第一篇：跨國(guó)作業(yè) 中國(guó)五礦集團(tuán)公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

中國(guó)五礦集團(tuán)公司

一、目標(biāo)

以貿(mào)易為基礎(chǔ)，集約多元，充分發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)；以客戶為中心，依托資源，積極提供增值服務(wù)；使中國(guó)五礦成為提供全球化優(yōu)質(zhì)服務(wù)的金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)。

二、任務(wù)

原材料:從傳統(tǒng)的原材料貿(mào)易商發(fā)展成為世界上最大的原材料供應(yīng)系統(tǒng)集成商。

有色金屬:以市場(chǎng)為中心，以客戶為導(dǎo)向，通過(guò)積極有效地開(kāi)發(fā)有色金屬資源，提供有色金屬及相關(guān)的產(chǎn)品和增值服務(wù)，努力發(fā)展成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力的資源型企業(yè)。綜合貿(mào)易:以機(jī)電產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為主業(yè)，歐美市場(chǎng)為重點(diǎn)，海外分銷中心為依托，電子商務(wù)為輔助，樹(shù)立品牌觀念，加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，發(fā)展成為全國(guó)最大的機(jī)電貿(mào)易企業(yè)。

金融:吸引國(guó)際優(yōu)秀人才，建立新業(yè)務(wù)平臺(tái)，積極并購(gòu)擴(kuò)張，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，獲取市場(chǎng)領(lǐng)先地位，通過(guò)十年努力，成為中國(guó)著名金融控股公司。

房地產(chǎn):以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和經(jīng)營(yíng)為主業(yè)，挖掘現(xiàn)有資源，爭(zhēng)取在三至五年內(nèi)發(fā)展成為同行業(yè)內(nèi)有力的競(jìng)爭(zhēng)者

運(yùn)輸:立足五礦，面向社會(huì)，加強(qiáng)口岸公司網(wǎng)絡(luò)信息化建設(shè)，在做好傳統(tǒng)運(yùn)輸、保險(xiǎn)、貨代業(yè)務(wù)及倉(cāng)儲(chǔ)、配送、加工等增值服務(wù)的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，成為專業(yè)化的具有競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的優(yōu)秀第三方

綜合物流服務(wù)商。

招標(biāo):以市場(chǎng)和客戶為導(dǎo)向，以“公平、公開(kāi)、公正”為原則，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，努力成為世界招標(biāo)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)之一。

三、手段

1.堅(jiān)定不移地實(shí)施資源控制戰(zhàn)略；

2.發(fā)揮五礦遍布海內(nèi)外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)，同國(guó)內(nèi)業(yè)界同行積極合作，為客戶提供營(yíng)銷和增值服務(wù)。中國(guó)五礦集團(tuán)公司擁有全球化的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在國(guó)內(nèi)20個(gè)省區(qū)建有168家全資或合資企業(yè)，控股和參股14家國(guó)內(nèi)上市公司，控股香港“五礦資源”和“五礦建設(shè)”兩家紅籌股上市公司，在世界主要國(guó)家和地區(qū)設(shè)有44家海外企業(yè)。

3.積極開(kāi)展資本運(yùn)營(yíng)。中國(guó)五礦集團(tuán)公司與國(guó)內(nèi)外各大商業(yè)銀行保持密切的合作關(guān)系，從1996年開(kāi)始，集團(tuán)公司連續(xù)數(shù)年在美國(guó)成功發(fā)行和續(xù)發(fā)了共計(jì)6億美元的商業(yè)票據(jù)，獲國(guó)際權(quán)威信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)好評(píng)；2001年，集團(tuán)公司首獲國(guó)際銀團(tuán)1億美元3年期貸款。

4.集團(tuán)走內(nèi)涵式發(fā)展道路，謀求以經(jīng)濟(jì)效益不斷提高為核心的規(guī)模擴(kuò)大。中國(guó)五礦集團(tuán)公司擁有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，他們知識(shí)全面、勤奮努力、富有朝氣。

四、方式

從2002年開(kāi)始分別建設(shè)各大業(yè)務(wù)板塊和海外業(yè)務(wù)管理信息

系統(tǒng)，這些系統(tǒng)目前已經(jīng)投入運(yùn)行；2003年建設(shè)完成五礦物流和集團(tuán)預(yù)算管理信息系統(tǒng)。架構(gòu)在信息標(biāo)準(zhǔn)化體系之上的管理信息系統(tǒng)優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了行為的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。在所有的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)設(shè)計(jì)了審核制度，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)全過(guò)程的層層把關(guān)，道道預(yù)警。為防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，全面提高集團(tuán)公司的現(xiàn)代企業(yè)管理水平提供了技術(shù)保障。

按照鋼鐵、原材料、有色金屬、綜合貿(mào)易、金融、房地產(chǎn)及服務(wù)六大板塊，運(yùn)輸、招標(biāo)二大單元，以及黑色冶金采選業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的持續(xù)健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)不斷增值的目標(biāo)。

李永召

英語(yǔ)09-3

09111318

第二篇：華為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

目錄

?公司簡(jiǎn)介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國(guó)廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營(yíng)科技公司，于1988年成立于中國(guó)深圳。華為的主要營(yíng)業(yè)范圍是交換，傳輸，無(wú)線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域?yàn)槭澜绺鞯氐目蛻籼峁┚W(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握牵麻L(zhǎng)孫亞芳。?

? 華為發(fā)展歷程概述

? 華為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

? 國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓原則

公司簡(jiǎn)介

華為發(fā)展歷程概述

華為發(fā)展歷程概述

華為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析 華為公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略實(shí)施背景

華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)路徑圖

華為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)路徑圖 華為跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略分析 華為跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略分析

——進(jìn)入國(guó)家的選擇

? 進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式從香港一俄羅斯，南美一東南亞／中東／非洲一歐美這個(gè)順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離”由近到遠(yuǎn)選擇國(guó)家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場(chǎng)之間信息流動(dòng)的因素，包括語(yǔ)言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”

——貿(mào)易進(jìn)入的方式

? 華為“ 農(nóng)村包圍城市” 的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國(guó)際化。

? 漸進(jìn)式—— 以打開(kāi)國(guó)際市場(chǎng)為撬點(diǎn)，采用間接出口和直接出口逐漸積累國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行海外市場(chǎng)的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國(guó)際市場(chǎng)份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要和主觀可能具體策劃如何逐步地、漸進(jìn)地向更高的層次過(guò)渡，有目的、有計(jì)劃地開(kāi)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，把握時(shí)機(jī)，步步為營(yíng)。

