第一篇：我國中小民營企業(yè)員工流失現象的分析與對策

我國中小民營企業(yè)員工流失現象的分析與對策

史藝全

摘要：中小民營企業(yè)是目前我國最具活力的經濟增長點，是區(qū)域發(fā)展中最活躍、最具優(yōu)勢的經濟成分?？梢哉f中小民營企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定與否已經成為影響我國經濟與社會健康穩(wěn)定發(fā)展的重要因素之一。而當下影響中小民營企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的最主要因素之一就是嚴重的員工流失現象。員工流失不僅帶走了企業(yè)的商業(yè)和技術秘密，帶走了客戶關系，使企業(yè)蒙受很大的直接經濟損失，還會增加企業(yè)的人力資源重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質量，而且還會影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。本文將從這一現象出發(fā)，分析造成這一現象的內在原因，尋找預防和杜絕這一現象的措施。

關鍵詞：中小民營企業(yè)

員工流失

分析與對策

作者簡介：史藝全，男，白城師范學院 2010屆 經濟管理系 公共事業(yè)管理專業(yè) 本科畢業(yè)生。

一、引言

（一）經濟背景

隨著知識經濟的到來，知識和科技已經成為企業(yè)最重要的賴以生存和發(fā)展壯大的動力?？萍际堑谝簧a力，而科技以人為本，科技的創(chuàng)新與進步是由人來完成的，科技的競爭歸根結底是人才的較量。因而作為知識和技術載體的人力資源已經成為了企業(yè)能否長足發(fā)展和獲取競爭優(yōu)勢的首要源泉。而由于傳統人力資源管理模式的種種缺陷所導致的員工流失已經成為企業(yè)發(fā)展與壯大的最主要障礙。

（二）中小民營企業(yè)發(fā)展概況

據全國工商聯《在全國工商聯十屆三次執(zhí)委會議上的工作報告》顯示：截止2009年9月，全國登記注冊的中小民營企業(yè)已達到718.5萬戶，占全國注冊企業(yè)總數的70%左右，注冊資本13.6萬億元。我國GDP的55.6%，工業(yè)新增產值的74.7%，社會銷售總額的58.9%，稅收的46.2%和出口總額的62.3%都是中小民營企業(yè)創(chuàng)造的。民營企業(yè)事實上已經成為我國最具活力的經濟增長點，是區(qū)域發(fā)展中最活躍、最具優(yōu)勢的經濟成分?？梢哉f民營企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定與否已經成為影響我國經濟與社會健康穩(wěn)定發(fā)展重要因素之一。而當下影響民營企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展的最主要因素之一就是嚴重的員工流失問題。員工流失不僅造成了民營企業(yè)管理上的嚴重桎梏，有些核心員工在離開的同時也帶走了企業(yè)的商業(yè)和技術秘密，帶走了客戶關系，使企業(yè)蒙受很大的直接經濟損失，而且還會增加企業(yè)的人力資源重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質量，也會影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度。

二、中小民營企業(yè)員工流失的現狀及影響

（一）現狀

員工流失是指企業(yè)組織內部人員在組織不愿意的情況下個人主動離職的現象。員工離職率可以用來衡量組織內部人力資源的穩(wěn)定程度。員工流動的合理幅度在10%—20%之間，適度的員工流動可以維持企業(yè)組織內部的“新陳代謝”，以保持組織的效率與活力，但員工流動如果過于頻繁，往往會造成企業(yè)人力資源上的“入不敷出”，造成嚴重的員工流失。據《2007中國企業(yè)員工離職率調查報告》顯示，目前我國的許多行業(yè)都存在著嚴重的員工流失。比如在傳統制造業(yè)中，操作類人員離職率達到了31.5%，生產管理類為27.1%；金融業(yè)中，中層管理人員的離職率達到28.3%，遠高于高層管理人員的12.6%和一般員工的20.7%；物流服務業(yè)，員工離職率達到29.7%；互聯網行業(yè)，員工的平均離職率為25.8%，平均任職時間不足2年；銷售、網站運營和設計崗位的員工離職率均超過25%。

（二）影響

1．直接影響。員工流失不僅成為中小民營企業(yè)管理上的嚴重桎梏，有些核心員工在離開的同時也帶走了企業(yè)的商業(yè)和技術秘密，帶走了客戶關系，使企業(yè)蒙受很大的直接經濟損失。如2004年9月深圳化為公司三名技術人員的流失引起的核心技術泄露，造成了公司的很大損失。再如，原樂華（空調）公司常務副總梁偉2004年10月上任長虹空調中國營銷二把手后，直接促使10多位樂華舊部“空降長虹”，致使樂華公司的銷售業(yè)務急劇萎縮。

2．間接影響。首先，員工流失會增加企業(yè)的人力資源重置成本。員工流失后，企業(yè)必然會另外招聘人員來補充崗位的空缺，要花費大量的時間和財力物力來對員工進行開發(fā)和培訓。其次，有些流失的員工離職時往往都很突然，說走就走了，這樣就會影響崗位工作的連續(xù)性和工作質量，會給企業(yè)造成損失。第三，員工的流失還會影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度，使團隊士氣渙散，造成企業(yè)后備力量不足，甚至造成企業(yè)聲譽的破壞。

三、員工流失原因分析

（一）員工自身因素

1．員工個人的氣質與個性

（1）氣質。按照古希臘著名醫(yī)生希波克拉特所提出的基于人的4種體液的氣質學說，可以將人的氣質分為四種基本類型，即多血質、膽汁質、粘液質和抑郁質。每種氣質類型的人均表現出明顯的個性特征，一般來說，多血質和膽汁質的人性格表現的比較外向，善于交際，不滿足于現狀，跳槽和流動的可能性就大；而粘液質和抑郁質的人性格表現比較內向，對現狀的忍耐程度較大，跳槽和流動的可能性就比較小。

（2）個性。個性是一個人具有一定傾向性的心理特征的總和。如果說氣質是天生的，那么個性更多是在后天環(huán)境影響下形成的。個性的表現多種多樣，一般來說，爭強好勝的人相信自己能夠把握自己的命運，熱衷成就，渴望成功，不怕困難，堅信只要自己努力就可以取得成功，自主流動的可能性就相對比較大，一旦獲得更好的機會和發(fā)展空間，就會毫不猶豫的跳槽，另謀高就。相反，那些依靠性和外求性比較大的人，他們相信命運，相信運氣，沒有足夠的自信心，不相信自己只要通過努力就可以改變不如意的處境，對現狀的忍耐力較大，自主流動和跳槽的可能性也就很小。實用主義者講求顯示和實際，只要上司對他好便不會離開公司。感情用事的人自控能力差，心直口快，說到做到，只要稍有不滿就會選擇離開。個性沉穩(wěn)的人一般都很理智，沒有十足的把握找到更好的工作和職位之前絕對不會離開。

2．員工個人的年齡因素

一般來說，員工的年紀與流動性成反比關系，即年紀越小，流動可能性越大，年紀越大，流動的可能性就越小。年紀小的員工，往往年少輕狂，對自身的認識有些局限，認為年輕就是資本，沒有什么不可以，不安于現狀，跳槽和流動很頻繁。25歲—35歲的人跳槽最頻繁。年紀大的員工，隨著社會資歷的加深，變得成熟老練，比較安于現狀，不喜歡來回折騰，跳槽和流動的可能性也很小。就工齡而言，《2007中國企業(yè)員工離職率調查報告》顯示，員工流失在幾個特定的工齡段更容易出現，初涉職場未滿2年的時間段是員工流失的高發(fā)期；工作5—8年的時間段是員工流失的另一個高發(fā)階段。

3．員工個人家庭因素

隨著社會的發(fā)展，人們的擇業(yè)觀念和家庭觀念也有了很大的變化，配偶雙方對家庭成員的工作價值和非工作價值的意義也有了新的看待。越來越多的年輕人不再看重職業(yè)是否穩(wěn)定和安全，為了追求較好的生活環(huán)境，為了子女受到更好的教育，為了避免和解決與配偶的兩地分居，照顧父母，支持配偶的職業(yè)生涯發(fā)展等，甘愿放棄原本自己很滿意的工作崗位。

4．追求更好的發(fā)展空間

美國心理學家馬斯洛的需求層次論將人的需求分為5個層次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。這5個層次的需要是由低到高依次排列的，當人的某一級的需求得到最低限度滿足后，就會追求更高一級的需求，如此逐級上升，成為推動個人持續(xù)努力的內在動力。如果員工在所在公司實現不了內心的某種需求時，或者說一個組織所提供的職位滿足不了員工更高級的需求時，員工內心就會覺得沒有挑戰(zhàn)，沒有成就感，情緒會受到壓抑，心里會感覺不痛快。當這種不滿的情緒積累到一定程度時，員工就會開始在外面尋找新的機會和發(fā)展空間，最終離職或跳槽。

5．員工個人強烈的自我價值實現的愿望

對于那些剛剛走出大學校園初涉職場的學生員工，他們一般都不滿足于從事一般事務性的工作，渴望獲得一個能充分展現個人才華實現自我價值的機會。他們非常重視成就激勵和精神激勵，同時也很重視自己的工作成果。非常在意他人、家人、組織以及社會對他和他所從事的工作的評價。強烈希望得到同事、領導以及社會的認可和尊重，如果不能達到充分的自我價值的實現，得不到期望的認可和尊重，就會選擇離開。

（二）企業(yè)內部因素

1．中小民營企業(yè)內部人事管理制度不規(guī)范

在我國，大部分中小民營企業(yè)屬于家族式企業(yè)，實行高度集中的家族式管理，企業(yè)內部的重要職位都由老板及其家族成員占據。在這種環(huán)境下，企業(yè)內部自然地形成了兩個群體的對立，即企業(yè)主家族成員與外來非家族員工的對立。在企業(yè)主眼里，企業(yè)只是其家族謀取利益和創(chuàng)造財富的工具，員工只是暫時為企業(yè)服務的對象，把員工簡單地看作是“經濟人”，即認為員工是完全為了錢才來公司的。在此情況下，外來員工的發(fā)展空間受到了很大的限制，“反正出頭無望，只要還過得去，就得過且過，一邊干著一邊再另謀高就吧”。在這種打工者的心態(tài)的干擾下，員工所做的干著都只是為了取悅于老板，讓老板滿意，完全按老板的指令和意思去行事，自我價值得不到實現，自我尊重也得不到滿足，跳槽和離職也在情理之中。

