第一篇：中國(guó)跨國(guó)企業(yè)文化整合戰(zhàn)略實(shí)證分析

中國(guó)跨國(guó)企業(yè)文化整合戰(zhàn)略實(shí)證分析

提要本文通過案例研究法,對(duì)中國(guó)跨國(guó)民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化過程中的企業(yè)文化整合問題進(jìn)行實(shí)證研究,并對(duì)中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中整合不同企業(yè)文化的方式方法提出建議。

關(guān)鍵詞:國(guó)際化;本土化;組織文化;領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

中圖分類號(hào):f27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:a

經(jīng)濟(jì)全球化為全球企業(yè)提供了一個(gè)新舞臺(tái),在這個(gè)無國(guó)界的扁平舞臺(tái)上有著種種機(jī)遇和挑戰(zhàn)。隨著全球化浪潮的席卷,越來越多的中國(guó)企業(yè)尤其是民營(yíng)企業(yè)紛紛走出國(guó)門,參與到不同民族文化、組織戰(zhàn)略、目標(biāo)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中去。本文通過對(duì)這些或成功或失敗案例的比較分析,從中學(xué)習(xí)跨國(guó)公司整合企業(yè)文化的經(jīng)驗(yàn),為中國(guó)企業(yè)更好地融入到世界舞臺(tái)提供參考。

一、跨文化管理理論研究

目前,中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的形態(tài)與模式主要有四種:第一種以海爾為代表,直接在海外設(shè)廠生產(chǎn)自己的產(chǎn)品,以產(chǎn)品和品牌為向?qū)腥雵?guó)際化;第二種以聯(lián)想、tcl為代表,通過并購(gòu)等資本運(yùn)營(yíng)手段進(jìn)入國(guó)際化,運(yùn)用資本收購(gòu)杠桿收購(gòu)一些國(guó)外沒落品牌和強(qiáng)勢(shì)品牌在某個(gè)業(yè)務(wù)單元里面的虧損企業(yè);第三種以長(zhǎng)虹、格蘭仕、美的為代表,以代加工貼牌方式或借助海外的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)將產(chǎn)品賣到國(guó)際市場(chǎng);第四種以華為、中集為代表,直接在海外建立營(yíng)銷體系,用本土人才到海外去擴(kuò)展生存空間,有人將其形象地比喻為土狼向獅子的進(jìn)攻。盡管中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化道路形態(tài)多種多樣,但他們都面臨一個(gè)共同的問題企業(yè)文化整合問題。究竟應(yīng)該怎樣整合母公司與子公司之間不同的企業(yè)文化呢?正如索尼公司聯(lián)合創(chuàng)始人盛田昭夫的名言全球思維,本土行動(dòng)所表達(dá)的,跨國(guó)公司在整合組織文化的過程中,應(yīng)該深入思考全球化與本土化這個(gè)重要問題。

首先,根據(jù)所提供產(chǎn)品對(duì)全球化、本土化響應(yīng)(差異化)這兩個(gè)維度的關(guān)注的不同,christopher a.bartlett and sumantra ghoshal將企業(yè)戰(zhàn)略分為四類,如下圖所示:

根據(jù)所提供產(chǎn)品或服務(wù)的性質(zhì)不同,企業(yè)會(huì)采取不同的國(guó)際化模式:若企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品對(duì)一體化的要求高,對(duì)差異化的要求低,在這種情況下經(jīng)常發(fā)生兼并和收購(gòu),如下文中提到的tcl的國(guó)際化路徑就與其產(chǎn)品的特性不無關(guān)系,同時(shí)也造成了tcl對(duì)本土響應(yīng)不夠重視的原因。不同產(chǎn)品的特性會(huì)形成不同的企業(yè)文化整合問題,我們應(yīng)區(qū)別對(duì)待,對(duì)不同的企業(yè)戰(zhàn)略用不同的手段對(duì)企業(yè)文化加以整合。

其次,湯皮諾使用兩個(gè)連續(xù)體:一種能辨別平等主義與等級(jí)主義;另一種檢查員工導(dǎo)向和任務(wù)導(dǎo)向,對(duì)組織文化做了區(qū)分。他將組織文化分為四個(gè)類型:自我實(shí)現(xiàn)文化導(dǎo)向的孵化器型、計(jì)劃導(dǎo)向文化的導(dǎo)彈型、權(quán)力導(dǎo)向文化的家庭型、角色導(dǎo)向文化的埃菲爾鐵塔型。依照湯皮諾的界定以及我國(guó)的實(shí)際情況,我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大都屬于家庭型組織文化,在這種組織文化之下,領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)直接影響企業(yè)文化的特征,對(duì)企業(yè)文化的塑造和整合具有決定性作用。

二、以強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化影響民族文化華為的文化整合戰(zhàn)略

華為從1997年開始實(shí)施國(guó)際化,作為一家高科技民營(yíng)企業(yè),華為是在國(guó)際化的道路上發(fā)展得最快、走得最遠(yuǎn)的國(guó)內(nèi)企業(yè)之一。國(guó)際化后的華為不再?gòu)?qiáng)調(diào)自己是個(gè)民族企業(yè),甚至很少再提華為是一家中國(guó)公司,它在逐漸淡化原先有強(qiáng)烈民族情結(jié)的企業(yè)文化,而代之以商業(yè)氣息更濃的國(guó)際化的企業(yè)文化。華為的創(chuàng)始人任正非曾經(jīng)說:華為文化是我們認(rèn)同的基礎(chǔ)。一個(gè)不認(rèn)同華為文化的員工,是很難在華為工作的,處處評(píng)價(jià)都受挫。正是由于其領(lǐng)導(dǎo)者有著鮮明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,他個(gè)人強(qiáng)勢(shì)的性格對(duì)華為文化的塑造產(chǎn)生了決定性的影響,華為有著強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化,如其著名的狼性文化、孝道文化等等。他在發(fā)展過程中將這種企業(yè)文化制度化,并將其價(jià)值準(zhǔn)則移植到其海外子公司。在華為拉美地區(qū)子公司,華為用自身吃苦耐勞、努力拼搏的企業(yè)文化影響其拉美員工,使他們改變?cè)械臅r(shí)間觀念以及工作態(tài)度。

