第一篇：怎樣才能招聘到優(yōu)秀員工

怎樣才能招聘到優(yōu)秀員工？

真正成功的老板，應(yīng)不惜一切代價(jià)聘用最優(yōu)秀的員工。

優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)和尺度在人員問題上是很難掌握的。主觀上想找個(gè)優(yōu)秀人員，招聘的結(jié)果并不優(yōu)秀，甚至還可能招來不合格人員。

招聘是最具冒險(xiǎn)性的工作。不管你聘用了哪個(gè)員工，都有可能成為你的好幫手，也有可能構(gòu)成一種威脅，但你不得不承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)。

招聘工作應(yīng)注意這幾點(diǎn)：

第一、你要親自參與，盡管具體工作可以委托人事干部去經(jīng)辦，但象面試環(huán)節(jié)一定要親自參加。

第二、搞好面試。一個(gè)人的志向、胸環(huán)、口才、反應(yīng)能力等諸多方面都可以通過面試得到較為可靠的信息。面試時(shí)要充分準(zhǔn)備，列好提問提綱，要注意聽回答，對(duì)招聘人員自由發(fā)揮的部分更要注意傾聽、分析，把面試設(shè)計(jì)成雙向交流的過程。

第三、正確對(duì)待簡歷。簡歷與能力并非相關(guān)，簡歷只能了解應(yīng)聘者的基本情況，為是否需要安排面試提供參考，憑簡歷錄用員工的做法是不可取的。

第四、工作經(jīng)歷最重要。對(duì)于在實(shí)際工作中工作了幾年的了，工作經(jīng)歷遠(yuǎn)比學(xué)歷重要。應(yīng)聘者以前所知的工作環(huán)境和曾經(jīng)從事過的工作最能反映他的需求特征和能力特征。應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷還可反映出他的價(jià)值觀和價(jià)值取向，這些遠(yuǎn)比學(xué)歷反映的信息重要。

第五、不要忽視應(yīng)聘者的個(gè)人特征。對(duì)崗位技能合格的應(yīng)聘者要注意其個(gè)性特征。個(gè)性特征與擔(dān)承相應(yīng)的職位有很大關(guān)聯(lián)。而個(gè)性特征作為個(gè)人性格的一部分是很難改變的。如果一個(gè)人的技能與應(yīng)聘職務(wù)相符合，但其個(gè)性特征不能滿足職業(yè)要求，他很難成為這個(gè)崗位的一名出色員工。

第二篇：物業(yè)管理怎么樣招聘到優(yōu)秀員工

物業(yè)管理企業(yè)如何確定并選聘到優(yōu)秀的員工

原載于《現(xiàn)代物業(yè)》2003年第5期總第11期

一、前言

物業(yè)管理企業(yè)的競爭，是綜合實(shí)力的競爭。而物業(yè)管理企業(yè)綜合實(shí)力的強(qiáng)弱，在很大程度上又取決于員工綜合素質(zhì)的高低。確定、選聘并保持優(yōu)秀的員工是物業(yè)管理企業(yè)在競爭中取得成功的關(guān)鍵，而如何確定并選聘到優(yōu)秀的員工己成為物業(yè)管理企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。

二、確定并選聘到優(yōu)秀員工的重要性

無論是大、中型物業(yè)管理企業(yè)還是小型物業(yè)管理企業(yè)，人力資源管理工作都是企業(yè)管理者最重要的工作之一。幾乎每一個(gè)物業(yè)管理企業(yè)的管理者每天都會(huì)面對(duì)著與人力資源相關(guān)的管理決策。例如：企業(yè)哪些崗位需要人？需要什么樣的人？這些人如何得到？這些決策的核心都是為了如何確定并選聘到優(yōu)秀的員工。

三、確定并選聘到優(yōu)秀員工的過程

物業(yè)管理企業(yè)確定并選聘優(yōu)秀員工的過程主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容，這五個(gè)方面的內(nèi)容分別是：人力資源規(guī)劃、通過招聘增補(bǔ)員工、通過解聘減少員工、進(jìn)行人員甄選、通過試崗讓新員工與企業(yè)相互適應(yīng)和了解。

（一）人力資源規(guī)劃

1、目的和作用

人力資源規(guī)劃是指物業(yè)管理企業(yè)的管理者在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，為適當(dāng)?shù)膷徫慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能有效地完成促進(jìn)物業(yè)管理企業(yè)實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)的任務(wù)的過程。

通過人力資源規(guī)劃可以將物業(yè)管理企業(yè)的總體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為需要哪些人員來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。人力資源規(guī)劃不僅可以讓物業(yè)管理企業(yè)對(duì)現(xiàn)時(shí)的人力資源配備需要提供指導(dǎo)，還可以預(yù)測物業(yè)管理企業(yè)未來的人力資源需要。物業(yè)管理企業(yè)人力資源規(guī)劃包括三方面的步驟：對(duì)當(dāng)前人力資源的評(píng)估，對(duì)未來人力資源的評(píng)估，制定滿足未來人力資源需要的實(shí)施方案。