2．薪酬設計不合理，缺乏激勵

就目前我國絕大多數中小民營企業(yè)來看，薪酬的不合理是導致員工流失的最主要因素。薪酬設計的不合理主要體現在不具有外部競爭力、內部有失公平、福利計劃極不完善、薪酬缺乏彈性和活力、工資水平達不到員工的期望標準。據《2007中國企業(yè)員工離職率調查報告》顯示，大約四分之三的受訪員工表示，如果薪酬福利好的話他們愿意從事自己不喜歡的工作，愿意長時間工作和愿意忍受討厭的同事和上司。還有，薪酬水平高出同行業(yè)平均水平15%的企業(yè)，員工流失率比薪酬水平低于同行業(yè)平均水平的企業(yè)大約低岀20個百分點。這就是說，薪酬設計的越合理，福利越好，激勵性越強，員工的流失率就越低。

3．崗位職責設計不合理，導致員工負擔過重，壓力過大

據調查，我國大部分中小民營企業(yè)內部都存在超時超點和超強度工作的現象，而且大多數企業(yè)不計發(fā)加班加點工資補償，只有極少數的給額外補貼，但比國有企業(yè)和大中型企業(yè)的標準相差很遠。大部分中小民營企業(yè)的工作崗位職責設計不合理，有的甚至沒有規(guī)章制度。老板讓干什么就干什么，對工作時間也沒有明確的規(guī)定，加班加點現象時有發(fā)生。致使員工經常處在一種高度緊張、高度壓力的工作環(huán)境中，身心疲憊不堪，只要一有機會就會跳槽離開。

4．中小民營企業(yè)缺乏長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，致使員工缺乏職業(yè)安全感

與國有企業(yè)和大中型民營企業(yè)相比而言，中小民營企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，經營目標的短期化傾向明顯。中小民營企業(yè)經營目標的短期化決定了其經營行為的短期性，大部分中小民營企業(yè)就像游擊隊，打一槍就換一個地方。大部分企業(yè)在市場上只要逮著一個機會便迅速下手，獲利之后便馬上撤出轉移，尋找下一個目標。這種經營策略的短期性和隨意性使員工看不到企業(yè)的未來，感覺企業(yè)有今天沒明天的，加上中小民營企業(yè)的社會地位本身就低，從而使員工缺乏對企業(yè)的信賴度和自身職業(yè)的安全感，遇到更好的機會就會跳槽離開。

5．企業(yè)文化建設落后

企業(yè)文化簡單的說就是企業(yè)成員共同的價值觀念和行為規(guī)范。企業(yè)文化對形成企業(yè)內部凝聚力和外部競爭力有著非常積極的作用。大部分中小民營企業(yè)的企業(yè)文化建設相當滯后，還未形成一種互助關愛，團結合作，積極向上的工作環(huán)境氛圍。有些民營企業(yè)的企業(yè)文化僅僅是一種口號或一種形式，對企業(yè)文化的本質和內涵的理解和認識存在一定誤區(qū)。因而在實施企業(yè)文化建設戰(zhàn)略的過程中重形式輕實質，過于教條主義，對員工個性尊重不夠，所倡導的企業(yè)文化很難得到廣大員工的認同和接受，激發(fā)不起員工的工作熱情和信心。企業(yè)文化的缺失造成企業(yè)向心力和凝聚力的不足，最終導致員工流失。

6．中小民營企業(yè)內部溝通不暢

暢通而有效的內部溝通，有利于信息在企業(yè)內部的充分流動和共享，有利于提高組織工作效率，有利于增強企業(yè)凝聚力，有利于促進企業(yè)文化形成。在我國，由于大多數中小民營企業(yè)都實行傳統的家族式管理，企業(yè)主集權于一身，獨斷專行，企業(yè)內部溝通基本上是自上而下命令式的溝通，溝通機制非常不完善，溝通效果非常不理想。企業(yè)高層身居要位的大部分都是企業(yè)主家族成員，很少與基層員工進行交流，不太顧及員工的情感和精神需求。而員工也不敢輕易找這些“皇親國戚”說事，怕得罪了他們擔待不起，凈撿好聽的說，往往只報喜不報憂。這樣就會造成“當官的不知民間疾苦”和“老百姓敢怒而不敢言”的局面，“老百姓”與“當官的”之間的矛盾得不到及時的糾正和解決，最終導致勞資雙方關系惡化和不可調和，造成員工流失。

（三）組織外部因素 1．宏觀環(huán)境的變化

由于市場經濟體制的建立和不斷完善，宏觀擇業(yè)環(huán)境的改變，尤其是人才市場的發(fā)展，以及各種有利于人才流動的國家法律和政策的出臺，為人才流動提供了更多的便利和保證?，F行勞動人事制度推翻了傳統的雇傭終身制，建立了人力資源雙向選擇和自由流動的人才管理機制。隨著知識經濟的到來和第三產業(yè)的高速發(fā)展，涌現岀了很多新興的職業(yè)，使得人才有了更多的擇業(yè)范圍和擇業(yè)自由，還有國際環(huán)境因素的影響，對人才的流動也起了鼓動和促進作用，增加了人才流失的可能性。

2．企業(yè)之間激烈的人才爭奪，互挖墻腳

為了控制經營成本以保證利潤，企業(yè)在都想聘用立即能夠投入工作的人，都不愿花費大量時間和成本對員工進行培訓和開發(fā)，于是只好去其他公司挖墻腳。這樣便出現了中小民營企業(yè)之間激烈的人才爭奪大戰(zhàn)，競相拋出誘人的餌，不惜以高薪、高職加以利誘。這樣中小民營企業(yè)之間頻繁的員工流動也就不足為怪了。

3．產業(yè)結構的變動

產業(yè)結構的調整會使員工從一個產業(yè)轉向另一個產業(yè)。比如近年來國家為了保障糧食供應的穩(wěn)定和強化糧食儲備戰(zhàn)略，為鼓勵糧食生產出臺了多項惠農政策，從而使許多人投資農墾進行商品糧的生產。許多在中小企業(yè)打工的農民也卸職歸農，從商業(yè)轉向農業(yè)。新興產業(yè)的出現也會吸引眾多其他從業(yè)人員涌入該產業(yè)。比如，陜西省榆林市近年來成為舉國聞名的能源新都，被譽為“中國的科威特”，伴隨著能源大開發(fā)，在新興的能源化工業(yè)、能源開采業(yè)、能源運輸業(yè)等行業(yè)的大部分員工均來自其他行業(yè)的供職人員。

4．國家或地區(qū)的經濟發(fā)展狀況

經濟水平的高速度發(fā)展對人才及從業(yè)人員提出了更高的要求，要求人才或從業(yè)人員具有更高層次的知識和技能，要求人才具有更加專業(yè)和良好的素質，這樣就迫使一部分在職員工離職重新學習或接受專業(yè)進修。國家或地區(qū)經濟發(fā)展水平達到一定規(guī)模后，必然會帶動該地區(qū)科教文衛(wèi)等公共事業(yè)的發(fā)展，并在政策和財政上給予必要的支持。這些地區(qū)的公共事業(yè)單位工資待遇好，社會福利多，工作穩(wěn)定，社會地位也較高，對人才也具有很強的吸引力，應聘這些單位的職員一旦被錄取便會毫不猶豫的辭掉原來的工作，從而造成民營企業(yè)的員工流失。

四、中小民營企業(yè)員工流失的對策

（一）以現代企業(yè)制度為導向，建立科學的管理體制 現代企業(yè)制度是指建立在市場經濟基礎之上，以完善的企業(yè)法人制度為主體,以有限責任制度為核心,以公司企業(yè)為主要形式,以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度，它是企業(yè)現代化管理的必然選擇。中小民營企業(yè)應當合理地充分吸收現代企業(yè)制度的先進管理理念，在現代企業(yè)制度的指導下結合自身實際情況建立適合自己的科學管理體制。

1．兩權分離。兩權是指企業(yè)的所有權和經營權，中小民營企業(yè)要增強自身的市場競爭力，獲得長足的發(fā)展，就必須克服傳統家族式的人事管理，運用科學的方法進行人力資源的設計和崗位分析，實行科學的管理手段，杜絕任人唯親。要想從根本上解決這一弊端，就必須實行所有權和經營權的分離，聘用優(yōu)秀的企業(yè)經理人，充分發(fā)揮員工的主動性和積極性，把企業(yè)目標與員工個人目標統一起來，實現企業(yè)與員工的雙贏。還要科學的進行組織機構的劃分和設置，實現精簡性和完整性的統一，在設置上既要保證各部門之間的相互協調配合，又能相互監(jiān)督制約。

2．實行勞動合同制度。勞動合同制度從源頭上規(guī)范了企業(yè)用工行為準則和員工的工作職責范圍，這樣就避免了員工超時超點超強度工作的可能性。勞動合同制度還規(guī)定了勞資雙方解雇或離職的程序，雙方可以提前做好充分的準備，把因解雇或離職給雙方帶來的損失降到最低。勞動合同制度還是勞動社會保障的基礎工作，通過勞動合同，員工可以獲得具有法律保障的勞動報酬、休息休假機會，獲得勞動安全衛(wèi)生保護、享受社會保險和福利等權利，可以大大提高員工的滿意度，從而保證企業(yè)人力資源的穩(wěn)定，減少員工流失。

3．合理的薪酬水平。薪酬達不到期望標準是大多數中小民營企業(yè)員工流失率高居不下的主要原因。薪酬是員工工作的最重要動機之一，也是員工工作的最主要心理期望。如果薪酬水平低于同行業(yè)平均水平，薪酬就不具有外部競爭力，員工就會離職，另謀高就；如果薪酬水平達不到員工心理期望標準，員工會認為是對自己能力的貶低與不認可，一有更好的機會就會選擇離開；如果內部薪酬福利分配不公平，也會打擊員工的積極性，最終導致員工流失；如果薪酬制度缺乏彈性和活力，員工的工作的主動性和熱情就會降低，不利于員工智能和才華的充分發(fā)揮，也會導致員工流失。因此，中小民營企業(yè)要想控制和降低員工流失率，就應該對同行業(yè)薪酬標準進行調查和分析，在此基礎上設計自己的薪酬策略，將自己的水平保持在同行業(yè)平均水平偏上的地位，根據企業(yè)實際情況和員工的個性實行具有彈性和活力的薪酬制度。