當(dāng)然,根據(jù)霍夫施泰德的觀點(diǎn):民族文化價(jià)值觀對(duì)組織績(jī)效有重要影響,不易為組織所改變。而華為的企業(yè)文化卻對(duì)民族價(jià)值觀產(chǎn)生了影響,足以看出其企業(yè)文化的強(qiáng)勢(shì)。這對(duì)中國(guó)很多跨國(guó)企業(yè)來說是值得學(xué)習(xí)的,在并購(gòu)海外子公司以后,中**公司往往由于其企業(yè)文化不夠強(qiáng)勢(shì)難以對(duì)子公司產(chǎn)生影響,導(dǎo)致海外子公司無法認(rèn)同組織價(jià)值觀,難以形成穩(wěn)定的企業(yè)文化,形成兩者企業(yè)文化上的沖突,最終導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。

同時(shí),任正非也曾指出:華為要走出國(guó)門,就必須適應(yīng)全球化的文化,不能僅僅局限于華為文化。在華為的國(guó)際化過程中,華為也在不斷適應(yīng)不同國(guó)家和地區(qū)的文化,包括風(fēng)俗習(xí)慣。在尊重子公司風(fēng)俗文化的基礎(chǔ)上,華為移植母公司的價(jià)值準(zhǔn)則,用強(qiáng)勢(shì)的母公司企業(yè)文化成功整合了不同地區(qū)子公司的企業(yè)文化,在多個(gè)地方設(shè)立了子公司。實(shí)現(xiàn)了由一家中國(guó)企業(yè)向跨國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)變的華麗轉(zhuǎn)身,為企業(yè)帶來了長(zhǎng)足的發(fā)展。

三、從以蛇吞象到壯士斷腕tcl的遺憾

2004年tcl公司在一年內(nèi)運(yùn)作了兩起跨行業(yè)重大并購(gòu),并購(gòu)了法國(guó)湯姆遜,組成tcl-湯姆遜公司成為全球彩電霸主,同年,tcl并購(gòu)阿爾卡特,成為全球手機(jī)業(yè)第七強(qiáng),同時(shí)大舉進(jìn)軍北美和歐洲兩大海外市場(chǎng),完成了蛇吞象的光榮夢(mèng)想。兩起看似輝煌的并購(gòu),結(jié)果卻不盡如人意,tcl并購(gòu)后的整合陷于失敗,最終不得壯士斷腕,宣布重組歐洲業(yè)務(wù),使集團(tuán)背負(fù)了沉重的虧損和裁員費(fèi)用。tcl的失敗可以作為企業(yè)文化整合的經(jīng)典案例,也反映出中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在企業(yè)文化整合上的弱點(diǎn)。首先,從企業(yè)文化戰(zhàn)略上講:有專家稱:中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化,往往不是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要,而是企業(yè)家個(gè)人欲望的膨脹。這個(gè)觀點(diǎn)雖然略顯偏激,但也在一定程度上反映了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走向國(guó)際化的道路上,其領(lǐng)導(dǎo)者所發(fā)揮的重要作用。如果領(lǐng)導(dǎo)人在國(guó)際化的戰(zhàn)略決策過程中,好大喜功,不經(jīng)過嚴(yán)密論證就盲目進(jìn)行并購(gòu),會(huì)造成企業(yè)在企業(yè)文化整合中過于急躁,加上很多民營(yíng)企業(yè)自身的管理體系不夠完備,組織文化又不夠強(qiáng)勢(shì),在文化整合時(shí)會(huì)遇到很多問題,出了問題之后他們還希望用國(guó)內(nèi)的老辦法解決,結(jié)果事與愿違,難以完成企業(yè)文化的整合這一關(guān)鍵步驟。其次,從國(guó)際化人才管理上來講:跨文化管理整合組織文化的關(guān)鍵還是在用人上。tcl在并購(gòu)之前,由于對(duì)國(guó)際人力資源整合的難度的調(diào)查不夠充分,造成了tcl多媒體業(yè)務(wù)在歐洲市場(chǎng)上裁人裁不了,招人招不到的局面,老員工一時(shí)無法適應(yīng)公司被并購(gòu)的事實(shí),還是按原來的規(guī)則辦事,導(dǎo)致總公司的命令無法得到執(zhí)行。國(guó)內(nèi)的經(jīng)理人出去,又由于與國(guó)外子公司員工同工不同酬造成心理失衡,沖突更加激化,反映了國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)在國(guó)際人力資源管理上的不足。

第二篇：中國(guó)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 分?jǐn)?shù)

中國(guó)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Mltinationals

姓 名： 學(xué) 號(hào)： 指導(dǎo)教師： 專業(yè)名稱：

上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院

2010年12月

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Multinationals

Abstract Under the trend of economic globalization，foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for development.At the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external pressure.Foreign companies’ settling in has caused fierce market competition.In the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now..If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”.So it leads to a statement of “multinational business strategy”.However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of international.Lack of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some enterprises.This essay is based on the theory of management.By listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese multinationals.After the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an example.This paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational enterprises.Charpter Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these companies.Finally business strategy of these companies.Charpter Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business strategy.Charpter Four: Point out the shortcomings of Chinese mltinationals.Charpter Five: Thinkings and recommendations for the cases above.Keywords:

Chinese multinationals

The Internationalized Business Strategy

Haier Group Internationalization Business

Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals 1.1

What is a Chinese mltinational 1.2

The history of Chinese mltinationals 1.3

Forms of Chinese mltinationals 1.4

How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China 2.1

Legend Holdings Ltd 2.2

Midea Group Co Ltd.2.3

Sinopec Group 2.4

Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy 3.1

Business strategy of Haier Group

3.2

Overseas investment and market operation of Haier Group 3.3

The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending

第一章 跨國(guó)公司的概況

1.1 什么是跨國(guó)公司

1.鄧寧對(duì)跨國(guó)公司的定義：

“跨國(guó)公司就是從事對(duì)外直接投資、并在一個(gè)以上國(guó)家擁有或控制從事增值企業(yè)的機(jī)構(gòu)”。突出強(qiáng)調(diào)多國(guó)這一地理概念，即在一個(gè)以上國(guó)家建有下屬分支企業(yè)和機(jī)構(gòu)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)企業(yè)。但未考慮企業(yè)規(guī)模大小，市場(chǎng)勢(shì)力強(qiáng)弱等因素。

