第一篇：華為跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

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?公司簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案?？偛萌握?，董事長孫亞芳。?

? 華為發(fā)展歷程概述

? 華為國際化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

? 國際市場的開拓原則

公司簡介

華為發(fā)展歷程概述

華為發(fā)展歷程概述

華為跨國經(jīng)營戰(zhàn)略分析 華為公司的跨國經(jīng)營 戰(zhàn)略實施背景

華為進(jìn)軍國際市場路徑圖

華為進(jìn)軍國際市場路徑圖 華為跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析 華為跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析

——進(jìn)入國家的選擇

? 進(jìn)入國際市場的方式從香港一俄羅斯，南美一東南亞／中東／非洲一歐美這個順序中可以看出華為基本上是沿著“心理距離”由近到遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”

——貿(mào)易進(jìn)入的方式

? 華為“ 農(nóng)村包圍城市” 的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國際化。

? 漸進(jìn)式—— 以打開國際市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，從而進(jìn)行海外市場的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國際市場份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要和主觀可能具體策劃如何逐步地、漸進(jìn)地向更高的層次過渡，有目的、有計劃地開展跨國經(jīng)營，把握時機(jī)，步步為營。

進(jìn)入國際市場的方式

——貿(mào)易進(jìn)入的方式

?華為采取貿(mào)易進(jìn)入的方式進(jìn)入國際市場，即先通過貿(mào)易作為試探，積累經(jīng)驗，在國內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系，以便為進(jìn)一步的跨國經(jīng)營活動鋪平道路。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售／研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著華為試驗性活動的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動的掌握。其對國外市場越來越有信心。也愿意投入更多的資源，同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解外國市場．在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗?？梢哉f，華為國際化過程是一個動態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。路徑選擇

“先易后難”的跨國發(fā)展道路

“ 全盤西化” 跨國發(fā)展戰(zhàn)略

? 華為大力開展與上下游企業(yè)的合作，在海外建立多個科技研發(fā)機(jī)構(gòu)，堅持走” 自主核心技術(shù)路線”。簡單地說，華為走出了一條用” 用制度帶動文化和人向西漂移” 的道路，按照任正非的說法，從流程和財務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“ 硬件” 開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步“ 西化”，潛移默化地推動” 軟件” 的國際化。

國際市場的開拓原則

?華為的成功正是因為注重對國際市場的開拓，在開拓國際市場方面華為形成了一整套自己的獨特戰(zhàn)略，主要有以下五點: ?

（一）國際市場的開拓堅持契而不舍的精神，能夠經(jīng)得起屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的考驗和折磨;?

（二）國際市場的開拓遵循市場梯度規(guī)律，也就是先由易于進(jìn)入的不發(fā)達(dá)國家和地區(qū)切入，然后逐漸進(jìn)入發(fā)達(dá)國家和地區(qū): ?

（三）國際市場的開拓要講求比較優(yōu)勢，華為可以說充分發(fā)揮了自己的優(yōu)勢，例如華為利用歐洲廠商對客戶的要求反應(yīng)比較慢的特點，充分發(fā)揮自己快速反應(yīng)能力的比較優(yōu)勢;?

（四）國際市場的開拓需要講求策略，要將客戶開拓工作做得細(xì)致而深入。相對來說，華為非常注重這一點，比如說華為通過各種渠道把客戶請到國內(nèi)，向客戶展示中國改革開放后的巨大變化，展示華為規(guī)模和實力，改變客戶認(rèn)為只能生產(chǎn)廉價鞍子的觀念，通過向客戶推銷中國達(dá)到推銷企業(yè)的目的;?

（五）國際市場的開拓遵循誠信原則。

第二篇：華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理

華 為 跨 國 化 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 與 管 理

華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理

一、華為公司簡介

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司總裁任正非，董事長孫亞芳。華為技術(shù)（華為）是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運營商建立長期合作伙伴關(guān)系。我們擁有熱誠的員工和強(qiáng)大的研發(fā)能力，快速響應(yīng)客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務(wù)，助力客戶商業(yè)成功。華為目前員工24000多人，其中外籍員工3400多人，85%以上為大學(xué)學(xué)歷。

華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時間、任何地點都可以通過任何終端享受一致的通信體驗，豐富人們的溝通與生活。華為產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：

1、無線接入；

2、固定接入；

3、核心網(wǎng)；

4、傳送網(wǎng)；

5、數(shù)據(jù)通信；

6、能源與基礎(chǔ)設(shè)施；

7、業(yè)務(wù)與軟件；

8、OSS；

9、安全存儲；

10、華為終端。

二、華為發(fā)展歷程概述

1、順應(yīng)實勢，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，適合華為獨一無二的組織管理體系；按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，之后，華為一直實行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是獨裁，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過程中要進(jìn)行成分的授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督。

2、代銷起步，研發(fā)跟進(jìn)

一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始。

3、建立全面研發(fā)體系

華為從事中國通信技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，專門為電信運營商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場，研發(fā)多種新產(chǎn)品，新技術(shù)。

4、建立全球研發(fā)網(wǎng)

2002年底，華為的銷售額為220億元人民幣。華為在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，35000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計申請專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。

5、打造世界級高科技產(chǎn)業(yè)

華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京，上海和南京等地建立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作，2008年6月，華為已累計申請專利超過29666件，按連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及36個全球前50強(qiáng)的運營商。

三、跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析

（一）戰(zhàn)略實施背景

1、國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動（如3G），國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求。

2、國際市場空間廣闊，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進(jìn)入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也為高度關(guān)注。

3、華為是高科技企業(yè)，每年銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報，降低經(jīng)營風(fēng)險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費用。

4、進(jìn)入國際市場，華為能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。

（二）國際進(jìn)軍方式 進(jìn)入國家的方式 進(jìn)入國際市場的方式從香港——羅斯，南美——東南亞/中東、非洲--歐中美這個順序可以看出華為基本上 是沿著“心理距離”由近及遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”。華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國際化。漸進(jìn)式——以打開國際市場

為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，從而進(jìn)行海外市場的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國際市場份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進(jìn)的向更高層次過渡，有目的，有計劃的開展跨國經(jīng)營，把我時機(jī)，步步為營。

（三）進(jìn)入國際市場的方式

華為采取貿(mào)易進(jìn)入的方式進(jìn)入國際市場，即先通過貿(mào)易作為試探，積累經(jīng)驗，在國內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系，以便為進(jìn)一步的跨國經(jīng)營活動鋪平道路。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著實驗性活動的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動的掌握，其對國外國市外場越來越有信心，也愿意投入更多的資源。同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實踐經(jīng)驗。可以說，華為國際化過程是一個動態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。

（四）進(jìn)軍國際市場路徑選擇

綜合來說有兩條路徑：“先易后難”的跨國發(fā)展道路和“全盤西化”跨國發(fā)展戰(zhàn)略。

華為大力開展上下游企業(yè)的合作，在海外建立多個科技研發(fā)機(jī)構(gòu)，堅持走“自主核心技術(shù)戰(zhàn)略”。簡單地說，華為走出了一條“用制度帶動文化和人詳細(xì)漂移”的道路，按照任正非的說法，從流程和財務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化的推動“軟件”的國際化。具體步驟如下：

第一步：進(jìn)入香港

第二部：開拓發(fā)展中國際市場 第三部：全面開拓其他地區(qū) 第四部：開拓發(fā)達(dá)國家市場

（三）跨國發(fā)展戰(zhàn)略

華為三招奠基海外：華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各種武器于一身。必然性在于，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國民營企業(yè)的佼佼者。

第一招：借船出海

全球化時代，一個企業(yè)要發(fā)展，必須要進(jìn)入國際市場。全球IP領(lǐng)域，第一大市場是北美，第二是歐洲，第三是日本，然后是亞太和中國。2002

年6月，華為與3Com公司開始談判成立合資公司事務(wù)。華為3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)；并在中國大陸設(shè)立獨資公司承擔(dān)研發(fā)、生產(chǎn)以及中國市場的銷售業(yè)務(wù)。2003年，華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當(dāng)高，華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。華為很快找到了一條捷徑3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系，如果華為借助它的渠道營銷體系，就可以省了服務(wù)和培訓(xùn)，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。3Com把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國，也降低了成本。2004年是華為3Com大步走向國際化關(guān)鍵的一年，其數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售額增長了100%。

第二招：自主研發(fā)＋拿來主義

由于國際電信巨頭的技術(shù)封鎖，華為剛剛起步時，不可能與國際巨頭有平等對話進(jìn)行技術(shù)合作的機(jī)會，因此，華為將所有資金都投入到了C&C08程控交換機(jī)的研制中。孤注一擲，終于成功，C&C08交換機(jī)奠定了華為在國內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位，并靠此打入世界市場，就因為華為的核心知識產(chǎn)權(quán)幾乎沒有一點是外國的。盡管一直堅持自主研發(fā)，但華為不排斥通過其他途徑獲得技術(shù)進(jìn)步。而華為使用最多的一招是技術(shù)拿來主義——通過收購獲取必要的技術(shù)積累。在全球高科技產(chǎn)業(yè)的低迷期，華為在美國展開了一系列小規(guī)模、低成本收購。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標(biāo)市場的常用手段。華為直接收購一些小的技術(shù)型公司，可以降低研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術(shù)。不過對收購，華為明顯非常謹(jǐn)慎，直至目前，收購規(guī)模都比較小。未來，華為還會以這種小規(guī)模收購的方式迅速獲取某些技術(shù)上的突破。

第三招：與競爭對手“手拉手”

