第一篇：TCL 跨國并購戰(zhàn)略管理

TCL跨國并購案例分析

摘要： 中國企業(yè)海外并購發(fā)展迅猛，從原先的國有企業(yè)為并購先鋒逐漸形成民營企業(yè)海外并購浪潮。然而，不論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，海外并購所遇到的重重 障礙引起了本文對海外并購的思考，從海外并購的動因、支付方式和融資策略以及并購后的整合進行系統(tǒng)研究。文章首先綜述跨國并購的含義，包括中國企業(yè)海外并購之路簡述，特別是“TCL的一個并購成功和兩個并購失敗”的兩個典型案例發(fā)人深省；最后形成“理論先行、案例佐證”的思路，分別構建各階段并購的理論 模型，以案例加以分析。本文的主體部分首先簡介了TCL公司；其次介紹了TCL跨國并購的3個典型案例，分析了并購成功或失敗的原因，針對案例中TCL不同影響或后果進行評價；最后提出了TCL跨國并購的借鑒意義。

關鍵詞：跨國并購；TCL公司；國際化；整合跨國并購是跨國兼并和跨國收購的合稱，一般是指涉及多個國家的、兩個或兩個以上的企業(yè)之間通過現(xiàn)金、證券或其他股權安排形式來實現(xiàn)資源共享或整合、控制權轉移和提高經濟效率等目的的企業(yè)行為。20世紀90年代以來在以跨國公司為主要載體的經濟全球化浪潮下，跨國并購日益成為對外直接投資的主要形式。中國作為發(fā)展中國家，從2002年開始掀起的又一波跨國并購浪潮中，中國企業(yè)的目光開始更多地轉向市場競爭更為激烈的一些行業(yè)，比較著名的例子有聯(lián)想并購IBM的個人電腦業(yè)務、海爾競購美泰克、TCL并購湯姆遜和阿爾卡特等。由于跨國并購本身就是一項成功機率低、失敗風險大的活動，再加上中國企業(yè)在綜合能力上與發(fā)達國家跨國公司之間的差距等原因，中國企業(yè)的海外并購之路走的并不平坦，如聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務后業(yè)績的不甚理想，海爾競購美泰克的失敗以及TCL并購湯姆遜和阿爾卡特后整合效果未達預期以至于陷入巨額虧損的泥潭等。筆者將以TCL的海外并購活動為例來描述中國企業(yè)在海外并購活動中存在的問題并對其進行反思。

一． 公司簡介

TCL集團(全名為TCL集團股份有限公司)創(chuàng)辦1981年，是 一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發(fā)、生產及銷售，集 一家從事家電、信息、通訊、電工產品研發(fā)、生產及銷售，集 技、工、貿為一體的特大型國有控股企業(yè)。經過二十幾年的發(fā) 技、工、貿為一體的特大型國有控股企業(yè)。經過二十幾年的發(fā) 展, TCL集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產品系列。電工四大產品系列。TCL發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，特別是進入九十年代以來，連發(fā)展的步伐迅速而穩(wěn)健，連續(xù)十二年以年均50%的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企的速度增長，是全國增長最快的工業(yè)制造企業(yè)之一。2001年，名列全國電子信息“百強企業(yè)”第六位，是國家重點扶持的大型企業(yè)之一。2003年TCL銷售收281億元，獲凈利5.6億元。公司發(fā)展理念：TCL集團董事長兼總裁李東生：“大不一定強,但不大一定不強”。

二． TCL的跨國并購歷程及分析

（一）收購德國施耐德公司

案例：

2002年9月，TCL繞過歐盟貿易壁壘，以820萬歐元拿下“德國三大民族品牌之一”作為ＴＣＬ集團的新成員，德國施耐德電子公司在德國慕尼黑喜來登大酒店舉行了開業(yè)典禮。2002年9月，在香港上市的ＴＣＬ國際通過新成立的Schneider Electronics GmbH公司收購了施耐德電氣，德國這家有著百年歷史的企業(yè)由此正式成為ＴＣＬ在歐洲的高端電視機生產基地。洲市場。施耐德在虧損中掙扎時，德國的巴伐利亞州政府急于找到解決施耐德問題的辦法，主動找到ＴＣＬ，請其接盤，并表示會全力支持。ＴＣＬ對施耐德進行了詳細的調查，施耐德公司成立于1889年。2002年年初，這家具有113年歷史的老牌企業(yè)宣布破產，有650名員工。施耐德有3條彩電生產線，可年產彩電100萬臺，在歐洲有頗為暢通的銷售渠道，市場主要集中在德國、英國和西班牙，旗下有兩個著名的品牌，施耐德（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ）和杜阿爾（Ｄｕａｌ）。其中施耐德號稱“德國三大民族品牌之一”。根據雙方達成的交易，ＴＣＬ接收了施耐德的商標、生產線、銷售渠道、研究部門及存貨等，同時租下施耐德2·5萬平方米的公司場地。雖然施耐德當時正進行清盤，不過ＴＣＬ國際無需為對方承擔債務。