2.按所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)跨國(guó)公司的界定：

是以所有權(quán)的法律基礎(chǔ)來限定跨國(guó)公司的屬性。3.按經(jīng)營(yíng)管理特征對(duì)跨國(guó)公司的界定：

是從企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)行為來判定劃分跨國(guó)公司的標(biāo)準(zhǔn)。

4.定義：

跨國(guó)公司服務(wù)方案跨國(guó)公司就是指具有全球性經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)和一體化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在多個(gè)國(guó)家擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分支機(jī)構(gòu)，并將它們置于統(tǒng)一的全球性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之下的大型企業(yè)。

1.2 跨國(guó)公司簡(jiǎn)史 1.緣起

跨國(guó)公司r&d資源轉(zhuǎn)移與中國(guó)對(duì)接跨國(guó)公司是壟斷資本主義高度發(fā)展的產(chǎn)物。它的出現(xiàn)與資本輸出密切相關(guān)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，資本主義進(jìn)入壟斷階段，資本輸出大大發(fā)展起來，這時(shí)才開始出現(xiàn)少數(shù)跨國(guó)公司。當(dāng)時(shí)，發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的某些大型企業(yè)通過對(duì)外直接投資，在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)和子公司，開始跨國(guó)性經(jīng)營(yíng)。例如，美國(guó)的勝家縫紉機(jī)器公司、威斯汀豪斯電氣公司、愛迪生電器公司、英國(guó)的帝國(guó)化學(xué)公司等都先后在國(guó)外活動(dòng)。這些公司是現(xiàn)代跨國(guó)公司的先驅(qū)。2.發(fā)展

在兩次世界大戰(zhàn)期間，跨國(guó)公司在數(shù)量上和規(guī)模上都有所發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)后，跨國(guó)公司得到迅速發(fā)展。美國(guó)跨國(guó)公司的數(shù)目、規(guī)模、國(guó)外生產(chǎn)和銷售額均居世界之首。前十名中美國(guó)占了五名。這是按公司海外資產(chǎn)進(jìn)行的排名。若

發(fā)展戰(zhàn)略造成影響，相反美的還將加大對(duì)海外市場(chǎng)發(fā)展的投入，目前美的已經(jīng)在越南、馬來西亞成立統(tǒng)一的銷售公司，未來三年美的還會(huì)加大投入，選擇另一個(gè)國(guó)家推廣美的的品牌，把東盟市場(chǎng)打造成美的的另一個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)。并且，美的也不排除利用海外市場(chǎng)低迷的機(jī)會(huì)在海外作些新的嘗試。2.3 中國(guó)石油化工集團(tuán)公司 1.簡(jiǎn)介：

中國(guó)石油化工集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱中國(guó)石化集團(tuán)公司，英文縮寫Sinopec Group)是1998年7月國(guó)家在原中國(guó)石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，是國(guó)家獨(dú)資設(shè)立的國(guó)有公司、國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司。中國(guó)石化集團(tuán)公司注冊(cè)資本1306億元，總經(jīng)理為法定代表人，總部設(shè)在北京。2007年底，中國(guó)石化股份公司總股本867億股，中國(guó)石化集團(tuán)公司持股占75.84%，外資股占19.35%，境內(nèi)公眾股占4.81%。2.中國(guó)石油化工集團(tuán)公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略： a、制定全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，建立國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟 b、實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，選擇最佳的路徑模式 c、實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，推行人才國(guó)際化戰(zhàn)略

2.4 海爾集團(tuán) 1.簡(jiǎn)介：

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。2.海爾集團(tuán)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：

海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，自2002年以來，海爾品牌價(jià)值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣

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第五章 尾聲

跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)入了一個(gè)嶄新的時(shí)期，正從傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營(yíng)走向新的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，從生產(chǎn)外貿(mào)型管理轉(zhuǎn)向全球戰(zhàn)略型管理，世界上越來越多的跨國(guó)已經(jīng)把公司戰(zhàn)略作為一種不可缺少的經(jīng)營(yíng)管理工具，用于控制和協(xié)調(diào)部門之間及公司內(nèi)部的資源關(guān)系。中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)正面臨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有四大核心優(yōu)勢(shì)：第一.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有利于擴(kuò)大出口份額；第二，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，有利于獲得稀缺資源；第三，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有利于降低生產(chǎn)成本；第四，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有利于獲得先進(jìn)的技術(shù)。所以我國(guó)企業(yè)有必要適當(dāng)?shù)叵蚩鐕?guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

那么，總結(jié)上文，為什么要制定跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略呢？

首先，跨國(guó)公司制定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有助于更好地適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。當(dāng)今世界的政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)瞬息萬變，特別是跨國(guó)公司所面對(duì)的是不同主權(quán)國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等形式各異的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這種環(huán)境隨時(shí)充滿了眾多不穩(wěn)定的因素和各種風(fēng)險(xiǎn)，這些不穩(wěn)定的因素主要通過市場(chǎng)變化表現(xiàn)出來。

其次，跨國(guó)公司制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有助于進(jìn)一步改善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理?？鐕?guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理不同于非跨國(guó)公司的一個(gè)突出特點(diǎn)是起管理的層次多，部門分工細(xì)，總部與分支機(jī)構(gòu)的管理客觀上存在很大的困難。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施在很大程度上克服了上述諸多不便，通過經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確定公司的經(jīng)營(yíng)范圍和根本任務(wù)，便會(huì)使公司海內(nèi)外的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有一個(gè)明確的知道綱領(lǐng)和奮斗目標(biāo)，并在各自的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)為完成公司的根本任務(wù)服務(wù)。通過經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，公司高層管理人員還可以進(jìn)一步形成不同層次的承諾機(jī)制，維護(hù)和遵守經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體部署，有效地提高了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的水平。

在縱觀上文幾個(gè)跨國(guó)公司的例子后，我們可以看到，跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須是符合自己公司情況的。例如海爾公司，他們決定在向外擴(kuò)展的過程中，首先要發(fā)展全球化品牌戰(zhàn)略，即在國(guó)外樹立好的品牌，只有這樣才能避免自己的產(chǎn)品在國(guó)外因價(jià)格太低而影響效益的局面。在這樣的戰(zhàn)略的幫助下，海爾公司才在國(guó)