1998年，華為最開始是與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，并在國際市場上以摩托羅拉的品牌進(jìn)行銷售。由于雙方實力存在明顯差距，談判進(jìn)展非常緩慢，直到2002年才達(dá)成合作協(xié)議，但成效不大；2000年，華為又與朗訊洽談以O(shè)EM方式提供中低端光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，由于朗訊內(nèi)部原因和對逐漸壯大的華為心存戒備，雙方最終沒能合作。盡管如此，華為還是先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發(fā)和市場合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢公司；IBM則為華為設(shè)計基礎(chǔ)生產(chǎn)系統(tǒng)；而通過與移 動巨頭高通合作，華為進(jìn)入了葡萄牙的CDMA450市場，如今CDMA450在全球遍地開花，華為則拿到了全球60%的市

場。2004年2月12日，總投資金額為1億美元的西門子華為TD-SCDMA正式成立。華為希望通過雙方的市場和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真正深入到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用上，從而為華為國際化助力。

任正非認(rèn)為：華為的國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。從某種意義上說，企業(yè)的技術(shù)能力代表著與合作企業(yè)交換許可的話語權(quán)。為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而能使自己的優(yōu)勢得以提升。在合作中，華為堅持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的信任。

曾經(jīng)有人問任正非：你們是競爭對手，別人怎么會讓你去看呢？任正非說：和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。所以他們愿意給我們提供一些機(jī)會，這種廣泛對等的合作使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速推出很多新產(chǎn)品，我們也就能在短時間里提供和外國公司一樣的服務(wù)。

四、跨國化過程中遇到的問題及解決方案

自2001年起，華為華為的全球化面臨著三大艱難課題：

1、技術(shù)上的劣勢

當(dāng)時的中國，在電信等技術(shù)行業(yè)還屬于市場追隨者的角色。除了較低的價格，根本沒有別的優(yōu)勢可與先進(jìn)國家同行競爭。技術(shù)上的劣勢便是華為進(jìn)軍國際市場的最大阻礙。

解決方案：

華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點點滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，從局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到技術(shù)研發(fā)中，周而復(fù)始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)。

2、如何進(jìn)入國際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢地帶——歐美市場

2003年，華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當(dāng)高，華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。

解決方案：

華為采取漸進(jìn)式國際化。采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，從而進(jìn)行海外市場的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國際市場份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進(jìn)的向更高層次過渡，有目的，有計劃的開展跨國經(jīng)營，把我時機(jī)，步步為營。

3、如何建立有效的激勵機(jī)制和企業(yè)文化

合資雙方的企業(yè)文化背景明顯不同。3COM那種美國式的獨立悠閑自由的IT人文精神和華為那種對獵物窮追不舍的群狼戰(zhàn)術(shù)形成極大反差。一位分析師認(rèn)為：“這是一個很值得討論的問題，美國式經(jīng)營方式與中國本土企業(yè)經(jīng)營模式之間肯定有所不同，甚至?xí)a(chǎn)生沖突，雙方的企業(yè)文化還有待磨合?！比A為的海外員工超過3000人，如何把散布在世界各地的員工用一種文化統(tǒng)一起來，這是華為所必須解決的。

解決方案：

華為不斷汲取在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理上的最新經(jīng)驗，采用薪酬、激勵、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等方法把散布在世界各地的員工用同一種文化組織起來。

4、如何解決信貸風(fēng)險問題

由于華為目前進(jìn)入的大多數(shù)城市仍為欠發(fā)達(dá)地區(qū)，其獲得項目的機(jī)會常常伴隨著苛刻的條件；電信設(shè)備的海外競標(biāo)有是買方信貸，因此，華為提供信貸不僅尋找擔(dān)保銀行時難度大，并且操作起來風(fēng)險很高，結(jié)果影響運營商的還款時間和能力。

解決方案：

控制信貸風(fēng)險，謹(jǐn)慎進(jìn)入高風(fēng)險國家市場。一方面，對于政局不穩(wěn)定的國家，可以考慮小規(guī)模進(jìn)入該國市場，等政局穩(wěn)定時在大規(guī)模進(jìn)入；另一方面，華為可以緊跟國家的外交政策，多進(jìn)入于中國有良好外交關(guān)系的國家市場。

5、知識產(chǎn)權(quán)問題

雖然華為的研究員遍布各大市場，申請專利的個數(shù)在國內(nèi)也是首屈一指，但在面對3G領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，都不是高通和思科的對手，如果技術(shù)研發(fā)不能大幅度提升，華為的海外戰(zhàn)略仍然有可能受困于只是產(chǎn)權(quán)訴訟，陷入難以自拔的境地。

解決方案：

堅持研發(fā)投入，進(jìn)一步提升研發(fā)能力。應(yīng)該充分充分考慮和外國機(jī)構(gòu)合作，通過購買，簽署互相使用對方專利協(xié)議等方式，來進(jìn)一步提升研發(fā)能力，同時避免今后在國際市場遇到知識產(chǎn)權(quán)糾紛。

6、營銷人才與營銷網(wǎng)絡(luò)問題

國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的國內(nèi)銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運商洽談的直銷模式，希望將國內(nèi)市場的經(jīng)驗延伸到更大的市場領(lǐng)域。但實踐證明，這條道路在南美之外的發(fā)展中國家市場比較有效，在發(fā)達(dá)國家市場根本行不通。因為發(fā)達(dá)市場完全靠市場經(jīng)驗運作，國內(nèi)的銷售人才無法適應(yīng)發(fā)達(dá)國家的政治文化環(huán)境、語言、溝通習(xí)慣等諸多障礙，往往無用武之地。

解決方案：

進(jìn)一步提升人員素質(zhì)，引入國際化人才。華為目前處于國際化的關(guān)鍵時刻，因此要加快引入具有國際營銷經(jīng)驗的人才，形成源源不斷地人才后備資源，在中高層崗位上，也可以考慮引入富有國際化運營經(jīng)驗的搞基人才，以加快華為管理團(tuán)隊的國際化進(jìn)程。

7、品牌的認(rèn)可問題

華為作為一個中國高科技品牌，在進(jìn)入國際市場時，遇到的最大問題就是品牌認(rèn)可問題。一個發(fā)展中國家的越是高端品牌，國際影響力就越低，所以華為的名字在國外仍然比較陌生。因此，只有十幾年歷史的而華為，其品牌沉淀與歐美老牌企業(yè)相比，差距仍然很大。

解決方案：

通過海外上市，提高品牌知名度。通過海外上市，一方面可以籌集到國際化發(fā)展的資金；另一方面，海外上市可以幫助華為在國際市場上提高自己的知名度，也是提升華為的國際品牌影響力的一個好的選擇，畢竟公司名字出現(xiàn)在海外資本市場上，是一個最好的廣告。

五、跨國化發(fā)展的最終成果

1、華為公司成為最大的黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業(yè)500強(qiáng)”名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂?？v觀這份由中國民營企業(yè)聯(lián)合會、中國統(tǒng)計協(xié)會、北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會公布的“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜單情況，身為冠軍的華為不愧為最大的黑馬。

2、成長為全球化的公司

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設(shè)備供應(yīng)商。其營業(yè)范圍包括交換、傳輸、無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品。在通訊設(shè)備領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。華為基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。

3、通訊領(lǐng)域突破很大 目前，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻無關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，已形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品，其無線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備等也取得巨大成就。

4、市場份額占有比例增大

華為研究的成果累累，開發(fā)的產(chǎn)品涵蓋了電信主要領(lǐng)域。目前，在國內(nèi)市場上，華為產(chǎn)品已占有相當(dāng)?shù)姆蓊~，如交換機(jī)市場占有率為20%、接入網(wǎng)市場份額為70%.六、國際化戰(zhàn)略對自身發(fā)展的意義：

（1）實行走出去戰(zhàn)略可以使華為獲得更加廣闊的市場，擴(kuò)大市場占有率，贏得更多的競爭機(jī)會。

（2）在技術(shù)上可以激勵華為更加注重技術(shù)研發(fā)，擁有自己的知識產(chǎn)權(quán)，同時借鑒國際上先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)成果，使自己站得更高，走的更遠(yuǎn)。

（3）走國際化戰(zhàn)略使華為真正融入到經(jīng)濟(jì)全球化中去，走上國際化道路，擁有更多的合作伙伴。

（4）走國際化道路有利于華為塑造更加完善的企業(yè)文化，打響自己的品牌，贏得品牌忠誠度。

第三篇：中國企業(yè)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇.