進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式

——貿(mào)易進(jìn)入的方式

?華為采取貿(mào)易進(jìn)入的方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，即先通過(guò)貿(mào)易作為試探，積累經(jīng)驗(yàn)，在國(guó)內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系，以便為進(jìn)一步的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)鋪平道路。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售／研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著華為試驗(yàn)性活動(dòng)的增加和對(duì)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的掌握。其對(duì)國(guó)外市場(chǎng)越來(lái)越有信心。也愿意投入更多的資源，同時(shí)，華為通過(guò)開(kāi)展國(guó)外經(jīng)營(yíng)來(lái)了解外國(guó)市場(chǎng)．在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中獲得外國(guó)市場(chǎng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f(shuō)，華為國(guó)際化過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過(guò)程。路徑選擇

“先易后難”的跨國(guó)發(fā)展道路

“ 全盤西化” 跨國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略

? 華為大力開(kāi)展與上下游企業(yè)的合作，在海外建立多個(gè)科技研發(fā)機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持走” 自主核心技術(shù)路線”。簡(jiǎn)單地說(shuō)，華為走出了一條用” 用制度帶動(dòng)文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的說(shuō)法，從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“ 硬件” 開(kāi)始，從局部到整體，從制度管理到運(yùn)營(yíng)管理逐步“ 西化”，潛移默化地推動(dòng)” 軟件” 的國(guó)際化。

國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓原則

?華為的成功正是因?yàn)樽⒅貙?duì)國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓，在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)方面華為形成了一整套自己的獨(dú)特戰(zhàn)略，主要有以下五點(diǎn): ?

（一）國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓堅(jiān)持契而不舍的精神，能夠經(jīng)得起屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的考驗(yàn)和折磨;?

（二）國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓遵循市場(chǎng)梯度規(guī)律，也就是先由易于進(jìn)入的不發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)切入，然后逐漸進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū): ?

（三）國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓要講求比較優(yōu)勢(shì)，華為可以說(shuō)充分發(fā)揮了自己的優(yōu)勢(shì)，例如華為利用歐洲廠商對(duì)客戶的要求反應(yīng)比較慢的特點(diǎn)，充分發(fā)揮自己快速反應(yīng)能力的比較優(yōu)勢(shì);?

（四）國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓需要講求策略，要將客戶開(kāi)拓工作做得細(xì)致而深入。相對(duì)來(lái)說(shuō)，華為非常注重這一點(diǎn)，比如說(shuō)華為通過(guò)各種渠道把客戶請(qǐng)到國(guó)內(nèi)，向客戶展示中國(guó)改革開(kāi)放后的巨大變化，展示華為規(guī)模和實(shí)力，改變客戶認(rèn)為只能生產(chǎn)廉價(jià)鞍子的觀念，通過(guò)向客戶推銷中國(guó)達(dá)到推銷企業(yè)的目的;?

（五）國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓遵循誠(chéng)信原則。

第三篇：中國(guó)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 分?jǐn)?shù)

中國(guó)跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Mltinationals

姓 名： 學(xué) 號(hào)： 指導(dǎo)教師： 專業(yè)名稱：

上海外國(guó)語(yǔ)大學(xué)國(guó)際工商管理學(xué)院

2010年12月

The Research Of The Internationalized Business Strategy Of

Chinese Multinationals

Abstract Under the trend of economic globalization，foreign enterprises have entered the Chinese market to pursue a broader space for development.At the same time, Chinese private enterprises are also under tremendous external pressure.Foreign companies’ settling in has caused fierce market competition.In the severe situation,how China private enterprise can break through bottlenecks, achieve better survival and developments has become a pressing issue now..If Chinese enterprises want to achieve a strong competitive advantage under the pressure, they must develop “the ability to operate issues in the international market”.So it leads to a statement of “multinational business strategy”.However, many Chinese companies still can not adapt to the the form of international.Lack of awareness about the international business strategy significantly affects developments of some enterprises.This essay is based on the theory of management.By listing a series of examples of Chinese multinationals ,the essay sums up the successes and shortcomings in the management of Chinese multinationals.After the conclusion, this paper will specially analyses the international business strategy in Haier Group Internationalization Business as an example.This paper is divided into five chapters: Charpter One: Introduce the current status and the definition of Chinese multinational enterprises.Charpter Two: Give few examples of multinational companies in China, and then brief introductions of these companies.Finally business strategy of these companies.Charpter Three: Propose the typical case of Haier and analyse the advantages of it’s business strategy.Charpter Four: Point out the shortcomings of Chinese mltinationals.Charpter Five: Thinkings and recommendations for the cases above.Keywords:

Chinese multinationals

The Internationalized Business Strategy

Haier Group Internationalization Business

Directory Introduction Charpter One: Overview of Chinese mltinationals 1.1

What is a Chinese mltinational 1.2

The history of Chinese mltinationals 1.3

Forms of Chinese mltinationals 1.4

How the development of Chinese multinationals effects International Trade Charpter Two: Excellent strategy of Chinese multinationals in China 2.1

Legend Holdings Ltd 2.2

Midea Group Co Ltd.2.3

Sinopec Group 2.4

Haier Group Charpter Three: The detaile analysis of Haier Group’s international business strategy 3.1

Business strategy of Haier Group

3.2

Overseas investment and market operation of Haier Group 3.3

The reasons for the success of transnational strategy of Haier Group Charpter Four: Current problems in multinational enterprises Charpter Five:The ending

第一章 跨國(guó)公司的概況

1.1 什么是跨國(guó)公司

1.鄧寧對(duì)跨國(guó)公司的定義：

“跨國(guó)公司就是從事對(duì)外直接投資、并在一個(gè)以上國(guó)家擁有或控制從事增值企業(yè)的機(jī)構(gòu)”。突出強(qiáng)調(diào)多國(guó)這一地理概念，即在一個(gè)以上國(guó)家建有下屬分支企業(yè)和機(jī)構(gòu)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)企業(yè)。但未考慮企業(yè)規(guī)模大小，市場(chǎng)勢(shì)力強(qiáng)弱等因素。

2.按所有權(quán)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)跨國(guó)公司的界定：

是以所有權(quán)的法律基礎(chǔ)來(lái)限定跨國(guó)公司的屬性。3.按經(jīng)營(yíng)管理特征對(duì)跨國(guó)公司的界定：

是從企業(yè)具體的經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)行為來(lái)判定劃分跨國(guó)公司的標(biāo)準(zhǔn)。

4.定義：

跨國(guó)公司服務(wù)方案跨國(guó)公司就是指具有全球性經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)和一體化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，在多個(gè)國(guó)家擁有從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分支機(jī)構(gòu)，并將它們置于統(tǒng)一的全球性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃之下的大型企業(yè)。