分析：

1:“陽光”下的跨國收購

本次收購最為值得人們關注的是,此前TCL集團通過改制,內部職工與外部戰(zhàn)略投資人已經成為公司的 大股東,長期困擾中國國有企業(yè)發(fā)展的體制問題在TCL得到完滿解決。TCL的跨國收購行為由此更顯得是徹底擺脫“灰色嫌疑”的企業(yè)戰(zhàn)略布局:其蓄謀長期的規(guī)劃, 收購時機的把握,收購對象,地點的選擇,談判對價 的最終確定全都昭示出市場行為的瀟灑與自如。因此,本次并購對中國企業(yè)“全球化” 戰(zhàn)略的影響意義與參考價值絕非以往大型國有企業(yè)的海外擴張所能比擬。

2．低成本代價獲取百年品牌和歐洲市場,中國企業(yè)“全球化” 走向雙車道。

“全球化” 不僅僅意味著勇敢的打開國門“請進來” ,對于經過20 多年市場經濟洗禮的中國企業(yè)來說,適時適當?shù)摹白叱鋈ァ备荏w現(xiàn)出積極參與國際經濟合作的進取精神,也只有這種雙向互動,才能充分發(fā)揮資本的逐利本能和最優(yōu)配置效應。此次收購前,TCL集團剛與香港長城數(shù)碼簽訂了一份成立合 資公司的協(xié)議,共同開拓彩電及影音產品的海外市場。這次通過 把德國施耐德收歸旗下,繼續(xù)利用其設備拓展電視機和音響的生產線,無疑將如虎添翼。雖然其進軍海外的具體戰(zhàn)略尚未明朗, 但TCL以僅僅820萬歐元整合成熟的市場渠道,足見其膽略卓識和操作效率,其加大海外空間擴張力度,增強行業(yè)一體化效用的意圖一覽無余。

3：企業(yè)家渴盼真正的投資銀行家

在幾乎每個成功的跨國并購案例后面,我們依稀可以看到中國企業(yè)家堅強但又略顯單薄的身影.如何能使中國的企業(yè)家在海外的擴張中由“孤膽英雄”成為 真正引領千軍萬馬“統(tǒng)帥”,中國的金融服務業(yè)需要迎頭趕上。據業(yè)內人士透露,今年我國的投資銀行業(yè)已經發(fā)生了全行業(yè)虧損,依靠特權,政策獲取暴利的時代已經一去不復返。中國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略為投資銀行業(yè) 的發(fā)展提供了一個寬廣的舞臺,我們希望最終的舞者中有黃色的面孔。

(二)收購法國湯姆遜公司

案例：

2005 年 8 月，雙方達成了換股協(xié)議。根據該協(xié)議，湯姆遜將其所持有的 TTE 公司33%的股權轉換為 TCL 多媒體(1070 H.K，TCL 集團控股也稱 TCL 國際)新發(fā)行股份 11.44 億股，占發(fā)行后 TCL 多媒體總股本的 29.32%。到 2006 年 10 月 31 日，TCL 集團公布歐洲彩電業(yè)務重組方案，其中解除湯姆遜持有 TCL 多媒體股份的禁售期，并在 2006 年底前將其持有的 TCL 多媒體股份減至 20%以下。2006 年 11 月 3 日湯姆遜通過瑞銀減持了 3.90 億股，占 TCL 多媒體總股本的 10%，減持 后湯姆遜股比為 19.32%，而 TCL 集團將實際擁有 TTE38.74%的權益。“盡管 TCL 一再以擁有 TTE 資源重組、全面決策為由頭來說明此次換股計劃的益處，但實際上卻成為湯姆遜擺脫此項虧損負擔再好不過的方式。一位資深投行人士告訴記者，” “只 要算一算湯姆遜減持當日也就是 2006 年 11 月 3 日 TCL 國際的股價，你就可以算出來減持 掉的 3.90 億股給湯姆遜帶來了多少收益，如果再加上其繼續(xù)持有的 TCL 國際 19.32%的股份，相對于其最早的出資 1.551 億歐元，簡直稱得上是一次不錯的投資?！?/p>