2、對(duì)當(dāng)前人力資源的評(píng)估

物業(yè)管理企業(yè)的管理者對(duì)當(dāng)前人力資源評(píng)估的一項(xiàng)內(nèi)容是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查的目的是為了幫助物業(yè)管理企業(yè)的管理者能夠充分了解現(xiàn)有人員的工作技能。調(diào)查可通過讓員工填寫調(diào)查表的方式來完成。調(diào)查內(nèi)容可包括被調(diào)查者的姓名、學(xué)歷、所受過的培訓(xùn)以及以往的就業(yè)經(jīng)歷、能力、專長等。

物業(yè)管理企業(yè)的管理者對(duì)當(dāng)前人力資源評(píng)估的另一項(xiàng)內(nèi)容是進(jìn)行崗位分析，崗位分析的目的是為了確定物業(yè)管理企業(yè)中各崗位的職責(zé)以及履行各崗位所需要的條件。例如：保安隊(duì)長的職責(zé)是什么？做好此項(xiàng)工作所應(yīng)該具有的知識(shí)、能力和技能有哪些？保安隊(duì)長與保安員這兩個(gè)崗位人員的要求有哪些異同？在實(shí)際操作中有五種方法可用來進(jìn)行崗位分析。

（1）觀察法，直接對(duì)員工的日常工作進(jìn)行觀察或拍成錄像。例如，安排相關(guān)人員對(duì)保安員的日常工作進(jìn)行一段時(shí)間的觀察并進(jìn)行記錄，最后總結(jié)出保安人員的具體工作內(nèi)容。

（2）面談法，逐個(gè)或以小組的方式以員工進(jìn)交談。例如，與維修工進(jìn)行交談，讓他們對(duì)日常工作進(jìn)行描述，并對(duì)所描述的內(nèi)容進(jìn)行記錄，從而歸納出維修工崗位所有的工作內(nèi)容。

（3）調(diào)查法，讓員工在一份調(diào)查問卷上列出他們所有工作的內(nèi)容。例如，制作一份調(diào)查問卷發(fā)給物管員，讓其列出日常工作的所有內(nèi)容，經(jīng)過整理則可以得到物管員這個(gè)崗位的具體工作內(nèi)容。

（4）討論會(huì)，讓對(duì)某項(xiàng)工作有詳細(xì)了解的人員一起確定某個(gè)崗位的具體內(nèi)容。例如，讓物業(yè)管理部的管理人員、物業(yè)管理企業(yè)中負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)督的人員以及其它有關(guān)人員一起對(duì)物業(yè)主管崗位的內(nèi)容進(jìn)行討論，通過討論進(jìn)一步明確物業(yè)主管的工作內(nèi)容是什么。

（5）記錄法，讓員工將每天的工作內(nèi)容記錄下來，以供復(fù)閱，同時(shí)整理成崗位職責(zé)材料。例如，讓辦公室文員將每天的工作內(nèi)容進(jìn)行記錄，通過一段時(shí)間的記錄經(jīng)整理后就可得到辦公室文員的具體工作內(nèi)容。

通過對(duì)現(xiàn)有人力資源的調(diào)查以及崗位分析的工作，物業(yè)管理企業(yè)就可以著手編制各崗位的職責(zé)和任職標(biāo)準(zhǔn)。崗位職責(zé)是對(duì)任職者需做什么、怎么做和為什么做進(jìn)行的書面說明。任職標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)任職者從事此項(xiàng)工作所應(yīng)具備的資格標(biāo)準(zhǔn)提出要求，這些要求包括身體素質(zhì)、知識(shí)素質(zhì)、技術(shù)要求和工作能力等。

崗位職責(zé)和任職標(biāo)準(zhǔn)是物業(yè)管理企業(yè)進(jìn)行人員招聘和人員挑選時(shí)所應(yīng)該持有的重要文件，可以幫助物業(yè)管理企業(yè)確定哪個(gè)候選人更為合適。

3、對(duì)未來人力資源的評(píng)估

對(duì)未來人力資源的評(píng)估是指根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃以及經(jīng)營管理目標(biāo)對(duì)未來人資源的需求情況進(jìn)行評(píng)估。例如：根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)本年計(jì)劃接管的物業(yè)面積、物業(yè)類型及物業(yè)的規(guī)模，可規(guī)劃出所需設(shè)置的崗位有哪些，每個(gè)崗位需要配置的員工人數(shù)有多少。