1.2 跨國(guó)公司簡(jiǎn)史 1.緣起

跨國(guó)公司r&d資源轉(zhuǎn)移與中國(guó)對(duì)接跨國(guó)公司是壟斷資本主義高度發(fā)展的產(chǎn)物。它的出現(xiàn)與資本輸出密切相關(guān)。19世紀(jì)末20世紀(jì)初，資本主義進(jìn)入壟斷階段，資本輸出大大發(fā)展起來(lái)，這時(shí)才開(kāi)始出現(xiàn)少數(shù)跨國(guó)公司。當(dāng)時(shí)，發(fā)達(dá)資本主義國(guó)家的某些大型企業(yè)通過(guò)對(duì)外直接投資，在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)和子公司，開(kāi)始跨國(guó)性經(jīng)營(yíng)。例如，美國(guó)的勝家縫紉機(jī)器公司、威斯汀豪斯電氣公司、愛(ài)迪生電器公司、英國(guó)的帝國(guó)化學(xué)公司等都先后在國(guó)外活動(dòng)。這些公司是現(xiàn)代跨國(guó)公司的先驅(qū)。2.發(fā)展

在兩次世界大戰(zhàn)期間，跨國(guó)公司在數(shù)量上和規(guī)模上都有所發(fā)展。第二次世界大戰(zhàn)后，跨國(guó)公司得到迅速發(fā)展。美國(guó)跨國(guó)公司的數(shù)目、規(guī)模、國(guó)外生產(chǎn)和銷售額均居世界之首。前十名中美國(guó)占了五名。這是按公司海外資產(chǎn)進(jìn)行的排名。若

發(fā)展戰(zhàn)略造成影響，相反美的還將加大對(duì)海外市場(chǎng)發(fā)展的投入，目前美的已經(jīng)在越南、馬來(lái)西亞成立統(tǒng)一的銷售公司，未來(lái)三年美的還會(huì)加大投入，選擇另一個(gè)國(guó)家推廣美的的品牌，把東盟市場(chǎng)打造成美的的另一個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)。并且，美的也不排除利用海外市場(chǎng)低迷的機(jī)會(huì)在海外作些新的嘗試。2.3 中國(guó)石油化工集團(tuán)公司 1.簡(jiǎn)介：

中國(guó)石油化工集團(tuán)公司(簡(jiǎn)稱中國(guó)石化集團(tuán)公司，英文縮寫Sinopec Group)是1998年7月國(guó)家在原中國(guó)石油化工總公司基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化企業(yè)集團(tuán)，是國(guó)家獨(dú)資設(shè)立的國(guó)有公司、國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司。中國(guó)石化集團(tuán)公司注冊(cè)資本1306億元，總經(jīng)理為法定代表人，總部設(shè)在北京。2007年底，中國(guó)石化股份公司總股本867億股，中國(guó)石化集團(tuán)公司持股占75.84%，外資股占19.35%，境內(nèi)公眾股占4.81%。2.中國(guó)石油化工集團(tuán)公司的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略： a、制定全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，建立國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟 b、實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，選擇最佳的路徑模式 c、實(shí)施國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，推行人才國(guó)際化戰(zhàn)略

2.4 海爾集團(tuán) 1.簡(jiǎn)介：

海爾集團(tuán)是世界白色家電第一品牌、中國(guó)最具價(jià)值品牌。海爾在全球建立了29個(gè)制造基地，8個(gè)綜合研發(fā)中心，19個(gè)海外貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)6萬(wàn)人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)。2.海爾集團(tuán)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：

海爾集團(tuán)在首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舸_立的名牌戰(zhàn)略指導(dǎo)下，先后實(shí)施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國(guó)際化戰(zhàn)略，2005年底，海爾進(jìn)入第四個(gè)戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽(yù)度大幅提升。2009年，海爾品牌價(jià)值高達(dá)812億元，自2002年以來(lái)，海爾品牌價(jià)值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電視機(jī)、熱水器、電腦、手機(jī)、家居集成等19個(gè)產(chǎn)品被評(píng)為中國(guó)名牌，其中海爾冰箱、洗衣

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第五章 尾聲

跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)入了一個(gè)嶄新的時(shí)期，正從傳統(tǒng)的戰(zhàn)術(shù)經(jīng)營(yíng)走向新的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)，從生產(chǎn)外貿(mào)型管理轉(zhuǎn)向全球戰(zhàn)略型管理，世界上越來(lái)越多的跨國(guó)已經(jīng)把公司戰(zhàn)略作為一種不可缺少的經(jīng)營(yíng)管理工具，用于控制和協(xié)調(diào)部門之間及公司內(nèi)部的資源關(guān)系。中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)正面臨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有四大核心優(yōu)勢(shì)：第一.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有利于擴(kuò)大出口份額；第二，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，有利于獲得稀缺資源；第三，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有利于降低生產(chǎn)成本；第四，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有利于獲得先進(jìn)的技術(shù)。所以我國(guó)企業(yè)有必要適當(dāng)?shù)叵蚩鐕?guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型。

那么，總結(jié)上文，為什么要制定跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略呢？

首先，跨國(guó)公司制定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有助于更好地適應(yīng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。當(dāng)今世界的政治、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)瞬息萬(wàn)變，特別是跨國(guó)公司所面對(duì)的是不同主權(quán)國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化等形式各異的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，這種環(huán)境隨時(shí)充滿了眾多不穩(wěn)定的因素和各種風(fēng)險(xiǎn)，這些不穩(wěn)定的因素主要通過(guò)市場(chǎng)變化表現(xiàn)出來(lái)。

其次，跨國(guó)公司制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有助于進(jìn)一步改善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理?？鐕?guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理不同于非跨國(guó)公司的一個(gè)突出特點(diǎn)是起管理的層次多，部門分工細(xì)，總部與分支機(jī)構(gòu)的管理客觀上存在很大的困難。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施在很大程度上克服了上述諸多不便，通過(guò)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略確定公司的經(jīng)營(yíng)范圍和根本任務(wù)，便會(huì)使公司海內(nèi)外的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有一個(gè)明確的知道綱領(lǐng)和奮斗目標(biāo)，并在各自的經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)為完成公司的根本任務(wù)服務(wù)。通過(guò)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，公司高層管理人員還可以進(jìn)一步形成不同層次的承諾機(jī)制，維護(hù)和遵守經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體部署，有效地提高了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的水平。

在縱觀上文幾個(gè)跨國(guó)公司的例子后，我們可以看到，跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略必須是符合自己公司情況的。例如海爾公司，他們決定在向外擴(kuò)展的過(guò)程中，首先要發(fā)展全球化品牌戰(zhàn)略，即在國(guó)外樹(shù)立好的品牌，只有這樣才能避免自己的產(chǎn)品在國(guó)外因價(jià)格太低而影響效益的局面。在這樣的戰(zhàn)略的幫助下，海爾公司才在國(guó)