4．建立暢通的溝通渠道。通過科學有效的企業(yè)內部溝通體系，以保證企業(yè)內部信息的充分流通和共享，從而保證企業(yè)內部工作效率，增強企業(yè)凝聚力和吸引力，避免員工流失。另外還要特別注意跟員工的感情溝通，關心他們的生活情況和心理狀況，使員工感覺被關愛、被重視，從而滿足交際和歸屬的需求，保證員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，有效減少員工流失。

（二）加強企業(yè)文化建設，提升企業(yè)凝聚力和向心力

企業(yè)要結合自身實際情況逐步推進企業(yè)文化戰(zhàn)略的實施。企業(yè)文化是企業(yè)成員共同的價值觀念和行為規(guī)范，對于形成企業(yè)內部凝聚力和外部競爭力有著非常積極的作用，良好的企業(yè)文化環(huán)境對于預防和減少員工流失具有很大的作用。企業(yè)文化的建設不是一朝一夕的事情，在實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的時候不能急于求成，要分層次，有步驟的逐步推進。1．培育共同的價值觀是企業(yè)文化建設的基礎。由于企業(yè)中的每個成員的資歷都不盡相同、生活環(huán)境不一樣、受教育的程度也不相同等原因，使得他們的價值觀千差萬別。企業(yè)共同價值觀念的培育是通過教育、倡導和模范人物的宣傳感召等方式，使企業(yè)職工揚棄傳統落后的價值觀念，樹立正確的、有利于企業(yè)生存發(fā)展的價值觀念，并形成共識，成為全體職工思想和行為的準則。

2．堅持以人為本是企業(yè)文化建設的靈魂。文化以人為載體，人是文化的創(chuàng)造者與傳承者。企業(yè)文化中的人不僅僅是指企業(yè)家和管理者，也體現于企業(yè)的全體員工。企業(yè)文化戰(zhàn)略實施中要強調關心人、尊重人、理解人和信任人，做到一切以人為本。企業(yè)團體意識的形成，首先是企業(yè)的全體成員有共同的價值觀念，有一致的奮斗目標，才能形成向心力，才能成為一個具有戰(zhàn)斗力的整體。

3．構塑企業(yè)精神是企業(yè)文化建設的核心。企業(yè)精神構塑是在企業(yè)領導者的倡導下，根據企業(yè)的特點、任務和發(fā)展走向，使建立在企業(yè)價值觀念基礎上的內在的信念和追求，通過企業(yè)群體行為和外部表象而外化，形成企業(yè)的精神狀態(tài)。企業(yè)領導要根據企業(yè)實際情況和行業(yè)現狀確定企業(yè)精神所要傳達的理念；然后將之歸納為簡練扼要、富有感召力的文字表達或口號，形成特色以便加強印象；然后在企業(yè)內部進行教育和推廣，引導大家的認同感，逐漸地被員工所接受；企業(yè)領導要逐步地對零散的價值取向進行概括、提煉、推廣和培育，使之形成具有代表性的企業(yè)精神。

4．樹立正確的經營哲學是企業(yè)文化建設的關鍵。企業(yè)經營哲學是企業(yè)經營管理體制的方法論原則，是企業(yè)文化建設的關鍵。確立企業(yè)哲學，需要經營者對本企業(yè)的經營狀況和特點進行全面的調查，運用哲學觀念分析研究企業(yè)的發(fā)展目標和實現途徑，在此基礎上形成自己的經營理念，并將其深透到員工的思想深處，變成員工處理經營問題的共同思維方式。企業(yè)經營哲學通常應在代表企業(yè)精神的文字中體現，這不僅有利于內部滲透，而且也便于顧客識別。

（三）加強人力資源的信息化管理，建立員工流失預警機制

隨著知識經濟的到來，知識和科技已經成為企業(yè)最重要的賴以生存和發(fā)展壯大的組成部分。科技是第一生產力，而科技以人為本，科技的創(chuàng)新與進步是由人來完成的，科技的競爭歸根結底是人才的較量。因而作為知識和技術載體的人力資源已經成為了企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的首要源泉。因此，在現代社會，企業(yè)要想擁有穩(wěn)定的高質量的人力資源，就必須把對人力資源的管理納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范疇，加大對人力資源管理的成本投入，建立現代化的人力資源管理信息系統。記錄全面完整的員工信息，定期對這些信息進行更新和補充，以便隨時掌握員工的現實需要和思想動態(tài)，從而制定針對員工個人的管理策略。

每一次員工流失事件都是經歷了很長的積累過程，由于管理者沒有給予充分的重視，使得矛盾越累越深，最終不可調和，進而導致員工流失。所以要將員工流失的預防和控制問題納入日常議程，建立員工流失預警機制，這就需要保證企業(yè)內部信息流動的及時和暢通，定期對員工的滿意度和忠誠度進行調查和評估，及時了解員工的動態(tài)和心態(tài)，防患于未然。企業(yè)還要加強對人力資源狀況進行動態(tài)分析和管理，將有流失意向的員工列為特別管理對象，可以一面考慮如何將員工流失的損失降到最低，一面對其加以規(guī)勸和利誘，爭取將其穩(wěn)定下來。

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Abstract：The small and medium private enterprises have been the most energetic economic growth point in our country, as well as the most active and advantageous economic components.Their development and stability have obviously become one of the important factors of our country’s economic and social development.However, one of the main factors that affects the small and medium private enterprises’ development is the employee drain.Those staff take away not only the enterprise’s business and technology secrets, but also the clients, which result in huge direct economic damage.What’s more, this phenomenon also add the cost to reset the human resources, barricade the succession and quality of work and do harm to the royalty and stability of those staff who are still on service.Therefore, this article intends to start with the phenomenon, analyze the inherent reasons and try to find out some measures to prevent and stop it.Keywords：small and medium private enterprise

employee drain analysis and countermeasure

指導教師：張福臣 講師

第二篇：論中小民營企業(yè)知識型員工流失背景分析及對策

論中小民營企業(yè)知識型員工流失背景分析及對策

論文關鍵詞：中小民營企業(yè) 知識型員工 流失 保留

論文摘要：知識型員工對中小民營企業(yè)的生存和發(fā)展起著決定性的作用。但由于資金和實力等條件的限制，中小民企在知識型員工的保留上存在著很大困難，人才流失現象嚴重，對企業(yè)造成很大影響。本文在對中小民營企業(yè)知識型員工流失現象相關背景進行分析后，提出中小民企應正視自身實力，用有限的資源創(chuàng)造出最合適的 環(huán)境，為知識型員工長期留在本企業(yè)做出最大努力。

0 引言

隨著知識 經濟 時代的到來，人力 資源 已成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)創(chuàng)造價值的最重要的驅動力量。而作為企業(yè)人力資源最重要、最珍貴的一部分——知識型員工，更是因為擁有知識經濟時代企業(yè)經營的第一要素——知識而在人才 市場 上倍受矚目，成為眾多企業(yè)爭奪的對象，由此也就產生了一個問題，即知識型員工的流動問題。適當、有序的流動不僅有利于知識型員工的發(fā)展，而且也有利于人力資源的合理配置，但目前許多企業(yè)面臨的問題是知識型員工的流動過于頻繁，或者說知識型員工的保留比較困難，這就影響了企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定，進而使企業(yè)的發(fā)展受到了影響。這種現象在中小型民營企業(yè)尤為嚴重，由于自身實力的束縛以及 社會 輿論的影響，而難以成為知識型員工的久留之地。那么，如何盡自身最大的力量創(chuàng)造更適宜的環(huán)境來保留已經成為“自家人”的知識型員工就成為中小民營企業(yè)亟待解決的問題。知識型員工流失相關背景

1.1 知識型員工的定義 關于知識型員工的定義，或者說關于知識型員工的識別有著多種表述和方法。美國管 理學 大師彼得·德魯克最早提出知識型員工這個術語時，意指“那些運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，“他們生產的不是物質產品，而是知識和思想”，“他們是一種全新意義的資源”。還有一種被廣為引用的是加拿大遠景 藝術 公司總裁Horibe女士在她的Managing Knowledge Workers一書中將知識型員工定義為那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。這個定義是將腦力勞動的成分作為界定知識型員工的主要標準。各種定義只是由于出發(fā)點不同，總體來說，知識型員工應該是指這樣一群人：①他們從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質生產；②他們的思想有一定的深度、獨立性和創(chuàng)造性；③他們的工作過程是他們對自身所擁有的知識進行創(chuàng)新性運作的過程，他們可以通過自己的知識或智力使價值得以實現，這也是知識型員工和非知識型員工的主要區(qū)別。

1.2 中小民企知識型員工過快流失的原因 首先，知識型員工固有的流動意識。知識型員工擁有企業(yè)所缺少又迫切需要的經濟要素——知識資本，知道知識資本對公司經營的重要性，因而對傳統的雇傭關系提出了的挑戰(zhàn)，他們不擔心自己的生存問題，因此一般不愿意長期與某一企業(yè)，特別是中小民企保持雇傭關系，有著相對較高的流動意愿和條件，對組織的忠誠度較低，而

在應對知識性員工流失這一問題時，作為中小民營企業(yè)，資金實力是其最大的軟肋，在物質報酬上無法與其他性質大中型企業(yè)抗衡的前提下，認清自身優(yōu)劣勢，樹立高度的保留意識，實事求是地選聘員工，針對知識型員工的需求特征，利用有限的資源，采用迂回策略來達到本企業(yè)知識型員工的最大滿意度。此外，政府也應發(fā)揮其應有的效用，助民企一臂之力。

2.1 樹立保留意識 吸引人才這一理念似乎已經根植于每個企業(yè)經理人心中。誰都知道，企業(yè)要想發(fā)展，人才是關鍵。于是，各大企業(yè)使出各種招數去招聘高層次員工，在員工進入企