分析：

2006 年 8 月 30 日，TCL 集團發(fā)布 2006 年半年度財報，指出 TCL 上半年凈利潤虧損 7.38 億元人民幣，虧損同比增加近6.5%。對此，集團董事長李東生表示： “主要是 TCL 多媒體(TMT)歐洲彩電業(yè)務撥備和歐洲市場本身虧損所致?！?專家建議從個人角度來說，企業(yè)家應該學會信息披露的技巧與方式，盡量做詳細的披露，簡單集中 決策發(fā)布很難說服別人，讓利益相關者能夠真正信服你的解釋，這才真正有利于企業(yè)尤其是上市企業(yè)的發(fā)展。正如李東生所認識到的，“歐洲彩電業(yè)務是集團扭虧為盈的關鍵”，所以，必須重組 TTE。只是在這個重組計劃所需的 4500 萬歐元的現(xiàn)金費用中，占絕大部分的將是對員工的安置費 用。事實上，這類成本在并購的整合過程中一直處于相當重要的地位。在 2004 年成立的 TTE 公司中，共有原湯姆遜的 9000 名員工加盟，其中大部分是法國工人，此外，還包括一起并 入的墨西哥、波蘭、泰國的五個電視制造工廠，在德國、美國、印度的三個研發(fā)中心，以及 采購物流系統(tǒng)的員工，這些員工在為新公司帶來大量技術的同時，高昂的福利待遇與極其復 雜嚴苛的勞工法律給公司增加了大量成本支出。專家建議：嘉源律師事務所的施賁寧律師建議，如果可能的話，采用“股份收購”的方式要比“資產收購”的方式更好，因為股份收購不易產生人事震蕩，原有管理層熟悉當?shù)貏诠きh(huán)境，問題會大大減少。

（三）收購法國阿爾卡特公司

案例：

2004年10月9日，TCL集團董事長兼總裁、TCL通訊科技控股有限公司董事長李東生與阿爾卡特集團董事長謝瑞克在北京簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同，組建手機合資式合同，T&A阿爾卡特：全球著名的手機商，全球33%左右的市場，品牌和銷售網絡。并購后出現(xiàn)嚴重危機，主要體現(xiàn)在以下幾方面： 1． 并購后的虧損日益嚴重。2004 年第四季度，合資公司 T&A 就 出現(xiàn)了 3000 萬歐 元的巨額虧 損，2005 年第一季度的虧損更嚴 重，超過了 TCL 在彩電領域的合 TCL 在國內的手機市場處于上升態(tài)勢，而合并后的 2004 年國內手 機銷量下降了 23.3%，毛利潤同比 下降了 58.6%。2． 并購后的人才大量流失。由于文化沖突的顯現(xiàn)，2004 年 11 月合資公司 T&A 的經營虧損就 相當嚴重了，作為這次并購案的 主要決策人和操盤手萬明堅難辭 其咎，于 2004 年 12 月 20 日宣布 因健康原因辭職，這在當

時震動 極大。更嚴重的是，他的一些老部下也相繼選擇離開了TCL，包 括 TCL 負責手機生產，研發(fā)和銷 TCL 通訊的骨干大量流失外，到 2004 年底，T&A 高層經理中的原阿爾卡特員工也基本離開了，到 與法國阿爾卡特已經正式簽訂了 “股份認購協(xié)議”雙方將組建一家合資企業(yè) T&A 從事手機及相 關產品和服務的研發(fā)、生產及銷售。