中國企業(yè)跨國經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇

摘 要：經(jīng)濟(jì)全球化是一個不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律，是一個經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀事實。隨著中國加入WTO，中國經(jīng)濟(jì)將不可避免地融入這一洪流。企業(yè)國際化是世界經(jīng)濟(jì)一體化的必然結(jié)果，也是中國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)爭取更大發(fā)展的必由之路。本文在對中國企業(yè)實施“走出去”戰(zhàn)略現(xiàn)狀進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，從政府和企業(yè)兩方面提出了一些促進(jìn)我國企業(yè)海外經(jīng)營發(fā)展的對策與措施。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)全球化；中國企業(yè)；跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

一、經(jīng)濟(jì)全球化與中國加入WTO

經(jīng)濟(jì)全球化是指世界各國經(jīng)濟(jì)無一例外的參與國際分工和國際交換。其核心是無歧視的公平的自由競爭，是物流、資金流、技術(shù)流和信息流的加速運動，實現(xiàn)資源在世界范圍內(nèi)的優(yōu)化配置；是社會化大生產(chǎn)沖破國界的限制，實現(xiàn)資本全球化和生產(chǎn)全球化；是多邊經(jīng)濟(jì)貿(mào)易規(guī)則和慣例的不斷發(fā)展和健全。經(jīng)濟(jì)全球化以生產(chǎn)要素的跨國流動為主要表現(xiàn)形式，以世界各國經(jīng)濟(jì)相互依存性增強(qiáng)為特點，反映了世界各國經(jīng)濟(jì)在生產(chǎn)、分配和消費各環(huán)節(jié)的一體化趨勢，這種趨勢的實質(zhì)是在全世界范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置。

經(jīng)濟(jì)全球化要求各國實行開放經(jīng)濟(jì)政策。只有這樣，才能使世界各國和地區(qū)的經(jīng)濟(jì)真正連接成一個統(tǒng)一的整體。各國只有參與經(jīng)濟(jì)全球化的活動，根據(jù)自己面對的客觀環(huán)境和具體條件，積極采取適當(dāng)?shù)膶Σ吆筒襟E，逐步開放國內(nèi)市場，同時，主動打入國際市場，才能在世界經(jīng)濟(jì)加速發(fā)展和激烈競爭的形式下爭取有利的地位。因此，經(jīng)濟(jì)全球化條件下企業(yè)的跨國經(jīng)營將由企業(yè)發(fā)展的特殊要求變?yōu)槠髽I(yè)的一般要求，這也是企業(yè)走出去的外在動力。

隨著中國加入WTO和對外開放步伐的進(jìn)一步加快，貿(mào)易壁壘的大量減少和國民待遇的實施，一方面，外國商品和服務(wù)將更容易擠入國內(nèi)市場，另一方面，國外大型國際企業(yè)將增加對我國的投資，進(jìn)一步擠占國內(nèi)市場份額。這將使國內(nèi)商品和服務(wù)市場出現(xiàn)更加激烈的競爭，使國內(nèi)企業(yè)面臨更加困難的經(jīng)營局面，它將迫使企業(yè)積極實施國際化發(fā)展戰(zhàn)略，在更廣闊的空間參與國際經(jīng)濟(jì)競爭，獲取稀缺資源和市場份額。因此，國內(nèi)市場生存空間的擠壓是企業(yè)走出去的內(nèi)在需求。中國加入WTO后企業(yè)的跨國經(jīng)營成為發(fā)展的必然。

二、我國發(fā)展戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)變，從“引進(jìn)來”到“走出去”

從改革開放至今，可將中國外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷程分為兩個階段。

1、從改革開放初期到上個世紀(jì)末，為中國“引進(jìn)來”的戰(zhàn)略發(fā)展時期。這一時期，中國重點引進(jìn)國外的資本與技術(shù)，對經(jīng)濟(jì)中的短缺性給予彌補(bǔ)，促進(jìn)企業(yè)在技術(shù)和生產(chǎn)能力上更新?lián)Q代，為經(jīng)濟(jì)起飛做好準(zhǔn)備。改革開放初期，中國的對外貿(mào)易處于出口產(chǎn)品單

一、出口市場單

一、出口收入來源單一的脆弱的發(fā)展水平。中國產(chǎn)品出口的創(chuàng)匯能力極為有限，靠當(dāng)時以農(nóng)產(chǎn)品、初級出口所賺取的外匯遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的需要。面對出口產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不合理，工業(yè)制造品的落后，外匯收入低下，國內(nèi)企業(yè)供給不足等困難，政府依據(jù)國民經(jīng)濟(jì)的狀況，實施“引進(jìn)來”的經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略，將有限的外匯收入集中用于適宜國內(nèi)發(fā)展生產(chǎn)的企業(yè)引進(jìn)適宜的國外先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和成套設(shè)備，提高企業(yè)的技術(shù)改造水平和生產(chǎn)能力及其生產(chǎn)效益，促進(jìn)改善國內(nèi)的整體投資環(huán)境。通過一系列措施使中國企業(yè)大量地吸收了國外的資金，先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，以及先進(jìn)的經(jīng)營管理經(jīng)驗和人才，“引進(jìn)來”發(fā)展戰(zhàn)略實施的二十年，我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得了很大成就，2003年我國吸收外資規(guī)模已達(dá)到535億美元的水平，居世界第二位，美國第一（UNCTAD，2003）。同年年底中國貿(mào)易進(jìn)出口總額達(dá)8500億美元。對外貿(mào)易的快速發(fā)展及其對國民經(jīng)濟(jì)各部門發(fā)展的帶動，使中國的對外創(chuàng)匯能力大大提高。徹底改變了改革開放前國內(nèi)長期供給不足的短缺經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，極大地提高了人民的物質(zhì)文化生活水平。同時，為中國企業(yè)提高附加值的生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造了條件，帶動了國民經(jīng)濟(jì)的快速良性循環(huán)和國民財富的增加，為中國經(jīng)濟(jì)改革開放的深入發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。2、1998年以后中國政府提出并實施“走出去”的對外經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略。1998 年中央提出“要抓緊研究和實施‘走出去’的開放戰(zhàn)略，積極開拓國際市場和利用國外資源，以利增加我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展動力和后勁”?！白叱鋈ァ睉?zhàn)略的思路開始形成；2000年中國政府明確提出要將對外經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略從“引進(jìn)來”為主，調(diào)整到“引進(jìn)來”和“走出去”相結(jié)合的戰(zhàn)略上來，“鼓勵能夠發(fā)揮中國比較優(yōu)勢的對外投資，擴(kuò)大國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作的領(lǐng)域、途徑和方式”，“走出去”戰(zhàn)略正式形成；2002年黨的十六大報告明確指出：實施“走出去”戰(zhàn)略是對外開放新階段的重大舉措。鼓勵和支持有比較優(yōu)勢的各種所有制企業(yè)對外投資，帶動產(chǎn)品和服務(wù)出口，形成一批有實力的跨國企業(yè)和知名品牌，積極參與區(qū)域經(jīng)濟(jì)交流與合作；2003年中共十六屆三中全會又明確提出促進(jìn)中國跨國公司發(fā)展的重要措施，并積極提高中國企業(yè)的國際化水平，“走出去”戰(zhàn)略進(jìn)一步深化?！白叱鋈ァ睉?zhàn)略的形成和發(fā)展，對中國適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化和加入WTO的新形勢，在更大范圍、更廣領(lǐng)域和更高層次上參與國際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作與競爭，充分利用國際國內(nèi)兩個市場，優(yōu)化資源配置，拓寬發(fā)展空間，以開放促改革促發(fā)展，進(jìn)而在21世紀(jì)頭20年實現(xiàn)全面建立小康社會的宏偉目標(biāo)，具有重要的現(xiàn)實意義。

三、國際化的發(fā)展道路是中國企業(yè)的必由之路

中國企業(yè)國際化的進(jìn)程是伴隨著改革開放而逐步展開的，中國企業(yè)跨國經(jīng)營具有發(fā)展中國家企業(yè)國際化初級階段的明顯特征：

1、中國企業(yè)的對外投資以合資企業(yè)為主，海外經(jīng)營集中在貿(mào)易領(lǐng)域。中國企業(yè)在海外的投資多數(shù)采用了與當(dāng)?shù)毓净蚣瘓F(tuán)合資的方式，獨資公司并不多見。這有幾個原因，首先，與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作有利于利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)原有的市場資源和對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私猓瑴p少進(jìn)入新市場的風(fēng)險。其次，可以彌補(bǔ)中方的資金不足。此外，中國企業(yè)跨國經(jīng)營的業(yè)務(wù)以貿(mào)易為主。目前中國貿(mào)易型境外企業(yè)比重較大，占我國對外投資總額的60%以上，而生產(chǎn)型境外企業(yè)、資源開發(fā)型境外企業(yè)加起來也僅占對外投資總額的30%多。

2、海外投資的范圍較廣，但以資源開發(fā)為主，技術(shù)水平有待進(jìn)一步提高。我國海外企業(yè)涉及的部門和領(lǐng)域較廣，有林業(yè)、漁業(yè)、石化、冶金、輕工、電子、機(jī)電、房地產(chǎn)、交通運輸、建筑工程、金融保險、醫(yī)藥衛(wèi)生、旅游服務(wù)、工藝美術(shù)、技術(shù)服務(wù)等，其中以資源開發(fā)為主，技術(shù)水平較低。在1990－2000中國30家最大的跨國經(jīng)營企業(yè)中，有23家屬于資源開發(fā)型企業(yè)。2004年對外投資方面，從行業(yè)分布看，主要流向采礦業(yè)，投資額為9．94億美元，占55．12%；商務(wù)服務(wù)業(yè)3．48億美元，占19．32%；制造業(yè)2．7億美元，占14．92%；批發(fā)和零售業(yè)0．9億美元，占5．01%。這說明中國產(chǎn)業(yè)的跨國經(jīng)營以獲取東道國當(dāng)?shù)鬲氂械淖匀毁Y源為主，屬于資源開發(fā)利用性的跨國經(jīng)營；也說明了中國跨國經(jīng)營的技術(shù)含量不高。

3、中國各企業(yè)的跨國經(jīng)營的區(qū)域相對集中。在跨國經(jīng)營的初期，中國企業(yè)的投資主要集中在港澳地區(qū)。其原因有二：一是地理位置的相臨和人文的相近，可以減少文化差異大帶來的成本；二是中國企業(yè)的跨國經(jīng)營尚處于不夠成熟的低級階段，比較優(yōu)勢尚不突出，投資于鄰近國家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢得到發(fā)揮。近年來，中國企業(yè)的跨國經(jīng)營區(qū)域分布已擴(kuò)大到五大洲。但從總體上來看，投資的區(qū)域仍舊相對集中。