外的發(fā)展如火如荼。所以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定必須要符合公司情況，并且要有遠(yuǎn)見卓識(shí)，避免只顧眼前利益而忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的情況。

另外，在制定跨國(guó)公司戰(zhàn)略的時(shí)候還要注意投資主體的多樣化，完善外匯管理制度，金融服務(wù)體系。擴(kuò)大投資規(guī)模，加強(qiáng)集約化程度。重要的還有公司的信譽(yù)。當(dāng)然，企業(yè)要注重人才的培養(yǎng)，因?yàn)槿瞬畔喈?dāng)于一個(gè)公司的新鮮血液，只有擁有了人才，才能制定出各種計(jì)劃并加以實(shí)施，才能改善公司管理制度，尋求更好的發(fā)展。

以上是我總結(jié)的一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的注意點(diǎn)?？偟恼f來，跨國(guó)公司若結(jié)合自身和市場(chǎng)兩方面的因素，加以正確的策略和良好的信用，一定可以在跨國(guó)市場(chǎng)中占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)的。

參考文獻(xiàn)：

（1）《跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略學(xué)》馬杰李淑霞王杰著哈爾濱工業(yè)大學(xué)出版社（2）《跨國(guó)公司新發(fā)展及其經(jīng)濟(jì)效應(yīng)分析》李洪江著黑龍江人民出版社（3）《策略競(jìng)爭(zhēng)與跨國(guó)公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)》馬亞明，張巖貴著中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社

第三篇：中國(guó)企業(yè)文化戰(zhàn)略

“中國(guó)企業(yè)文化戰(zhàn)略”淺見企業(yè)文化戰(zhàn)略是企業(yè)共同價(jià)值的體現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)文化戰(zhàn)略受五千年歷史的影響始終保持著自己的風(fēng)格，企業(yè)的核心價(jià)值觀在風(fēng)云變幻的局勢(shì)下始終沒有改變。下面就是這個(gè)題目的論述。

企業(yè)文化戰(zhàn)略作為現(xiàn)代管理科學(xué)理論引入我國(guó)已經(jīng)25年，但從來沒有像今天這么受到企業(yè)界、學(xué)術(shù)界乃至政府高層的廣泛關(guān)注和普遍重視。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該用什么樣的戰(zhàn)略思維和眼光來應(yīng)對(duì)國(guó)際跨國(guó)公司的挑戰(zhàn)？如何用文化力打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力并保持企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青？如何用美好的愿景引航，真正讓執(zhí)行落地？如何構(gòu)建中國(guó)特色的企業(yè)文化戰(zhàn)略體系等等？這一系列的問題需要認(rèn)真研究和回答。

管理是一門關(guān)于組織結(jié)構(gòu)和控制程序的綜合性藝術(shù)，具有大量的不確定性。從經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理到文化管理，管理的內(nèi)涵和外延在擴(kuò)展，管理的層次在深化和提升，管理的模式和工具在不斷創(chuàng)新。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，無論哪種管理模式和管理工具都只是解決某種問題的方法和路徑，不可能是唯一的。企業(yè)文化是企業(yè)的形象，企業(yè)形象關(guān)系著企業(yè)今后的發(fā)展方向，所以制定正確、長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)文化戰(zhàn)略是非常必要的。

世界著名的戴爾公司迅速崛起并獲得成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是，它并不是依靠領(lǐng)先的技術(shù)，而是依靠一種全新的戰(zhàn)略思想，一種獨(dú)特的觀念，一種講求實(shí)效的商業(yè)模式。正如英特爾的安迪。格魯夫這樣評(píng)價(jià)戴爾：“在處理別人認(rèn)為十分棘手的問題時(shí)，邁克爾總是顯得從容不迫，看得出他具有超凡的膽識(shí)和戰(zhàn)略眼光。”

在一個(gè)民族、國(guó)家或公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，文化決定戰(zhàn)略選擇，但并不是所有的民族和公司都在自覺地實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化戰(zhàn)略是使公司物質(zhì)與所從事的行業(yè)特性順向一致，使公司的事業(yè)高度自覺持續(xù)發(fā)展的一種戰(zhàn)略。我們?cè)谘芯苛酥型獗姸啻笃髽I(yè)的案例后發(fā)現(xiàn)，世界優(yōu)秀企業(yè)，其成功背后都有不可模仿的獨(dú)特的企業(yè)文化戰(zhàn)略基因在其中發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)文化戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著至關(guān)重要的影響，它給企業(yè)帶來的有形和無形的、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的雙重效益，使之成為促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的有效手段和精神動(dòng)力。像通用電氣推崇的三個(gè)傳統(tǒng)：“堅(jiān)持誠(chéng)信，注重業(yè)績(jī)，渴望變革”；沃爾瑪?shù)幕拘叛觥白鹬孛课粏T工，服務(wù)每位顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價(jià)值觀“科技以人為本”；英特爾精神“只有偏執(zhí)狂才能生存”等等。的確，他們持續(xù)成長(zhǎng)、不斷發(fā)展的動(dòng)力就在于他們具有不可替代的優(yōu)秀企業(yè)文化戰(zhàn)略，他們獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，共同的價(jià)值觀念和規(guī)范的行為準(zhǔn)則，使企業(yè)與員工休戚相關(guān)，榮辱與共。

本質(zhì)上講，企業(yè)文化戰(zhàn)略的核心要素是企業(yè)共同的價(jià)值觀。企業(yè)核心價(jià)值觀就是企業(yè)在企業(yè)哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素。波音公司的核心理念：“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)、永為先驅(qū)，應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與

風(fēng)險(xiǎn)，吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)?！比毡舅髂峁驹缭?0年代初就確立了“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”的愿景目標(biāo)。企業(yè)愿景表明企業(yè)應(yīng)該往哪里去，給所有員工一份希望和盼頭；企業(yè)使命表明企業(yè)存在的價(jià)值和意義是什么，企業(yè)為什么要存在和持續(xù)成長(zhǎng)；企業(yè)精神表明企業(yè)在面臨重大事件或困難時(shí)，應(yīng)該具備什么樣的心理能量來面對(duì)；核心價(jià)值觀表明企業(yè)在未來三五年中的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)思路、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組合等等；管理理念則是企業(yè)在管理過程中所秉持的關(guān)于人才、領(lǐng)導(dǎo)、制度、溝通、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、質(zhì)量、服務(wù)等方面的基本理念或原則。愿景、使命、精神和核心價(jià)值觀等核心理念是相對(duì)穩(wěn)定的，不論企業(yè)未來如何發(fā)展，采取怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)思路，都是基本保持不變的；經(jīng)營(yíng)理念和管理理念相對(duì)于核心理念而言，則是相對(duì)變化的，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整甚至變革。