4、制定滿足未來人力資源需要的方案

通過對(duì)物業(yè)管理企業(yè)現(xiàn)有人力資源以及未來人力資源的評(píng)估，物業(yè)管理企業(yè)的管理者就可以依據(jù)所提供的信息制定滿足未來人力資源需求的行動(dòng)計(jì)劃。例如：通過對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的分析，可以知道物業(yè)管理企業(yè)中哪些崗位的人員多余需要減少員工；哪些崗位的人員缺少需要增加員工；哪些崗位的員工需要提高工作技能以適應(yīng)工作職責(zé)。通過制定崗位職責(zé)以及就業(yè)標(biāo)準(zhǔn)可指導(dǎo)招聘人員及挑選人員。通過對(duì)未來人力資歷源狀況的評(píng)估可以為物業(yè)管理企業(yè)制定未來的人力資源增減計(jì)劃等。

（二）通過招聘增補(bǔ)員工

通過招聘增補(bǔ)員工是指物業(yè)管理企業(yè)為安置、確定和吸引有能力的申請(qǐng)者的活動(dòng)過程。物業(yè)管理企業(yè)招聘員工的過程一般采用內(nèi)部招募和外部招募兩種形式。

1、內(nèi)部招募

在物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)部招募是廣泛采用的一種招聘方式，它的優(yōu)點(diǎn)是花費(fèi)少；有利于提高員工有積極性；候選人了解企業(yè)的情況；能很快適應(yīng)新崗位。缺點(diǎn)是人員來源有限。內(nèi)部招募的主要方式有內(nèi)部提拔、內(nèi)部調(diào)換、內(nèi)部工作輪換、內(nèi)部員工推薦。

（1）內(nèi)部提拔

內(nèi)部提拔是指根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)根據(jù)空缺職位的需求，從現(xiàn)有人員中進(jìn)行提拔。例如：將護(hù)衛(wèi)隊(duì)員提拔為護(hù)衛(wèi)領(lǐng)班。將物業(yè)管理員提拔為物業(yè)主管。

（2）內(nèi)部調(diào)換

內(nèi)部調(diào)換是指根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)空缺職位的需求，從其它崗位平級(jí)調(diào)動(dòng)人員填補(bǔ)空缺崗位。內(nèi)部調(diào)換可提供員工從事更多崗位的機(jī)會(huì)，有利于將來有提拔，還可平衡企業(yè)人員比例。例如，物業(yè)主管出現(xiàn)了崗位空缺，而辦公室主管的設(shè)置又出現(xiàn)多余的情況下，可將辦公室主管平級(jí)調(diào)換到物業(yè)主管的崗位，既減少了辦公室崗位多余的設(shè)置，同時(shí)又滿足了物業(yè)主管崗位的空缺需求。

（3）內(nèi)部工作輪換

讓物業(yè)管理企業(yè)內(nèi)的員工定期進(jìn)行崗位輪換，適應(yīng)不同的工作崗位。通過對(duì)不同崗位的熟悉有利于提高員工的綜合素質(zhì)，有助于更高層次管理人員的產(chǎn)生，還可以減輕員工因長期從事同一工作而產(chǎn)生的枯燥感提高工作效率。例如，讓非技術(shù)性管理崗位（如財(cái)務(wù)管理、工程管理）的管理人員定期輪崗，以熟悉不同的崗位。

（4）內(nèi)部員工推薦

基于物業(yè)管理員工對(duì)所在企業(yè)的認(rèn)識(shí)，讓其推薦高素質(zhì)的員工進(jìn)入企業(yè)。員工推薦是最好的一種招募方式。首先，推薦者對(duì)企業(yè)和被推薦者都比較熟悉，因此，被推薦者在被推薦之前都經(jīng)過了推薦者的精心篩選，較適合所需崗位。其次，出于對(duì)自己個(gè)人名譽(yù)的考慮，推薦者往往將素質(zhì)較高的人員推薦給企業(yè)。員工推薦的不足之處是不利于企業(yè)員工類別和結(jié)構(gòu)的增加，因?yàn)橥扑]者一般都會(huì)傾向于推薦自己熟悉的工種和崗位。例如，保安人員的推薦一般就只局限于保安這個(gè)工種。

2、外部招募

外部招募是指物業(yè)管理企業(yè)通過外部渠道招募員工的一種方法。一般采用以下方式：

（1）廣告招募

廣告招募是物業(yè)管理企業(yè)獲得應(yīng)聘人員的常用方法。這種方法的特點(diǎn)是，輻射面廣，可以有目的地針對(duì)某一特定群體。缺點(diǎn)是可能有許多不合格的應(yīng)聘者。招募廣告的內(nèi)容可包括公司簡介、招聘崗位介紹、應(yīng)聘崗位的要求、工作待遇、聯(lián)系方式等內(nèi)容。好的招聘廣告既可以提高物為業(yè)管理企業(yè)的知名度又能夠吸引較多的招聘對(duì)象，一舉兩得。但應(yīng)選擇好招聘媒介，以達(dá)到較好的收閱、收視、收聽效果。