業(yè)之前給予不切實際的高承諾。鑒于當前人才 市場 供大于求的現狀，相當數量的知識型員工也涌入了中小民營企業(yè)，對于向來人才緊缺的民營企業(yè)來說似乎是個很好的現象。然而，必須正視，盲目繁榮的民企人才庫卻充斥著更大的“泡沫”現象。由于傳統觀念上對民企的弱視，使得知識型員工當初進入時便有屈尊的 心理，心態(tài)不穩(wěn)，加上中小民企條件限制，當初開出的優(yōu)厚待遇往往不能最終實現，當知識型員工意識到這一點時，便會毫不猶豫地馬上走人?！罢腥巳菀?，留人難”。因此，作為企業(yè)的 管理 者，首先必須樹立“人才保留”的觀念，在招人時就需要明確自身有沒有能力留住該人，能留多久的問題。如果說政府事業(yè)單位以其穩(wěn)定和體面，大型外企、國企和民企以其優(yōu)厚待遇來縱容其高消費人才，但是中小民營企業(yè)卻沒有任何資本。中小民企必須從本企業(yè)科技含量、研發(fā)條件以及能給與的生活保障上去實事求是地確定選聘者的層次和數量。其次，當確信該應聘者真正愿意效力于企業(yè)，并且企業(yè)能夠滿足其所求而將其納入麾下成為企業(yè)內部員工之后，必須逐步實踐當初允諾的所有條件。最后，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，最好能適時給與一些意外的“小恩小惠”，使其對未來產生更大的期望，進而愿意長久留下來。

2.2 把“德”放在第一位 誠然，“才”是越高越好，但是有才無德的危害卻遠遠大于有德無才。因此，企業(yè)在招聘知識型員工時不單要關注“才”，更要把“德”視為衡量人的第一要素。這里的“德”主要是指誠信和具有高度的責任心。

2.2.1 “誠信”是民營企業(yè)選人的基本要求 在國外，應聘者因自身原因跳槽到另一企業(yè)應聘，往往會被認為對企業(yè)不忠誠而遭到拒絕。企業(yè)選人應把考察一個人是否誠信放在首位。知識型員工如果缺乏誠信，一旦他們掌握了企業(yè)的核心技術、商業(yè)秘密或熟練操作技能就會為了謀求個人更大的自身利益而“跳槽”。這無疑對企業(yè)的發(fā)展產生不言而喻的消極影響，有時甚至給企業(yè)帶來致命的打擊。

2.2.2 “有責任心”是民營企業(yè)選人的關鍵所在 一個有責任心的人，無論分配他何種工作都會認真負責地做好，這對提高企業(yè)的生產率和產品的質量起到關鍵作用。反之，缺乏責任心的人，哪怕擁有更高的知識，也不能保證工作質量，不僅影響企業(yè)的信譽，也會增加企業(yè)的生產 成本。

2.3 優(yōu)良的待遇設計 有關 調查 顯示，較高的物質回報仍然是知識型員工的首要追求目標，知識型員工的流動仍然和報酬因素密切相關。但是，正視中小民企自身實力，由于規(guī)模與資金的限制，過高的薪酬將大大增加企業(yè)成本，是中小民企所難以承受的。那么只能另辟蹊徑，在待遇設計上提高自身吸引力。首先，讓掌握企業(yè)核心技術的知識型員工分享企業(yè)利潤。作為知識資本的擁有者，知識型員工對企業(yè)來說已經不是普通的打工者，而是企業(yè)的 投資 者、股東，擁有對企業(yè)利潤的分配權，知識型員工的收入不僅僅是薪水加獎金，而應該包含員工根據自己的知識資本在企業(yè)資本中的比例而獲得的利潤分享。這種分配方式體現出企業(yè)對知識的重視，提高了知識型員工在企業(yè)中的地位，使他們感覺倍受尊重。其次，制定科學合理的薪酬結構。員工的薪酬通常由三大部分組成：基本薪酬、浮動薪酬、福利。在總體水平不變的情況下，薪酬結構，也就是三個組成部分之間的比例將對員工的滿意度和努力程度有著很大的影響，甚至在較低的薪酬水平下，好的薪酬結構可能比高的薪酬水平有著更好的效果。第三，自助型的福利計劃。以滿足員工的個體需求為出發(fā)點，設計出若干種不同的福利計劃，由員工根據需求自行選擇，就像自助餐一樣，因為畢竟只有員工本人能夠真正清楚自己的需求。特別是知識型員工較為關注的彈性的工作時間、較多的培訓機會等應成為候選的福利內容之一供其選擇。

2.4 注重知識型員工的精神需求 相比一般員工，知識型員工的需求除了金錢物質外，對勝任感、責任感、成就感、歸屬感、工作的挑戰(zhàn)性、自主權等精神方面的需求更為突出。當物質需求滿足到一定的程度之后，精神需求就逐漸被提升甚至會成為主要的需求。而且由于中小民營企業(yè)在物質報酬上的軟弱，就更應該利用精神報酬來進行彌補。比方說，突破傳

統家族化管理的死穴，釋放

彼得.德魯克(美).知識管理[M].中國人民大學出版社,1999弗朗西斯.赫瑞比(加).管理知識員工[M].機械 工業(yè) 出版社,2000彭劍鋒,張望軍.如何激勵知識型員工[J].中國 人力 資源 開發(fā)，1999,(9)文魁,吳冬梅.異質人才的異常激勵[J].管理世界，2003,(10)

宋國華.關于臺州市民營企業(yè)人力資源管理的探析[J].中小企業(yè)科技.2007,(7)

第三篇：民營企業(yè)員工流失分析開題報告

本科生畢業(yè)論文

開 題 報 告 書

題目 民營擔保公司員工流失與管理問題研究學生姓名學號系別管理學專業(yè)人力資源指導教師

一、選題的目的、意義及相關研究動態(tài)：

選題目的：

目前，隨著金融結構的多元化發(fā)展，產生了大量金融衍生行業(yè)，大大小小的民營擔保公司不斷興起。但最近幾年，擔保行業(yè)頻頻遇到暗礁，在銀行提高授信門檻、監(jiān)管部門清理整頓之后，行業(yè)出現大洗牌，特別是民營擔保企業(yè)的生存環(huán)境愈加艱難，導致的結果就是企業(yè)員工流失率的不斷增加。員工流失率不是越高或是越低越好。一般一個企業(yè)年員工離職率低于2%或者高于10%即存在問題。年員工離職率低于2%說明該企業(yè)有可能是處于壟斷地位的企業(yè)，人力資源競爭力不強。若年員工離職率高于10%，說明該企業(yè)員工處于動蕩之中，企業(yè)管理存在較大問題。所以，建立一個完善的管理體制，針對員工流失制定有效的解決方法，是十分必要的。本文從民營擔保行業(yè)的發(fā)展現狀入手，對員工流失成因進行分析，然后再以北京DHHT投資擔保有限公司為例，運用多種方法找出影響員工流失的影響因素，最后制定出合理的管理對策來幫助民營擔保企業(yè)解決員工流失的問題

選題意義：

對民營擔保公司員工流失與管理問題的研究，其意義在于第一能夠有效控制企業(yè)的運營成本，減少企業(yè)的招聘成本、培訓成本以及其他不必要的開支。第二能夠有效提高客戶滿意度，為企業(yè)帶來更多的收益。第三能夠影響企業(yè)的長遠發(fā)展，擔保公司員工流失率太高會導致企業(yè)人才整體水平下降，而人才整體水平的下降必然會使得企業(yè)競爭力的下降，企業(yè)競爭力的下降必須影響企業(yè)的長遠發(fā)展。第四能夠影響企業(yè)的運營績效，新員工的到來，必然會造成企業(yè)的平均績效的下降，制約企業(yè)的快速發(fā)展。第五能夠影響員工的士氣，企業(yè)中多名員工的離開可能會影響到企業(yè)中其他員工的士氣以及整個團隊的士氣。因此，只有在保證民營擔保公司中員工的穩(wěn)定性，才能使得擔保公司健康，持續(xù)的發(fā)展

相關研究動態(tài)：

一、國外研究現狀。美國著名的心理學家勒溫（Lewin）提出了B=f（p，e），式中：B——個人的績效，p——個人的能力和條件，e——所處環(huán)境。此函數式表示，一個人所能創(chuàng)造的績效不僅與他的能力和素質有關，而且與其所處的環(huán)境有密切關系。若果一個人處于一個不利的環(huán)境之中（專業(yè)不對口，人際關系惡劣，工資待遇不公平，領導作風專斷，不尊重知識和人才等），則很難發(fā)揮其聰明才智，也很難取得應有的成績。公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學家斯塔西·亞當斯在《工人關于工資不公平的內心沖突同其生產率的關系》（1962，與羅森合寫），《工資不公平對工作質量的影響》（1964，與雅各布森合寫）、《社會交換中的不公平》（1965）等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產積極性的影響。

二、國內研究現狀。國內學者朱新枝（2009）年分析人才流動對企業(yè)的影響主要在三個方面：一是增加企業(yè)成本；二是無形資產的流失；三是對企業(yè)現有人才的心理沖擊。太少 再找兩個

二、課題的主要內容：

文章分為六個部分，第一部分是緒論部分，提出了論文的研究的目的和意義，對員工流失的概念進行解釋，并且對相關的文獻進行綜述；第二部分對民營擔保公司的發(fā)展現狀和員工流失現狀進行了分析。第三部分是對民營擔保公司員工流失成因進行了分析。第四部分是人員流失對企業(yè)的影響——以北京DHHT擔保有限公司為例。第五部分是設計調查問卷，根據問卷得出的數據，找出影響員工流失的影響因素。第六部分，根據DHHT公司和問卷調查的數據統計，提出解決民因擔保公司員工流失的對策