外的發(fā)展如火如荼。所以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定必須要符合公司情況，并且要有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，避免只顧眼前利益而忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的情況。

另外，在制定跨國(guó)公司戰(zhàn)略的時(shí)候還要注意投資主體的多樣化，完善外匯管理制度，金融服務(wù)體系。擴(kuò)大投資規(guī)模，加強(qiáng)集約化程度。重要的還有公司的信譽(yù)。當(dāng)然，企業(yè)要注重人才的培養(yǎng)，因?yàn)槿瞬畔喈?dāng)于一個(gè)公司的新鮮血液，只有擁有了人才，才能制定出各種計(jì)劃并加以實(shí)施，才能改善公司管理制度，尋求更好的發(fā)展。

以上是我總結(jié)的一些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的注意點(diǎn)?？偟恼f(shuō)來(lái)，跨國(guó)公司若結(jié)合自身和市場(chǎng)兩方面的因素，加以正確的策略和良好的信用，一定可以在跨國(guó)市場(chǎng)中占領(lǐng)優(yōu)勢(shì)的。

參考文獻(xiàn)：

（1）《跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略學(xué)》馬杰李淑霞王杰著哈爾濱工業(yè)大學(xué)出版社（2）《跨國(guó)公司新發(fā)展及其經(jīng)濟(jì)效應(yīng)分析》李洪江著黑龍江人民出版社（3）《策略競(jìng)爭(zhēng)與跨國(guó)公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)》馬亞明，張巖貴著中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社

第四篇：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)復(fù)習(xí)題

1、2、3、4、5、6、《跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理》復(fù)習(xí)題 國(guó)際經(jīng)營(yíng)的含義及形式

國(guó)際直接投資、間接投資的含義以及二者之間的主要區(qū)別 簡(jiǎn)述國(guó)際經(jīng)營(yíng)的環(huán)節(jié)

全球市場(chǎng)環(huán)境分析 國(guó)家的選擇與評(píng)估 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式選擇

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理

跨國(guó)公司的特征

a.跨國(guó)公司是“國(guó)際化”了的企業(yè) b.對(duì)外直接投資是主要經(jīng)營(yíng)手段 c.全球戰(zhàn)略和內(nèi)部一體化 d 技術(shù)內(nèi)部化

跨國(guó)公司按公司決策中心進(jìn)行分類 a.以民族為中心的跨國(guó)公司 b.以多元為中心的跨國(guó)公司 c.以全球?yàn)橹行牡目鐕?guó)公司 d.以提供服務(wù)為主的跨國(guó)公司

跨國(guó)公司按公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類

a.橫向型跨國(guó)公司 b.垂直型跨國(guó)公司 c.混合型跨國(guó)公司 d.縱向型跨國(guó)公司

7、跨國(guó)公司的產(chǎn)生與發(fā)展過(guò)程中，跨國(guó)直接投資迅速發(fā)展于

a.一戰(zhàn)前 b.二戰(zhàn)前

c.二戰(zhàn)后-1970年代 d.1970年代

8、經(jīng)濟(jì)全球化始于

a.二戰(zhàn)前

b.二戰(zhàn)后-1980年代 c.1980年代 d.1990年代 9、20世紀(jì)90年代以來(lái)跨國(guó)公司的發(fā)展趨勢(shì)

大型跨國(guó)公司在國(guó)際投資中占主導(dǎo)地位 戰(zhàn)略聯(lián)盟趨勢(shì)

企業(yè)并購(gòu)已成為直接投資的重要內(nèi)涵 跨國(guó)公司擔(dān)當(dāng)了技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)動(dòng)機(jī)

亞洲發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司崛起，并成為區(qū)內(nèi)投資的主要力量

10、戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義、優(yōu)點(diǎn)及類型

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門），為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向流動(dòng)的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟多為自發(fā)的、非強(qiáng)制的，聯(lián)盟各方仍舊保持著原有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)獨(dú)立性。

優(yōu)點(diǎn)：它具有靈活、快速、經(jīng)濟(jì)等優(yōu)勢(shì)，是跨國(guó)公司以最快的速度和最低的代價(jià)實(shí)現(xiàn)全球戰(zhàn)略的有效途徑。

類型：橫向型戰(zhàn)略聯(lián)盟、縱向型戰(zhàn)略聯(lián)盟和混合型戰(zhàn)略聯(lián)盟。

橫向型戰(zhàn)略聯(lián)盟、縱向型戰(zhàn)略聯(lián)盟和混合型戰(zhàn)略聯(lián)盟。

11、企業(yè)并購(gòu)的內(nèi)涵，并與購(gòu)的區(qū)別

12、屬于公司的直屬分支機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立法人資格的是()A．母公司 B．分公司 C．子公司 D．控股公司

13、按照海默的壟斷優(yōu)勢(shì)理論，壟斷優(yōu)勢(shì)的種類有：

知識(shí)優(yōu)勢(shì)

產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì) 規(guī)模優(yōu)勢(shì) 管理優(yōu)勢(shì) 資本優(yōu)勢(shì)

14、壟斷優(yōu)勢(shì)理論是由（）創(chuàng)立的a.海默

b.金德?tīng)柌?c.鄧寧

d.佛里德曼

15、產(chǎn)品生命周期理論是由（）創(chuàng)立的

a.費(fèi)農(nóng) b.鄧寧 c.科特勒 d.小島清

15、國(guó)際生產(chǎn)折衷理論是由（）創(chuàng)立的

a.鄧寧 b.小島清 c.海默 d.費(fèi)農(nóng)

16、國(guó)際生產(chǎn)折衷理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要從事對(duì)外直接投資必須同時(shí)具有三個(gè)優(yōu)勢(shì)，即

所有權(quán)優(yōu)勢(shì) 內(nèi)部化優(yōu)勢(shì) 區(qū)位優(yōu)勢(shì)。

17、跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略的特征有 ＿＿＿＿

全球性 長(zhǎng)遠(yuǎn)性 抗?fàn)幮?綱領(lǐng)性 風(fēng)險(xiǎn)性

18、跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略思想的基本觀念有：▁全球用戶觀念、全球競(jìng)爭(zhēng)觀念、全球創(chuàng)新觀念、全球時(shí)效觀念、全球系統(tǒng)觀念

19、跨國(guó)公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)，一般包括以下幾個(gè)方面。