（2）學(xué)校分配

這是物業(yè)管理企業(yè)招聘初級(jí)崗位員工的一種較好方式。物業(yè)管理企業(yè)可與有房地產(chǎn)專業(yè)或物業(yè)管理專業(yè)的院校建立起聯(lián)系，通過聯(lián)合辦學(xué)、設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金、供需見面會(huì)等方式吸引優(yōu)秀學(xué)生畢業(yè)后到企業(yè)工作。

（3）公共就業(yè)機(jī)構(gòu)

每一個(gè)城市都有由勞動(dòng)、人事部門設(shè)立的人才交流中心和職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)都儲(chǔ)備了大量的人力資源并能提供及時(shí)的人力資源信息供用人單位挑選。物業(yè)管理企業(yè)應(yīng)通過成為其會(huì)員等方式與這些機(jī)構(gòu)建立起長期的聯(lián)系，可隨時(shí)獲得所需要的應(yīng)聘者和人力資源信息。

（4）私人就業(yè)機(jī)構(gòu)

對(duì)于一些高級(jí)管理人才、技術(shù)人才物業(yè)管理企業(yè)可提供出具體要求委托一些私人就業(yè)機(jī)構(gòu)（獵頭公司）尋求。

（5）臨時(shí)性支援服務(wù)

對(duì)于特定時(shí)期因特殊需要的臨時(shí)人員，物業(yè)管理企業(yè)可選用臨時(shí)性支援服務(wù)的方式。例如，使用其它家政機(jī)構(gòu)的人員或自由家政職業(yè)者臨時(shí)為物業(yè)管理企業(yè)所承接的家政業(yè)務(wù)提供服務(wù)。委托招投標(biāo)中介機(jī)構(gòu)的專家提供物業(yè)管理招標(biāo)、投標(biāo)咨詢服務(wù)等。

（三）通過解聘減少員工

隨著物為業(yè)管理行業(yè)競爭的加劇以及業(yè)主自主選擇物業(yè)管理企業(yè)的增多，物業(yè)管理企業(yè)因管理范圍減少、放棄服務(wù)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等原因還經(jīng)常要面對(duì)解聘員工的問題。解聘的目的是為了縮減員工同時(shí)進(jìn)行員工技能的重組，常用的解聘方式有：

1、解除合同

解除合同是物為業(yè)管理企業(yè)與受聘人員之間一種永久性的、非自愿地解除聘用的方式。為減輕這種方式在企業(yè)員工中所造成的負(fù)面影響，企業(yè)可采用文化考核、績效考評(píng)、查驗(yàn)有效證件等方式來組織實(shí)施。

2、暫時(shí)解除合同

這是物業(yè)管理企業(yè)與受聘人員之間一種臨時(shí)性的非自愿地解除聘用關(guān)系的方式。解聘可能持續(xù)較短時(shí)間也可能持續(xù)較長時(shí)間。

3、自然解聘

對(duì)因自愿辭職或退休而空缺出的崗位不再增員填補(bǔ)。

4、調(diào)換崗位

橫向或者是縱向地調(diào)整員工，這種方式通常不會(huì)降低勞動(dòng)力成本，但是可以緩減勞動(dòng)力供求不平衡。例如，行政管理人員較多，可暫時(shí)將行政管理人員調(diào)整到基層操作性崗位。

5、縮短工作周讓員工減少每周工作時(shí)間，或者進(jìn)行工作分擔(dān)（一人數(shù)職、一人多崗），或讓臨時(shí)工分擔(dān)這些工作。例如，平時(shí)只保留很少的綠化管理人員，在特定時(shí)期選擇工人進(jìn)行除草、施肥、修剪、噴灑農(nóng)藥等工作。

6、提前退休

為年齡大、資歷深的員工提供激勵(lì)，鼓勵(lì)他們?cè)谡Ｍ诵菽挲g之前離開崗位。

（四）人員甄選

物業(yè)管理企業(yè)通過人力資源規(guī)劃確定了企業(yè)人叫短缺，并通過實(shí)施過程開發(fā)了一批申請(qǐng)者后，管理者需要采取一定的方法對(duì)申請(qǐng)者進(jìn)行甄別以確保最合適的人選得到這一職位。甄選實(shí)際上是一種預(yù)測行為，它設(shè)法預(yù)見聘用哪一位申請(qǐng)者能按照物業(yè)管理企業(yè)的績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)把工作完成得有效。常用的甄選手段有：

