通徹底，人力資源專家——華恒智信

保持理解一致。要明確，再明確并購企業(yè)在大企業(yè)中接下來的定位、使命和目標。這同樣也是一個不可操之過急的階段，在想法沒有達成一致之前，其它一切行動諸如外派人員、組織機構調(diào)整、資源協(xié)調(diào)配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關聯(lián)。

那么，如何讓并購企業(yè)的高層在戰(zhàn)略層面與大企業(yè)一致呢。貼身服務是一個行之有效的辦法，并購主體通過組建臨時工作組的形式，臨時小組的成員可以來自并購主體的各個業(yè)務及管理單元，以貼身服務的方式來幫助并購企業(yè)高層快速深入了解企業(yè)。整個過程中，臨時工作組除了進行信息傳遞這一主要職責外，另一個重要的職責就是企業(yè)文化的闡釋。如果說并購前是企業(yè)文化展示的話，那么現(xiàn)在就是通過具體的事務處理，人員交往，故事示例來更為生動真實地闡述釋義實證并購主體的文化。我們可以看到，這是一個雙向的過程，是并購主體與并購企業(yè)在基于大企業(yè)一體的前提下的戰(zhàn)略信息與文化信息的雙向流動，因為流動，所以才能客觀看待。

如果企業(yè)并購僅是為了獲得品牌布局或者構建產(chǎn)品格局，那么，并購企業(yè)高層的戰(zhàn)略統(tǒng)一及文化理解做得成功，整個并購企業(yè)文化融合的關鍵就完成了一半。接下來戰(zhàn)術層面的文化融合將是一個深耕細作的進程。但因為頭腦決定行動，好的思想，正確的方向，將會為接下來的企業(yè)文化融合保駕護航。

（三）并購成功后高度重視企業(yè)文化融合工作

首先，要摸清并購重組雙方的企業(yè)文化基礎，制定好文化融合方案。

要把企業(yè)文化融合納入并購重組的工作目標，在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進行考察和調(diào)研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標的任務，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎。

其次，選擇適當?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。

文化融合是減少摩擦與沖突，加強合作的有效手段。要根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化、被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)對并購企業(yè)的企業(yè)文化認同度很高，則被并購方接收并購方的文化；若并購雙方的企業(yè)文化強度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調(diào)整；若并購雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，人力資源專家——華恒智信

同時，并購后雙方業(yè)務相對獨立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原油文化可暫時保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步融合建設新企業(yè)文化。

再次，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團隊。

企業(yè)領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎。因此，要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購重組取得成功。

還有，要建立良好的企業(yè)文化融合機制。

一是設立企業(yè)文化融合機構，制定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的專門人員從事這項工作；二是注重建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系，并通過各種手段在企業(yè)宣傳貫徹。特別是重視用新的企業(yè)愿景、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念，來統(tǒng)一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標而共同奮斗的思想基礎；三是注重企業(yè)制度文化的建設，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，轉化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道；四是加強企業(yè)物質(zhì)文化的建設，建立企業(yè)識別系統(tǒng)，統(tǒng)一企業(yè)標識，塑造企業(yè)新的品牌形象。

最后，要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。

企業(yè)文化的融合基礎是建立和諧的內(nèi)部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。這樣的過程需要出傳播，更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強調(diào)成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機制，通暢溝通渠道，促進企業(yè)和員工之間、員工和領導之間、員工和員工之間溝通，促進價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內(nèi)部努力營造和諧氛圍，切實增強并購重組后企業(yè)的凝聚力。

四、文化融合的路徑

華恒智信認為，并購最終的文化融合是為了實現(xiàn)上述穩(wěn)定狀態(tài)，如果以融合為基準，我們可以將并購的整個過程分為融合前、融合中和融合后三個階段。融合前包括開始尋找并購

人力資源專家——華恒智信

對象到簽訂并購協(xié)議這一時段，融合中則是從并購協(xié)議簽訂之后開始融合到融合完成這一時段，融合后則是從融合工作完成之后開始計算。企業(yè)并購中的文化融合問題在融合前、融合中和融合后的整個過程中都要細致地管理。華恒智信為您介紹了并購企業(yè)文化融合管理中三大階段的七個關鍵步驟。1.領導要高度重視和積極推動； 2.評估合并雙方企業(yè)文化的歷史與現(xiàn)狀； 3.著眼未來，規(guī)劃企業(yè)文化融合和建設戰(zhàn)略； 4.進行企業(yè)文化現(xiàn)狀與預期的差距分析； 5.設計必要的組織變革方案； 6.對企業(yè)文化進行適時監(jiān)控； 7.持續(xù)就價值觀等問題進行溝通。

其中前四步都是企業(yè)文化融合前要做的工作；第五步是企業(yè)文化融合中要花大力氣做的工作，第五步中各方案的合理性與可操作性很大程度上關系到企業(yè)文化融合工作最終的成??；第六步和第七步是在融合后必須要持續(xù)進行的工作。三大階段七大步驟，環(huán)環(huán)相扣，每一步都十分重要，操作起來需要龐雜的知識、經(jīng)驗和技巧，以及作為積極并購者本身的直覺。經(jīng)過這些步驟的實施，去實現(xiàn)文化融合。

在企業(yè)并購過程中，企業(yè)各成員單位原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，新的文化會以原有的優(yōu)勢文化為基礎，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過文化融合，新的文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，再經(jīng)過一段時間的文化融合，最終形成一種新的企業(yè)文化體系。也可以說，企業(yè)并購后的文化融合是以原有企業(yè)文化為基礎，通過揚棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程。一個企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。企業(yè)并購的目的是獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、資源或者能力，由此讓企業(yè)更具生命力。

人力資源專家——華恒智信

第二篇：企業(yè)并購中文化整合問題

企業(yè)并購中文化整合問題

隨著經(jīng)濟全球化和市場全球化的發(fā)展，市場競爭程度日益加劇，企業(yè)并購行為愈演愈烈，因而，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，并成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但從企業(yè)實際并購結果來看，成功率只有43％，而在那些失敗的并購案件中，80％以上直接或間接起因于企業(yè)文化整合的失敗。因此，了解企業(yè)文化整合遲滯與失敗問題歸因尤其重要。