分析：

TCL 面對雙方的文化差距或沖突，完全無力化解企業(yè)文化整合這道難題，而且越整合越糟糕，導致合資公司的經營狀況迅速惡 化。當合資公司 T& A 開始運營之后，雙方的文化沖 突就顯現(xiàn)出來了。由于 T&A 難以經營下去，2005 年 5 月 17 日，在香港上市的 TCL 通訊發(fā)布公告，正式宣布 TCL 將以 換股形式，收購阿爾卡特持有合 資公司的 45%股份。至此，阿爾卡特正式退出 T&A 的經營與管 理。這對雙方帶來的是巨大的傷痛，按照雙方的相關協(xié)議，阿爾卡 特這次出售將承擔大約 2.8 億港元的資產 縮 水，折 價 幅 度 高 達 81%； 而對于 TCL 來說，阿爾卡特 離開之后，它將獨自承擔 4 億元的虧損。合資企業(yè)的解體，也意味著 TCL 想通過合并后利用阿爾卡特的技術和品牌使自己占領國 際手機市場的目標徹底落空。成為全球手機領域里的國際知名 立合資公司之前的三年半時間里 一直處于虧損狀態(tài)，2001 年虧損 額達到 29.65 億元人民幣，急于想甩掉這個包袱。阿爾卡特同意建立和發(fā)展合資公司，只想減輕虧損，尋找復活的機會。雙方在企 業(yè)發(fā)展目標上的文化價值追求有 極大的差距，可以說南轅北轍，各 懷 “鬼胎” 這就注定了合資企業(yè)，發(fā)生文化沖突不可避免。

三、TCL跨國并購的借鑒意義

1.TCL公司在起初跨國經營時取得了巨大的成功，與公司的戰(zhàn)略和發(fā)展方向是分不開的。

2.企業(yè)始終堅持市場為導向，根據市場需求確定業(yè)務和產品發(fā)展方向，重視品牌和營銷，研發(fā)緊扣市場，形成快速反應的批量供應能力。

3.重視多元化發(fā)展，多元化戰(zhàn)略使TCL較快成功發(fā)展，使TCL得以充分利用已有的資源和經驗知識。TCL集團有較強的市場發(fā)展方向判斷能力和管理運營不同業(yè)務的能力，使企業(yè)多元化發(fā)展取得成功。

4.但是TCL的跨國經營之路并沒有走太遠，它最終還是失敗了。以此次TCL的失敗給我國其他企業(yè)帶來了深刻的教訓，其他企業(yè)要是想走上跨國經營的道路需要經過深思熟慮。

參考文獻：

[1] 吳定祥《企業(yè)文化整合：跨國并購中的一道難題--TCL收購阿爾卡特失敗案例分析》

[2] 《TCL的跨國并購：為國際化而國際化？》（來源：應屆畢業(yè)生求職網）

[3] 李開；《TCL案例分析》

[4] 蔡文；《海外并購：動因、決策與整合聯(lián)想和TCL案例分析》

[5] 劉月；海外并購動因及績效分析；對外經貿財會；2006年07期

第二篇：TCL集團跨國并購案例分析

TCL集團跨國并購案例分析

TCL集團

TCL集團股份有限公司創(chuàng)立于1981年，是中國最大的、全球性規(guī)模經營的消費類電子企業(yè)集團之一，2009年TCL品牌價值達417.38億元人民幣（61.1億美元），蟬聯(lián)中國彩電業(yè)第一品牌。

湯姆遜公司

湯姆遜是法國最大的國家企業(yè)集團，位居全球第四大的消費類電子生產商。湯姆遜的業(yè)務范圍集中在視訊產品系列和數(shù)碼處理等領域，是一家工業(yè)和科技并重的世界級集團。在媒體內容的制作與傳輸領域，湯姆遜占有整個歐洲解碼設備60%~70%的市場份額，并壟斷了好萊塢幾乎所有主要的內容傳輸與后期制作設備及其服務。在歐美的DVD碟片軟件市場，湯姆遜下屬的碟片公司更有市場份額高達85%的壟斷性占有率。

并購情況簡介

2004年7月29日，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中TCL出資3.149億歐元占67%的股份，Thomson出資1.551億歐元持有另外33%的股份，合資組建的全球最大彩電企業(yè)TTE CORPORATION(簡稱TTE)在深圳隆重開業(yè)。然而，并購背后卻顯出了資本隱患。當時的Thomson彩電業(yè)務一年虧損1.3億歐元。阿爾卡特的手機業(yè)務一年虧損0.8億歐元，而2003年TCL一年的凈利潤才約為0.57億歐元。并購的前期是要用現(xiàn)金填補并購窟窿的，這就容易把資金鏈拉長，造成現(xiàn)金流風險?！霸煅蹦芰Φ牟蛔?，“輸血”過量，便會引發(fā)資本黑洞——資金連斷裂，導致企業(yè)“休克”或“死亡”。