三、研究方法、設計方案或論文撰寫提綱：

研究方法：

文獻查閱法問卷調查法統計分析法

撰寫提綱：

第一章緒論

1.1 研究的目的和意義

1.1.1研究的目的1.1.2研究的意義

1.2 員工流失的概念及分類

1.2.1流失的概念

1.2.2流失的分類

1.3國內外研究的現狀

1.3.1國內研究現狀

1.3.2國外研究現狀

1.4研究的思路與方法

第二章 民營擔保公司發(fā)展現狀及其員工流失的現狀

2.1 擔保概述

2.1.1概念

2.1.2性質

2.1.3形式

2.2民營擔保公司的發(fā)展現狀及其特點

2.2.1 民營擔保公司的發(fā)展情況

2.2.2 民營擔保公司的經營特點

2.3民營擔保公司員工流失的現狀

第三章 民營擔保公司員工流失成因分析

3.1 員工個人原因分析

3.1.1追求經濟利益的最大化

3.1.2尋求更好的發(fā)展空間

3.2 企業(yè)原因分析

3.2.1薪酬制度方面

3.2.2績效考核方面

3.2.3福利制度方面

3.2.4培訓制度方面

3.2.5企業(yè)文化方面

3.2.6企業(yè)制度方面

3.3社會原因分析

3.3.1銀行政策的影響

3.3.2對民營企業(yè)的偏見

第四章 人員流失對企業(yè)的影響——以北京DHHT投資擔保有限公司為例

4.1 DHHT公司情況及內部管理制度概括

4.1.1 DHHT公司情況簡介

4.1.2 公司內部管理制度與政策

4.2 公司人員構成以及員工流失情況

4.2.1 公司員工構成情況

4.2.2 公司員工流失情況

4.3 人員流失對鼎恒匯通投資擔保有限公司的影響

4.3.1 內勤員工流失對公司的影響

4.3.2 外勤員工流失對公司的影響

第五章 調查問卷的設計與結果分析

5.1問卷設計與實施

5.1.1調查問卷編寫說明

5.1.2問卷的設計

5.2問卷調查結果統計

5.2.1內勤員工離職原因報告

5.2.2外勤員工離職原因報告

第六章 針對民營擔保公司員工流失的對策

5.1員工流入管理

5.2 企業(yè)文化的建設

5.3 完善薪酬管理

5.4建立更為豐富的績效管理機制

5.5 開展合理的培訓

結論

四、完成期限和預期進度：

2014.8.10—2014.8．19收集、整理相關資料，進入論文初步研究階段

2014.8.20—2014.8．27撰寫開題報告，開題答辯

2014.8.28—2014.9．8撰寫初稿

2014.9.9 —2014.9．30根據論文指導老師的意見進行修改

2014.10.1 —2014.10．31再次修改，定稿，答辯，并按規(guī)定格式打印裝訂并裝袋

五、主要參考文獻：

[1]蕭鳴政.《人員素質測評理論與方法》.北京大學出版社，2011年3月第1版

[2]蕭鳴政.《工作分析與評價》.北京大學出版社，2011年4月第1版

[3]蕭鳴政.《人力資源開發(fā)與管理》.科學出版社，2009年10月第1版

[4]吳克隆.《薪酬管理》.中國人事出版社,2010年11月第1版

[5]吳克隆，《績效管理》.中國人事出版社，2010年11月第1版

[6]吳克隆.《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》.中國人事出版社，2011年5月第1版

[7]安鴻章.《企業(yè)人力資源管理師（二級）》.中國勞動社會保障出版社,2014年3月第3版

[8]謝晉宇.《雇員流動管理》.南開大學出版社，2001年

[9]郭全勝.《人才流動理論、政策與實踐》.中國勞動出版社,1990年

[10]謝晉宇、王英、張再生.《企業(yè)雇員流失——原因、后果與控制》.經濟管理出版社,1999年

[11]王文俊.《員工流失理論綜述》.現代企業(yè)教育,2010年

[12]朱新枝.《論人才流失對企業(yè)的影響》.現代商貿工業(yè) ,2009年

[13]劉永安，王芳.《影響員工離職意向的因素研究》.企業(yè)經濟，2006年

[14]趙西萍，劉玲.《員工離職傾向影響因素的多變量分析》.中國軟科學，2008年

[15]白曉軍.“員工流失管理”，《經濟師》，2004年第2期

[16]吳強.“員工試用期緣何出現高流失率”.《中國人力資源開發(fā)》，2001年第8期

[17]中國人力資源網.cn

[18]MBA智庫百科

第四篇：淺談民營企業(yè)員工流失與管理

淺談民營企業(yè)員工流失與管理

民營企業(yè)在改革開放以后，特別是九十年代以來，猶如雨后春筍，遍地皆是，發(fā)展迅猛，為國民經濟的發(fā)展做出了一定的貢獻，同時也為社會解決了不少就業(yè)問題，為更多的人提供了就業(yè)機會。因其有較大的經營自主權，因而在人力資源管理方面較大的靈活性，使其在獲取和擁有優(yōu)質人力資源上比國有企業(yè)有更大的優(yōu)勢，但也存在著一定的弊端。比如，企業(yè)主不能把企業(yè)與員工的勞動關系放在平等的位置，總認為員工是被管理者，對工作的安排就必須無條件的服從，哪怕是違法或者侵害員工的合法權益也不例外，辭退員工不是靠制度而是靠老板的心情，不在乎員工的高流失率，不計算員工流失造成的人力成本的增加以及因此帶來的其它負面影響。雖然企業(yè)人員有合理的流動是正常的現象，但當前民營企業(yè)員工流動存在不合理性。首先流失率過高，其次流失人員有較大比例是基層管理人員和專業(yè)技術人員，是企業(yè)的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)遭受直接經濟損失，影響工作的連續(xù)性和工作質量，也影響在職員工的穩(wěn)定性。也有的員工因不是正常的工作流動，是出于對原企業(yè)的不滿或者其他原因，有意的將自己所掌握的商業(yè)秘密或者信息泄露給同行業(yè)企業(yè)，導致競爭對手的增多等不利于市場競爭的因素。

一、員工流失的原因分析

根據本人的工作經驗，結合同業(yè)人士的交流總結，民營企業(yè)員工流失的原因主要存在以下方面：

（一）、不注重人力資源管理的投入，沒有專業(yè)的機構和專業(yè)的人員配備，內部管理混亂。有很多民營企業(yè)其辦公室或者其它部門兼管人力資源，1

對工作既不專業(yè)也不負責，沒有科學的管理方法，不注重員工的職業(yè)培訓和思想教育，更不懂人力資源管理操作流程，致使員工的權益得不到保障。在人員配置好工作安排上不能做到人盡其才，特別是有的家族性企業(yè)，其家庭成員或者是股東都擔任著不同的管理職務，很明顯，雖然這些都是老板信得過的人，但是他們不一定都具備管理才能，各自為大，隨意性的發(fā)號施令，沒有統一的步調，安排工作沖突，導致員工夾在其中左右為難，無所適從，不知道應該怎么做才符合企業(yè)要求，即使努力工作，也難以獲得認可，這樣的工作環(huán)境，很容易造成員工的思想情緒壓抑，故不愿留下來了。

（二）、不遵守國家相關的勞動法規(guī)，不履行勞動合同約定的義務。工作時間和工作任務安排不合理，使員工難以承受多數民營企業(yè)存在超時或超強度勞動問題，計件制工人加班按工作量付酬，而一些技術和后勤管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些關鍵崗位的管理人員，常常24小時手機開著，隨叫隨到，法定節(jié)假日照常工作，無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強度明顯加大。還有的企業(yè)規(guī)定加班不加工資，請假休息扣工資等不合理的違法現象。同時，拖欠工資，不注重員工的勞動安全防護和養(yǎng)老等社會基本保險的保障。這主要緣于企業(yè)管理的隨意性，人為地加大了工作強度，而且嚴重侵害員工的合法權益。如此的非人性化管理，員工必然選擇離開。

（三）、獎罰不分明，處罰多，獎勵少。首先是在制度上獎罰制度不健全、不明確，工作做好了是你應該做的，成績突出了是你自己長能力了。如果工作稍有不足的地方，那就是你不負責任，就會受到處罰或者批評。即便是獎罰制度較完善的企業(yè)，其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務的數量、工作質量，勞動紀律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。適當的處

罰和獎勵有利于保證工作的質量、效率和提高員工的工作熱情，但處罰過多且獎勵幾乎沒有時則適得其反。有哪個員工愿意在一種高度緊張、壓力較大的不平等環(huán)境下工作呢，其工作質量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機會就全速擇離開。

（四）、在其職業(yè)生涯中難以實現自我。在過去的計劃經濟，職務的升遷一般是靠論資排輩兒，現在的市場經濟中在國有企業(yè)的升遷也不是靠能力，而且多數是靠關系或者金錢。所以會有更多的人為了實現自我，給自己更多的發(fā)展空間，選擇民營企業(yè)。一般來說，人們到民營企業(yè)工作，最初約動機是獲得較高約薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人約發(fā)展機會和前途問題，每個人都自黨或不自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃：作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級和崗位或職務升遷，從簡單工作向復雜工作過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。當員工發(fā)現在這個企業(yè)做的再好也沒有升遷的機會，那些管理崗位或者自己所希望的工作永遠都屬于老板的親戚朋友，無法實現其職業(yè)計劃目標時，他就可能跳糟到更適合自己發(fā)展的其他單位去。

二、減少員工流失的管理措施

根據對民營企業(yè)員工流失的原因分析，針對上述員工流失的問題，要想留住人才，必須專業(yè)化的科學管理，人性化的以人為本的管理，規(guī)范化的制度管理，構建和諧合理的管理制度，增強法制意識，保障員工的合法權益，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，從根本上解決問題。

（一）、專業(yè)的機構和專業(yè)的人員配備，科學管理，人盡其才，物盡其用，加強員工的職業(yè)培訓和思想教育。企業(yè)管理混亂，員工無所適從，是人才流失的重要原因之一，因此，要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現企業(yè)的規(guī)范化管理。首先管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。其次在人力資源管理各環(huán)節(jié)真正做到科學管理，應建立在明確和落實勞動者的社會主體地位、不斷提高勞動者素質和技能的基礎上,促進勞動者身體素質、文化技能素質和思想道德素質的全面發(fā)展,和依照自己的意愿、志趣、天賦條件以及工作需要自由發(fā)展,發(fā)揮各自的專長。