據(jù)統(tǒng)計，全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中．80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題．只有針對問題提出有效的文化整合策略，才能真正達到1+1>2的協(xié)作效應。在近代工業(yè)史上出現(xiàn)了多次的企業(yè)并購浪潮，并正在經(jīng)歷新一輪的并購浪潮，每一次并購浪潮都會使一些企業(yè)的規(guī)模和競爭能力得到迅速提升。但是，據(jù)統(tǒng)計企業(yè)并購的成功率不足30％，大多數(shù)的企業(yè)并購是失敗的或沒有達到預期的效果。全球范圍內(nèi)，在并購的失敗案例中，80％以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。企業(yè)文化整合不是將原有兩個企業(yè)的文化進行簡單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分進行最優(yōu)融合與升華，其實質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮新企業(yè)文化的功能。企業(yè)文化是長期沉淀形成的，它具有強烈的個性，不同文化相碰撞必然會有沖突，因此并購中文化的整合是一個長期的循序漸進的逐漸磨合的過程，同時，由于企業(yè)對文化整合的認識與實踐比較晚，這就使得企業(yè)文化整合過程中不可避免的出現(xiàn)這樣或那樣的問題，本文主要歸結出其中的幾個顯著問題，并針對問題提出相應的文化整合對策。

一、相關概念界定

1、企業(yè)并購

企業(yè)并購是兼并、合并與收購的統(tǒng)稱，泛指企業(yè)為獲得目標企業(yè)的全部或部分控制權而進行的產(chǎn)權交易活動，其結果是使目標企業(yè)法人地位消失或控制權改變。一般包括三個階段：并購前的準備工作、并購中的談判階段和并購后的整合階段。本文所指的文化整合存在于企業(yè)并購的全過程中。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化是指在特定的社會經(jīng)濟條件下，通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準則的總和(Scheln，1984)。它是在一定的社會歷史文化背景中興起發(fā)展的，與企業(yè)創(chuàng)始人的品格、創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、工作作風有直接關系。

3、文化整合文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過程，對于并購中其他方面的整合也有一定的影響，且文化整合的好壞將直接影響著文化協(xié)同效應的大小。由于將原來具有不同企業(yè)文化的企業(yè)合成一個全新的企業(yè)，兩種不同風格的企業(yè)文化必然在勞動人事、價值觀念、經(jīng)營模式、管理風格等方面存在差異，形成文化沖突，影響企業(yè)并購績效的實現(xiàn)和提高，文化整合恰恰是解決文化沖突的根本。

二、文化整合過程中存在問題

1、企業(yè)管理者對文化沖突重視不夠

企業(yè)文化的易被忽略性和更替的遲緩性

首先，企業(yè)文化的作用特點決定了企業(yè)文化整合容易被忽略。由于企業(yè)的價值形式已經(jīng)深深根植于企業(yè)內(nèi)部，使得文化過程也變得自動機械，成為一種習慣行為，令人感覺不到企業(yè)文化的存在，即企業(yè)文化一定程度上表現(xiàn)為潛在性，其作用是無形的，潛移默化的，使并購中往往難以有意識地提出企業(yè)文化的影響和作用。但壞結果一旦出現(xiàn)往往已積重難返，使人不易適時把握。

其次，企業(yè)文化與企業(yè)并購行為相比，前者是“慢變量”，后者是“快變量”。由于文化的存在可能長于組織的存在，企業(yè)并購之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會在整合的企業(yè)中延續(xù)并存在，既有企業(yè)文化的滯留效應決定了企業(yè)文化整合的長期性特征。企業(yè)文化與企業(yè)擴張行為、企業(yè)結構變化之間的這種時間差，即企業(yè)結構變動完成后，企業(yè)文化還需要一段艱苦的磨合階段才能完成融合，這就決定了企業(yè)并購之初，通常會面臨雙方企業(yè)文化對立、文化沖突及文化迷失等困擾，這就為并購擴張中的文化整合加大了難度。

此外，企業(yè)文化作用的間接性和深層次性等特點還決定了其整合不像經(jīng)濟行為那樣易見效果，在并購過程中，倘若管理者對企業(yè)文化認識不深或能力缺乏，就很容易被忽視

一些企業(yè)管理者對文化整合無意識或認識模糊，他們往往認為企業(yè)文化是很虛無的東西，既看不見也摸不著，是“軟性化”的，只要并購雙方將資產(chǎn)、技術、債務、產(chǎn)品等“硬性”的東西解決了，“軟性”問題則不攻自破，文化整合中遇到的問題也會迎刃而解。而另一些實施國內(nèi)并購的管理者則認為雙方同屬于一個國家，文化環(huán)境相同，企業(yè)管理方法、制度、員工工作氛圍一致，并購雙方就不會存在大的文化差異，對文化差異重視不夠。這些都可能導致并購中的企業(yè)雙方產(chǎn)生文化沖突，具體表現(xiàn)為：行為文化沖突、制度文化沖突和精神文化沖突，而文化沖突是企業(yè)沖突的集中體現(xiàn)。如果并購雙方對文化沖突處理不好，則直接影響企業(yè)并購效果的好壞，甚至可能導致整個企業(yè)并購的徹底失敗。

2、對文化整合的“全過程性”認識不足

企業(yè)文化整合與并購不同步，行為拖沓。許多企業(yè)認為并購的三個階段是相互獨立、分離的，即認為在并購談判達成協(xié)議后，整合工作才開始，因此，文化整合也是在并購協(xié)議簽訂之后自然開始的。實際上，文化整合與并購重組并不是兩個分立的過程，而是一個有機的整體，文化整合也不是簽訂并購協(xié)議后的下一個環(huán)節(jié)。從并購重組一開始，就需要擬定與并購目標相一致的文化整合計劃，即在并購的籌備階段，就要進行有關文化整合的考察、準備工作，這樣，才能使并購企業(yè)對即將面臨的文化問題有充分的準備，才能保證重組后文化整合工作的順利開展。

企業(yè)并購前，并購雙方宴充分了解對方的企業(yè)文化，明確并購雙方中存在的文化差異，如不同的歷史、不同的管理方式、不同的聲譽等；一般來說，企業(yè)文化整合是在確認原有企業(yè)文化差異基礎上實現(xiàn)文化認同和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。并購中的談判階段，并購雙方應列出各方的文化要點，提出對對方公司對待文化差異、解決文化沖突的期望，并找出各自文化的“相同點”和“不同點”，正視文化整合過程中存在問題；并購后的整合階段則主要是對員工進行跨文化的培訓，進行公司的變革，諸如：建立新的組織結構、調(diào)整管理層、人員的精簡等，該階段是雙方文化逐漸融合的階段。一些企業(yè)實施文化整合時并未認識到文化整合的“全過程性”，致使文化整合在并購中所處的階段選擇不當，往往實行先并購后整合的策略，這導致并購有時會因文化沖突的存在而難以進行。