4、宏觀管理薄弱，企業(yè)管理以行政干預(yù)為主。我國目前尚沒有海外投資企業(yè)的高層次的管理機(jī)構(gòu)，宏觀管理薄弱。在管理方法上以行政干預(yù)為主，主要依據(jù)是1985年公布的《關(guān)于在國外開設(shè)非貿(mào)易性合資經(jīng)營企業(yè)的審批程序和管理辦法》及后來陸續(xù)公布的一些補(bǔ)充規(guī)定。經(jīng)濟(jì)杠桿調(diào)節(jié)作用甚微，還沒有形成一套鼓勵開展海外企業(yè)的政策措施。與國際跨國公司相比，中國的大企業(yè)無論在管理、營銷、技術(shù)開發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新方面都不在一個檔次上，競爭力的差距十分明顯。世界500強(qiáng)大多數(shù)都是私營企業(yè)、或是家族企業(yè)，而中國的大企業(yè)絕大部分是國有、甚至是國有獨資企業(yè)，公司治理結(jié)構(gòu)不完善、內(nèi)部機(jī)制轉(zhuǎn)換不到位仍是尚未解決的問題。

四、促進(jìn)中國企業(yè)跨國經(jīng)營的幾點建議

1、加強(qiáng)政府對跨國企業(yè)的宏觀管理職能。從宏觀管理的角度來看，政府有關(guān)部門應(yīng)站在戰(zhàn)略高度，進(jìn)一步提高對發(fā)展我國跨國公司重要意義的認(rèn)識，將吸引外資和對外投資結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮，根據(jù)我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的實際狀況和要求，制定我國對外投資和跨國經(jīng)營的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定和完善對外投資方面的宏觀產(chǎn)業(yè)政策、金融政策和財政政策。對外投資的流向、結(jié)構(gòu)要與國內(nèi)產(chǎn)業(yè)調(diào)整、結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過程結(jié)合起來，通過關(guān)稅、外匯、貸款諸種經(jīng)濟(jì)手段引導(dǎo)優(yōu)先、重點發(fā)展的海外投資項目。國家金融機(jī)構(gòu)可有選擇地對海外企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的固定資本投入和營運資金給予一定的支持，根據(jù)投資規(guī)模、類型、風(fēng)險性情況提供適當(dāng)?shù)拈L期信貸或擔(dān)保。同時，對投資的后期監(jiān)管應(yīng)予加強(qiáng)，主要是建立防止國有資產(chǎn)流失和對外投資企業(yè)逃稅的機(jī)制，要完善對外投資統(tǒng)計制度和海外企業(yè)信息披露制度，要求海外企業(yè)必須向政府部門公開和披露法定信息，便于政府對對外投資宏觀情況進(jìn)行監(jiān)管，這也是完善對外投資統(tǒng)計制度，真實反映對外投資狀況的基礎(chǔ)工作。

2、加強(qiáng)政府在咨詢、立法、外交等方面的服務(wù)功能。我國跨國經(jīng)營尚處在初始階段，不僅需要國家的指導(dǎo)，更需要國家提供各種服務(wù)。目前企業(yè)最需要的是提供跨國經(jīng)營信息咨詢服務(wù)和培養(yǎng)高素質(zhì)的國際經(jīng)營管理人才。建議政府組建幾家全國性和地方性有權(quán)威的海外投資咨詢服務(wù)公司，以幫助企業(yè)對海外投資項目進(jìn)行評估、可行性研究等。同時應(yīng)建立全球信息資料中心，與國際信息庫、著名咨詢機(jī)構(gòu)建立廣泛聯(lián)系和正常業(yè)務(wù)關(guān)系，系統(tǒng)收集國際市場行情和世界各地的投資環(huán)境信息，為企業(yè)海外投資提供及時、準(zhǔn)確、全面的資料。良好的信息咨詢服務(wù)將有助于減少企業(yè)對外投資的盲目性、促進(jìn)海外投資決策的科學(xué)化、規(guī)范化。強(qiáng)化法律和制度保障。新的投資方式和跨國經(jīng)營模式，必須有一定的法律監(jiān)管和法律保障。因此應(yīng)建立和完善我國海外投資的法律體系，盡快改變我國企業(yè)從事國際化經(jīng)營無法可依的局面，制定我國《海外投資法》。海外投資法規(guī)和政策透明度的提高，將有效鼓勵我國企業(yè)的海外投資和其它跨國經(jīng)營活動，保障他們的權(quán)益。外交也要為實施“走出去”戰(zhàn)略服務(wù)。國際政治和經(jīng)濟(jì)利益是難以嚴(yán)格區(qū)分開來的，以經(jīng)促政，以政促經(jīng)，外交為經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略服務(wù)，經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的有效實施反過來為外交創(chuàng)造新的條件，二者相輔相成，才是當(dāng)今國際關(guān)系的真諦。所以在國際政治中要善于打經(jīng)濟(jì)牌，這是發(fā)達(dá)國家的普遍做法，值得我國借鑒。在處理雙邊和多邊關(guān)系時，不僅要在原則上維護(hù)國家利益，而且要在具體事務(wù)上、尤其是重大項目的市場開拓上，對企業(yè)的跨國經(jīng)營活動予以促進(jìn)和支持。

3、企業(yè)應(yīng)努力培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢，加快企業(yè)管理與國際接軌的步伐。根據(jù)鄧寧提出的“三優(yōu)勢模式”（OIL Paradigm），無論是屬于哪種類型的跨國公司，要進(jìn)行跨國經(jīng)營首先要找出企業(yè)自身競爭優(yōu)勢所在。具體地說： 一是所有權(quán)優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在企業(yè)的技術(shù)與管理優(yōu)勢、規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢等。企業(yè)只需具備這一優(yōu)勢就可進(jìn)行國際技術(shù)轉(zhuǎn)讓。二是內(nèi)部化優(yōu)勢，由于市場的不完全性，企業(yè)所擁有的各種優(yōu)勢在外部市場運用會受到削弱甚至喪失，因此對外投資企業(yè)具有強(qiáng)烈的內(nèi)部化傾向，建立內(nèi)部市場以取代外部市場。企業(yè)在擁有所有權(quán)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，再具備內(nèi)部化優(yōu)勢就可進(jìn)行出口貿(mào)易。三是區(qū)位優(yōu)勢，指東道國固有的、不可移動的要素稟賦優(yōu)勢，如優(yōu)良的地理位置、豐富的自然資源、潛在的市場容量等。企業(yè)如果同時具備以上三種優(yōu)勢就可進(jìn)行對外直接投資?？傊鐕?jīng)營是企業(yè)發(fā)展的必然，企業(yè)要有意識培養(yǎng)這些優(yōu)勢，提高自己的核心競爭力，制定符合自己發(fā)展需要的國際經(jīng)營方案，包括對投資模式、投資區(qū)位、投資行業(yè)等方面的戰(zhàn)略選擇，從而進(jìn)入良性循環(huán)的發(fā)展之路。

成功的企業(yè)都對企業(yè)的管理水平、經(jīng)營素質(zhì)極為看重，因為有良好的企業(yè)管理才能夠保證資金得到最恰當(dāng)?shù)倪\用，才能把產(chǎn)品和技術(shù)的優(yōu)勢最大限度的發(fā)揮出來。加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，在國有大中型企業(yè)中實行公司化改造，形成企業(yè)法人治理機(jī)制，是中國企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的制度性保證?，F(xiàn)代企業(yè)的根本特征是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是在所有者和經(jīng)營者之間建立必要的約束機(jī)制和鼓勵機(jī)制，以保證企業(yè)所有者和利害相關(guān)者的根本利益，使企業(yè)沿著健康的方向發(fā)展。目前，我國境外企業(yè)內(nèi)部管理混亂，甚至出現(xiàn)內(nèi)部人失控的現(xiàn)象，根本原因在于缺乏相應(yīng)的約束機(jī)制和激勵機(jī)制。只有建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，真正建立起自我約束、自我發(fā)展的管理機(jī)制，企業(yè)才有生命力和競爭力。

4、借鑒發(fā)達(dá)國家跨國公司的成功經(jīng)驗，有計劃地擴(kuò)大資產(chǎn)經(jīng)營。所謂資產(chǎn)經(jīng)營，是指通過運作資產(chǎn)實現(xiàn)其保值增值并創(chuàng)造效益的過程。資產(chǎn)經(jīng)營是當(dāng)代市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，它是生產(chǎn)經(jīng)營更為高級的經(jīng)營方式，已成為企業(yè)經(jīng)營成功的重要方面。資產(chǎn)經(jīng)營實質(zhì)上是將產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合起來，通過兼并、購買、控股、參股等方式吸納外部資產(chǎn)，迅速形成新的生產(chǎn)力，以有限的資產(chǎn)調(diào)動各類社會資源，擴(kuò)大資產(chǎn)的輻射范圍，促使企業(yè)資產(chǎn)成本以幾何級數(shù)增長。

5、高度警惕和防范跨國經(jīng)營可能遭遇的各類風(fēng)險，建立風(fēng)險評估機(jī)制和風(fēng)險防范預(yù)案，通過快速反應(yīng)機(jī)制，應(yīng)對風(fēng)險的發(fā)生并降低風(fēng)險帶來的損失。除政治風(fēng)險可以依托我國政府和政策性機(jī)構(gòu)獲得相應(yīng)的規(guī)避和賠償外，合同風(fēng)險、匯率風(fēng)險、管理風(fēng)險等，都需要企業(yè)依靠健全的風(fēng)險防范機(jī)制進(jìn)行規(guī)避。

第四篇：上海煙草集團(tuán)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略研究報告.