愿景是普通公司與世界一流公司之間的差別之所在。共同愿景是一種文化理念，它喚起人們的希望，工作變成是在追求一項(xiàng)蘊(yùn)含在企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)之中比工作本身更高的目的。如蘋果電腦、福特汽車等企業(yè)，他們的成功，最重要的是共同愿景所發(fā)揮的功能。亨利。福特想要使一般人、不僅是有錢人能擁有自己的汽車；蘋果的創(chuàng)始人則希望電腦能讓個(gè)人更具力量。這種更高的目的，根植于他們的企業(yè)文化當(dāng)中，也使企業(yè)獲得了成功。彼得。圣吉認(rèn)為，“共同愿景是一個(gè)組織中各個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心的共同目標(biāo)，是蘊(yùn)藏在人們心中一股令人深受感召的力量。”愿景呼喚企業(yè)走向真實(shí)的偉大。一個(gè)高尚的愿景能夠清晰地表明了員工的希望和夢(mèng)想，能夠觸及他們的心靈深處和精神世界，幫助他們看到并共同分享所做出的貢獻(xiàn)。一個(gè)鼓舞人心的愿景是有生命的，她會(huì)讓人們充滿激情，忘掉自我。如果一個(gè)企業(yè)的愿景是引人矚目的、令人興奮的，企業(yè)員工就會(huì)認(rèn)為他們的工作是有意義的、付出是值得的，而且會(huì)感到累并快樂著。

如今，越來越多的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)深入到了文化層面，文化的競(jìng)爭(zhēng)是更高的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)文化已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)全球化后企業(yè)之間溝通、交流和合作的通用話語(yǔ)和文化基礎(chǔ)。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)已經(jīng)逐步被眾多有遠(yuǎn)見的企業(yè)家列為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)代科學(xué)管理的重要內(nèi)容。今年7月初，國(guó)務(wù)院國(guó)資委舉辦的中央企業(yè)“企業(yè)文化建設(shè)研討交流會(huì)”上，明確提出了當(dāng)前和今后一段時(shí)期中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想和總體目標(biāo)，要用三年左右的時(shí)間初步構(gòu)建具有中央企業(yè)特色的企業(yè)文化體系，并將出臺(tái)《國(guó)務(wù)院國(guó)資委黨委關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)意見》，引起了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界強(qiáng)烈反響。這不僅表明了國(guó)資委已將加強(qiáng)中央企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)擺上了重要日程，而且表明國(guó)資委既重視從經(jīng)濟(jì)上搞活并增強(qiáng)中央企業(yè)的硬實(shí)力，又重視從文化上激活和提升企業(yè)文化的軟實(shí)力，極具戰(zhàn)略遠(yuǎn)見和實(shí)踐意義。

那么，提升執(zhí)行力的途徑有幾條呢？

一是健全激勵(lì)機(jī)制。

影響企業(yè)員工工作積極性和創(chuàng)造力的主要原因有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)行為、個(gè)人發(fā)展、人際關(guān)系、報(bào)酬福利、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作環(huán)境等。從成本與收益對(duì)比的角度來看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)便是企業(yè)執(zhí)行力的提高。

二是注意細(xì)節(jié)控制。

控制就是追蹤考核，確保目標(biāo)達(dá)到、計(jì)劃落實(shí)。但是很多企業(yè)管理者往往只注重重要決策的控制，而不注重細(xì)節(jié)，這直接影響了執(zhí)行力的效果。

三是量才使用。

只有把合適的人才放在合適的位置上加以重用，才能充分發(fā)揮企業(yè)最大的執(zhí)行力。

四是設(shè)立首席文化官CCO。

中國(guó)企業(yè)不僅需要首席執(zhí)行官、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、總法律顧問等，也需要多培養(yǎng)執(zhí)行企業(yè)文化管理的首席文化官。

素有“全球第一CEO”的杰克。韋爾奇說過，“人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源?！贝蠓裁恳粋€(gè)企業(yè)管理者都希望通過有效的人力資源管理，使每個(gè)員工做得最好。微軟公司能夠長(zhǎng)久興盛，在很大程度上依賴于其長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略的支撐。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。作為世界一流的軟件制造商，其獨(dú)特的攬才之道使它最終贏得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研究院院長(zhǎng)張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是因?yàn)樗麨槲④浥囵B(yǎng)了很多“小蓋茨”。而我們認(rèn)為，最重要的還在于微軟獨(dú)特的企業(yè)文化，在那里微軟給世界最優(yōu)秀的聰明人創(chuàng)造了一個(gè)開放的、狂熱的文化和不斷創(chuàng)新的自由樂園。無獨(dú)有偶，寶潔公司也把人才視為公司最寶貴的財(cái)富。新世紀(jì)新機(jī)遇，誰(shuí)擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

有關(guān)企業(yè)文化戰(zhàn)略的論述不勝枚舉，其中各國(guó)有自己的文化，不同的風(fēng)俗和生活習(xí)慣造就了不同的文化。不同的文化影響了不同的企業(yè)，中國(guó)的企業(yè)文化有著自己的特色。

第四篇：中外企業(yè)文化及其實(shí)證分析課程

中外企業(yè)文化及其實(shí)證分析課程

第一次作業(yè)

很開心在當(dāng)初艱難的選課時(shí)，可以順利的如我所愿選上常老師的中外企業(yè)文化及其實(shí)證分析課。早在大一大二時(shí)便常常聽?zhēng)熜謳熃惴窒磉^上這門課程的經(jīng)歷，當(dāng)時(shí)便對(duì)它十分的有興趣?，F(xiàn)在終于可以親身體驗(yàn)，感受美妙的企業(yè)文化之旅，實(shí)在激動(dòng)。