3、企業(yè)文化整合流于形式

雖然并購行為已經(jīng)完成，但有些并購后的企業(yè)(包括并購企業(yè)與被并購企業(yè))仍然各行其是，各自員工獨立保持原有的企業(yè)文化，沒有真正地融為一體，企業(yè)文化整合流于形式。一些企業(yè)僅僅是提出口號，制定文本規(guī)章卻很少實施，缺乏文化整合的具體措施。還有一些企業(yè)只強調(diào)企業(yè)制度文化建設與創(chuàng)新而忽視精神文化整合與融合。

4、員工參與度不高

一些企業(yè)領導者獨斷專行，員工長期處于被動接受的地位，難以主動參與公司事務，當然更談不上主動參與文化建設，從而導致員工對新企業(yè)和企業(yè)文化的低認同，對新企業(yè)的各項措施的不理解。并購企業(yè)～些文化整合策略實施以后，由于信息傳達不及時或不通暢，員工往往感到無所適從，導致員工對文化整合策略的實施采取不支持、低配合甚至是不配合的態(tài)度，從而加大文化整合的難度。

5、文化整合模式選擇不當

企業(yè)在進行文化整合時可以采取不同的整合模式，如注入式、滲透式、隔離式或破壞式，影響并購企業(yè)文化整合模式選擇的因素也是多種多樣的，諸如企業(yè)的并購戰(zhàn)略、并購雙方規(guī)模的大小、企業(yè)家對待風險的態(tài)度、并購方原有企業(yè)文化包容性、并購雙方原有企業(yè)文化的強弱程度等等，并購企業(yè)應該根據(jù)企業(yè)具體情況分析判斷具體采取那種方式。但實際中，根據(jù)國內(nèi)學者的調(diào)查，我國大部分企業(yè)并購案例中，普遍采用注入式模式作為企業(yè)文化整合的模式，這些并購企業(yè)認為自身的企業(yè)文化各方面都優(yōu)于被并購企業(yè)，企業(yè)員工也帶有強烈的“文化優(yōu)越感”，因此，形成文化整合模式選擇單一的狀況，導致被并購企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸心理，加大文化整合難度。

一般來說，企業(yè)文化整合是在確認原有企業(yè)文化差異基礎上實現(xiàn)文化認同

和文化歸屬的，因而，不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合。但在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)在有意或無意中普遍采用的只有一種方式，即將并購企業(yè)的文化強制性地灌輸?shù)奖徊①徠髽I(yè)。一種企業(yè)文化凌駕于另一種企業(yè)文化之上，這種方式有時可能在短期內(nèi)形成一種“統(tǒng)一”的企業(yè)文化，使重組表面上風平浪靜，但卻容易使其他企業(yè)文化遭到壓抑而產(chǎn)生并積累反感，導致沖突。如果被并購企業(yè)內(nèi)部有較強的文化或內(nèi)部較團結時，就會使企業(yè)內(nèi)穩(wěn)定中深層潛伏著危機，使企業(yè)文化損耗掉不少“雜交”后所應具有的優(yōu)勢。現(xiàn)實中，許多并購企業(yè)文化整合的失敗，并不是直接起因于文化沖突，不是被兼并企業(yè)文化無法融合兼并方企業(yè)文化，而是并購方企業(yè)有關人員的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)引起被并購企業(yè)員工的強烈逆反心理，產(chǎn)生過激行為，致使文化整合根本無法有效進行，從而阻礙了并購的進程。

6、缺乏創(chuàng)新性

在文化整合過程中，一些并購企業(yè)在未對目標企業(yè)文化進行考察和評估的前提下，模仿其他文化整合成功的企業(yè)，建立了自身的文化整合方案。在此過程中，并購企業(yè)不考慮自身特性，而是一味地模仿其他成功企業(yè)的整合策略，其結果

往往是失敗的。其所建立的文化整合方案輕創(chuàng)造，缺乏企業(yè)個性，缺乏創(chuàng)新性，從而導致文化整合效率不高，效果不佳。

三 體制性和社會性障礙的存在1．政府行為的影響。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟活動高度發(fā)達的產(chǎn)物，由于經(jīng)濟轉型時期外部配套環(huán)境不完善和市場運行規(guī)則不明確等弊病難以完全克服，加之缺乏企業(yè)并購經(jīng)驗，因此我國并購重組仍不十分規(guī)范。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購應屬企業(yè)行為，由市場主導，即使政府參與企業(yè)并購，更多的也是通過中介組織來進行的。而從我國情況看，企業(yè)并購在某種程度上更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動的特征，有不少屬于政府的“拉郎配”，片面強調(diào)規(guī)?；颉皟?yōu)幫劣，強管弱，富扶貧”的解困行為，而非市場的自發(fā)選擇。因此，在企業(yè)文化整合過程中增加了一個利益主體，企業(yè)還必須通過政府協(xié)調(diào)各方面的事宜，這使企業(yè)內(nèi)部資源要素處于實質(zhì)分割狀態(tài)，導致內(nèi)部的文化交流與融通渠道不通暢，從而增加了整合的難度，很難實現(xiàn)文化的統(tǒng)合與協(xié)調(diào)。

2．傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。企業(yè)并購擴張中的危機常常是因為企業(yè)文化觀念、模式與方式的滯后與陳舊而導致的一系列失誤，從而違背了基本的經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)管理的基本原則。隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是市場經(jīng)濟體制逐步建立，企業(yè)并購成為企業(yè)改革的重要內(nèi)容和途徑，成為我國企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的推進器。但是，由于我國企業(yè)并購是在雙重體制并存，新舊體制轉換條件下興起的，因而它不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也不斷生成。新舊矛盾交織就構成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實困境。傳統(tǒng)文化和舊體制下的落后觀念使企業(yè)并購中的企業(yè)文化整合與發(fā)展戴上了沉重的鐐銬?！胺仕涣魍馊颂铩钡乃枷?，對企業(yè)的吃、喝、拉、雜、睡等事宜，統(tǒng)統(tǒng)由企業(yè)自己辦理，有些企業(yè)領導者甚至用封建官辦企業(yè)的思維方式來看企業(yè)并購重組，“寧為雞頭，不做鳳尾”，對外來因素持懷疑和恐懼心態(tài)，不想在重組中當配角，如果重組使自己的獨立性受到影響，即使是最佳組合，企業(yè)經(jīng)營者乃至職工的思想抵觸也“可怕的巨大”。