上海煙草集團(tuán)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略研究報告

上海煙草集團(tuán) 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略研究報告

一、上海煙草集團(tuán)概況

上海煙草集團(tuán)是以上海煙草公司為核心企業(yè)，以上海煙草行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)為緊密層，以上海煙草投資控股企業(yè)為半緊密層的特大型企業(yè)集團(tuán)，是一個以卷煙工業(yè)為主的，多元化、集約化、現(xiàn)代化的企業(yè)集團(tuán)。2007年，集團(tuán)核心企業(yè)上海煙草集團(tuán)公司卷煙產(chǎn)量達(dá)到245萬箱，實現(xiàn)稅利248億元，其中利潤160億元；凈資產(chǎn)達(dá)到342億元。

集團(tuán)擁有“熊貓”、“中華”、“上海”、“紅雙喜”等一批名優(yōu)卷煙品牌，在實施了與北京卷煙廠的戰(zhàn)略性聯(lián)合重組后，還擁有了國內(nèi)混合型卷煙第一品牌“中南?！?。集團(tuán)的卷煙主業(yè)業(yè)務(wù)涵蓋了從原材料生產(chǎn)到對卷煙零售終端批發(fā)甚至到卷煙零售的全過程，企業(yè)的價值鏈幾乎反映了產(chǎn)業(yè)價值鏈的全部環(huán)節(jié)。

集團(tuán)在全國12個省區(qū)建立了10個優(yōu)質(zhì)原料基地和7個定點采購點，為上海卷煙工業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了原料保證，集團(tuán)還在上海地區(qū)建立了擁有27000余家零售終端的卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)體系。

二、國際化經(jīng)營現(xiàn)狀

1、已開展業(yè)務(wù)

與英國加拉赫集團(tuán)的合作是上海煙草加速擴(kuò)張重要的一步。這次雙向商標(biāo)許可合作對于雙方推進(jìn)國際化發(fā)展戰(zhàn)略都具有重要的意義。根據(jù)協(xié)議，上海煙草集團(tuán)公司將授權(quán)許可加拉赫屬下的俄羅斯利卡吉—杜卡特公司生產(chǎn)“金鹿”牌卷煙，并由該公司負(fù)責(zé)“金鹿”在俄羅斯國內(nèi)市場的銷售。同時，加拉赫公司授權(quán)許可上海煙草集團(tuán)公司生產(chǎn)“夢菲思”牌卷煙，并通過上海煙草集團(tuán)公司在中國境內(nèi)的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售。

2、進(jìn)一步提高國際化經(jīng)營水平的必要性分析

目前，上海煙草集團(tuán)的國際化進(jìn)程處于起步階段，國際化經(jīng)營水平還有待提高。阻礙進(jìn)程的原因有以下幾點：一是中國的煙草專賣制度將本國煙草市場隔離于世界煙草市場之外；二是上海煙草對于國際煙草市場行情不熟悉；三是卷煙具

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有很強(qiáng)的品牌屬性，消費者對品牌的依賴感強(qiáng)，忠誠度比較高，“口味”一旦形成，難以改變，卷煙產(chǎn)品的品牌轉(zhuǎn)換性較差。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化腳步的加快，經(jīng)濟(jì)一體化趨勢越加明朗，中國煙草市場隨著中國加入《世界煙草控制框架公約》的全面開放，只要國外先進(jìn)的煙草企業(yè)進(jìn)入中國的煙草市場，就必然會對既有的市場進(jìn)行不同程度的分割，從而造成中國煙草市場份額的減少和收益的損失。中國煙草企業(yè)只有充分運用世界貿(mào)易組織確定的一系列有關(guān)貿(mào)易的規(guī)則，針對不同的市場采取不同形式的跨國經(jīng)營，才能通過國際市場份額的增加，彌補(bǔ)國內(nèi)煙草市場和收益的損失；并不斷提高中國煙草企業(yè)的國際競爭力。

3、開展跨國經(jīng)營的可能性分析

上海煙草集團(tuán)在卷煙業(yè)務(wù)上存在一定的優(yōu)勢，實力雄厚，品牌體系強(qiáng)盛而完善。生產(chǎn)管理與技術(shù)開發(fā)能力國內(nèi)領(lǐng)先，擁有國內(nèi)一流的城市卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的管理能力，擁有與行業(yè)主管部門、所在地方政府良好的關(guān)系，已基本具備了跨國經(jīng)營的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、政治基礎(chǔ)、經(jīng)驗基礎(chǔ)。

三、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析

（一）宏觀經(jīng)營環(huán)境

1、國際煙草業(yè)加速全球化、壟斷化

由幾個跨國公司掌控全球煙草市場的趨勢日益明顯。菲利普·莫里斯公司（PM）、英美煙草公司（BAT）、日本煙草公司（JT）這三家巨頭就控制了世界煙草市場的40%以上的市場份額，如果不計算中國煙草市場，則占到全球60%的市場份額。國際煙草市場基本上被幾個大的煙草寡頭壟斷，而且發(fā)展的趨勢是他們的市場份額還將不斷擴(kuò)大。

2、混合型、低焦油型、淡香型卷煙已經(jīng)占居了世界煙草市場主流

隨著全球禁煙、控?zé)熯\動的持續(xù)高漲，煙草消費者對自身健康的關(guān)注，煙草企業(yè)不斷推出低焦油、低危害的煙草產(chǎn)品以適應(yīng)政府法規(guī)的要求和滿足消費者的需求。

3、國際煙草產(chǎn)業(yè)與主要煙草市場加快向第三世界國家轉(zhuǎn)移

隨著歐美發(fā)達(dá)國家禁煙運動的深入，法律環(huán)境對煙草商限制的日趨嚴(yán)峻。歐盟的禁令包括：限制使用自動售賣機(jī)，禁止出售包裝少于19支卷煙的香煙。愛

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爾蘭政府于禁止在公共場所吸煙。法國將煙稅提高了18%，德國議會也批準(zhǔn)提高煙稅，提高的幅度甚至更大。無論在歐洲還是在北美這些傳統(tǒng)煙草市場上，各大煙草公司面臨著大量的訴訟案件，要求他們支付與吸煙有關(guān)的疾病的賠償金。

與此同時，第三世界國家則蘊藏著巨大的消費潛力，比如印度有10億人口，卷煙市場遠(yuǎn)未達(dá)到飽和狀態(tài)；中國則是世界最大的煙草市場，煙草銷量占到世界的1/3。由此，把產(chǎn)業(yè)全部或部分向人口眾多的第三世界國家和地區(qū)轉(zhuǎn)移，就成為世界煙草巨頭們事關(guān)未來生死存亡的大事了。

4、WTO的影響

雖然加入WTO后，由于受關(guān)稅減讓和非關(guān)稅壁壘逐步取消的影響，中國煙草業(yè)將受到一定程度的沖擊和影響，WTO同樣給中國的煙草企業(yè)帶來了機(jī)遇：

一是有利于中國煙草業(yè)拓展國際市場。加入WTO后，根據(jù)有關(guān)最惠國待遇和國民待遇的原則，中國煙草產(chǎn)品在135個締約方享受多邊的、無條件的、穩(wěn)定的、長期的最惠國待遇，將大大改善中國煙草貿(mào)易的國際環(huán)境，為中國煙草業(yè)參與國際市場競爭提供更多、更廣泛的機(jī)會。

二是有利于統(tǒng)一開放、競爭有序的大市場的形成。中國面對“遵守規(guī)則，開放市場”、“公平貿(mào)易，自由競爭”和“非歧視性貿(mào)易原則”，將促使其首先拆除國內(nèi)市場的區(qū)域壁壘，建立起大流通的市場體系，在公平競爭中實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，最終培育出一批能在國內(nèi)、國際市場上同跨國煙草公司展開競爭的優(yōu)勢企業(yè).三是有利于中國煙草企業(yè)降低成本。隨著煙葉、二醋酸纖維絲束、卷煙盤紙、煙草機(jī)械及科研檢測儀器等進(jìn)口關(guān)稅的降低，卷煙生產(chǎn)成本將會隨之得以降低，企業(yè)技術(shù)改造和裝備水平也會得到加強(qiáng)和提高；

四是有利于中國煙草企業(yè)真正成為市場競爭主體。WTO市場規(guī)則的制定都是以把企業(yè)作為獨立的市場主體為前提的，界定了企業(yè)在市場競爭中合法主體的地位，為企業(yè)直接參與市場競爭提供了廣闊的戰(zhàn)場。

（二）中觀經(jīng)營環(huán)境

1、專賣壟斷保護(hù)下的煙草財稅體系

新的卷煙消費稅方案出臺后，對進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為，促進(jìn)行業(yè)公平競爭，推動煙草行業(yè)加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，阻止部分卷煙生產(chǎn)企業(yè)規(guī)避稅收，減少國家稅收流失行為等方面，發(fā)揮了積極的作用。從企業(yè)實際經(jīng)營情況分析，稅率調(diào)整對實力雄厚、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以一、二類卷煙為主的企業(yè)影響較小，但對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要以三、四類卷煙為主的企業(yè)影響較大。

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2、法律環(huán)境分析

中國的煙草采取專賣制度，把國家列為煙草專賣的唯一主體，其最終目的是國家通過對煙草行業(yè)的壟斷經(jīng)營，保證國家的財政收入。不是光對煙草制品，而對煙葉的種植、收購和調(diào)撥，煙草制品的生產(chǎn)、卷煙紙、濾嘴棒，煙用絲束，煙草專用機(jī)械的生產(chǎn)和銷售，進(jìn)出口貿(mào)易和對外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作也均作了嚴(yán)格的統(tǒng)一管理制度，就連對煙草制品的運輸也實行許可證制度。這對于國際戰(zhàn)略造成了一定的限制條件。