1、申請(qǐng)表

申請(qǐng)表是幾乎每一個(gè)物業(yè)管理企業(yè)都在使用的甄選手段。表的內(nèi)容一般包括受聘人員的姓名、年齡、文化程度、聯(lián)系方式、專業(yè)技能、工作經(jīng)歷、任職情況、個(gè)性特長、就職愿望等基本情況。申請(qǐng)表的真實(shí)性一般較低。實(shí)際操作中的一些方法能增加申請(qǐng)表的有效性。例如，讓申請(qǐng)者提供合乎條件的擔(dān)保人；讓申請(qǐng)者提供合法有效的證明；要求申請(qǐng)人對(duì)工作經(jīng)歷中每次離職的原因提供說明文件；對(duì)于一些特殊崗位的人員還可采用外調(diào)的方式了解情況。

2、筆試

筆試主要是考核申請(qǐng)者是否具備與所應(yīng)聘崗位相關(guān)的綜合文化素質(zhì)。例如，物業(yè)管理人員的考核就應(yīng)該包括物業(yè)管理基礎(chǔ)理論、相關(guān)法規(guī)、公文寫作、人際溝通、服務(wù)禮節(jié)等方面的內(nèi)容。

3、績效模擬測試

績效模擬測試是一種在上崗之前就能夠測試出應(yīng)聘人員工作能力的甄選方法，主要包括工作抽樣法和測評(píng)中心兩種方法。

4、工作抽樣法

工作抽樣法是通過讓應(yīng)聘人員完成一項(xiàng)工作的某些核心任務(wù)，以測試應(yīng)聘人員是否具有完成該項(xiàng)工作的能力。工作抽樣法主要是用于一般員工的招聘。例如，讓應(yīng)聘綠化工作的人員辨認(rèn)各種植物并說明各種植物的維護(hù)要點(diǎn)，以測試應(yīng)聘者是否具備從事該項(xiàng)工作的基本素質(zhì)。在水電工的招聘中，電力拖動(dòng)實(shí)作考核是常用的測試方法，具體內(nèi)容包括：要求應(yīng)聘者根據(jù)設(shè)備運(yùn)行要求設(shè)計(jì)設(shè)備安裝圖紙，根據(jù)圖紙要求進(jìn)行設(shè)備線路及控制線路的排設(shè)，排設(shè)完成用萬用表對(duì)所排線路進(jìn)行通電測試，接通電源使設(shè)備嚴(yán)格按照?qǐng)D紙?jiān)O(shè)計(jì)進(jìn)行運(yùn)行等一系列內(nèi)容。

5、測評(píng)中心

測評(píng)中心是一種更為復(fù)雜的模擬測試方法，它主要是用于管理人員的招聘。具體是由物業(yè)管理企業(yè)中履行相關(guān)職責(zé)的管理人員、人事管理人員、監(jiān)督管理人員一起成立測評(píng)中心對(duì)應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)進(jìn)行考核的方法?？己说膬?nèi)容主要是完成與實(shí)際工作相關(guān)事件的處理能力。例如，讓應(yīng)聘物業(yè)管理崗位的人員進(jìn)行物業(yè)接管方案的設(shè)計(jì)；提供裝修管理的全程管理服務(wù)；對(duì)一些日常沖突提出自己的具體處理意見和措施。

6、面談法

面談法也是一種被經(jīng)常使用的招聘方法，幾乎每一個(gè)應(yīng)聘者都經(jīng)歷過面談的程序，很多人就是通過面談的方法取得工作。物業(yè)管理企業(yè)的招聘者在組織面談工作時(shí)應(yīng)注意以下一些工作要點(diǎn)：

（1）對(duì)所有應(yīng)聘者設(shè)計(jì)一些固定的問題。所提問題應(yīng)該具有針對(duì)性及目的性，盡量減少面談工作的隨意性。

（2）取得以應(yīng)聘者工作有關(guān)的詳細(xì)信息。招聘者應(yīng)該對(duì)應(yīng)聘者所要應(yīng)聘的崗位充分的熟悉以確保提問的專業(yè)性。

（3）盡量減少對(duì)應(yīng)聘者履歷、經(jīng)驗(yàn)、興趣或其它方面的先前的認(rèn)識(shí)。與應(yīng)聘者相關(guān)的信息有可能使招聘者在提問時(shí)帶有個(gè)人傾向，從而影響招聘者做出正確的判斷。

（4）多提問那些要求應(yīng)聘者對(duì)實(shí)際做法給予詳細(xì)描述的問題。所提問題不應(yīng)該是空洞的理論，而應(yīng)是用于實(shí)際工作中的案例。

（5）采用標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)格式。應(yīng)制定出問題的答案以便對(duì)應(yīng)聘者所回答的問題進(jìn)行評(píng)分。

（6）面談中要做筆記。應(yīng)對(duì)面談的過程及結(jié)果進(jìn)行記錄。

（7）避免短時(shí)間面談形成過早決策。面談時(shí)間過短往往很難對(duì)應(yīng)聘者的素質(zhì)形成全面客觀的認(rèn)識(shí)，面談的時(shí)間應(yīng)相對(duì)較長。