員工的強依賴性，沒有時間觀念，造成了企業(yè)傾向于“求穩(wěn)怕變”、不愿冒險，盲目投資、盲目決策，短期行為盛行，人際關系封閉等，這些現(xiàn)象在一些國企、集體企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。當企業(yè)實行并購重組時，給文化整合加大了障礙。另一方面，即使在并購重組企業(yè)文化已培育生成的條件下，各企業(yè)往往還很難擺脫其原有文化殘余的困擾，在這種情況下，那些對企業(yè)并購后經(jīng)濟發(fā)展已失去價值的甚至起阻礙作用的文化因素，將與新文化體系勉強融為一體，形成文化殘余制約作用。最常見的文化殘余機制，表現(xiàn)在對人際關系的固化作用，它使企業(yè)在并購之后，難以有效地按照新的結構模式進行重組，從而形成企業(yè)內(nèi)部“正式組織”與“非正式組織”的膠著狀態(tài)。而當這種受殘余文化約束的非正式組織不能得到正確引導時，便會阻礙企業(yè)新文化功能的發(fā)揮。

3．社會性障礙的拖累。現(xiàn)階段，我國處于轉型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的社會形勢仍很嚴峻。特別是我國社會保障體系不健全，市場機制不完善，企業(yè)仍兼有生產(chǎn)、社會保障、社會福利和社會管理等多重職責。當企業(yè)實行并購時，既要考慮并購后的績效，又要避免員工大量失業(yè)所造成的社會震蕩，分流化解富余人員的工作就不容回避，這使企業(yè)內(nèi)外壓力加大，許多企業(yè)家為大量事務重重圍繞，很難從一開始就注意文化，很少能冷靜下來思考企業(yè)文化整合等深層次問題，即使已引起重視，也很難放到全局和根本戰(zhàn)略位置上來抓。這使整體企業(yè)文化的培育失去了核心企業(yè)的作用，而處于盲目發(fā)展狀態(tài)，從而進一步惡化了新文化生成的條件

三、文化整合對策

1、注意文化整合的速度

并購中文化的整合不會是短期快速的，而是一個漫長的循序漸進的過程。如果文化整合操之過急，就會使員工感覺是并購企業(yè)在強迫他們改變原有的理想信念、價值取向和行為準則，他們就可能產(chǎn)生抵觸情緒，從而加大文化整合的難度。但同時，如果文化整合操之過緩，在相當長一段時間內(nèi)并購企業(yè)員工依然各持自己原有的文化信仰，企業(yè)內(nèi)部難免會出現(xiàn)沖突，使得企業(yè)經(jīng)營效率低下。并購企業(yè)應找準一個合適的契入點，選擇適當?shù)恼纤俣龋粩嗾{(diào)動員工的積極性，使員工逐漸接受新的企業(yè)文化。

2、將文化整合貫穿于企業(yè)并購全過程

文化整合應貫穿于企業(yè)并購的全過程。首先，做好并購之前的企業(yè)文化調(diào)研工作。在企業(yè)并購前應進行文化調(diào)研，充分了解被并購企業(yè)的文化狀況，合理分析企業(yè)文化的差異，讓雙方員工接受此次并購，并能互相了解、相互理解，接受各自的差異；其次，制定適宜的文化整合策略并進行有效實施。并購企業(yè)應根據(jù)自身特點，結合文化整合理論，制定切實有效的文化整合策略，并與員工積極溝通，使整合策略不僅存在于規(guī)章制度之上，更重要的是要在企業(yè)并購全過程中真正實施下去。再次，作好并購后的新企業(yè)文化建設工作。企業(yè)文化是不斷發(fā)展與創(chuàng)新的，文化整合是一個動態(tài)過程，并購企業(yè)應建立危機意識，大力宣傳新企業(yè)文化，使員工逐漸認同、接受，這需要較長時間的不斷努力。

3、加強與員工的溝通，提高員工參與文化整合的積極性并購企業(yè)在文化整合過程中應不斷與企業(yè)員工深入交流，了解他們的思想狀況，積極聽取員工的反饋意見和建議，使員工形成群體意識，認同企業(yè)的價值觀，形成共同的企業(yè)文化意識。同時，企業(yè)領導者要建立良好的信息傳達機制，避免層層傳達而導致的信息失真問題，使員工及時了解企業(yè)的各項文化整合措施，不斷的去引導員工，使員工從心理上真正認同企業(yè)的各項措施，積極配合實施，促使企業(yè)文化建設全面系統(tǒng)地開展。

4、重視非正式組織在文化整合中的作用，企業(yè)中，都存在一定的非正式組織。非正式組織具有相對較強的凝聚力，對其成員在心理上產(chǎn)生重要影響，其作用有時甚至超過正式群體。非正式組織在企業(yè)并購后文化整合中有著非常重要的作用。如果企業(yè)只在正式組織中灌輸自己的企業(yè)文化，力求實現(xiàn)文化的整合，而忽視非正式組織，不向非正式組織滲透企業(yè)文化，或灌輸?shù)钠髽I(yè)文化受到非正式組織的抵制，往往會導致文化整合的失敗。

5、合理選擇文化整合模式

首先，并購企業(yè)要認識到文化差異的客觀存在，尊重被并購方企業(yè)文化，積極汲取其中的文化精華。雙方員工之間平等交流，逐漸磨合，消除彼此之間的不信任。其次，并購企業(yè)要認識到文化整合是一項復雜的系統(tǒng)工程，在實際操作中，應理論聯(lián)系實際，靈活運用文化整合理論，結合影響文化整合模式選擇的諸項因素，選擇適宜的文化整合模式。

6、進行必要的企業(yè)文化培訓

當前我國并購企業(yè)中，絕大多數(shù)都偏重于對員工的純技術培訓，卻忽視對員工的企業(yè)文化培訓。文化培訓的主要內(nèi)容，包括對文化的認識或敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境模擬等。企業(yè)不光要對員工進行跨

文化培訓，有效解除雙方員工的文化障礙，加強每位員工的文化適應能力，使兩種不同文化能更好的融合，同時也要對企業(yè)領導者進行培訓，使領導者意識到文化整合對企業(yè)并購成敗影響的重要性，同時通過文化培訓還可以提高領導者的思維靈活性，使其具有較強的應變能力，改變一味模仿其他成功企業(yè)整合策略的做法，增強創(chuàng)新陛，善于同各種不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企業(yè)文化