3、社會文化環(huán)境分析

中國是世界最大的煙草市場，雖然經(jīng)過多年的宣傳，“吸煙有害健康”的警示語可謂人人皆知，但并不妨礙眾多煙民這種有害的嗜好，這其中，社會文化的影響至關(guān)重要。

在中國，“煙文化”中居于突出地位的就是香煙的社交功用，“香煙一遞，說話和氣”，因此時常會遇見某人并不抽煙，但袋中仍常備卷煙的現(xiàn)象。少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)們辦事也經(jīng)常需要“煙酒煙酒（研究研究）”，于是香煙這種舉世公認(rèn)的“有害商品”堂而皇之地成了最常見的禮品之一。另一方面，改革開放、富民政策不但使一部分人先富起來了，而且使顯富、露富行為成為一種時尚。在高檔消費品尚不十分豐富，而且大部分人的消費品味不高的情況下，香煙成了很能體現(xiàn)一個人消費實力的載體，于是部分高價香煙便得到了部分先富起來的“成功人士”的寵愛。

隨著跨國煙草巨頭的進(jìn)入，新的生產(chǎn)、管理經(jīng)驗的引進(jìn)，特別是在市場營銷上，國內(nèi)外廠商紛紛著力塑造各自的品牌形象，以維持或擴(kuò)大各自消費者的忠誠度。在長時間、高強(qiáng)度的，以廣告、公關(guān)、贊助等形式出現(xiàn)的品牌宣傳中，消費者逐漸接受并認(rèn)同了各種卷煙的品牌形象以及其所代表的特定群體的個性、性格、思維以及生活方式，由此，卷煙已經(jīng)完全超越了其本身作為產(chǎn)品的原始功能，而深入到不同人群的特定文化中，文化一旦形成，并在卷煙制造廠商的不斷的重復(fù)和強(qiáng)化中得以鞏固，則社會成員無時無刻不在接受無聲的指令，因此看似荒謬、非理性的選擇就變的可以理解了。

4、技術(shù)環(huán)境分析

隨著人們健康意識的不斷增強(qiáng)，對人體危害輕、安全性強(qiáng)的卷煙必然會成為廣大煙民的首選，這類卷煙將占據(jù)世界煙草的主流市場。從社會責(zé)任的角度來講，關(guān)注消費者健康、降低煙草中的有害物質(zhì)已經(jīng)成為當(dāng)今中國煙草企業(yè)在滿足市場消費的同時不可推卸的責(zé)任。

卷煙工業(yè)企業(yè)一方面積極創(chuàng)造產(chǎn)品差異化競爭，另一方面努力實施卷煙降焦減害工程。許多企業(yè)圍繞“一高兩低”（高香氣、低焦油、低危害），在卷煙“低

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害”領(lǐng)域展開了新一輪的科技競爭。有的企業(yè)通過產(chǎn)、醫(yī)、學(xué)、研結(jié)合，建立起卷煙減害研究新模式，利用物理降焦技術(shù)和傳統(tǒng)醫(yī)藥添加技術(shù)，加大科技投入，在卷煙低焦油、低危害技術(shù)領(lǐng)域不斷創(chuàng)出新成果。

四、企業(yè)價值鏈分析

1、原材料采購供應(yīng)

上海煙草集團(tuán)的發(fā)展歷來受到煙葉原料的制約，為此，公司通過實施跨地區(qū)合作，加快了煙葉原料基地建設(shè)。目前，公司在12個省區(qū)建立了10個煙葉基地和7個定點采購點，確保了上海卷煙生產(chǎn)有了一個較為穩(wěn)定的“糧倉”。盡管如此，在國內(nèi)流行的烤煙型產(chǎn)品中必不可少的云南優(yōu)質(zhì)煙葉的供應(yīng)上，尚未建立起有效的保障機(jī)制。由于其特定的氣候、土壤等作物環(huán)境，使其在目前烤煙流行的中國煙草市場上不可或缺且不可替代，因此，云南各地的煙草公司（法定的云南煙葉的唯一合法收購者，也是云南煙葉的合法供應(yīng)商）的議價能力大大增強(qiáng)。所以，要以對原材料產(chǎn)地投資的形式達(dá)到此環(huán)節(jié)的增值。

2、產(chǎn)品生產(chǎn)

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上集團(tuán)相對于國內(nèi)外的競爭對手，優(yōu)勢并不明顯。目前因為地理位置的原因，勞動力價值較高，機(jī)械操作環(huán)節(jié)占了大部分?？煽紤]生產(chǎn)環(huán)節(jié)分散，一部分轉(zhuǎn)移到國內(nèi)勞動力價值低的地區(qū)，一部分轉(zhuǎn)移到靠近原材料產(chǎn)地的地區(qū)，一部分轉(zhuǎn)移到勞動力更低的周邊國家，且實現(xiàn)最終產(chǎn)品在該國家的市場開拓。以以上方式實現(xiàn)此環(huán)節(jié)的增值。

3、物流配送

上煙的物流目前主要由上海海煙物流發(fā)展有限公司和上海煙草儲運公司承擔(dān)。海煙物流具有集貨、儲存、選揀、分揀、配送、流通加工、信息服務(wù)等功能，不但擁有對上海市場中卷煙零售門店的配送能力，同時也具備了對華東地區(qū)客戶的直送能力。但是由于海煙物流采用了先進(jìn)的自動化物流系統(tǒng)，運行成本較高。上海煙草儲運公司作為集團(tuán)旗下專業(yè)物流公司的主要負(fù)責(zé)煙葉自然醇化期間的存儲及運輸。產(chǎn)地分散以后，可實現(xiàn)最近物流配送，降低此環(huán)節(jié)成本。

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五、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略

1、戰(zhàn)略基于總成本領(lǐng)先

（1）從全球的趨勢看，煙草產(chǎn)業(yè)的稅負(fù)將進(jìn)一步提高。政府無論從增加財政收入的角度還是從控制吸煙的角度，絕對有動力不斷提高煙草稅負(fù)。

（2）隨著煙草專賣制度的不斷弱化，特別是在可以預(yù)期的未來，卷煙流通體制改革后，原先卷煙價格中由于市場壟斷所產(chǎn)生的壟斷利潤必將消失。

（3）隨著市場的發(fā)展，消費者的成熟，卷煙市場必將呈現(xiàn)出更為理性的消費觀，對價格與價值嚴(yán)重背離的高檔卷煙需求將大幅減少，卷煙將更多被消費者視為快速消費品而不是身份、地位的象征，這同樣會降低中國煙草產(chǎn)業(yè)的整體卷煙價格水平。

以上三種因素作用的最終結(jié)果就是，煙草生產(chǎn)企業(yè)的獲利空間將大大減少，而成本就變成唯一的、企業(yè)可控的、可以增加企業(yè)獲利的因素。所以任何著眼于未來市場的中國卷煙生產(chǎn)企業(yè)必須追求可持續(xù)的成本優(yōu)勢。

與其他快速消費品行業(yè)類似，卷煙產(chǎn)品的特性決定了煙草行業(yè)是一個規(guī)模經(jīng)濟(jì)明顯的行業(yè)，這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)不但來自于采購、生產(chǎn)、物流、渠道等方面，更重要的是，在產(chǎn)品同質(zhì)化程度嚴(yán)重的情況下，品牌幾乎是卷煙唯一能夠差異化的要素，國內(nèi)外煙草企業(yè)在樹立、維護(hù)、提升各自的卷煙品牌時，不惜代價，與品牌相關(guān)的研發(fā)、宣傳、促銷等費用，構(gòu)成了相當(dāng)大的一筆固定成本，因此，規(guī)模的擴(kuò)大意味著有更多的產(chǎn)品分?jǐn)偣潭ㄙM用，這是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的必然要求。所以，在總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略范圍內(nèi)，上海煙草集團(tuán)必須實施擴(kuò)張戰(zhàn)略，迅速擴(kuò)大規(guī)模，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

2、國內(nèi)并購重組

實行國內(nèi)擴(kuò)張，才能走入跨國經(jīng)營的階段。國家煙草專賣局采取將北京卷煙廠的全部產(chǎn)權(quán)無償劃撥給上海煙草，使上海煙草快速取得市場份額與生產(chǎn)能力。

中國卷煙生產(chǎn)企業(yè)目前最為稀缺的資源并不是優(yōu)質(zhì)原材料、技術(shù)或者是渠道，而是生產(chǎn)配額：按照國家煙草專賣局的規(guī)定，每個卷煙生產(chǎn)企業(yè)都擁有一定數(shù)量的卷煙生產(chǎn)上限指標(biāo)，不得超過指標(biāo)數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，該配額是計劃分配的，與企業(yè)能力、市場份額無關(guān)，而且基本上不作大的調(diào)整，配額數(shù)量不得轉(zhuǎn)讓。在這樣的配額制度下，企業(yè)擴(kuò)張首先就要解決生產(chǎn)配額的問題，如果無法取得生產(chǎn)配額，那通過市場滲透擴(kuò)大市場份額實現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張則無從談起。如果采用兼并收購的戰(zhàn)略手段，在兼并目標(biāo)企業(yè)的同時，取得該企業(yè)的生產(chǎn)配額，則這個問題迎刃而解。

（1）實現(xiàn)與被收購企業(yè)的資源共享與互補(bǔ)