由于TTE歐洲的銷售渠道是以銷售CRT顯示器見長的歐洲業(yè)務模式。落后的產品不能及時適應市場的轉變，以及新產品研發(fā)上市緩慢，TTE歐洲的市場就成了“閉路”。而這時，TCL在國內所擅長的促銷戰(zhàn)，因資金鏈吃緊及業(yè)務模式不同，在歐洲市場也就發(fā)揮不了什么作用。直到2005年7月，TCL以1億港元接手Thomson在歐美400多人的銷售團隊。本打算從生產、研發(fā)到銷售整個環(huán)節(jié)都可以更有效的駕馭這個“巨無霸”企業(yè)。但是接手后，卻發(fā)現(xiàn)文化不相容、供應鏈整合緩慢，研發(fā)落后、新品上市緩慢、產品售價沒有競爭力，到最后不得不對TTE歐洲進行業(yè)務重組。

歐美市場是一個成熟而又高端的大容量市場，任何一家中國的電子企業(yè)都夢寐以求的進入來分一杯羹?？稍跉W美市場也形成了壟斷格局，接受一個新品牌也是難上加難。更何況，歐美市場還對中國企業(yè)還設置了重重壁壘。截至2007年8月，TCL多媒體在歐洲業(yè)務上的累計投資損失約為3億歐元，成為TCL集團虧損的主要原因。

并購的總結

收購失敗的原因主要有四個方面：（1）兩者在組織文化方面融合的困難；（2）高估收購帶來的經濟效益；（3）收購代價太大；（4）企業(yè)沒有認真考察收購對象。其中，最主要的原因是管理者沒有在收購前謹慎的選擇收購對象。TCL對Thomson整合的不力，主要體現(xiàn)在，高估了Thomson的專利技術，還有就是忽視了專利技術也是有生命周期的，過時的技術所支持的產品終會被市場淘汰；還有在供應鏈管理上，也因技術落后，產品研法緩慢，新品上市緩慢，售價沒有競爭力，更因為缺少國際化的運營人才而雪上加霜。這一切最終歸結到對跨國并購的不夠審慎造成的，重組瘦身就是必然了。

當然挖掘更深層次的原因。首先，來看一下商業(yè)環(huán)境，我國還是不完全市場經濟，在由計劃經濟向市場經濟轉軌過程中，中國企業(yè)家積累的經驗，能不能照搬到國外市場。國外已經有幾十年“以消費者為中心”的經營模式。在海外，不是你生產什么，消費者就買什么；而是消費者喜歡什么、需要什么，企業(yè)要生產什么。這樣，消費者才接受你。在中國成功的企業(yè)中，在海外成功的還很少。其次，就是公司的國際化人的缺少。TCL并購后前期做的不太理想，后期經過一系列的努力，效果還是很明顯的。

第三篇：TCL跨國并購失敗案例分析

TCL跨國并購失敗案例分析

從1997年李東生執(zhí)政之后，TCL在前后5年的時間里迅速從單一的電話機產品 擴張到六、七個領域，形成了大約42種產品。

2003年TCL主營業(yè)務收入為人民幣282億元。該公司主要產品的銷售收入占總銷售收入的比例分別為：彩電46%，手機33%?？梢娮龀闪藲夂虻闹挥胁孰姾褪謾C。

問題：如果你是李東生，你將如何制定TCL的下一步戰(zhàn)略目標？TCL公司按西方管理學理論——要去尋找新的市場空間——海外

2002年，TCL收購德國彩電企業(yè)施耐德公司；2003年上半年，收購美國渠道商GO-VEDIO公司；2003年末，宣布收購法國湯姆遜彩電業(yè)務，并于2004年7月合資成立全球最大彩電企業(yè)TTE；2004年4月，公司又宣布收購阿爾卡特手機業(yè)務，組建手機合資公司(T&A)：TCL通訊投入5500萬歐元，擁有55%股權；而阿爾卡特則付出現(xiàn)金及全部手機業(yè)務作價共4500萬歐元，占45%的股權。數(shù)次大規(guī)?？鐕①徥筎CL成為全球第一大彩電生產企業(yè)和全球第七大手機制造商。