企業(yè)并購實現(xiàn)后，并購雙方應積極配合建立一種適合于現(xiàn)有企業(yè)的新的企業(yè)文化。文化整合畢竟不是將兩種企業(yè)文化進行簡單的堆積和疊加，而是要將不同文化通過相互的接觸、交流、吸收、滲透，從而融合為一種全新的統(tǒng)一的企業(yè)文化。當然，這種新的企業(yè)文化還應盡可能的借鑒原有優(yōu)勢企業(yè)文化，同時吸收異質(zhì)文化某些精華部分。所以，并購方要加強對目標企業(yè)的文化考察、評估和吸收，切不可盲目追求企業(yè)文化的統(tǒng)一，更不能強行植入優(yōu)勢企業(yè)文化，或強迫被并購企業(yè)完全放棄自己原先的文化，并購企業(yè)需要給員工一個逐漸接受的適應時期。

四、結束語

總之，企業(yè)文化整合是一項系統(tǒng)復雜的工程，它需要相當長的一段時間進行逐漸的接觸、磨合，并購企業(yè)領導者只有依據(jù)實際情況，客觀、靈活地選擇文化整合模式，加強與員工的積極交流，并進行適時的文化培訓，才能使文化整合過程順利完成，企業(yè)并購目標也才能順利達成，從而真正達到1+1>2的協(xié)作效應。

思凡貝特思凡 貝特

第三篇：跨文化企業(yè)并購中企業(yè)文化融合問題研究

跨文化企業(yè)并購中企業(yè)文化融合問題研究

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和紐帶。企業(yè)沒有文化,企業(yè)就缺乏價值觀、方向和意志。企業(yè)缺乏企業(yè)文化,企業(yè)就無法在充滿各種風險且變化多端的市場中生存下去。同時,企業(yè)文化的建立與創(chuàng)新是企業(yè)管理中最重要的部分。企業(yè)并購重組是當今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要趨勢,也是企業(yè)做大做強、提高企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略選擇。近幾年來,隨著經(jīng)濟全球化趨勢的進一步發(fā)展,企業(yè)并購重組日益受到許多跨國公司乃至國家政府的極大關注。在我國,企業(yè)并購重組也得到了企業(yè)界和政府有關部門的高度重視,同時,企業(yè)并購重組成為國有企業(yè)優(yōu)化結構和加快發(fā)展的重要形式。隨著國有企業(yè)改革的深化和國有經(jīng)濟布局結構的戰(zhàn)略性調(diào)整,國有資本進一步向關系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的關鍵領域和重要行業(yè)集中,形成了一批具有較強競爭力的大公司大企業(yè)集團。企業(yè)并購能否取得成功,企業(yè)文化的融合至關重要。企業(yè)...企業(yè)文化研究與建設實踐

青啤廈門公司企業(yè)文化建設實例分析

在經(jīng)濟全球化的環(huán)境下,我國企業(yè)要想在激烈的國際競爭中取得可持續(xù)的發(fā)展,就必須具備先進的企業(yè)文化。作為集團下屬單位的子公司,在集團企業(yè)文化框架內(nèi)如何創(chuàng)新性地建設子公司企業(yè)文化,是眾多國內(nèi)企業(yè)要考慮的問題,本文在國內(nèi)外企業(yè)文化理論的基礎上,對建設有自身特色的企業(yè)文化進行了歸納和提煉。通過分析青島啤酒集團(以下簡稱青啤公司)企業(yè)文化,達到系統(tǒng)認識企業(yè)文化的目的,避免以狹隘的視角研究企業(yè)文化。本文對青啤企業(yè)文化從精神層、制度層、物質(zhì)層三個層次分別作了概述,三個層次以精神層為核心,以制度層為途徑,以物質(zhì)層為表現(xiàn)形式,體現(xiàn)了青啤公司企業(yè)文化的系統(tǒng)性和嚴密性。作為青島啤酒的子公司,企業(yè)文化的關鍵在于實踐和創(chuàng)新,青島啤酒(廈門)有限公司(以下簡稱廈門公司)在青啤企業(yè)文化的引導下,完整而創(chuàng)新性地建立了富有特色的子公司企業(yè)文化,完整性體現(xiàn)在將企業(yè)文化作為體系來建設,從精神層、制

度層、物質(zhì)層三方面進行了系統(tǒng)性的建...知識經(jīng)濟時代的企業(yè)文化建設

【作者中文名】 王玥;

【

王玥;

曾長秋;

中南大學;

思想政治教育

200

2碩士

中南大學

2002-07-22

知識經(jīng)濟;企業(yè)文化;企業(yè)形象;創(chuàng)新;企業(yè)文化建設;

【英文關鍵詞】 Knowledge-based Economy,Enterprise Culture,Corporation Identity,Innovation,Enterprise Culture Development;

【中文摘要】 企業(yè)文化理論產(chǎn)生于國外激烈的市場競爭年代，是管理科學的一個新發(fā)展，已在我國得到廣泛的應用。通過分析知識經(jīng)濟時代我國企業(yè)所面臨內(nèi)外環(huán)境的變化，以及企業(yè)文化與長期經(jīng)營業(yè)績之間的關系，探討了企業(yè)文化建設的必要性和意義，并論述了企業(yè)文化建設對我國社會主義精神文明建設的重要作用。在研究我國目前企業(yè)文化建設中存在的誤區(qū)的基礎上，提出了企業(yè)文化構建的總體思想，即：以民族傳統(tǒng)文化底蘊為基礎、以人為本、借鑒外來優(yōu)秀企業(yè)文化、并具體運作于企業(yè)形象策劃。從實踐的角度，指出在總體思想的指導下，構建企業(yè)文化應按照調(diào)查分析現(xiàn)狀、制定企業(yè)文化建設目標、采取措施培育新型企業(yè)文化、評價并完善企業(yè)文化建設成果等步驟，分期實現(xiàn)。

【英文摘要】 The theory of enterprise culture that is emerged in the fierce market competition becomes the development of managerial theories.The thesis is mainly abort the necessity and meaning of construction of enterprise culture by discussing the domestic and foreign circumstances that our enterprises are facing and the relations between enterprise culture and the achievements of long-time management during the period of knowledge economy and more, the article has discussed about the important function of enter...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2002.080698