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上海煙草集團(tuán)雖然目前在卷煙市場上頗為得意，但并不否認(rèn)仍有許多方面存在不足，如產(chǎn)品線中缺乏15-30元/條的中高檔卷煙強(qiáng)勢品牌，混合型卷煙技術(shù)的薄弱以及由于歷史原因造成的集團(tuán)部分品牌在全國不同卷煙企業(yè)的混用等等。通過兼并收購，集團(tuán)可以充分利用被兼并企業(yè)的經(jīng)驗曲線效應(yīng)，在短時期內(nèi)，獲得所缺乏的技術(shù)、品牌以及市場經(jīng)驗等要素；而集團(tuán)則能夠發(fā)揮自身的優(yōu)勢，與被并購企業(yè)在生產(chǎn)、管理、市場、技術(shù)等方面形成協(xié)同效應(yīng)，最終達(dá)到擴(kuò)張后集團(tuán)整體的提升。

（2）最大限度的降低進(jìn)入壁壘

兼并收購可以降低公司在市場滲透時所遇到的競爭強(qiáng)度。中國煙草產(chǎn)業(yè)目前的現(xiàn)狀是卷煙生產(chǎn)企業(yè)往往在當(dāng)?shù)厥袌龆际菑?qiáng)勢企業(yè)，卷煙品牌在當(dāng)?shù)厥袌龆际菑?qiáng)勢品牌，如果不采用兼并收購的方法，在集團(tuán)擴(kuò)張過程中往往會遇到目標(biāo)市場中強(qiáng)勢企業(yè)、強(qiáng)勢品牌的全力反擊，大大牽制企業(yè)的擴(kuò)張資源，延緩擴(kuò)張的時間，使集團(tuán)無法到達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)。一旦在某個目標(biāo)市場受到的反擊過于強(qiáng)烈，不能按計劃完成擴(kuò)張的戰(zhàn)略布局，還會給其他主要競爭對手以可乘之機(jī)，使企業(yè)腹背受敵。而采取兼并收購則可以兵不血刃的解決這些問題。

兼并收購可以妥善解決被兼并企業(yè)所在地政府關(guān)心的地方稅收問題。保留被兼并收購企業(yè)的法人資格，使其在卷煙經(jīng)營中產(chǎn)生的稅收仍然留在當(dāng)?shù)?，這樣就會大大緩解地方政府的憂慮，消除或降低政府所設(shè)置的進(jìn)入壁壘，甚至在兼并收購?fù)瓿珊?，還能贏得當(dāng)?shù)卣鞣矫娴闹С帧?/p>

（3）降低企業(yè)運行成本

卷煙生產(chǎn)企業(yè)的運行成本中設(shè)備折舊與人員工資所占的比重非常大，而設(shè)備折舊費用大也主要是因為采用了生產(chǎn)效率較高的卷煙機(jī)械，根本也是為了節(jié)約人員工資。公司由于地處上海，本地工資水平較高，在兼并收購過程中，可以有意識的選擇工資水平低的地區(qū)的卷煙生產(chǎn)企業(yè)，使集團(tuán)一些低價格品牌的生產(chǎn)可以向被兼并企業(yè)轉(zhuǎn)移，從而實現(xiàn)集團(tuán)整體的成本領(lǐng)先。

兼并是手段，整合是本質(zhì)。企業(yè)購并的目的是通過對目標(biāo)企業(yè)的運營來謀求并購企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，因此，通過一系列程序取得了目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了購并目標(biāo)的一半。因此，上海煙草集團(tuán)在實施規(guī)模擴(kuò)張的同時，應(yīng)注重集團(tuán)內(nèi)部系統(tǒng)資源能力的整合，使上煙的優(yōu)勢資源能夠快速、充分的輸入到被重組的企業(yè)，并使這些資源充分激活而成為被被重組的企業(yè)的競爭優(yōu)勢。為此，在并購?fù)瓿珊?，必須對目?biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與集團(tuán)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營協(xié)調(diào)相一致、互相配合，具體包括：戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、制度整合、組織人事整合和企業(yè)文化整合。

3、致力于打造世界級大品牌

上海煙草集團(tuán)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略研究報告

（1）技術(shù)創(chuàng)新：控制香煙中有害的焦油含量，已經(jīng)成為直接關(guān)系煙草行業(yè)生存的焦點。上海煙草集團(tuán)經(jīng)過對煙葉配方、過濾嘴的一系列改造，已經(jīng)在綜合降焦技術(shù)上取得重大突破，其低焦油卷煙產(chǎn)量和比重已經(jīng)雙雙位居全國卷煙同行首位，并全面掌握了對煙氣中三種主要有害成分的檢測。

（2）控制系統(tǒng)：上海煙草行業(yè)開發(fā)出的獨特的 POS 機(jī)系統(tǒng)，零售終端只要在這個機(jī)器上面輸入自己想要的貨物，就可訂貨。通過這套系統(tǒng)，哪個門店在什么時候賣掉什么香煙網(wǎng)絡(luò)上全部一清二楚，對市場的實時監(jiān)控變得輕而易舉。

（3）品牌建設(shè)：煙草品牌是煙草文化的體現(xiàn)。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，品牌是煙草企業(yè)競爭的致勝法寶，良好的品牌能為煙草企業(yè)帶來不可估量的財富。

4、進(jìn)入印度市場

目前的規(guī)范不允許國際煙草公司在印度建立商店，不管是直接還是間接。但印度政府可能會像自己在2007年對釀酒公司實施的做法那樣，不再要求煙草業(yè)遵循許可證規(guī)范。印度政府的這個舉措也將給政府提供將煙草業(yè)的制造、營銷與零售向國際煙草公司開放的方式。

上海煙草集團(tuán)可做好充分準(zhǔn)備，在印度許可證制度取消后率先進(jìn)入市場，攜印度合作者共同建立制造工廠，其運營成本低，本地需求量大（印度卷煙業(yè)在2006-07的銷售收入大約為1750億盧比）?？稍谟《壬a(chǎn)外國卷煙品牌，并在全球市場出售。

5、對供應(yīng)商投資

全球主要的煙草機(jī)械由歐洲少數(shù)幾家供應(yīng)商所壟斷，因此在煙機(jī)采購上，國內(nèi)的卷煙生產(chǎn)企業(yè)明顯處于弱勢，可以對歐洲供應(yīng)商投資的形式開展跨國經(jīng)營。

6、與國際煙草公司合作

建立子公司進(jìn)入發(fā)達(dá)國家的市場幾乎不可能，因為消費者對原有品牌的依賴造成了很強(qiáng)的進(jìn)入壁壘。所以，可以對國家煙草公司投資、購買股權(quán)實現(xiàn)資本增值；開展契約合作形式拓展國際市場，如互換品牌生產(chǎn)、互換銷售渠道等。

六、風(fēng)險規(guī)避

行業(yè)有害的特征導(dǎo)致政府對行業(yè)管制越來越嚴(yán)厲。上海煙草集團(tuán)雖然目前技術(shù)創(chuàng)新已達(dá)到國際先進(jìn)水平，但只有更大限度得解決健康和香煙市場需求的矛盾，持續(xù)創(chuàng)新，才能最大限度地規(guī)避此風(fēng)險。

另外，國際合作所在國家的政策風(fēng)險是必須重視的，因為煙草行業(yè)的特殊性，上海煙草集團(tuán)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略研究報告

必須取得當(dāng)?shù)卣闹С植拍軐崿F(xiàn)平穩(wěn)合作。

一個新的歷史機(jī)遇即將在上海煙草的面前展開，上海煙草集團(tuán)必須不斷提高企業(yè)核心競爭力和自主創(chuàng)新能力，這是實現(xiàn)跨國經(jīng)營競爭致勝的根本。

第五篇：跨國經(jīng)營復(fù)習(xí)題

1、2、3、4、5、6、《跨國公司經(jīng)營與管理》復(fù)習(xí)題 國際經(jīng)營的含義及形式

國際直接投資、間接投資的含義以及二者之間的主要區(qū)別 簡述國際經(jīng)營的環(huán)節(jié)

全球市場環(huán)境分析 國家的選擇與評估 跨國經(jīng)營方式選擇

跨國經(jīng)營管理

跨國公司的特征

a.跨國公司是“國際化”了的企業(yè) b.對外直接投資是主要經(jīng)營手段 c.全球戰(zhàn)略和內(nèi)部一體化 d 技術(shù)內(nèi)部化

跨國公司按公司決策中心進(jìn)行分類 a.以民族為中心的跨國公司 b.以多元為中心的跨國公司 c.以全球為中心的跨國公司 d.以提供服務(wù)為主的跨國公司

跨國公司按公司內(nèi)部經(jīng)營結(jié)構(gòu)進(jìn)行分類

a.橫向型跨國公司 b.垂直型跨國公司 c.混合型跨國公司 d.縱向型跨國公司

7、跨國公司的產(chǎn)生與發(fā)展過程中，跨國直接投資迅速發(fā)展于

a.一戰(zhàn)前 b.二戰(zhàn)前

c.二戰(zhàn)后-1970年代 d.1970年代

8、經(jīng)濟(jì)全球化始于

a.二戰(zhàn)前

b.二戰(zhàn)后-1980年代 c.1980年代 d.1990年代 9、20世紀(jì)90年代以來跨國公司的發(fā)展趨勢

大型跨國公司在國際投資中占主導(dǎo)地位 戰(zhàn)略聯(lián)盟趨勢

企業(yè)并購已成為直接投資的重要內(nèi)涵 跨國公司擔(dān)當(dāng)了技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)動機(jī)

亞洲發(fā)展中國家跨國公司崛起，并成為區(qū)內(nèi)投資的主要力量

10、戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義、優(yōu)點及類型

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或兩個以上有著對等經(jīng)營實力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門），為達(dá)到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟多為自發(fā)的、非強(qiáng)制的，聯(lián)盟各方仍舊保持著原有企業(yè)的經(jīng)營獨立性。