李東生如此決策的依據是什么？這個決策對還是不對？

李東生的依據有二：

依據一：美國企業(yè)在二次世界大戰(zhàn)后走向海外——成功；日本企業(yè)在6，70年代紛紛走向海外——成功，韓國企業(yè)在8，90年代紛紛走向海外——成功，依據二：李東生以及他的管理團隊作過精密的計算

“管理團隊包括歐洲、美國、中國的經理綜合承諾的KPI（關鍵業(yè)績）指標要比實際的結果高很多，如果這個指標去年達到了，整合就算成功了?！睋f他手下經理們反復精算的結果是12個月扭虧，而李東生為了保險起見，還增加了6個 月作為緩沖。

李東生曾表示收購阿爾卡特手機業(yè)務的原因：“這個項目比較簡單，對方沒有工廠，只有兩個研發(fā)中心，雇員也較少，整合的工作量沒那么大——但最吸引我們的在于它的技術?！崩顤|生認為，中國企業(yè)在海外拓展業(yè)務，最大問題之一是缺乏知識產權和專利的積累，關鍵是要讓阿爾卡特的專利在TCL的系統(tǒng)里體現(xiàn)出價值。阿爾卡特同意把GSM手機和協(xié)議站的技術、專利放到合資公司中，“這是 阿爾卡特最大的價值”。

按照李東生的說法：由于歐美市場消費者對于本國品牌有較高的認同感，因此，通過收購當?shù)仄髽I(yè)獲取成熟的產品品牌、銷售渠道、研發(fā)基地，對于TCL在歐美市場的發(fā)展有很大幫助。決策執(zhí)行的結果：合資公司正式運營8個月來，合資公

司巨額虧損。證明這個決策錯了。

案例簡析

專家和媒體分析失敗原因有：資金準備不足，低估了并購的難度，國際化人才儲備不夠，國內市場失守，整合推進速度過慢。盲目樂觀和急功近利。

第四篇：跨國并購案例分析

跨國并購案例分析

---聯(lián)想牽手IBM打造世界PC巨頭

案例簡介：2004年12月8日，聯(lián)想集團有限公司和IBM歷經13個月的談判之后，雙方簽署了一項重要協(xié)議，根據此項協(xié)議，聯(lián)想集團通過現(xiàn)金、股票支付以及償債方式，收購了IBM個人電腦事業(yè)部（PCD），其中包括IBM在全球范圍的筆記本及臺式機業(yè)務，并獲得Think系列品牌，從而誕生了世界PC行業(yè)第三大企業(yè)。中方股東、聯(lián)想控股將擁有新聯(lián)想集團45%左右的股份，IBM公司將擁有18.5%左右的股份。新聯(lián)想集團將會成為一家擁有強大品牌、豐富產品組合和領先研發(fā)能力的國際化大型企業(yè)。作為國內知名的IT企業(yè)，聯(lián)想正在走出國門，向著國際化的宏偉目標穩(wěn)步前進。

一、并購動因分析

在經濟日趨全球化的背景下，身處激烈動蕩的商業(yè)經營環(huán)境之中的企業(yè)要想立于不敗之地，只有掌握并購這一謀求生存和發(fā)展的利器，及時做出理性明智的并購抉擇，盡快通過并購擴大企業(yè)規(guī)模和提高競爭力，才能經受無情競爭的洗禮和沖擊，達到增強企業(yè)實力的目的。全球已經進入了第五次跨國并購的浪潮，而中國在這次浪潮中將占據重要位置。跨國并購將是中國企業(yè)走出國門的一種重要方式。對于聯(lián)想公司，并購的動因分析如下:

（一）兩公司通過合作，擴大PC制造銷售的規(guī)模，獲得競爭優(yōu)勢

聯(lián)想雖然是國內PC界的老大，國內市場份額遠高于戴爾、惠普等公司。但是戴爾通過廣泛采用行業(yè)標準技術和高效率的直銷方式獲得了低成本的優(yōu)勢，市場占有率迅速提高，給聯(lián)想帶來了巨大的威脅，聯(lián)想在全球市場中份額卻遠遠不及戴爾和惠普。作為個人電腦的創(chuàng)造者IBM在PC市場的份額雖然排在第三位，但該公司同前兩名的差距卻越來越大。規(guī)模不大就降低不了成本，得不到競爭的優(yōu)勢，所以此次并購聯(lián)想和IBM可以達到共同的目的—擴大PC制造銷售的規(guī)模，獲得規(guī)模經濟，從而降低成本，以應對戴爾、惠普等同行的競爭。IBM大中華區(qū)董事長周偉焜也曾直言不諱地說：“我們兩邊的目標是共同的，我們希望把領先產品跟品牌，世界一流的服務跟知識立足全球，讓大家有新的成長機會，更重要的是在這個行業(yè)里有足夠的經濟規(guī)模。

（二）聯(lián)想與IBM具有很大的互補性，能產生強大的協(xié)同效應

首先，聯(lián)想和IBM在地域、產品和客戶群這三個方面都是非?；パa的，聯(lián)想公司是中國第一的PC品牌，在中國知名度很高，市場占有率最高，它具有在個人消費者跟小型企業(yè)領域裝專業(yè)技能，與有一個效率很高的營運團隊，擁有非常完善的國內銷售網絡是其優(yōu)勢所在。而IBM公司擁有全球頂級品牌，作為IT領域的締造者，其品牌就是產品質量和潮流的保證。IBM主要面向大型客戶、中型客戶，尤其是在為企業(yè)提供信息服務支持方面有強大的優(yōu)勢。同時，IBM公司擁有完善的全球銷售與服務網絡，有利于產品的推廣，正因為聯(lián)想和IBM有這些獨特的優(yōu)勢，所以兩者聯(lián)合就可以覆蓋所有的客戶群，進一步擴大生產銷售規(guī)模。

（三）聯(lián)想做強核心業(yè)務，實現(xiàn)國際化發(fā)展的需要

聯(lián)想收購的主要原因是為了收縮戰(zhàn)線，回歸PC核心業(yè)務，并且實現(xiàn)自身的國際化發(fā)展。自中國加入WTO后，國外具有競爭力的企業(yè)紛紛進入中國，聯(lián)想雖然在國內個人電腦市場排名首位，但并不具備強大的核心競爭力，而且除PC制造外其他業(yè)務剛剛起步，這就必然決定了聯(lián)想將要重新考慮調整戰(zhàn)略。在確認了以PC制造銷售為核心業(yè)務后，聯(lián)想在國內份額已經接近飽和，消費者的認可度也已經很高，而且面對國際知名度企業(yè)的強大競爭，開拓國內市場的難度非常大，聯(lián)想做大做強PC業(yè)務唯有拓展海外市場，走國際化發(fā)展道路。

二、并購結果分析

并購之后，IBM的品牌及面向企業(yè)客戶的全球銷售、服務和客戶的融資能力都將為新公司提供支持。新聯(lián)想將獲得許多獨特優(yōu)勢。聯(lián)想將擁有“Think”品牌，同時根據合約在5年內有權使用IBM品牌。更多元化的客戶基礎，全球最大的商業(yè)和技術服務提供商IGS將成為聯(lián)想首選保修和維修服務提供商，全球最大的IT融資公司IGF將成為聯(lián)想首選的客戶租賃、渠道融資和資產處理服務提供商。聯(lián)想成為IBM首選的PC供應商，并且可以利用IBM的商業(yè)伙伴、分銷商和在線網絡等其他渠道實現(xiàn)全球市場覆蓋。同時獲得世界級的領先科技，提高核心競爭力，擁有更豐富的產品組合，并且結合雙方在臺式機及筆記本的優(yōu)勢，為全球個人客戶及企業(yè)客戶提供更多種類的產品。