企業(yè)文化評估研究

【英文題名】 Research on Corporate Culture Assessment

【作者中文名】 江翱;

【導師】 李軍波;

【學位授予單位】 湘潭大學;

【學科專業(yè)名稱】 企業(yè)管理

【學位】 2007

【論文級別】 碩士

【網(wǎng)絡出版投稿人】 湘潭大學

【網(wǎng)絡出版投稿時間】 2008-04-0

1【關鍵詞】 企業(yè)文化評估;企業(yè)文化管理;企業(yè)文化能力成熟度模型;

【英文關鍵詞】 Corporate Culture Assessment;Management of Corporate Culture;Corporate Culture Capability Maturity Model;

【中文摘要】 在現(xiàn)代管理中,無論是為保證各種管理活動的有效性而理清“管理情境”,還是為真正實現(xiàn)企業(yè)文化管理的科學化、精細化、實效化而找到方向,首要解決的問題就是如何準確而全面的描繪出企業(yè)文化的狀況,認清自己所在的位置。因此如何通過對企業(yè)文化這一復雜系統(tǒng)進行科學的評估,不僅是國際管理學界不斷努力的方向和企業(yè)文化研究的前沿課題,對企業(yè)來說,更有著其重要的意義。要想全面了解企業(yè)的文化狀況并使評估具有指導意義的話,就必須既從“文”——企業(yè)價值觀——的內(nèi)容來評估,又從“化”——企業(yè)文化建設——的過程來評估。如果說管理是種莊稼,其使命是多打糧食的話,那么文化則是土壤,其使命是使土壤更肥沃。很多企業(yè)在有意識建設企業(yè)文化之前,恰恰忽略了企業(yè)自身狀況的問題。不看到真正的需求和差距,不針對具體的需要進行建設,又如何使土壤更肥沃?另外,根據(jù)美國過程學派的核心概念——即只要過程上正確及構成過程的解決方法正確,其結果就能夠?qū)崿F(xiàn)預定的目標。而我國企業(yè)文化實踐中不乏出...【英文摘要】 In modern management, whether to understand“management situation”for ensuring the effectiveness of management activities, or to find the direction for realizing the scientific, precise and effective corporate culture management, the most pressing issue is how to understand the situation of corporate culture accurately and comprehensively.Therefore, how to assess this complicated system scientifically not only is corporate culture research topics at the forefront or the international management academ...【DOI】 CNKI:CDMD:2.2007.2157

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第四篇：企業(yè)并購重組中的文化融合研究解析

攀鋼作為國務院國資委直接管理的特大型鋼鐵集團化企業(yè),進入21世紀后,抓住西部大開發(fā)機遇,在做強自身、提高核心競爭力的同時,穩(wěn)步實施多種形式的資產(chǎn)重組,先后跨地區(qū)對成都無縫鋼管公司、成都鋼鐵廠、四川長城特鋼實施了并購重組;與遼寧錦州鐵合金(集團公司、錦州釩業(yè)公司、西昌新鋼業(yè)集團公司實現(xiàn)了聯(lián)合重組;對重慶渝鈦白的股權進行了收購和控股,均獲得了成功,使攀鋼產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結構得到優(yōu)化,市場和發(fā)展空間進一步拓展,加速了攀鋼的做強做大做優(yōu)。

攀鋼在上述并購重組中,是怎樣推進企業(yè)文化融合的呢? j l l原則、思路和模式l ●………一.。+..………■

1、始終遵循一個原則

企業(yè)并購重組后文化融合的目的不僅是要解決二者之間因文化傳統(tǒng)、文化思維、文化實踐等的不同而引發(fā)的文化碰撞與沖突,更重要的是通過文化的深度融合實現(xiàn)文化的創(chuàng)新與再造,以引領和保證集團化企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略目標前進。因此,必須始終堅持母子公司文化在兼收并蓄基礎上的共同創(chuàng)新。

在此過程中。母公司文化要成為主導文化、主流文化,就必須與時俱進地豐富和發(fā)展新的文化內(nèi)涵,才能增強自身的感召力和影響力。同時,各分子公司尤其是被并購重組的分子公司既不能排斥母公司文化,也不能簡單照搬照抄母公司文化,全盤否定原有文化的合理因素,應該做到兼收并蓄,共同創(chuàng)新。

2、注重協(xié)調(diào)二者關系

(集團公司母文化是下屬企業(yè)子文化的基礎和基因,決定了子文化的體系、結構和發(fā)展方向。子文化是母文化在客觀環(huán)境下的差異化,是對母文化的積極補充。(集團公司一方面要積極構筑統(tǒng)一的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)目標等企業(yè)文化核心理念,保證(集團公司沿著既定的戰(zhàn)略方向,為實現(xiàn)整體經(jīng)營目標而努力;另一方面也

要充分尊重各成員企業(yè)子文化的獨特優(yōu)勢,促進特色子文化的形成,有效推進企業(yè)集團整體的文化建設。

3、堅持“一線三化”實踐模式

“一線三化”即以弘揚攀鋼精神為主線,努力實現(xiàn)文化理念的“內(nèi)化于心、固化于制、外化于行”。內(nèi)化于心就是通過理念故事化、理念人格化和理念自覺化,在充分尊重和引導并購重組企業(yè)員工文化心理差異的基礎上,用

冶金企業(yè)文化《夠》2010年5期企業(yè)倡導的觀念、意識和原則武裝職工頭腦。轉化為員工的共同認識,并進而轉化為員工的自覺行動;固化于制就是通過文化管理化、制度文化化和建設項目化,將企-_lk的基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去,促進企業(yè)管理升級;外化于行就是通過具化于行為、美化于形象和物化于產(chǎn)品,將企業(yè)的文化理念和價值觀通過職工的實踐行為和企業(yè)形象展示表現(xiàn)出來,實現(xiàn)企業(yè)形神的高度統(tǒng)一。

及時囂:誓★∥l 及時建立“新公司情結”l

1.及時開展文化審計。深入開展文化調(diào)研

在(集團公司企業(yè)文化部的具體指導下,攀成鋼及時進行了文化審計,深入開展了文化調(diào)