在截止到第四次課程之前，我在老師的引領(lǐng)下一共學(xué)習(xí)了以下內(nèi)容：電子科大中山學(xué)院大學(xué)文化、海爾文化精髓、蒙牛文化精髓、松下文化精髓、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有大智慧、企業(yè)文化與大學(xué)文化的實(shí)證研究、領(lǐng)導(dǎo)的三大藝術(shù)、企業(yè)成功的八大技術(shù)性定律、蒙牛企業(yè)文化管理、溫州人十點(diǎn)、論企業(yè)管理的八大智慧性定律等內(nèi)容，接下來我將選擇其中我感受最深的部分談?wù)勎业南敕ā?/p>

在這門課上，我們通過對(duì)于中外多家企業(yè)的文化的探尋，使用很多的現(xiàn)實(shí)例子，讓我們了解到了各個(gè)大型企業(yè)的內(nèi)部文化氛圍。而這些文化氛圍在很大的程度上可以去左右一個(gè)企業(yè)的未來之路。通過對(duì)這些企業(yè)文化、宗旨使命、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、營(yíng)銷手段以及管理方式的解析，我們可以從中可以很容易的領(lǐng)悟到一些企業(yè)管理的方法，可以說對(duì)自己的未來是十分受用的。

第五篇：淺談跨國(guó)零售企業(yè)中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

淺談跨國(guó)零售企業(yè)中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

摘要:隨著我國(guó)入世,以及我國(guó)零售業(yè)對(duì)外開放步伐的加快,國(guó)際零售巨頭快速進(jìn)軍中國(guó)并在中國(guó)市場(chǎng)展開激烈的競(jìng)爭(zhēng)。他們的強(qiáng)勢(shì)同時(shí)帶給國(guó)內(nèi)零售業(yè)巨大的壓力和挑戰(zhàn)。因而有必要關(guān)注其在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的差異,以及營(yíng)銷成功的共性特征,探索零售企業(yè)核心能力與營(yíng)銷戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián),使我國(guó)零售企業(yè)從中得到啟示,借鑒改進(jìn),從容應(yīng)對(duì)跨國(guó)零售業(yè)的挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞:跨國(guó)零售企業(yè) 零售業(yè) 營(yíng)銷戰(zhàn)略

1992年我國(guó)零售領(lǐng)域?qū)嵤└母镩_放,北京、上海等六個(gè)城市以及深圳、廈門等五個(gè)特區(qū)作為零售業(yè)對(duì)外開放試點(diǎn),每座城市允許試辦一到兩家合資零售企業(yè)。1999年以后零售業(yè)對(duì)外開放由原來的11個(gè)城市擴(kuò)大到所有的省會(huì)、自治區(qū)首府和中心城市。2004年12月11日中國(guó)取消了對(duì)外商投資零售企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制,我國(guó)零售領(lǐng)域的對(duì)外開放速度進(jìn)一步加快。

其間以沃爾瑪、家樂福等著名企業(yè)為代表的大型跨國(guó)零售企業(yè)陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),他們幾乎都避開了中國(guó)已超規(guī)模發(fā)展的大型百貨商店這種形態(tài),清一色地選擇現(xiàn)代零售業(yè)的主力形態(tài)———超級(jí)市場(chǎng),并且跨越了傳統(tǒng)食品超市和標(biāo)準(zhǔn)食品超市的模式,直接開設(shè)大型綜合超市和倉(cāng)儲(chǔ)超市,帶來了不僅是新型零售理念和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念,同時(shí)也為中國(guó)零售市場(chǎng)帶來了競(jìng)爭(zhēng)壓力。

一、跨國(guó)零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的差異

(一)沃爾瑪從1996年在深圳開設(shè)第一家購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店至今,沃爾瑪已經(jīng)在華開設(shè)了46家商店,并逐步由沿海向內(nèi)地蔓延,形成了華南以深圳為中心,西南以昆明為中心,華北以北京為中心,東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局。薄利多銷政策是沃爾瑪獲得成功的根本。沃爾瑪推行的每天低價(jià)策略有別于其他商店,主要差別在:其他商店往往是在新商品剛上貨架初期將銷售價(jià)格標(biāo)得較高,而過一段時(shí)間則以50%、70%的高比例折扣降價(jià)出售,以吸引顧客,沃爾瑪則是在一開始就標(biāo)出低價(jià),讓消費(fèi)者每天得到低價(jià)格商品,從而使顧客感到這是實(shí)價(jià)。除此,沃爾瑪還擁有最先進(jìn)的信息系統(tǒng),其主要特點(diǎn)是投入大、功能全、速度快、智能化并且全球聯(lián)網(wǎng),將現(xiàn)代信息技術(shù)運(yùn)用于采購(gòu)管理、分銷管理和存貨管理。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖,其獨(dú)特的配送體系大大降低了成本,加速了存貨周轉(zhuǎn),成“天天低價(jià)”的最有力支持。

(二)麥德龍德國(guó)麥德龍1996年10月在上海開設(shè)中國(guó)第一家C&G即現(xiàn)付自運(yùn)制倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制商場(chǎng)。他以“大量消費(fèi)、低價(jià)商品、特殊服務(wù)、公平交易”作為自己的經(jīng)營(yíng)方針。倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)的銷售價(jià)格一般低于市場(chǎng)價(jià)格的20%以上,毛利率在8%左右。

麥德龍?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)C&G的業(yè)態(tài)定位引領(lǐng)了國(guó)內(nèi)批發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷趨勢(shì),也填補(bǔ)我國(guó)傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)忽略的中小型零售商的需求空白,同時(shí)其定位強(qiáng)調(diào)“有限顧客”和“有限利潤(rùn)”,主要瞄準(zhǔn)集團(tuán)消費(fèi)者和中小商店批量購(gòu)買者,其營(yíng)銷理念主要是針對(duì)專業(yè)客戶,比如小型企業(yè)、零售商、餐館、機(jī)關(guān)團(tuán)體、政府部門等等,是一種完全不同的經(jīng)營(yíng)模式。

(三)家樂福家樂福1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng), 6年之后實(shí)現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)上快速發(fā)展,躍居為中國(guó)最大的外資零售企業(yè),這一成果取決于家樂福對(duì)中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的準(zhǔn)確分析和判斷,從而實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略。在這一指導(dǎo)思想下,家樂福已在沿海城市和經(jīng)濟(jì)中心城市基本完成了戰(zhàn)略布局。