：

①生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向

②用戶和市場(chǎng)方向。

③自身的發(fā)展方向

20、跨國(guó)公司對(duì)外間接投資的定義通過(guò)在市場(chǎng)上購(gòu)買股票、債券或其他金融資產(chǎn)獲得收益。

不包括對(duì)海外經(jīng)營(yíng)實(shí)體的直接管理。

21、股權(quán)投資方式有四種類型：

全部控權(quán)：股權(quán)95%以上

多數(shù)控權(quán)：股權(quán)51-94%

對(duì)等控權(quán)：股權(quán)50%

少數(shù)控權(quán)：股權(quán)49%以下

22、商標(biāo)權(quán)的確立制度有：(1)使用在先制度(2)注冊(cè)在先制度(3)混合制度

23、專有技術(shù)的特點(diǎn) 經(jīng)濟(jì)性 秘密性 實(shí)用性 可傳授性

24、專利權(quán)的性質(zhì)有（1）獨(dú)占性（2）地域性（3）時(shí)間性

25、專利的特征： 新穎性 先進(jìn)性 實(shí)用性

26、申請(qǐng)國(guó)際注冊(cè)商標(biāo)的意義

? 可以防止被人搶先注冊(cè)

? 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自我保護(hù)

? 可以為創(chuàng)名牌打下基礎(chǔ)

27、商標(biāo)權(quán)的內(nèi)容(1)使用權(quán)(2)轉(zhuǎn)讓權(quán)

(3)使用許可權(quán)

28、合資經(jīng)營(yíng)的形式：（1）建立股份有限公司；（2）建立有限責(zé)任公司。

29、文化沖突大體可分為以下四種類型(1)顯性文化沖突 制度文化的沖突 價(jià)值文化

激勵(lì)機(jī)制的沖突

30、收購(gòu)與兼并的區(qū)別：

在兼并中，被兼并企業(yè)法人實(shí)體不存在；而收購(gòu)中，被兼并企業(yè)法人實(shí)體仍然存在，其產(chǎn)權(quán)可以是部分轉(zhuǎn)讓。所有權(quán)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不一樣。

兼并活動(dòng)一般發(fā)生在被兼并企業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳時(shí)；收購(gòu)一般發(fā)生在被收購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)處于正常狀態(tài)時(shí)。30、并購(gòu)與合并：

并購(gòu)一般是以并購(gòu)企業(yè)為主，目標(biāo)企業(yè)處于被動(dòng)地位，而合并時(shí)兩個(gè)企業(yè)的地位相對(duì)平等；

并購(gòu)后，并購(gòu)企業(yè)的名稱仍然保持，目標(biāo)企業(yè)的名稱有的存在有的不存在，但合并后合并雙方原有名稱一般不復(fù)存在，而出現(xiàn)一個(gè)全新名稱，通常是合并雙方名稱合二為一。

?

31、按并購(gòu)雙方產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系劃分，并購(gòu)可分為： 橫向并購(gòu)： 縱向并購(gòu) 混合并購(gòu)

32、跨國(guó)公司的非股權(quán)經(jīng)營(yíng)方式 合作經(jīng)營(yíng) 技術(shù)授權(quán) 合同安排 技術(shù)咨詢

33、按聯(lián)盟企業(yè)的產(chǎn)業(yè)合作方向劃分，戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型有 橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟 縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟 混合戰(zhàn)略聯(lián)盟

34、根據(jù)聯(lián)盟企業(yè)之間的依賴程度劃分，戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型有 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

35、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的特有原則 要符合技術(shù)與產(chǎn)品的要求 要符合職能與專業(yè)的要求 要符合地區(qū)與環(huán)境的要求

36、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變大體經(jīng)歷了三個(gè)階段

1、出口部階段

2、國(guó)際部階段

3、跨國(guó)性組織結(jié)構(gòu)階段

37、衡量企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度的二個(gè)指標(biāo) ①國(guó)外銷售額占銷售總額的百分比；

②國(guó)外生產(chǎn)的多樣性，即跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種的數(shù)量。

38、組織管理控制的四種控制體系

績(jī)效控制體系 官僚控制體系 決策控制體系 文化控制體系

39、集中決策與分散決策的優(yōu)缺點(diǎn)

集中決策能充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部相互依存帶來(lái)的降低成本和節(jié)約開(kāi)支的好處；同時(shí)，盡可能分散應(yīng)該分散的權(quán)力，以激發(fā)各單位的積極性和靈活性。

重要決策的集中，有其積極的一面，但也會(huì)對(duì)各子公司帶來(lái)消極的影響。

首先，容易造成子公司管理者對(duì)其控制單位的經(jīng)營(yíng)狀況無(wú)能為力，從而聽(tīng)從母公司擺布，失去經(jīng)營(yíng)動(dòng)力。

其次，集中決策要求母公司與國(guó)外子公司之間信息完全溝通。

再次，由于國(guó)際市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的瞬息萬(wàn)變，應(yīng)由于公司及時(shí)抓住機(jī)會(huì)，當(dāng)機(jī)立斷地作出決策，以避免損失。而集中決策則可能引起延誤，坐失良機(jī)。40、跨國(guó)公司組織體制的演變 三個(gè)階段： 分權(quán)制

高度集權(quán)制

集中控制與分權(quán)相結(jié)合體制

41、市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略

產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、銷售渠道策略、和促銷策略

42、產(chǎn)品的整體概念分為以下層次：

核心產(chǎn)品

形式產(chǎn)品

延伸產(chǎn)品

附加產(chǎn)品

未來(lái)可能的產(chǎn)品

43、產(chǎn)品設(shè)計(jì)5條成功原則： ① 便于使用 ② 買得起

③ 便于零售商銷售

④ 良好的售后服務(wù)系統(tǒng) ⑤ 易于被制造商生產(chǎn)

44、影響價(jià)格制定的因素(1)成本

市場(chǎng)供求關(guān)系(3)企業(yè)定價(jià)目標(biāo)

(4)政府干預(yù)措施與法規(guī)

45、國(guó)際市場(chǎng)促銷策略

1、人員推銷

2、廣告

3、營(yíng)業(yè)推廣

4、公共關(guān)系

46、銷售渠道類型(1)直接銷售渠道(2)間接銷售渠道(3)代理銷售渠道 47、4Cs理論取代4Ps

4Ps-精典的營(yíng)銷理論（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷）

4Cs理論：

1、瞄準(zhǔn)消費(fèi)者需求；

2、消費(fèi)者所愿意支付的成本；

3、消費(fèi)者的便利性；

4、與消費(fèi)者溝通。

48、影響跨國(guó)公司制定和實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)策略的主要因素：(1)企業(yè)的價(jià)值觀(2)市場(chǎng)機(jī)會(huì)與威脅(3)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)(4)社會(huì)影響

49、轉(zhuǎn)移價(jià)格策略的目的

1、調(diào)節(jié)子公司的利潤(rùn)