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㈣攀鋼集團有限公司企業(yè)文化

部萬方數(shù)據(jù) 專題筆

研。一是進行企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。包括現(xiàn)階段攀成鋼面-臨的宏觀經(jīng)濟環(huán)境,產(chǎn)品或服務在市場的競爭力狀況調(diào)查;攀鋼、成都無縫、成都鋼鐵廠三家企業(yè)的歷史背景、發(fā)展歷程、管理制度、人員構成等基本情況調(diào)查等。二是進行企業(yè)文化積淀調(diào)查。包括攀鋼、成都無縫、成都鋼鐵廠三家企業(yè)的企業(yè)文化形成、發(fā)展過程,核心價值觀、文化理念、職工行為習?質(zhì)等文化要素調(diào)查。三是進行企業(yè)文化現(xiàn)狀調(diào)查。就是本著實事求是的原則,按照企業(yè)文化建設的要素規(guī)定,對攀成鋼領導者和員工的企業(yè)文化認識水平,企業(yè)精神文化、制度文化、物質(zhì)文化等的建設情況進行全面估計和評價。四是

進行企業(yè)文化診斷。就是遵循企業(yè)文化建設發(fā)展規(guī)律,對評估結果進行綜合分析和理性判斷,找出制約攀成鋼發(fā)展的文化因素,明確攀成鋼文化建設的努力方向,在

充分認識文化差異基礎上,慎重考慮需要繼承什么、需要摒棄什么、需要創(chuàng)新什么。

2.積極傳播集團文化。大力弘揚攀鋼精神

“艱苦奮斗,永攀高峰”是攀鋼文化的核心和靈魂,是包括全體攀成鋼職工在內(nèi)的所有攀鋼人的精神財富和價值追求。在建設攀成鋼特色企業(yè)文化的進程中,必須始終堅持并大力弘揚“艱苦奮斗,永攀高峰”的攀鋼精神。

從2003年年初至今,攀鋼文化宣講團每年都要深入攀成鋼、攀長鋼等下屬企業(yè),通過文化調(diào)研座談會、文化宣講主題報告會、“英雄攀鋼”——攀鋼文明列車專場文藝晚會等形式廣泛宣傳攀鋼文化理念,全面介紹攀鋼的整體概貌和發(fā)展構想,逐步強化下屬企業(yè)員工對攀鋼和攀鋼文化的認知和認同,增強對企業(yè)發(fā)展的信心,為文化融合、整體發(fā)展奠定了堅實的思想基礎。

與此同時,攀鋼還堅持定期組織各子分公司,包括外埠企業(yè)干部到本部參加集中輪訓,到相關崗位對口掛職鍛煉,使其在學習具體業(yè)務和先進經(jīng)驗的同時,親身體驗和感受攀鋼文化,加深對攀鋼價值理念的理解和認同,成為傳播攀鋼文化的“種子”。

3.注重結合時代特征,培育、提煉有攀成鋼特色精品文化理念

攀成鋼公司成立后,提出了建設精品攀成鋼的戰(zhàn)略發(fā)展思路。以精品戰(zhàn)略為基礎,通過廣泛發(fā)動職工參與,于2005年8月形成了以攀鋼文化為主導,既真有攀鋼文化共性元素,又富有顯著時代特征,以精品文化為深刻內(nèi)涵的有攀成鋼特色的企業(yè)文化理念。

4.堅持以人為本,樹立“安居才樂業(yè)”的理念。切實解決職工工作、生活困難近幾年來,攀成鋼堅持以人為本,樹立“安居才樂業(yè)”的理念,不回避矛盾,積極處理和解決兩企業(yè)歷史遺留下來的問題,認真地解決職工在工作、生活方面的實際困難,特別是要解決好他們在吃住行方面的具體困難,為他們創(chuàng)造安居樂業(yè)的條件。職工對新公司的認同感明顯增強。

_。?……………………………………。……………?……~t l穩(wěn)妥“融人”,確保干部職工隊伍穩(wěn)定l ■ 一、一 一

1.先做“加法”。促進人員的了解和思想的融合

攀成鋼一成立,公司班子就集中辦公,同時把原無縫和原成鋼的兩個機關部室、業(yè)務相關的分廠和輔助單位按照管理要素實施科學規(guī)范地合并,對中層干部、科(段級管理人員按照待遇、職級、崗位基本不變的原則統(tǒng)一聘任,機關部室工作人員也實行集中辦公,兩個廠區(qū)干部、職工你中有我、我中有你,以達到相互交流、取長補短的目的。

2.著力建設“心相通、情相融、力相合”的攀成鋼團隊

新公司成立初期,把講團結、講協(xié)調(diào)、講民主作為要求兩級領導班子成員首-Jr-的考核指標,-Jr-求千部之間相互尊重、相互學習?？紤]到原來兩企業(yè)干部職工工作生活習慣、思維行為方式、管理決策模式的不同和差異,在管理決策上注意漸進融合、不斷升溫,改進工作作風,注重工作方法,提高領導水平。

3.切實推進廠務公開。深化職工民主管理

凡是涉及員工利益的問題,如獎金分配、干部選任、職稱評選、員工療養(yǎng)等,都要進行事前公示。通過公司領導班子民主接待日、開展公司領導與職工對話等形式,加強溝通,理順情緒,增進了解,暢通民主渠道,讓員

/益-、冶金企業(yè)文化翻2》20lO年5期

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萬方數(shù)據(jù)

企業(yè)并購重組中的文化融合研究 作者:攀鋼集團有限公司企業(yè)文化部 作者單位: 刊名: 冶金企業(yè)文化

英文刊名:YEJIN QIYE WENHUA 年,卷(期:2010(5

本文鏈接:http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_yjzggz201005005.aspx

第五篇：2013年企業(yè)并購中文化整合的內(nèi)容【企業(yè)文化論文】

企業(yè)文化論文-企業(yè)并購中文化整合的內(nèi)容

隨著世界信息技術革命的不斷發(fā)展，企業(yè)擴張和發(fā)展的手段也在不斷變化和創(chuàng)新，并購作為企業(yè)向外擴張和提高自身競爭能力的重要手段之一，從上個世紀七八十年代產(chǎn)生到現(xiàn)在，已經(jīng)成為世界范圍內(nèi)的普遍現(xiàn)象。同時，企業(yè)并購理論與實踐很快受到理論界和企業(yè)界的普遍關注。