家樂福在選址、布局、經(jīng)營(yíng)上都頗具特色,深深地吸引了超市附近的大批中等收入的消費(fèi)者。家樂福店址一般設(shè)在發(fā)展迅速而繁華的地區(qū),周圍消費(fèi)能力較強(qiáng)。家樂福選擇了具備食品超市和百貨商店雙重功能的大型綜合超市,因此,他會(huì)把8000平方米左右的賣場(chǎng)分為大小差不多的兩部分,一部分是日用百貨、文娛體育用品和家電,另一部分是各類食品,包括農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的果、蔬、魚、肉。

全部商品都供顧客自選,另外再在家電和生鮮食品部設(shè)立幾名服務(wù)員給顧客講解示范或劃價(jià)等。這些都給顧客提供了舒適的購(gòu)物環(huán)境和一次性采購(gòu)家居用品的滿足感。

二、跨國(guó)零售企業(yè)在中國(guó)營(yíng)銷戰(zhàn)略的共同特征

跨國(guó)零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)不斷拓展領(lǐng)域、擴(kuò)大規(guī)模,形成一套系統(tǒng)完整的營(yíng)運(yùn)模式,在品種管理、存貨管理、物流管理、客戶管理、賣場(chǎng)管理等方面顯現(xiàn)出豐富的經(jīng)驗(yàn),其共性主要表現(xiàn)在:

(一)標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的有機(jī)結(jié)合跨國(guó)零售企業(yè)營(yíng)銷成功的精辟之處在于正確處理全球標(biāo)準(zhǔn)化與地方適應(yīng)性之間的關(guān)系,把握全球思維與本土操作的運(yùn)行規(guī)律,憑借標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到低成本運(yùn)作的規(guī)模經(jīng)濟(jì),憑借本土化進(jìn)人異地市場(chǎng),融合地方文化,顯現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行方式是跨國(guó)零售企業(yè)一貫堅(jiān)持的準(zhǔn)則,他們具備整體營(yíng)銷管理系統(tǒng),在經(jīng)營(yíng)理念、機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、建店選址、賣場(chǎng)陳列等方面具有相對(duì)固化模式?？鐕?guó)零售企業(yè)在堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行方式的同時(shí)一般也都貫穿本土化操作手段,其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也參照各國(guó)國(guó)情。

(二)完善的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)零售企業(yè)大多實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理。利用先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備,將供應(yīng)商、分銷商、零售商和最終用戶集合為一個(gè)整體,對(duì)商流、物流、信息流進(jìn)行控制,在供貨、補(bǔ)貨、存貨等方面反應(yīng)機(jī)敏、行為迅捷,具有較高營(yíng)銷效率。以高新技術(shù)支撐的供應(yīng)鏈系統(tǒng)使跨國(guó)零售業(yè)繞開中間環(huán)節(jié),直接從廠商進(jìn)貨,且是全球化適銷品類的批量采購(gòu),在貨源方面占盡先機(jī),為銷售終端壓低價(jià)格提供較大空間。近年,跨國(guó)零售企業(yè)一方面堅(jiān)持決策一體化,實(shí)行集權(quán)型采購(gòu)、分銷管理;另一方面基于國(guó)際貿(mào)易與零售業(yè)務(wù)所需,開始整合中國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈,不斷加大中國(guó)市場(chǎng)的商品采購(gòu)力度,且在經(jīng)營(yíng)中保持良好信譽(yù)。

(三)信息化的客戶管理近年,跨國(guó)零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上強(qiáng)化客戶管理力度,首先通過一系列宣傳推廣活動(dòng)與客戶之間彼此關(guān)注、相互吸引,意識(shí)到對(duì)方存在且能夠互為所需、互相促進(jìn);然后通過登錄客戶的基本情況,對(duì)客戶進(jìn)行規(guī)劃和管理,從而在多項(xiàng)領(lǐng)域構(gòu)架互惠、共贏的橋梁;再后通過記載客戶消費(fèi)信息,加強(qiáng)與客戶的聯(lián)絡(luò)與溝通;最后根據(jù)重要程度對(duì)客戶做出篩選,從而確定目標(biāo)客戶范圍,滿足其個(gè)性需求,建立相對(duì)緊密的聯(lián)系,以此拉動(dòng)營(yíng)銷能力,提升營(yíng)銷質(zhì)量。

(四)成熟的自由品牌商品伴隨跨國(guó)零售企業(yè)的布局設(shè)點(diǎn),其PB商品也在中國(guó)市場(chǎng)上大行其道:家樂福牌面包、麥得龍隆牌醬油等。自20世紀(jì)70年代法國(guó)家樂福開發(fā)PB商品以來,許多跨國(guó)零售企業(yè)涉足這一領(lǐng)域,相繼開發(fā)“價(jià)格訴求型PB”,“NB模仿型PB”和“高附加值PB”

等。近年,跨國(guó)零售企業(yè)強(qiáng)化品牌戰(zhàn)略,將商品品牌與門店品牌融為一體,以門店名稱命名PB商品并在該店出售,將門店良好形象注人到商品中去,借助于門店的知名度和美譽(yù)度推廣PB商品,顧客對(duì)門店的信賴在其購(gòu)買行為中演化為對(duì)PB商品的接納,而PB商品的成功反過來進(jìn)一步提升門店的形象和信譽(yù)。

(五)有效的賣場(chǎng)促銷技術(shù)跨國(guó)零售企業(yè)的賣場(chǎng)促銷充分顯示營(yíng)銷技術(shù)的成熟。研究本土市場(chǎng)需求特征,憑借謀略和技術(shù)以恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合,靈活的價(jià)格體系,豐富多變的商品陳列與布局營(yíng)造賣場(chǎng)氣氛,激發(fā)購(gòu)物情緒,提升賣場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)。近年,跨國(guó)零售企業(yè)中國(guó)市場(chǎng)的賣場(chǎng)促銷顯示出本土化運(yùn)作手法,刻意研究消費(fèi)習(xí)慣,在商品結(jié)構(gòu)、價(jià)格組合和賣場(chǎng)陳設(shè)、布局等方面注意中國(guó)多種民族文化背景中的消費(fèi)傾向與特征,把握消費(fèi)心理動(dòng)態(tài),以需求為導(dǎo)向統(tǒng)籌商品結(jié)構(gòu)及其價(jià)格方案,運(yùn)用現(xiàn)代資訊技術(shù)控制進(jìn)、銷、存成本,提升賣場(chǎng)業(yè)績(jī),以此保持營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)中生機(jī)與活力。