2、靈活轉(zhuǎn)移內(nèi)部資金

3、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力

4、繞過(guò)關(guān)稅壁壘，增加產(chǎn)品銷售

5、利用轉(zhuǎn)移價(jià)格策略來(lái)減輕公司所得稅的負(fù)擔(dān) 50、利用轉(zhuǎn)移價(jià)格合理避稅的方法

1）高進(jìn)低出或低進(jìn)高出，減少納稅義務(wù) 2）低價(jià)報(bào)關(guān)，減少關(guān)稅

3）提高出口價(jià)，多得出口退稅

4）通過(guò)向母公司或子公司交納高勞務(wù)費(fèi)達(dá)到少納所得稅的目的

5）通過(guò)向母公司或子公司交納高或低的特許權(quán)使用費(fèi)轉(zhuǎn)移收入，達(dá)到少納所得稅的目的 51/外匯風(fēng)險(xiǎn)的種類

52/跨國(guó)公司人力資源管理模式 母國(guó)中心策略 當(dāng)?shù)刂行牟呗?全球中心策略 53/人才的選拔標(biāo)準(zhǔn) ? 業(yè)務(wù)能力 ? 人格特征 ? 身心健康

54/論述跨國(guó)公司全球戰(zhàn)略思想的基本觀念 55/論述集中決策與分散決策的優(yōu)缺點(diǎn) 56/系統(tǒng)論述并評(píng)價(jià)跨國(guó)公司理論

57/論述跨國(guó)公司的幾種組織結(jié)構(gòu)形式及其特點(diǎn)

第五篇：淺談跨國(guó)零售企業(yè)中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

淺談跨國(guó)零售企業(yè)中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略

摘要:隨著我國(guó)入世,以及我國(guó)零售業(yè)對(duì)外開(kāi)放步伐的加快,國(guó)際零售巨頭快速進(jìn)軍中國(guó)并在中國(guó)市場(chǎng)展開(kāi)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。他們的強(qiáng)勢(shì)同時(shí)帶給國(guó)內(nèi)零售業(yè)巨大的壓力和挑戰(zhàn)。因而有必要關(guān)注其在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的差異,以及營(yíng)銷成功的共性特征,探索零售企業(yè)核心能力與營(yíng)銷戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián),使我國(guó)零售企業(yè)從中得到啟示,借鑒改進(jìn),從容應(yīng)對(duì)跨國(guó)零售業(yè)的挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞:跨國(guó)零售企業(yè) 零售業(yè) 營(yíng)銷戰(zhàn)略

1992年我國(guó)零售領(lǐng)域?qū)嵤└母镩_(kāi)放,北京、上海等六個(gè)城市以及深圳、廈門等五個(gè)特區(qū)作為零售業(yè)對(duì)外開(kāi)放試點(diǎn),每座城市允許試辦一到兩家合資零售企業(yè)。1999年以后零售業(yè)對(duì)外開(kāi)放由原來(lái)的11個(gè)城市擴(kuò)大到所有的省會(huì)、自治區(qū)首府和中心城市。2004年12月11日中國(guó)取消了對(duì)外商投資零售企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制,我國(guó)零售領(lǐng)域的對(duì)外開(kāi)放速度進(jìn)一步加快。

其間以沃爾瑪、家樂(lè)福等著名企業(yè)為代表的大型跨國(guó)零售企業(yè)陸續(xù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),他們幾乎都避開(kāi)了中國(guó)已超規(guī)模發(fā)展的大型百貨商店這種形態(tài),清一色地選擇現(xiàn)代零售業(yè)的主力形態(tài)———超級(jí)市場(chǎng),并且跨越了傳統(tǒng)食品超市和標(biāo)準(zhǔn)食品超市的模式,直接開(kāi)設(shè)大型綜合超市和倉(cāng)儲(chǔ)超市,帶來(lái)了不僅是新型零售理念和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念,同時(shí)也為中國(guó)零售市場(chǎng)帶來(lái)了競(jìng)爭(zhēng)壓力。

一、跨國(guó)零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的差異

(一)沃爾瑪從1996年在深圳開(kāi)設(shè)第一家購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員店至今,沃爾瑪已經(jīng)在華開(kāi)設(shè)了46家商店,并逐步由沿海向內(nèi)地蔓延,形成了華南以深圳為中心,西南以昆明為中心,華北以北京為中心,東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局。薄利多銷政策是沃爾瑪獲得成功的根本。沃爾瑪推行的每天低價(jià)策略有別于其他商店,主要差別在:其他商店往往是在新商品剛上貨架初期將銷售價(jià)格標(biāo)得較高,而過(guò)一段時(shí)間則以50%、70%的高比例折扣降價(jià)出售,以吸引顧客,沃爾瑪則是在一開(kāi)始就標(biāo)出低價(jià),讓消費(fèi)者每天得到低價(jià)格商品,從而使顧客感到這是實(shí)價(jià)。除此,沃爾瑪還擁有最先進(jìn)的信息系統(tǒng),其主要特點(diǎn)是投入大、功能全、速度快、智能化并且全球聯(lián)網(wǎng),將現(xiàn)代信息技術(shù)運(yùn)用于采購(gòu)管理、分銷管理和存貨管理。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領(lǐng)袖,其獨(dú)特的配送體系大大降低了成本,加速了存貨周轉(zhuǎn),成“天天低價(jià)”的最有力支持。

(二)麥德龍德國(guó)麥德龍1996年10月在上海開(kāi)設(shè)中國(guó)第一家C&G即現(xiàn)付自運(yùn)制倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制商場(chǎng)。他以“大量消費(fèi)、低價(jià)商品、特殊服務(wù)、公平交易”作為自己的經(jīng)營(yíng)方針。倉(cāng)儲(chǔ)式商場(chǎng)的銷售價(jià)格一般低于市場(chǎng)價(jià)格的20%以上,毛利率在8%左右。

麥德龍?jiān)谥袊?guó)市場(chǎng)C&G的業(yè)態(tài)定位引領(lǐng)了國(guó)內(nèi)批發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷趨勢(shì),也填補(bǔ)我國(guó)傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)忽略的中小型零售商的需求空白,同時(shí)其定位強(qiáng)調(diào)“有限顧客”和“有限利潤(rùn)”,主要瞄準(zhǔn)集團(tuán)消費(fèi)者和中小商店批量購(gòu)買者,其營(yíng)銷理念主要是針對(duì)專業(yè)客戶,比如小型企業(yè)、零售商、餐館、機(jī)關(guān)團(tuán)體、政府部門等等,是一種完全不同的經(jīng)營(yíng)模式。