優(yōu)點：它具有靈活、快速、經(jīng)濟(jì)等優(yōu)勢，是跨國公司以最快的速度和最低的代價實現(xiàn)全球戰(zhàn)略的有效途徑。

類型：橫向型戰(zhàn)略聯(lián)盟、縱向型戰(zhàn)略聯(lián)盟和混合型戰(zhàn)略聯(lián)盟。

橫向型戰(zhàn)略聯(lián)盟、縱向型戰(zhàn)略聯(lián)盟和混合型戰(zhàn)略聯(lián)盟。

11、企業(yè)并購的內(nèi)涵，并與購的區(qū)別

12、屬于公司的直屬分支機(jī)構(gòu)，不具有獨立法人資格的是()A．母公司 B．分公司 C．子公司 D．控股公司

13、按照海默的壟斷優(yōu)勢理論，壟斷優(yōu)勢的種類有：

知識優(yōu)勢

產(chǎn)品差異優(yōu)勢 規(guī)模優(yōu)勢 管理優(yōu)勢 資本優(yōu)勢

14、壟斷優(yōu)勢理論是由（）創(chuàng)立的a.海默

b.金德爾伯格 c.鄧寧

d.佛里德曼

15、產(chǎn)品生命周期理論是由（）創(chuàng)立的

a.費農(nóng) b.鄧寧 c.科特勒 d.小島清

15、國際生產(chǎn)折衷理論是由（）創(chuàng)立的

a.鄧寧 b.小島清 c.海默 d.費農(nóng)

16、國際生產(chǎn)折衷理論認(rèn)為，一個企業(yè)要從事對外直接投資必須同時具有三個優(yōu)勢，即

所有權(quán)優(yōu)勢 內(nèi)部化優(yōu)勢 區(qū)位優(yōu)勢。

17、跨國公司全球戰(zhàn)略的特征有 ＿＿＿＿

全球性 長遠(yuǎn)性 抗?fàn)幮?綱領(lǐng)性 風(fēng)險性

18、跨國公司全球戰(zhàn)略思想的基本觀念有：▁全球用戶觀念、全球競爭觀念、全球創(chuàng)新觀念、全球時效觀念、全球系統(tǒng)觀念

19、跨國公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)，一般包括以下幾個方面。

：

①生產(chǎn)經(jīng)營方向

②用戶和市場方向。

③自身的發(fā)展方向

20、跨國公司對外間接投資的定義通過在市場上購買股票、債券或其他金融資產(chǎn)獲得收益。

不包括對海外經(jīng)營實體的直接管理。

21、股權(quán)投資方式有四種類型：

全部控權(quán)：股權(quán)95%以上

多數(shù)控權(quán)：股權(quán)51-94%

對等控權(quán)：股權(quán)50%

少數(shù)控權(quán)：股權(quán)49%以下

22、商標(biāo)權(quán)的確立制度有：(1)使用在先制度(2)注冊在先制度(3)混合制度

23、專有技術(shù)的特點 經(jīng)濟(jì)性 秘密性 實用性 可傳授性

24、專利權(quán)的性質(zhì)有（1）獨占性（2）地域性（3）時間性

25、專利的特征： 新穎性 先進(jìn)性 實用性

26、申請國際注冊商標(biāo)的意義

? 可以防止被人搶先注冊

? 實現(xiàn)企業(yè)的自我保護(hù)

? 可以為創(chuàng)名牌打下基礎(chǔ)

27、商標(biāo)權(quán)的內(nèi)容(1)使用權(quán)(2)轉(zhuǎn)讓權(quán)

(3)使用許可權(quán)

28、合資經(jīng)營的形式：（1）建立股份有限公司；（2）建立有限責(zé)任公司。

29、文化沖突大體可分為以下四種類型(1)顯性文化沖突 制度文化的沖突 價值文化

激勵機(jī)制的沖突

30、收購與兼并的區(qū)別：

在兼并中，被兼并企業(yè)法人實體不存在；而收購中，被兼并企業(yè)法人實體仍然存在，其產(chǎn)權(quán)可以是部分轉(zhuǎn)讓。所有權(quán)和承擔(dān)風(fēng)險不一樣。

兼并活動一般發(fā)生在被兼并企業(yè)經(jīng)營不佳時；收購一般發(fā)生在被收購企業(yè)經(jīng)營處于正常狀態(tài)時。30、并購與合并：

并購一般是以并購企業(yè)為主，目標(biāo)企業(yè)處于被動地位，而合并時兩個企業(yè)的地位相對平等；

并購后，并購企業(yè)的名稱仍然保持，目標(biāo)企業(yè)的名稱有的存在有的不存在，但合并后合并雙方原有名稱一般不復(fù)存在，而出現(xiàn)一個全新名稱，通常是合并雙方名稱合二為一。

?

31、按并購雙方產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系劃分，并購可分為： 橫向并購： 縱向并購 混合并購

32、跨國公司的非股權(quán)經(jīng)營方式 合作經(jīng)營 技術(shù)授權(quán) 合同安排 技術(shù)咨詢

33、按聯(lián)盟企業(yè)的產(chǎn)業(yè)合作方向劃分，戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型有 橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟 縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟 混合戰(zhàn)略聯(lián)盟

34、根據(jù)聯(lián)盟企業(yè)之間的依賴程度劃分，戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型有 股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

35、跨國公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的特有原則 要符合技術(shù)與產(chǎn)品的要求 要符合職能與專業(yè)的要求 要符合地區(qū)與環(huán)境的要求

36、跨國公司組織結(jié)構(gòu)的演變大體經(jīng)歷了三個階段

1、出口部階段

2、國際部階段

3、跨國性組織結(jié)構(gòu)階段

37、衡量企業(yè)跨國經(jīng)營程度的二個指標(biāo) ①國外銷售額占銷售總額的百分比；

②國外生產(chǎn)的多樣性，即跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種的數(shù)量。

38、組織管理控制的四種控制體系

績效控制體系 官僚控制體系 決策控制體系 文化控制體系

39、集中決策與分散決策的優(yōu)缺點

集中決策能充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部相互依存帶來的降低成本和節(jié)約開支的好處；同時，盡可能分散應(yīng)該分散的權(quán)力，以激發(fā)各單位的積極性和靈活性。

重要決策的集中，有其積極的一面，但也會對各子公司帶來消極的影響。

首先，容易造成子公司管理者對其控制單位的經(jīng)營狀況無能為力，從而聽從母公司擺布，失去經(jīng)營動力。

其次，集中決策要求母公司與國外子公司之間信息完全溝通。

再次，由于國際市場和競爭環(huán)境的瞬息萬變，應(yīng)由于公司及時抓住機(jī)會，當(dāng)機(jī)立斷地作出決策，以避免損失。而集中決策則可能引起延誤，坐失良機(jī)。40、跨國公司組織體制的演變 三個階段： 分權(quán)制

高度集權(quán)制

集中控制與分權(quán)相結(jié)合體制

41、市場營銷組合策略

產(chǎn)品策略、價格策略、銷售渠道策略、和促銷策略

42、產(chǎn)品的整體概念分為以下層次：

核心產(chǎn)品

形式產(chǎn)品

延伸產(chǎn)品

附加產(chǎn)品

未來可能的產(chǎn)品

43、產(chǎn)品設(shè)計5條成功原則： ① 便于使用 ② 買得起

③ 便于零售商銷售

④ 良好的售后服務(wù)系統(tǒng) ⑤ 易于被制造商生產(chǎn)

44、影響價格制定的因素(1)成本

市場供求關(guān)系(3)企業(yè)定價目標(biāo)

(4)政府干預(yù)措施與法規(guī)

45、國際市場促銷策略

1、人員推銷

2、廣告

3、營業(yè)推廣

4、公共關(guān)系

46、銷售渠道類型(1)直接銷售渠道(2)間接銷售渠道(3)代理銷售渠道 47、4Cs理論取代4Ps

4Ps-精典的營銷理論（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷）

4Cs理論：

1、瞄準(zhǔn)消費者需求；

2、消費者所愿意支付的成本；

3、消費者的便利性；

4、與消費者溝通。

48、影響跨國公司制定和實施競爭策略的主要因素：(1)企業(yè)的價值觀(2)市場機(jī)會與威脅(3)企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢(4)社會影響

49、轉(zhuǎn)移價格策略的目的

1、調(diào)節(jié)子公司的利潤

2、靈活轉(zhuǎn)移內(nèi)部資金

3、增強(qiáng)市場競爭能力

4、繞過關(guān)稅壁壘，增加產(chǎn)品銷售

5、利用轉(zhuǎn)移價格策略來減輕公司所得稅的負(fù)擔(dān) 50、利用轉(zhuǎn)移價格合理避稅的方法

1）高進(jìn)低出或低進(jìn)高出，減少納稅義務(wù) 2）低價報關(guān)，減少關(guān)稅

3）提高出口價，多得出口退稅

4）通過向母公司或子公司交納高勞務(wù)費達(dá)到少納所得稅的目的

5）通過向母公司或子公司交納高或低的特許權(quán)使用費轉(zhuǎn)移收入，達(dá)到少納所得稅的目的 51/外匯風(fēng)險的種類

52/跨國公司人力資源管理模式 母國中心策略 當(dāng)?shù)刂行牟呗?全球中心策略 53/人才的選拔標(biāo)準(zhǔn) ? 業(yè)務(wù)能力 ? 人格特征 ? 身心健康

54/論述跨國公司全球戰(zhàn)略思想的基本觀念 55/論述集中決策與分散決策的優(yōu)缺點 56/系統(tǒng)論述并評價跨國公司理論

57/論述跨國公司的幾種組織結(jié)構(gòu)形式及其特點