（二）、遵守國家相關的勞動法規(guī)，認真履行勞動合同約定的義務，注重保護保障員工的合法權益。勞動法規(guī)是保護員工合法權益的準則，與每個員工的切身利益息息相關，如果企業(yè)不遵守勞動法規(guī)，那么，明顯的就損害了員工的利益，有的企業(yè)不與員工簽訂《勞動合同》，有的即使簽訂了合同，要么是霸王條款，要么是不認真履行，常見的是不給員工按規(guī)定參保，甚至有的拖欠克扣工資或者是兌現的工資、福利待遇與承諾的不一致。這樣，使員工在企業(yè)沒有安全感。反之，企業(yè)把員工的利益好企業(yè)自身利益放在同一位置，認真履行《勞動合同》，切實執(zhí)行勞動法規(guī)，解決員工的后顧之憂，消除安全隱患，這樣，員工又有何不留下工作的理由呢？

（三）、建立制度化獎罰機制，獎罰制度要建立在平等有效、賞罰分明的基礎上。認真進行工作分析，明確每個崗位的職責、權力與工作標準，制定行之有效的制度，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，同時也是考核、獎懲等管理決策的重要依據。獎勵或者處罰可以確定多種形

式，例如：獎金、獎品、提高個人待遇、晉升職務等，相反的可以批評警告、罰款等適當合理的方式，但是絕對不可以有損害其人格尊嚴的內容。總之，獎要做到恰到好處，對個人起到激勵作用，對團隊起到鼓舞士氣的效果；罰要做到明明白白，使個人認識到自己的錯誤，對大家起到引以為戒的作用。

（四）、為員工提供更多實現自我的機會，讓員工在企業(yè)有受人尊重和主人公的感覺。第一、企業(yè)應根據經營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制約人力資源的招聘、培訓、提升等具體計劃，而在這些規(guī)劃或計劃信息要盡量全面公開，以便員工據此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的機會，有助于提高員工留任率；第二、幫助員工制定職業(yè)生涯計劃。即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現個人專長的機會，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯。使每個員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所需一致。使員工有明確的發(fā)展方向：如果能了解員工的個人計劃。并努力使之達成目標，就必然使員工產生成就感。沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的團隊。

采取有效措施，控制企業(yè)員工流失，使員工隊伍得到穩(wěn)定，構建優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力，員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)，企業(yè)和員工實現雙贏。

第五篇：淺談民營企業(yè)員工流失與管理

淺談民營企業(yè)員工流失與管理

第一章 民營企業(yè)概述

§1.民營企業(yè)的涵義

民營只與國有資本企業(yè)相對，所有的非公有制企業(yè)均被統稱為民營企業(yè)。在“公司法”中，是按照企業(yè)的資本組織形式來劃分企業(yè)類型的，主要有：國有獨資、國 有控股、有限責任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企業(yè)和個人獨資企業(yè)等。按照上面對民營企業(yè)內涵的界定，除國有獨資、國有控股外，其他類型的企業(yè)中只要沒有國有資本，均屬民營企業(yè)。

§2.民營企業(yè)的特點

1）、競爭壓力大，企業(yè)富有創(chuàng)新精神企業(yè)主個人強烈影響著企業(yè)的戰(zhàn)決策

我國民營企業(yè)一般規(guī)模小，受到的排斥比較多，感受的競爭壓力大，從而也比大企業(yè)更具有進取與創(chuàng)新精神。企業(yè)的設立往往也是根據企業(yè)主的技術專長而定的他 的個人選擇也深深的影響著企業(yè)的戰(zhàn)略決策。

2)、組織結構靈活但管理制度不完善。

民營企業(yè)在其組織結構的安排上也比大企業(yè)更具靈活性，表現在管理層次較少，技術人員與非技術人員之間，生產人員與銷售人員之間容易溝通。這既便于各種信 息的及時傳遞，也利于整體參與意識的增強。由于具有靈活機動的經營機制，能對各種信息迅速做出反應并集中力量進行研究開發(fā)，從而能創(chuàng)造出比大企業(yè)更高的創(chuàng)新效率。在管理中缺 1 乏健全、規(guī)范的制度，或是有制度不執(zhí)行。現有的制度也常是雙重標準，親信成員在企業(yè)中往往地位特殊。企業(yè)主與合伙人之間關系不明確，制約監(jiān)督乏力，從而使經營決策行為缺乏科學、民主性，不是投機心理較重，就是好大喜功、盲目擴張，經營行為隨意化，產品質量難以有效保證，成本難以控制，沒有持續(xù)發(fā)展的后勁。

3）、人才培養(yǎng)力度不夠。

企業(yè)為了企業(yè)生存，在對外吸引人才時，往往不遺余力，以解燃眉之急。但根本上，由于企業(yè)的急功近利，往往無法形成類似國營公司的一整套培養(yǎng)體系，導致民 營企業(yè)在人才使用方面，始終需要借力于市場環(huán)境。當市場環(huán)境無法借力時，民營企業(yè)往往在原地打圈，無法繼續(xù)前進。

§3.民營企業(yè)員工流失的現狀

1、員工流失率高

據調查，民營企業(yè)近幾年的人才流失率達30%以上，一些醫(yī)藥生產企業(yè)人才流失率竟達70%，民營企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2-3年，其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。這樣一種狀況顯然與企業(yè)所面臨的越來越激烈的競爭環(huán)境不相適應。

針對這些現象，許多民營企業(yè)主也采取了較多的改革措施加強人力資源管理，不斷改善人才管理方略，但是，收效甚微，許多民營企業(yè)還是叫喊著人才難留。究竟如何破解民營企業(yè)人才流失的迷局，如何讓企業(yè)留住核心人才自然成為 2 眼下企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵課題。

2、人才流失中的骨牌效應

對于任何一個企業(yè)來講，核心管理人才和技術人才的流失往往不僅僅是個人行為，其漣漪效應非常明顯，也就是我們經常說的人才流失中的骨牌效應，更不用提他們的流失給企業(yè)的技術含量、管理質量、人才培育成本、生產率和對企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來的惡性影響。從企業(yè)微觀層面看，人才流失意味著企業(yè)人力資本投資的喪失，甚至是企業(yè)核心技術與機密的外泄，進而導致產品市場的縮減，這無疑給企業(yè)發(fā)展帶來極大的負面影響。人才流失直接引發(fā)企業(yè)的人才危機，若不引起重視，會發(fā)生連鎖反應，導致企業(yè)發(fā)生信譽危機、信息危機、財務危機和經營危機。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。

3、員工非正常離職成本高

美國<<財富>>雜志曾研究發(fā)現：一個員工離職以后，從找到新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，而如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練上手需要成本。萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。

第二章 我國民營企業(yè)員工流失的原因

§1.人員招聘時寬進寬出的方法。

1）一是任人唯親，而非任人唯賢。

這是民營企業(yè)最為常見的現象。民營企業(yè)很多是家族企 3 業(yè)，他們常常選用親屬，這樣的選擇往往意味著工作效率的低下和多余的人員，而低下的效率和多余的人員 又會使有才能的人對企業(yè)產生失望，從而選擇離開。

2）寬進寬出致使人才流失率高。

一般是招聘工作不到位的表現，具體來講有以下幾方面。Ａ沒有做好職位分析致使找不到合適的人員，一般職位分析的任職資格要包括學歷，工作經歷，工作技 能，個人愛好特征等，但一般的企業(yè)并沒有做好這項工作。Ｂ僅通過面試這種方法甄選人員，而面試僅靠初次印象的好壞，沒有適合職位的考察應聘者是否能勝任的 系統的有針對性的試題，不能考察應聘者的價值觀等職位所必備的知識和能力。

選用人才指導思想和方法的失誤。在聘用和選擇員工時未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德不佳，過多的聘用親屬致使以后管理混亂。這些在招聘時出現的問題都是導致員工日后離開企業(yè)的原因

§2.員工職業(yè)生涯計劃難以實現

在人才市場上謀求職位的人一般是３５歲以下的年輕人，他們一般不但看重物質待遇也看重公司的發(fā)展前景和自己在公司的發(fā)展機會，看公司是否具有明確的晉升 機制。另外公司是否擁有實現自己職業(yè)理想的條件，公司是否提供學習培訓和發(fā)展機會以實現職業(yè)生涯規(guī)劃。在大多數民營企業(yè)中都存在這樣的現象，基層員工根本 沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。公司按資排輩，許多元老級的人物即使現在創(chuàng)造利潤不 4 多依舊身居要職，而有能力想 向上攀升的人卻看不到提升的希望。公司員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃或職業(yè)生涯規(guī)劃難以實現,公司缺少對員工的正確引導沒有為其未來做好發(fā)展規(guī)劃，只是一味的索取 勞動力，沒有為員工提供發(fā)展空間，必然造成員工流失。報酬是在人們選擇職業(yè)時比較注重的一個因素，除此之外的發(fā)展空間和發(fā)展機會以及為其確定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 等都是影響員工去留的重要依據。事實也表明，有些員工為了能得到更多的發(fā)展機會，他們寧可暫時放棄目前高于同行業(yè)的報酬。

§3.企業(yè)前景不明朗或內部管理混亂

1）有些民營企業(yè)管理混亂現象嚴重。

老板不懂得授權，自己又應付不過來導致各部門管理權責不明，往往是有了成績各部門一起邀功，出了差錯互相推諉，比如剛開始接到一項任務，大家都不放在心 上，正常上班期間無人督促，都見員工在聊QQ或MSN等，瀟灑沖浪，下班看著倒計時。老板眼看期限已到，無法在既定時間內達到客戶的要求，就開始了無休止 的加班，幾乎沒有了正常的休息日使員工沒有固定的個人生活空間。工作期間不出效率，又占用個人私人時間，使員工無論忙閑都待在公司中，長時間下來，大家都 疲于應付，最終導致員工離開

2）民營企業(yè)人際復雜是有目共睹的。

我在很早就聽說過一句話“大公司里學做事，小公司里學做人”而民營企業(yè)大多是中小型企業(yè)，這句話足以顯現現在大多數民營企業(yè)的人際關系多么的復雜了，而 搞定人際 5 關系也就搞定了你的工作，在民營企業(yè)中，沒有正確的上諫之路，一般情況下是老板一個人說了算的，老板與員工開會也是家長制式的開會方式，員工不敢 公開批評老板，如果意見不和很可能就委曲求全，長時間的壓制很可能造成員工的離開，另外與老板關系的親疏遠近直接影響到你的升職，即使你有出色的業(yè)務也抵 不過親屬的地位，家族中的成員，即使能力不行也會長期處于高職，即使不涉及業(yè)務工作也要你小心照看，免得一不小心丟了飯碗還不知道自己錯在何處。