三、對(duì)我國(guó)零售企業(yè)的啟示

跨國(guó)零售企業(yè)依托營(yíng)銷環(huán)境、整合營(yíng)銷資源、調(diào)動(dòng)營(yíng)銷能量,在組織系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)等方面刻畫出強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷的核心能力,為我國(guó)零售企業(yè)步入國(guó)際市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)提供了借鑒經(jīng)驗(yàn)。

(一)零售企業(yè)的核心能力要與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)相協(xié)調(diào)當(dāng)企業(yè)處于靜止的、競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不足的狀態(tài)之時(shí),企業(yè)生存的主要方式是鞏固和發(fā)揮固有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);當(dāng)企業(yè)處于動(dòng)態(tài)的、完全競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)之時(shí),企業(yè)發(fā)展的源泉在于通過資源優(yōu)化配置,建立起獨(dú)立、持續(xù)的核心能力?？鐕?guó)零售企業(yè)全球化營(yíng)銷運(yùn)作加劇了零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度,行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀已表明非常接近完全競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),在這樣的行業(yè)背景之下,無論處于何種競(jìng)爭(zhēng)位置的零售企業(yè),只有通過培植核心能力,才能尋找到自我生存與發(fā)展的有效途徑。

(二)零售企業(yè)的核心能力要與目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)各異、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同,如文化、收人水平、消費(fèi)習(xí)慣、政策導(dǎo)向等都影響著營(yíng)銷運(yùn)作的成效?？鐕?guó)零售企業(yè)異地營(yíng)銷須加強(qiáng)與目標(biāo)市場(chǎng)交流與溝通,堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化與本土化并舉的操作模式,調(diào)節(jié)自身核心能力,確定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,甚至需要以短期利益為代價(jià)換取企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)上的長(zhǎng)足進(jìn)步,只有與目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相適應(yīng),保持耐力與活力,才能顯示出經(jīng)久不衰的競(jìng)爭(zhēng)能力。

(三)零售企業(yè)的核心能力要與競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)一致知識(shí)資本作為一種新型的資本形態(tài)出現(xiàn),使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)理念與競(jìng)爭(zhēng)形式產(chǎn)生了重大變化。具有創(chuàng)造性、延展性、難以模仿性的知識(shí)資本及其整合構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)的核心能力?？鐕?guó)零售企業(yè)營(yíng)銷拓展要遵循競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律,以創(chuàng)新姿態(tài)始終站在時(shí)代前列,追尋科技成果、運(yùn)用高新技術(shù)提升商流、物流、信息流的運(yùn)轉(zhuǎn)速率,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程產(chǎn)業(yè)化管理,只有這樣才能保持領(lǐng)先、才能獲得相對(duì)不可替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

相比之下,我國(guó)零售企業(yè)還處于發(fā)展過程之中,正在積累經(jīng)驗(yàn),大多數(shù)在營(yíng)銷系統(tǒng)、營(yíng)銷模式和營(yíng)銷效率等方面還很欠缺,因此我國(guó)零售企業(yè)必須采取一定措施以提高競(jìng)爭(zhēng)力。

四、我國(guó)零售企業(yè)深化營(yíng)銷力度的措施(一)提升營(yíng)銷理念我國(guó)零售企業(yè)的營(yíng)銷觀念處于混濁狀態(tài),遭遇了中西方營(yíng)銷思潮的撞擊。面對(duì)跨國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),一定要提升營(yíng)銷理念,以全新的視角審視零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì),確立信用觀點(diǎn)、規(guī)則觀點(diǎn)、機(jī)會(huì)觀點(diǎn)和創(chuàng)新觀點(diǎn)。唯此,我國(guó)零售企業(yè)的營(yíng)銷思想才能跨越到嶄新的境界,具有發(fā)展?jié)摿εc后勁。

(二)強(qiáng)化營(yíng)銷制度我國(guó)零售企業(yè)習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的營(yíng)運(yùn)模式,缺乏市場(chǎng)機(jī)制下營(yíng)銷運(yùn)作的積極性和能動(dòng)性,其營(yíng)銷制度空洞、松散,無法約束自身的營(yíng)銷行為;組織管理不健全,缺乏運(yùn)行功效;商品管理不合理,缺乏監(jiān)控措施;資金管理不到位,缺乏制度保障;賣場(chǎng)管理不科學(xué),缺乏出貨經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)跨國(guó)零售企業(yè)的搶灘站位,只有規(guī)范進(jìn)貨制度、倉(cāng)儲(chǔ)制度、銷售制度、財(cái)務(wù)制度和用人制度,我國(guó)零售企業(yè)才能形成穩(wěn)定完善的營(yíng)銷管理體系。

(三)變革營(yíng)銷方式我國(guó)零售企業(yè)的營(yíng)銷方式尚處于轉(zhuǎn)型階段。在新經(jīng)濟(jì)力量的推動(dòng)和驅(qū)使下,我國(guó)零售企業(yè)在提升理念、強(qiáng)化制度的同時(shí)需要采納先進(jìn)的科技成果變革陳舊的營(yíng)銷方式:運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù),實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)流程控制;運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù),建立科學(xué)管理系統(tǒng);運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù),虛實(shí)結(jié)合開辟網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷;運(yùn)用現(xiàn)代商貿(mào)技術(shù),提升交易質(zhì)量、超越營(yíng)銷業(yè)績(jī)。唯此,才能在進(jìn)、銷、存各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本,保證商流、物流、信息流的貫通與速率。

成熟的理念、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?、科學(xué)的方式,能夠使我國(guó)零售企業(yè)走出慢營(yíng)運(yùn)、低效率的誤區(qū),擺脫弱勢(shì)營(yíng)銷的低迷狀態(tài),在此基礎(chǔ)之上形成自身的營(yíng)運(yùn)模式,加快融通資金、擴(kuò)大規(guī)模、塑造品牌的進(jìn)程,加緊海外市場(chǎng)連鎖運(yùn)作的步伐,加速做大做強(qiáng),憑借核心競(jìng)爭(zhēng)能力與跨國(guó)零售巨頭抗衡。