7、體格檢查

體格檢查既是確保上崗所應(yīng)具備的基本條件，同時(shí)又能避免給企業(yè)以及企業(yè)員工造成不必要的損失。

（五）試崗

一但確定了崗位的候選人，他就需要被介紹到相應(yīng)的崗位、部門、和企業(yè)中以完成相互之間的適應(yīng)。試崗的目的是為了減少員工在一個(gè)新的工作環(huán)境中所產(chǎn)生的焦慮，讓新員工熟悉所就職的崗位、部門、企業(yè)，在試崗的過程中也讓企業(yè)進(jìn)一步了解該員工是否適合所應(yīng)聘的崗位，是否是企業(yè)所需要的人。試崗的時(shí)間不易過長，一般來說一至三個(gè)月較為合適。

本篇文章來源于《現(xiàn)代物業(yè)》雜志(http://)

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第三篇：經(jīng)驗(yàn)分享：如何有效招聘到優(yōu)秀員工

如何有效招聘優(yōu)秀員工？

招聘看起來很簡單，但是想要為企業(yè)招聘到優(yōu)秀的員工還是需要一定的功底和很多工作的！

招聘工作處于人力資源管理價(jià)值鏈的前端，這意味著假如企業(yè)在招聘選拔這一關(guān)犯了錯(cuò)誤，將會(huì)在后期為這一錯(cuò)誤付出巨大的代價(jià)：工資、培訓(xùn)費(fèi)、工作不力造成的損失、溝通成本、辭退成本，還有招到一個(gè)更合適員工的機(jī)會(huì)成本。集結(jié)合多年的工作經(jīng)驗(yàn)我認(rèn)為成功招聘到優(yōu)秀員工需要奏好“三部曲”

招聘前奏曲：借助工作分析確立人才招聘標(biāo)準(zhǔn)

招聘之前先要明白所要招聘的工作對(duì)人有哪些要求，包括弄清楚身處該崗位的人都要做些什么，要擔(dān)負(fù)什么樣的責(zé)任，具備什么樣能力、性格的人才能勝任這種工作等等。要搞清楚這些僅憑主觀想象或經(jīng)驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，招聘專家往往借助工作分析來了解工作對(duì)人的要求。

在招聘過程中，企業(yè)應(yīng)參照工作分析結(jié)果，根據(jù)內(nèi)部人才的各自需求，確立適合的人才招聘標(biāo)準(zhǔn)。

人才技能與崗位需求相匹配。嚴(yán)格按照職位要求描述和工作說明書招聘到的也許不是最好的人員卻是最適合崗位要求的人員。

人才個(gè)性與崗位特點(diǎn)本匹配。企業(yè)在招聘前，除了明確崗位的特性和要求外，還要了解從事該崗位的人員特性和整體結(jié)構(gòu)，只有員工個(gè)性與崗位特點(diǎn)相匹配，個(gè)別員工與全體員工具有良好的合作性和互補(bǔ)性，才能提高整體工作績效。團(tuán)隊(duì)合作精神固然在絕大多數(shù)場合應(yīng)該提倡，但某類崗位對(duì)員工的性格是有特定要求的，如企業(yè)的中試、質(zhì)檢等崗位，特立獨(dú)行、堅(jiān)持原則的人才更有用武之地。再如財(cái)務(wù)人員最好是謹(jǐn)慎、仔細(xì)和冷靜的人，而推銷人員則應(yīng)性格外向、熱情、健談。所以，招聘人員不應(yīng)只是對(duì)照崗位描述按圖索驥，還需要了解這個(gè)崗位對(duì)應(yīng)聘者的性格、能力、技能等有哪些特殊要求，這樣才能心中有數(shù)，使招聘來的員工能夠“對(duì)號(hào)入坐”。

人才價(jià)值觀與組織價(jià)值觀相匹配。許多企業(yè)在人才招聘引進(jìn)時(shí)，重視技能表現(xiàn)，而忽略了對(duì)人的職業(yè)道德、個(gè)人修養(yǎng)和價(jià)值觀的考察。品德不佳的人員，能力越強(qiáng)，帶給企業(yè)的危害就越大。此外，還有一個(gè)需要在招聘時(shí)引起重視的是應(yīng)聘者的價(jià)值觀。認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的員工能夠與企業(yè)文化很好地融合，價(jià)值觀相同的員工彼此也更容易交流，從而減輕工作的壓力，提高組織整體績效。研究還證明：員工對(duì)企業(yè)忠誠度的高低也與其對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同度有著密切的關(guān)系。所以，在進(jìn)行面試篩選工作的時(shí)候，不僅要考察求職者的工作技能，還要了解其價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀的差異程度以及改造的難易程度等。