§4.缺乏合理公平的薪酬制度和績效考核

薪酬的公平性，涉及到外部公平性和內部公平性，這與績效考核也密切相關，民營企業(yè)的不公平性問題多出現在內部，亞當斯的公平理論認為，員工會將自己的所 得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；員工朝夕相處，工作努力程度和效果有目共睹，可是應 付了事者和兢兢業(yè)業(yè)者都一樣待遇，甚至有時會在老板面前做事的人更能休閑于工作之中，努力于老板眼前。工資也是一路飆升。內部不公平性還表現在研發(fā)人員與 一般員工相同的待遇致使研發(fā)員工感到付出與收獲不成正比，如果長期下來他的收獲沒有曾多那么他就會減少對公司的付出，直至最后選擇離職。其實這是企業(yè)缺乏合理公平的薪酬制度和績效考核制度導致的。

此外很多民營企業(yè)不能充分認識到人力資源的價值，漠視員工的人力資本價值而減少工資獎金的支付，沒有把個人 6 與企業(yè)利益聯系起來，從而冷了員工的心，導致其缺乏工作熱情，企業(yè)應建立起企業(yè)利潤的分享機制，可以給員工或部分員工一些股權，從而提高員工的積極性，充分肯定員工的價值比如說很多民營企業(yè)認識不到職業(yè)經理人的價值，老板常常欺騙職業(yè)經理人為他工作，等工作結束要給錢時他又心疼，找出各種理由不去兌現承諾，例如，企業(yè)制定了一個億的銷售收入目標，制定目標時老板承諾完成一個億就給職業(yè)經理人五百萬的分紅，而如果職業(yè)經理人做到了兩個億，對于那超出的一個億，老很多老板都會以“今年目標定低了”為由 把應該給的錢減下來。所以這種說話不算數的行為其實是對員工的價值漠視。不能正確看待員工的人力資本價值。

§5.缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，使員工沒有歸屬感。

很多企業(yè)缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化，員工感到無法融入企業(yè)而離開，企業(yè)沒有統一的文化和團結合作的良好風氣，溝通和協調都有問題，許多有關工作的信息不能良好 的傳遞，員工間協調合作存在很大障礙，許多信息無法共享想法難以實現，員工感覺總是孤立的一個人，自己作為一個打工者，好像四面楚歌，沒有歸屬感，最終因 為無法適應企業(yè)，無法順利溝通合作而離開。還有的民營企業(yè)因為制度沒有實現“產權清晰，權責分明”企業(yè)的擁有者往往左右職業(yè)經理人的決策，親屬員工往往成 為優(yōu)秀文化形成的障礙，久而久之，職業(yè)經理人因無法正常開展工作而選擇離開。

第三章 民營企業(yè)的員工流失的重大影響

§1.民營企業(yè)員工流失率高、增加重置成本

美國財富雜志曾經研究發(fā)現：一個員工從離職以后，從找尋新員工到員工可以替換離職員工工作的替換成本就是老員工薪資的1.5倍.這其中包括招聘時的成本 如招聘準備成本，篩選簡歷成本，面試成本，錄用準備成本，辦理錄用手續(xù)等成本，還有在培訓階段的成本：崗前培訓準備成本，培訓資料，培訓管理成本等，以及 需要內部員工填補空缺的成本，需要額外加班的成本，主管人員協調完成空缺崗位工作的成本最后就是老員工離職前三心二意和新員工上手期效率低下所造成的損失 和所要支付的工資成本。

§2.民營企業(yè)員工流失率高影響企業(yè)的凝聚力

民營企業(yè)員工流失率高影響企業(yè)的凝聚力，影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠心。

共同的價值觀對于企業(yè)有重大的影響，企業(yè)員工的流失特別是優(yōu)秀員工的流失常常引起其他員工強烈的心理沖擊，這會導致員工對企業(yè)領導管理能力產生懷疑，導 致內部人心渙散從而削弱和影響企業(yè)的凝聚力和人員的士氣。嚴重時還可產生多米諾骨牌效應，導致更大規(guī)模的人員流失。在一個員工流失率較高的企業(yè)不斷有老員 工離開新員工進來很難形成共同的價值觀，而一個企業(yè)如果沒有形成固定的企業(yè)文化和價值觀就不可能具有強大的凝聚力。一部分員工的流失帶給其他在職員工的心 理沖擊將影響這些員工的穩(wěn)定性和忠誠心。這是因為一部分員工的流失很可能會刺激更大范圍的人員流失，它直接提示還有其他的選擇機會存在。特別 8 是當人們看到 流失的員工得到了更好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更多的收益時，留在崗位上的人員就會人心思動，工作積極性受到影響。也許從前從未考慮過尋找新的工作的員工也會開始或準備開始尋找新的工作。嚴重影響到企業(yè)的凝聚力，穩(wěn)定性和員工的忠誠心。

§3.人員流失造成企業(yè)聲譽被破壞

如果一個企業(yè)的員工流動頻繁，離開企業(yè)的員工自然會對企業(yè)存在的問題有些負面的個人意見和評價，而這些評價、猜忌和傳言會逐漸被謠傳繼而破壞企業(yè)名聲。人們在選擇加入企業(yè)時，總能會打聽到關于企業(yè)的一些情況，這使企業(yè)面臨著很難再次招聘到合適人才的尷尬局面，從而增加因聲譽被破壞的招聘成本。

§4.知識型員工優(yōu)秀員工流失造成的危害

一個企業(yè)里，越是市場短缺的人才越容易流失，通常，在人員流失率高的企業(yè)，技術研發(fā)人員，中高層管理人員等知識型人員流失嚴重，這無疑削弱了企業(yè)力量增 強了競爭對手的實力，這些人具有特有的專長，有管理經驗，是企業(yè)的中堅力量。他們的離開不僅帶走了商業(yè)、技術秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經濟損失也 降低了企業(yè)的競爭力。可以說能否留住企業(yè)優(yōu)秀人才是一個企業(yè)能否保持長期穩(wěn)定發(fā)展在市場上立于不敗之地的關鍵。

第四章 民營企業(yè)的員工培育和管理的重要性

企業(yè)之間的競爭是人才的競爭，更立學習力的競爭。

§1.培訓的重要性：

培訓對企業(yè)管理工作 的重要性是不言而喻的。企業(yè)必須必須不斷鞏固人才基礎，培養(yǎng)骨干人才，具有綜合素質，能保證各項生產經營任務。逐步增加骨干人才的數量，優(yōu)化骨干人才的結 構，提高骨干人才的素質，是使企業(yè)從勞動密集型向技術密集型，管理型轉變的關鍵。通過培訓可以提高員工的創(chuàng)新能力、提高團隊的合作能力，從而提高員工的個 人能力和團隊的整體能力。員工個人能力的提高就是自我價值的一種實現，同時也增加了員工的歸屬感、安全感和認同意識。任何希望強大的企業(yè)，都必須為員工支 付一大筆培訓費。這是提升企業(yè)價值的必由之路。通過培訓，一方面提高員工技能，另一方面就是灌輸企業(yè)文化，讓員工更多地了解企業(yè)的意圖與信息，理解企業(yè)的 行為，與企業(yè)取得一致的想法，以有利于今后的行動。更重要的是通過培訓讓員工的腦子里深深地打下企業(yè)的烙印，奠定員工今后的行為準則和思維模式，把自己的 成長與企業(yè)緊緊地聯系在一起。員工能力提高的同時即實現了其自身價值，也就對企業(yè)多了一份認同感，這就會從根本上增加企業(yè)的價值。千萬要記住一條規(guī)律：凡 是優(yōu)秀的公司，它所培養(yǎng)的人才只適合它這片土壤，而不是到哪兒都適合的。那些擔心員工跳槽而拒絕為員工提供培訓、進修機會或大量削減培訓經費的企業(yè)，其結 果只會加速員工的流失。

要適應多經發(fā)展和管理創(chuàng)新需要，培養(yǎng)特色人才。企業(yè)為了拓展市場，需要大量復合型人才和特色人才。我們要有計 劃，有目標的培養(yǎng)一批人才，使他們在某個領域，某個 10 方面具有特殊本領，成為獨樹一幟的能手和權威。企業(yè)根據需要，尋求各自的發(fā)展方向，要在企業(yè)有所作為必 須上好第一線和基層鍛煉的基礎課。

1.建立完善的教育培訓機制

-優(yōu)化教育內容

有效把握培訓進度；有效組織課 堂；提供課堂大綱；5強調基本概念的理解；有效組織講座，使學員易于把握其大綱；使學員易于把握其大綱 把講座同課程的其他方面聯系起來；清晰而全面地回答問題；應用事例，設置有一定難度，但又能達到目標的案例鼓勵學員應用他們的才能完成任務、向學員指出，他們學習的內容多么有用、鼓勵課堂討論；充分利用課堂時間通過測驗，發(fā)現學員的優(yōu)、缺點 解釋課程的各個主題是怎么相關聯的，設計課程使學員能夠展示他們已經學的內容。允許學員說出與課程有關的問題，鼓勵學員們共同分享相關的知識與閱歷、課堂 中引用更多的知識和信息、能夠有效地運用黑板和其他視聽輔助設備、鼓勵學員學習課程內容、能夠完成課程的目的和目標、調動學員對課程的熱情及興趣、利用課 外時間思考。

2.完善培訓開發(fā)體系

按照現代企業(yè)制度的要求，建立健全的職業(yè)資格考核，堅定，評價制度。新入社員 工 ：《培訓→考核→評價→再教育錄用或直接使用》通過使用期的表現再定其工資待遇。老員工教育：《職務能力評價→針對職務進行教育 →考核→ 評價 》對技能人才要合理使用，將他們的培訓效果與 11 工作業(yè)績作為生緊急的依據。