此外，跨國并購是FDI流動的主導方式，而聯(lián)想并購IBM之PC 業(yè)務可以算得上是我國企業(yè)創(chuàng)造性資產尋求型對外直接投資的典型。在這次我國IT 業(yè)史無前例的并購中，聯(lián)想得到的創(chuàng)造性資產是IBM的品牌價值、PC業(yè)務核心技術、海外市場、極具競爭力的人力資源。當然，任何事情都有其兩面性，聯(lián)想收購IBM個人電腦事業(yè)部同樣面臨著各方面的挑戰(zhàn)，聯(lián)想將面臨資產負債率的升高，此次并購聯(lián)想的資產負債率達到了27%, 資產負債率較高會影響企業(yè)資本結構的合理性, 從而影響企業(yè)的現(xiàn)金流量和管理, 增加企業(yè)財務管理的風險。文化整合也是最具挑戰(zhàn)的并購問題，雖然并購雙方都認為兩家公司的企業(yè)文化內核存在某些共性，比如創(chuàng)新精神、客戶至上、講究誠信等，但雙方畢竟是兩個背景完全不同的企業(yè)，聯(lián)想是東方文化的代表，IBM是西方文化的代表，在具體的執(zhí)行和操作層面上，在具體的流程設置和組織結構上，以及在具體考核方法上兩家公司存在著很大的差異。聯(lián)想雷厲風行的執(zhí)行力與IBM制度化、標準化的行事風格等等在客觀上存在差異，是聯(lián)想與IBM在經營管理和企業(yè)文化方面存在巨大的差異，IBM個人電腦業(yè)務部門有近萬名員工，分別來自160個國家和地區(qū)，如何管理這些海外員工，對聯(lián)想來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。

三、啟示

跨國并購是FDI流動的主導方式，各行業(yè)大量的海外投資為我國企業(yè)以尋求創(chuàng)造性資產為目的的對外直接投資積累了豐富的實踐經驗，而聯(lián)想集團對IBM PC 分部的巨額收購對我國企業(yè)的創(chuàng)造性資產尋求型FDI 產生了新的啟示：

（1）尋求高附加值的創(chuàng)造性資產

（2）創(chuàng)造性資產尋求型FDI發(fā)揮我國企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢

（3）并購適合我國的創(chuàng)造性資產尋求模式。

以并購的方式尋求創(chuàng)造性資產有利于我國企業(yè)迅速擴大企業(yè)規(guī)模和進入國際化經營的軌道, 以規(guī)模效應降低企業(yè)的經營成本, 以尋求到的創(chuàng)造性資產發(fā)揮企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢, 增加我國企業(yè)與大型跨國公司競爭的能力。

總之，通過對聯(lián)想并購IBM的案例分析我們得知，毋庸置疑，海外并購可以讓企業(yè)利用對方原有的市場、人力、技術、資金，更快地熟悉當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，進入到對方的市場。如果企業(yè)取得并成功保留了目標企業(yè)的人才，可以加速掌握想要的技術，同時可以學習管理經驗，從某種程度上來說的確是個很好的全球化方式。因此跨國并購為企業(yè)的發(fā)展提供了一個很好的機會，中國企業(yè)必須學習聯(lián)想并購IBM的成功經驗，走向世

界。

第五篇：《跨國并購》觀后感原創(chuàng)僅供參考

《跨國并購》觀后感

隨著經濟全球化的進一步發(fā)展，企業(yè)的跨國投資越來越多，相應的跨國并購事件也越來越多。

企業(yè)在他國進行并購首要面對的是他國安全部門的評估，在并購前，由于政治體制不同國家之間的猜忌，民眾對國內經濟及就業(yè)情況的擔憂，還有來自主流媒體對外國企業(yè)的攻訐，都將成為企業(yè)入駐他國進行并購的障礙。跨國并購并非都是有利的，在并購中，企業(yè)面臨了文化，語言，財務報表，公司傳統(tǒng)等的不同，再加上企業(yè)缺乏本土化的知識，現(xiàn)實中跨國并購約有70是存在巨大風險的。并購所帶來的人事問題也將是棘手的，文化的不同，管理方式的差異，企業(yè)在并購后做好了人力資源的整合，才能更好的發(fā)揮并購后的優(yōu)勢。并購需要大量的財力支持，蛇吞象往往需要借助于私募股權投資，并購往往能使國際上的企業(yè)強強聯(lián)合，走出金融危機實現(xiàn)共贏。

隨著企業(yè)在國內市場的飽和，走出去將是一條必由之路。外資可以創(chuàng)造就業(yè)機會，新的技術可以在全世界共享。并購擴大的市場將會使企業(yè)加快發(fā)展。

中國作為世界第二大經濟體，面對金融危機，歐債危機帶給西方國家的經濟危機。中國企業(yè)將會越來越多的參與到跨國并購大潮中，在未來中國的海外投資必將帶動世界經濟的發(fā)展。