(三)家樂(lè)福家樂(lè)福1995年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng), 6年之后實(shí)現(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)上快速發(fā)展,躍居為中國(guó)最大的外資零售企業(yè),這一成果取決于家樂(lè)福對(duì)中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)的準(zhǔn)確分析和判斷,從而實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)張戰(zhàn)略。在這一指導(dǎo)思想下,家樂(lè)福已在沿海城市和經(jīng)濟(jì)中心城市基本完成了戰(zhàn)略布局。

家樂(lè)福在選址、布局、經(jīng)營(yíng)上都頗具特色,深深地吸引了超市附近的大批中等收入的消費(fèi)者。家樂(lè)福店址一般設(shè)在發(fā)展迅速而繁華的地區(qū),周圍消費(fèi)能力較強(qiáng)。家樂(lè)福選擇了具備食品超市和百貨商店雙重功能的大型綜合超市,因此,他會(huì)把8000平方米左右的賣場(chǎng)分為大小差不多的兩部分,一部分是日用百貨、文娛體育用品和家電,另一部分是各類食品,包括農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的果、蔬、魚(yú)、肉。

全部商品都供顧客自選,另外再在家電和生鮮食品部設(shè)立幾名服務(wù)員給顧客講解示范或劃價(jià)等。這些都給顧客提供了舒適的購(gòu)物環(huán)境和一次性采購(gòu)家居用品的滿足感。

二、跨國(guó)零售企業(yè)在中國(guó)營(yíng)銷戰(zhàn)略的共同特征

跨國(guó)零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)不斷拓展領(lǐng)域、擴(kuò)大規(guī)模,形成一套系統(tǒng)完整的營(yíng)運(yùn)模式,在品種管理、存貨管理、物流管理、客戶管理、賣場(chǎng)管理等方面顯現(xiàn)出豐富的經(jīng)驗(yàn),其共性主要表現(xiàn)在:

(一)標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的有機(jī)結(jié)合跨國(guó)零售企業(yè)營(yíng)銷成功的精辟之處在于正確處理全球標(biāo)準(zhǔn)化與地方適應(yīng)性之間的關(guān)系,把握全球思維與本土操作的運(yùn)行規(guī)律,憑借標(biāo)準(zhǔn)化達(dá)到低成本運(yùn)作的規(guī)模經(jīng)濟(jì),憑借本土化進(jìn)人異地市場(chǎng),融合地方文化,顯現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行方式是跨國(guó)零售企業(yè)一貫堅(jiān)持的準(zhǔn)則,他們具備整體營(yíng)銷管理系統(tǒng),在經(jīng)營(yíng)理念、機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程、建店選址、賣場(chǎng)陳列等方面具有相對(duì)固化模式。跨國(guó)零售企業(yè)在堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)行方式的同時(shí)一般也都貫穿本土化操作手段,其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也參照各國(guó)國(guó)情。

(二)完善的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)零售企業(yè)大多實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理。利用先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備,將供應(yīng)商、分銷商、零售商和最終用戶集合為一個(gè)整體,對(duì)商流、物流、信息流進(jìn)行控制,在供貨、補(bǔ)貨、存貨等方面反應(yīng)機(jī)敏、行為迅捷,具有較高營(yíng)銷效率。以高新技術(shù)支撐的供應(yīng)鏈系統(tǒng)使跨國(guó)零售業(yè)繞開(kāi)中間環(huán)節(jié),直接從廠商進(jìn)貨,且是全球化適銷品類的批量采購(gòu),在貨源方面占盡先機(jī),為銷售終端壓低價(jià)格提供較大空間。近年,跨國(guó)零售企業(yè)一方面堅(jiān)持決策一體化,實(shí)行集權(quán)型采購(gòu)、分銷管理;另一方面基于國(guó)際貿(mào)易與零售業(yè)務(wù)所需,開(kāi)始整合中國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈,不斷加大中國(guó)市場(chǎng)的商品采購(gòu)力度,且在經(jīng)營(yíng)中保持良好信譽(yù)。

(三)信息化的客戶管理近年,跨國(guó)零售企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)上強(qiáng)化客戶管理力度,首先通過(guò)一系列宣傳推廣活動(dòng)與客戶之間彼此關(guān)注、相互吸引,意識(shí)到對(duì)方存在且能夠互為所需、互相促進(jìn);然后通過(guò)登錄客戶的基本情況,對(duì)客戶進(jìn)行規(guī)劃和管理,從而在多項(xiàng)領(lǐng)域構(gòu)架互惠、共贏的橋梁;再后通過(guò)記載客戶消費(fèi)信息,加強(qiáng)與客戶的聯(lián)絡(luò)與溝通;最后根據(jù)重要程度對(duì)客戶做出篩選,從而確定目標(biāo)客戶范圍,滿足其個(gè)性需求,建立相對(duì)緊密的聯(lián)系,以此拉動(dòng)營(yíng)銷能力,提升營(yíng)銷質(zhì)量。

(四)成熟的自由品牌商品伴隨跨國(guó)零售企業(yè)的布局設(shè)點(diǎn),其PB商品也在中國(guó)市場(chǎng)上大行其道:家樂(lè)福牌面包、麥得龍隆牌醬油等。自20世紀(jì)70年代法國(guó)家樂(lè)福開(kāi)發(fā)PB商品以來(lái),許多跨國(guó)零售企業(yè)涉足這一領(lǐng)域,相繼開(kāi)發(fā)“價(jià)格訴求型PB”,“NB模仿型PB”和“高附加值PB”

等。近年,跨國(guó)零售企業(yè)強(qiáng)化品牌戰(zhàn)略,將商品品牌與門店品牌融為一體,以門店名稱命名PB商品并在該店出售,將門店良好形象注人到商品中去,借助于門店的知名度和美譽(yù)度推廣PB商品,顧客對(duì)門店的信賴在其購(gòu)買行為中演化為對(duì)PB商品的接納,而PB商品的成功反過(guò)來(lái)進(jìn)一步提升門店的形象和信譽(yù)。

(五)有效的賣場(chǎng)促銷技術(shù)跨國(guó)零售企業(yè)的賣場(chǎng)促銷充分顯示營(yíng)銷技術(shù)的成熟。研究本土市場(chǎng)需求特征,憑借謀略和技術(shù)以恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合,靈活的價(jià)格體系,豐富多變的商品陳列與布局營(yíng)造賣場(chǎng)氣氛,激發(fā)購(gòu)物情緒,提升賣場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)。近年,跨國(guó)零售企業(yè)中國(guó)市場(chǎng)的賣場(chǎng)促銷顯示出本土化運(yùn)作手法,刻意研究消費(fèi)習(xí)慣,在商品結(jié)構(gòu)、價(jià)格組合和賣場(chǎng)陳設(shè)、布局等方面注意中國(guó)多種民族文化背景中的消費(fèi)傾向與特征,把握消費(fèi)心理動(dòng)態(tài),以需求為導(dǎo)向統(tǒng)籌商品結(jié)構(gòu)及其價(jià)格方案,運(yùn)用現(xiàn)代資訊技術(shù)控制進(jìn)、銷、存成本,提升賣場(chǎng)業(yè)績(jī),以此保持營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)中生機(jī)與活力。