招聘奏鳴曲：吸引求職者

既然是招聘，就需要吸引適當(dāng)?shù)娜藖砩暾?qǐng)那個(gè)職位。能否吸引求職者取決于兩方面因素，一方面是企業(yè)的自身形象。一個(gè)具有良好公眾形象的企業(yè)自然能吸引眾多的求職者。另一方面就是采取的吸引求職者的方法。吸引求職者的方法可以是多種多樣的。比如在企業(yè)內(nèi)外刊登廣告，從人才中心獲得求職者的信息。許多企業(yè)都是通過在報(bào)紙上登招聘廣告來將信息傳達(dá)給求職者的。

在整個(gè)招聘過程中，優(yōu)秀的企業(yè)力圖給應(yīng)聘者留下良好的印象，讓他們感覺受到了尊重。多數(shù)情況下面試官會(huì)帶著微笑與應(yīng)聘者交談，即使顯得嚴(yán)肅，也是特意制造一點(diǎn)壓力氣氛，了解應(yīng)聘者在此情況下的反應(yīng)。在壓力測試過后，主考官一般會(huì)向應(yīng)聘者解釋原因。

這樣的企業(yè)在拒絕應(yīng)聘者的時(shí)候也是非常委婉的，不會(huì)說“我們不能錄取您，因?yàn)槟哪芰_(dá)不到我們的要求”，而會(huì)說“您給我們留下了非常深刻的印象，但是，我們發(fā)現(xiàn)您應(yīng)聘的職位對(duì)您來說并不合適，我們相信您會(huì)找到更合適的機(jī)會(huì)”。

招聘交響曲：考察求職者

現(xiàn)在是真正全方位考察求職者的時(shí)候了，考察的標(biāo)準(zhǔn)就是通過工作分析做出的工作說明書。

在決定約見求職者之前先仔細(xì)查看求職書，了解求職者的學(xué)歷，工作經(jīng)驗(yàn)及其他相關(guān)信息，以期獲得對(duì)求職者的初步了解，選擇出初步符合條件的求職者。接著用心理學(xué)家研究出來的考察人的工具心理測驗(yàn)，來衡量求職者的智力水平、基本能力、性格特征和工作興趣類型，看求職者以上這幾方面是否符合與工作說明書中列出的要求相符。

如果求職者通過前面兩個(gè)考察，則將接受“結(jié)構(gòu)化面試”。結(jié)構(gòu)化面試則可克服傳統(tǒng)面試中存在的不足，使得面試成為科學(xué)、客觀、有效的考察工具。結(jié)構(gòu)化面試先依據(jù)前面所做出的工作規(guī)范編寫一套科學(xué)的面試題。然后將題目按一定的結(jié)構(gòu)組織成面試卷用于面試。這種面試卷一方面能使招聘者對(duì)應(yīng)聘者全面進(jìn)行考察，另一方面由于所有的應(yīng)聘者要回答的問題是一樣的，因此這種面試對(duì)應(yīng)聘者是公平的。

在結(jié)構(gòu)化面試中，為了避免招聘者的片面性，主試人員往往由多方面的專業(yè)人士構(gòu)成。比如在對(duì)高級(jí)會(huì)計(jì)師面試中，就由用人單位的領(lǐng)導(dǎo)、高級(jí)會(huì)計(jì)師、專業(yè)心理學(xué)人員、管理學(xué)人員等幾類人組成主試小組。

在招聘過程中，主試人員應(yīng)為應(yīng)聘者營造一種輕松自然的氣氛，讓他能自如真實(shí)地表現(xiàn)自己。因?yàn)槊嬖嚹康木褪橇私庹鎸?shí)的受聘者，而不是與應(yīng)聘者討論觀點(diǎn)的是與非。

從前面的過程中可以看出，良好的招聘方法之所以能招到優(yōu)秀的人才，其關(guān)鍵就在于它嚴(yán)格控制了招聘過程中可能會(huì)出現(xiàn)的一些偏差。古語說“千里馬常有，而伯樂不常有”。而科學(xué)的招聘方法就如伯樂，只要有了科學(xué)方法，“千里馬”就不愁沒伯樂了。

第四篇：怎樣才能招聘到合適的項(xiàng)目管理方面員工

我們是個(gè)小項(xiàng)目管理公司，總體人員在100人以下。我部門在招聘過程中，一般程序是：

1.筆試，如果是新畢業(yè)的員工，要做行為風(fēng)格測評(píng)+行政能力測試；有2年以上工作經(jīng)驗(yàn)的，只做行為風(fēng)格+職業(yè)能力傾向測試；一般會(huì)根據(jù)職位要求，以及匹配程度做初步判定。