企業(yè)通過并購可以達到快速積累資本、占有更多市場資源、擴大市場占有率的目的。正是從這個意義上講，企業(yè)并購是企業(yè)迅速完成經(jīng)營擴張、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應的最佳途徑。在企業(yè)并購過程中，必然面臨參與并購的企業(yè)之間原本相對獨立的企業(yè)資產(chǎn)、組織機構、人員、品牌和產(chǎn)品以及企業(yè)文化的重新整合問題。其中，企業(yè)文化的整合在企業(yè)并購中扮演著非常重要的作用。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)財富的總和，有其獨特性和延續(xù)性，是影響企業(yè)永續(xù)經(jīng)營和長期發(fā)展的深層次因素。企業(yè)并購能否最終成功有賴于雙方文化的成功整合。并購企業(yè)如何順利無縫整合雙方的文化，為并購后企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展提供強大的智力支持和精神動力，是眾多管理者非常關注的問題。

企業(yè)文化整合遠比生產(chǎn)、營銷、財務整合來得復雜。通過文化的整合，克服雙方的企業(yè)文化可能帶來的一些問題，并且以此建立共同的企業(yè)文化來形成員工的凝聚力和團結精神，形成共同的企業(yè)目標、企業(yè)理念和企業(yè)形象。而并購后的企業(yè)文化整合則表現(xiàn)為一種特殊的逆向性，首先從行為文化、制度文化開始磨合。由于精神文化具有惰性和傳遞性，使精神文化的整合顯得更難、時間更長。按照企業(yè)文化要素對象的不同，企業(yè)文化整合具體包括以下幾個方面的內(nèi)容：

一、企業(yè)精神文化的整合企業(yè)精神文化是含于企業(yè)群體內(nèi)，具有導向、激勵、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化淵源。它的核心價值觀念是行為的先導，是企業(yè)員工潛能發(fā)揮的催化劑，而價值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化沖突整合，更在于企業(yè)價值觀念的轉變與統(tǒng)一。

1.企業(yè)價值觀的整合。并購中不同的企業(yè)必然帶有不同的價值觀，具體表現(xiàn)在企業(yè)員工對企業(yè)目標、企業(yè)的市場形象、員工對成功的標準等問題有不同的看法，企業(yè)不同的價值觀念是企業(yè)文化的核心，如果不盡快調(diào)整價值觀，必然給并購后的企業(yè)帶來負面的影響。為此，企業(yè)并購后，要把員工的價值觀念的整合當作一項重要的工作來抓，將其規(guī)范為一種新的適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀。要對原有的狀況進行分析，分清哪些是有利于并購后新企業(yè)的發(fā)展，哪些防礙其發(fā)展；強調(diào)新的價值觀。對原有企業(yè)價值觀念中有利因素果斷地加以吸納，對于不利因素必須擯除。在揚棄的同時，還需要在新的基礎上積極倡導和樹立新的價值觀念。一旦條件成熟就要以新的企業(yè)價值觀念取而代之；注意對員工個體價值觀的確立，對于新的價值觀員工內(nèi)心轉變往往經(jīng)歷：抵觸——服從——認同——身化。只有達到身化以后使企業(yè)新的價值觀為大多數(shù)員工所共同擁有，形成預期的企業(yè)文化所要求的共同價值觀。

2.企業(yè)精神的整合。對原有的企業(yè)精神取其積極方面并予以肯定，以安定人心；剔除消極的、落后的因素，樹立并購后企業(yè)優(yōu)秀文化內(nèi)容。并購后企業(yè)領導要示范推行企業(yè)文化。企業(yè)領導首先要成為企業(yè)精神的積極倡導者、培育者和模范的實踐者，自覺地將企業(yè)精神體現(xiàn)在領導的思想和行動之中，為之表率。加強輿論力量，沖破舊的觀念束縛，使企業(yè)精神成為大多數(shù)員工能夠接受的意識，促進更新整合；樹立典型，以典型帶路、熏陶、培育員工的群體意識。適時以典型人物和典型事跡引導和啟迪員工，利用人們“從眾和服從心理”，使企業(yè)精神在相互學習中深化，在競爭中升華。

二、企業(yè)制度文化的整合

制度文化是企業(yè)文化的一個重要方面，涉及到企業(yè)領導機制、組織機構和管理制度等方面，這些都是極為敏感的問題，影響力極大。為此：建立健全與預期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向；設置精簡、合理而有效的企業(yè)組織結構形式；建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通和新的企業(yè)領導機制，特別是企業(yè)領導制度。企業(yè)在并購后，應當按照分工協(xié)作的要求，建立一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè)價值觀的具體貫徹，同時從硬約束的角度與其它各種軟約束的因素共同強化了新文化在員工思想上的積淀。

三、企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的整合物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進一步強化企業(yè)員工的協(xié)同感和和對企業(yè)深層次觀念文化的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非可有可無。企業(yè)統(tǒng)一的服裝可以使員工產(chǎn)生紀律感和歸屬感，企業(yè)的商標、標志物、廠房車間、工作環(huán)境等物質(zhì)因素都會與企業(yè)文化其它要素一起逐步在員工思想行為上發(fā)揮影響，有益于形成統(tǒng)一的新的企業(yè)文化。由于行為文化涉及到企業(yè)和企業(yè)員工的行為表現(xiàn)且操作性強，整合實施相對簡便、容易。為此：要塑造良好的并購后的新企業(yè)的風貌；堅持不懈地提高企業(yè)技術含量，提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴大市場份額；做好并購后新企業(yè)的輿論、形象造勢工作，提高新企業(yè)產(chǎn)品知名度；統(tǒng)一地把好產(chǎn)品包裝、標識、注冊等環(huán)節(jié)。

四、企業(yè)管理模式的整合企業(yè)經(jīng)營者在企業(yè)并購時要及時把握企業(yè)文化變遷的方向，著力于構建新的企業(yè)管理模式，通過以人為本的管理，以文化的強大凝聚力與熏陶力達成并購企業(yè)內(nèi)部的真正整合，形成企業(yè)科學管理運行機制。企業(yè)管理整合，必須重視現(xiàn)代管理方法，拓展管理上的新視野，追求管理上的新境界。卓越的企業(yè)是靠卓越的管理造就的，而卓越的現(xiàn)代化管理則注重人本管理，就是將企業(yè)管理與企業(yè)文化有機地結合起來，就是強調(diào)人的素質(zhì)、能力、道德、精神風貌等綜合因素在企業(yè)生存和發(fā)展中的極為重要的作用。而企業(yè)管理模式的整合，就是要將員工素質(zhì)與提高企業(yè)素質(zhì)視為統(tǒng)一的有機整體，建立一套員工與企業(yè)同呼吸、共命運、風險共擔的激勵機制，建立一套令人耳目一新的現(xiàn)代企業(yè)文化管理運行機制。