三、對(duì)我國(guó)零售企業(yè)的啟示

跨國(guó)零售企業(yè)依托營(yíng)銷環(huán)境、整合營(yíng)銷資源、調(diào)動(dòng)營(yíng)銷能量,在組織系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)等方面刻畫出強(qiáng)勢(shì)營(yíng)銷的核心能力,為我國(guó)零售企業(yè)步入國(guó)際市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)提供了借鑒經(jīng)驗(yàn)。

(一)零售企業(yè)的核心能力要與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)相協(xié)調(diào)當(dāng)企業(yè)處于靜止的、競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不足的狀態(tài)之時(shí),企業(yè)生存的主要方式是鞏固和發(fā)揮固有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);當(dāng)企業(yè)處于動(dòng)態(tài)的、完全競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)之時(shí),企業(yè)發(fā)展的源泉在于通過(guò)資源優(yōu)化配置,建立起獨(dú)立、持續(xù)的核心能力?？鐕?guó)零售企業(yè)全球化營(yíng)銷運(yùn)作加劇了零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度,行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀已表明非常接近完全競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì),在這樣的行業(yè)背景之下,無(wú)論處于何種競(jìng)爭(zhēng)位置的零售企業(yè),只有通過(guò)培植核心能力,才能尋找到自我生存與發(fā)展的有效途徑。

(二)零售企業(yè)的核心能力要與目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)各異、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不同,如文化、收人水平、消費(fèi)習(xí)慣、政策導(dǎo)向等都影響著營(yíng)銷運(yùn)作的成效?？鐕?guó)零售企業(yè)異地營(yíng)銷須加強(qiáng)與目標(biāo)市場(chǎng)交流與溝通,堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)化與本土化并舉的操作模式,調(diào)節(jié)自身核心能力,確定長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,甚至需要以短期利益為代價(jià)換取企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)上的長(zhǎng)足進(jìn)步,只有與目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相適應(yīng),保持耐力與活力,才能顯示出經(jīng)久不衰的競(jìng)爭(zhēng)能力。

(三)零售企業(yè)的核心能力要與競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)一致知識(shí)資本作為一種新型的資本形態(tài)出現(xiàn),使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)理念與競(jìng)爭(zhēng)形式產(chǎn)生了重大變化。具有創(chuàng)造性、延展性、難以模仿性的知識(shí)資本及其整合構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)的核心能力?？鐕?guó)零售企業(yè)營(yíng)銷拓展要遵循競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律,以創(chuàng)新姿態(tài)始終站在時(shí)代前列,追尋科技成果、運(yùn)用高新技術(shù)提升商流、物流、信息流的運(yùn)轉(zhuǎn)速率,實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程產(chǎn)業(yè)化管理,只有這樣才能保持領(lǐng)先、才能獲得相對(duì)不可替代的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

相比之下,我國(guó)零售企業(yè)還處于發(fā)展過(guò)程之中,正在積累經(jīng)驗(yàn),大多數(shù)在營(yíng)銷系統(tǒng)、營(yíng)銷模式和營(yíng)銷效率等方面還很欠缺,因此我國(guó)零售企業(yè)必須采取一定措施以提高競(jìng)爭(zhēng)力。

四、我國(guó)零售企業(yè)深化營(yíng)銷力度的措施(一)提升營(yíng)銷理念我國(guó)零售企業(yè)的營(yíng)銷觀念處于混濁狀態(tài),遭遇了中西方營(yíng)銷思潮的撞擊。面對(duì)跨國(guó)零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),一定要提升營(yíng)銷理念,以全新的視角審視零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì),確立信用觀點(diǎn)、規(guī)則觀點(diǎn)、機(jī)會(huì)觀點(diǎn)和創(chuàng)新觀點(diǎn)。唯此,我國(guó)零售企業(yè)的營(yíng)銷思想才能跨越到嶄新的境界,具有發(fā)展?jié)摿εc后勁。

(二)強(qiáng)化營(yíng)銷制度我國(guó)零售企業(yè)習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的營(yíng)運(yùn)模式,缺乏市場(chǎng)機(jī)制下?tīng)I(yíng)銷運(yùn)作的積極性和能動(dòng)性,其營(yíng)銷制度空洞、松散,無(wú)法約束自身的營(yíng)銷行為;組織管理不健全,缺乏運(yùn)行功效;商品管理不合理,缺乏監(jiān)控措施;資金管理不到位,缺乏制度保障;賣場(chǎng)管理不科學(xué),缺乏出貨經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)跨國(guó)零售企業(yè)的搶灘站位,只有規(guī)范進(jìn)貨制度、倉(cāng)儲(chǔ)制度、銷售制度、財(cái)務(wù)制度和用人制度,我國(guó)零售企業(yè)才能形成穩(wěn)定完善的營(yíng)銷管理體系。

(三)變革營(yíng)銷方式我國(guó)零售企業(yè)的營(yíng)銷方式尚處于轉(zhuǎn)型階段。在新經(jīng)濟(jì)力量的推動(dòng)和驅(qū)使下,我國(guó)零售企業(yè)在提升理念、強(qiáng)化制度的同時(shí)需要采納先進(jìn)的科技成果變革陳舊的營(yíng)銷方式:運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù),實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)流程控制;運(yùn)用現(xiàn)代管理技術(shù),建立科學(xué)管理系統(tǒng);運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù),虛實(shí)結(jié)合開(kāi)辟網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷;運(yùn)用現(xiàn)代商貿(mào)技術(shù),提升交易質(zhì)量、超越營(yíng)銷業(yè)績(jī)。唯此,才能在進(jìn)、銷、存各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本,保證商流、物流、信息流的貫通與速率。

成熟的理念、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹贫?、科學(xué)的方式,能夠使我國(guó)零售企業(yè)走出慢營(yíng)運(yùn)、低效率的誤區(qū),擺脫弱勢(shì)營(yíng)銷的低迷狀態(tài),在此基礎(chǔ)之上形成自身的營(yíng)運(yùn)模式,加快融通資金、擴(kuò)大規(guī)模、塑造品牌的進(jìn)程,加緊海外市場(chǎng)連鎖運(yùn)作的步伐,加速做大做強(qiáng),憑借核心競(jìng)爭(zhēng)能力與跨國(guó)零售巨頭抗衡。