2.一面：由人力資源部對(duì)該人員進(jìn)行結(jié)構(gòu)化面試，做好詳細(xì)記錄，提交篩選意見給人員需求部門；

3.二面：合適的員工，由需求部門負(fù)責(zé)人聯(lián)同人力資源部進(jìn)行協(xié)同面試；

4.三面：高級(jí)以上人員，由合伙人進(jìn)行面試。

基本上通過一次筆試，2-3次面試就完成了新員工招聘的前期程序，后續(xù)就是辦理入職手續(xù)等事宜了。

以前還好，招聘的員工無論是應(yīng)屆畢業(yè)生，還是有工作經(jīng)驗(yàn)的，主動(dòng)流失率和被動(dòng)流失率不會(huì)超過50%，目前工作3年以上的員工占到了80%。但是在近兩年的招聘中，出現(xiàn)了非常大的變化：

1.2011 年招聘以應(yīng)屆生為主，希望通過重點(diǎn)培養(yǎng)，不斷晉升來培養(yǎng)骨干。但是不到一年的時(shí)間，應(yīng)屆生流失率超過60%，離職面談時(shí)給出的理由要么是回老家工作，要么 是職業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變；經(jīng)過我們一番討論，2012年-2013年開始以招聘有經(jīng)驗(yàn)的人員為主，但是這些人在文化融入上也會(huì)有一定的困難，而且有部分人員在面 試時(shí)侃侃而談，但是真正做起事情來就變了味道。各位親們，在員工選用育留上，你們有什么心得，分享下吧？

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你上面說的問題，我想大多數(shù)項(xiàng)目管理公司都會(huì)有過，只是流失多少的問題。我想，其實(shí)你可以站在對(duì)方的立場上想一下，如果是你要離職，會(huì)是因?yàn)楣咎昧?，所以要跳槽嗎？那肯定是不可能的啊。員工在公司工作所追求的不外乎三點(diǎn)：物質(zhì)、精神和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。福利是物質(zhì)基礎(chǔ)，良好的人際關(guān)系、工作氛圍、工作情緒以及個(gè)人發(fā)展前景等則是員工精神需求和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)然，不同的人可能需求不完全相同，側(cè)重點(diǎn)也不同。對(duì)于公司而言，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層和人力資源管理部門，一定要留意員工的需求及其變化，有針對(duì)性地為員工提供激勵(lì)。我想只有當(dāng)員工看到自己在公司里再無發(fā)展的余地，呆下去只是耗時(shí)間的時(shí)候，有能力、想成長的員工就會(huì)萌生去意。所以，公司正確地引導(dǎo)員工，科學(xué)設(shè)計(jì)員工職業(yè)發(fā)展通道是人才培養(yǎng)特別需要關(guān)注的問題。在條件允許的情況下，公司可以逐步建立人才梯隊(duì)，對(duì)于關(guān)鍵崗位員工要建立起后備干部制度，逐步培養(yǎng)人才，合理設(shè)計(jì)人才發(fā)展的通道，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作。

很多的企業(yè)對(duì)外部人才求賢若渴，不惜重金，但他們忽略了內(nèi)部人才的培養(yǎng)、選拔和結(jié)果導(dǎo)致員工的不公平感，從而降低對(duì)公司的忠誠度，當(dāng)外部有更好的條件時(shí)，必然會(huì)選擇跳槽。

第五篇：如何招聘優(yōu)秀員工

如何招聘優(yōu)秀員工

作為企業(yè)招聘員工的必經(jīng)之路，是否公正全面的面試已成為影響公司發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。在這里，筆者認(rèn)為，選擇人才的先后次序應(yīng)該是：人品、上進(jìn)心、現(xiàn)有能力。

人品永遠(yuǎn)是第一位的。如果有人連人都做不好的話，更何況做人才。學(xué)會(huì)做人是一個(gè)人最起碼的要求了。然后是上進(jìn)心，如果沒有上進(jìn)心的話，也就不可能有任何人生的目標(biāo)。最后才是現(xiàn)在的能力。公正全面的面試就是要把面試者的人品，上進(jìn)心，現(xiàn)有能力真實(shí)的反映出來。關(guān)鍵是如何面試前兩項(xiàng)。一般來說可以使用國外通用的一些選拔人才的試題，加上一些在面試現(xiàn)場設(shè)置的特殊環(huán)境來考核面試者的心理，行動(dòng)等。

當(dāng)然一次面試是絕對(duì)不可能達(dá)到效果的，3次精心設(shè)計(jì)準(zhǔn)備的面試（時(shí)間不可過短）應(yīng)該可以起到比較好的效果。需要注意的是，考量人才不是短期就見效的，只有在面試后的試用期間不斷觀察，經(jīng)常溝通才能真正發(fā)現(xiàn)好的人才。

因?yàn)楦吖べY，增強(qiáng)了員工的主人翁意識(shí)，提高了員工的工作積極性，加強(qiáng)了員工的自律性，如此員工不僅能自夠覺遵紀(jì)守法，而且會(huì)自覺按照工作計(jì)劃、工作流程、工作要求等出色地完成任務(wù)，這樣就能減少管理人員和管理費(fèi)用，降低了企業(yè)對(duì)員工的管理成本，管理成本的降低也能提高利潤。