3.建立培訓評價機制

為確保 培訓的質量和效果，須通過培訓的評價機制對培訓效果進行評價。

1）監(jiān)督指導。培訓組織者對培訓的組織實施應進行監(jiān)督與指導，重點做好課程內 容先后次序的安排與協調。

2)分析和修正評價標準。根據信息反饋，對原定評價標準進行分析和修正，以便客觀公正地評價培訓效果。

3)評價培訓效果。培訓效果的評價包括兩層意義，即培訓工作本身的評價以及受訓者通過培訓后所表現的行為。整個培訓效果評價可分為三個階段：第一階段，側重于對培訓課程內容是否合適進行評定，通過組織受訓者討論，了解他們對課程的反映。第二階段，通過各種考核方式和手段，評價受訓者的學習效果和學習成 績。第三階段，在培訓結束后，通過考核受訓者的工作表現來評價培訓的效果。如可對受訓者前后的工作態(tài)度、熟練程度、工作成果等進行比較來加以評價。

§2.根據自身的能力實施業(yè)務分配

企業(yè)目前暴露出來的問題已經深刻地說明了各個部門、管理者之間協調的重要性。雖然企業(yè)此前也有制定招聘流程，但是 主要是人事行政部獨立制定的計劃，并沒有真正意義上的部門合作。只有建立科學的員工評估適應企業(yè)的高素質員工。針對企業(yè)目前存在的“看走眼了”問題，人事 行政部可以根據企業(yè)的實際情況，建立適合企業(yè)的人員評估模 12 式。

合理配置的基本標準是量才為用。比較而言，人與人的優(yōu)化組合較為困難，不僅應考慮工作結構和權責關系，還應該考慮員工在性情、才智、魄力、熱情等方面的互補性，因此，人與人之間的和諧更多地需要在以后的工作過程中不斷地磨 合。應當指出的是，合理配置過程應當是在廣泛征求和充分考慮員工個人意見的基礎上來完成的，因為只有經過個人參與的決定，執(zhí)行起來才更為順利。

每個人的氣質、素質結構都是不一樣的，因而企業(yè)應該根據每個人具體的特點進行安置。員工配制做到“以人為本”既可以調用起工作的積極性，又保證工作任務 的順利完成。給予員工相應的權利，以便員工可以最大程度的發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。鼓勵公平競爭，建立內部流動機制，促進全體員工素質的提升。實行有計劃的員 工輪崗，讓員工能得到多種工作經驗。很多企業(yè)的經驗都表明，有計劃的員工輪崗可以明顯提高生產效率以及員工滿意度。

§3.設計合理的管理模式

對員工來說，工作中較多的采用的是團隊合作與任務小組的形式，因此，組織需要給知識型員工足夠的獨立自主空間，在流程 設計上保證團隊與小組不受行政管理體系的過度控制，同時為專業(yè)人員提供有效工作的資源，建立組織中知識共享、集體學習的良好氛圍，在提升員工的專業(yè)認同的 同時，提高知識型員工的組織認同。處理知識型員工與組織關系的關鍵并不在于建立一種嚴厲的控制系統，把人套牢擠 13 出知識，而是希望形成一個人人愿意奉獻和創(chuàng) 造知識的管理系統。其內在要求專業(yè)認同與組織認同的協調，實現組織與知識型員工的共同發(fā)展。對員工進行有效的溝通，建立開放而規(guī)范的正式溝通網絡，加強對非正式溝通網絡的引導和利用；同時，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及時了解知識型員工所思所想，在生活 上給予他們關心，在工作上幫助他們減壓，設計彈性工作制度等等，都是提高員工組織認同的有效辦法。

第五章 民營企業(yè)員工流失管理對策

根據對民營企業(yè)員工流失的原因分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內部的科學管理，應重新審視企業(yè)的管理理念，構建合理的管理制度，營造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。

§1 確立“以人為本”的管理理念

人本主義管理思想，在西方早已提出并付諸實踐。它強調尊重員工需求。關心員工成長和發(fā)展，重視員工約主體性和參與性，它反對把人僅僅看作生產約“工兵”，而是強調人是有多重需求的“社會人”：從前面約分析可以看出。不重視人本身。是造成員工流失的根本原因。企業(yè)把員工當成“物”束管理，認為只要在物質上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。如許多企業(yè)的管理者在留住人才的對策上，首先想到約是給予更高約報酬。當然物質激勵是必要約、是基礎性約東西，但不是唯一的：我們看到許多企業(yè)的薪酬福利遠比同類企業(yè)高，但卻仍有較高約員工流失率，主要原因 14 在于管理者仍然把員工視為“經濟人”，認為你勞動、我付酬，公平合理，除此之外，都與我無關：有的企業(yè)員工工作場所——食堂——宿舍三點一線。企業(yè)沒有文娛活動，員工生活單調枯燥，倍感疲憊。同時，這種簡單的工作關系使員工沒有工作主動性和責任感，只要有不順意的事，就離開。

管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個企業(yè)有了合格的員工，才會有好的產品和好的市場，也才會有好的利潤，員工是第一位的。這種人本精神 應貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓，工作設計、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵體系，都應考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施。多采用表揚性激勵，使員工有受尊重的感受。其結果必然是關心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)。真正實現個人與企業(yè)的“雙贏”。

§2 建立制度化約束機制

一方面，企業(yè)委為員工發(fā)展創(chuàng)造好的環(huán)境，增加自身吸引力。同時，也必須制定相關的制度。對員工流動進行管理和控制。首先，可以實行勞動用工合同制管理。在合同期內，企業(yè)不能無故辭退員工，員工也不能擅自離開企業(yè)。否則，違約方須向另一方交納違約賠償全：其次可實行培訓賠償制度。企業(yè)可建立員工培訓檔案，在記錄員工培訓實況的基礎上，對員工的教育培訓進行投入——產出分析，以確定員工離職時所造成的損失，并要求賠償。也可以事先簽訂培訓合同，明確接受培訓后的服務年限和違約賠償金，避免企業(yè)花費大量培訓費卻留不住人的損失，更可糾正民營企業(yè)因此不 15 敢花錢培訓員工的誤區(qū)。此外。還可能以建立職工入股制度，特別是管理人員和技術人員，鼓勵以資金或自身的人力資本入股，使員工與企業(yè)利益共享、風險同擔。有利于員工穩(wěn)定。這一舉措在發(fā)達國家被廣泛采用。有“全手鍺”之譽。

§3 內部管理規(guī)范化

企業(yè)管理混亂。員工無所適從，是人才流失的重要原因之一，因此。要營造吸引人才的良好環(huán)境，必須實現企業(yè)的規(guī)范化管理。它應包括兩方面內容：

1、是管理者有較高的管理水平，盡量能做到科學決策、合理分工、有效控制。企業(yè)內部有健全的規(guī)章制度可遵循，給員工安全感。

2、是在人力資源管理各環(huán)節(jié)摒棄經驗管理，真正做到科學管理中有幾個重要管理環(huán)節(jié)務必注意。

要有既有戰(zhàn)略遠見又符合客觀實際的人力資源規(guī)劃：企業(yè)應根據經營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)實際要求來制 約人力資源的招聘、培訓、提升等具體計劃，而在這些規(guī)劃或計劃信息要盡量使員工知曉，以便員工據此制定自己的發(fā)展計劃，讓員工感到自己在本企業(yè)還有發(fā)展的 機會，有助于提高員工留任率：

要進行工作分析。明確每個崗位的職責、權力與工作標準，它不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，而互通過 科學設計、綜合平衡。可避免苦樂不均和員工工作壓力過于繁重。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據：

幫助員工制定職業(yè)生涯計劃。即幫助員工開發(fā)各種知識與技能，提供實現個人專長的機會，鋪設職業(yè)發(fā)展的階梯。位員工在了解自己所擁有的技能、興趣、價值取向的基礎上，盡量使其所長與公司所 需一致。使員工有明確的發(fā)展方向：如果能了解員工的個人計劃。并努力使之達成目標，就必然使員工產生成就感。沒有人會愿意離開一個能不斷使自己獲得成功的 組織：

§4 培養(yǎng)文化凝聚力

企業(yè)文化是全體員工認同的共同的價值觀。它具有較強的凝聚功能，因此，它對穩(wěn)定員工起著重要的作用：企業(yè)文化通過一系列管理行為宋體現，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的選擇性。內部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀：企業(yè)文化所追求的目標是個人對集體的認同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關東，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。但企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范制度里。繼 而融入員工的思維和行動中。這一工作雖然艱難，但要自覺地去做，就一定會有成果。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境。對員工的吸引力，是其它吸引物無法比擬的。因為它張揚的是一種精神，它打動的是一顆心。

§5 注重情感留人

注重情感留人，增加員工對企業(yè)的忠誠度。人是感情的動物，企業(yè)領導必須能細微的了解到員工的真正需求，并采用多種激勵手段，才能促使企業(yè)組織目標的實現?？梢?17 采用如下情感留人手段：

1）、員工生日會：公司將該月過生日的員工集中起來進行一次生日會，花的時間也不用太多，下班前15分鐘就好了。這種做法既增加了公司員工之間的感情，促進員工之間溝通與交流；又可以讓員工感覺到家的溫暖，增強企業(yè)的凝聚力。

2）、開展員工活動：以部門為單位組織各種比賽，比如球類、田徑、卡拉OK等。這樣既能豐富員工的業(yè)余文化生活，同時也能夠使員工之間彼此了解各自的興趣，增強團隊的凝聚力。

3）、特殊福利：每逢公司員工生小孩或結婚時，為其提供高級花車、精美禮品或現金賀禮等。在特別的日子，為員工送上這種特別的禮物，不只是獲得了員工的感激，更是增強了員工家屬對員工以后工作的支持度。

§6 政府的政策引導和宣傳

為了加大高素質，高技能員工的引進和培養(yǎng)力度，造就一支高素質人才隊伍，為科技創(chuàng)新和高新技術產業(yè)化提供有力的人才保障。地方政府應該切實為員工的引進，做好相關的政策配套辦法，并且果斷的貫徹執(zhí)行，著力營造優(yōu)良的人才環(huán)境。另外，對于一直在人們心中根深蒂固的鐵飯碗思想，各級政府也應帶頭進行扭轉。出臺相關各項有利于民企今后發(fā)展的政策文件，利用多種途徑加大對民企的宣傳力度，穩(wěn)定人們的心態(tài)，縮短民企和政府等其他部門的收入差距，使民眾對民企的未來布滿信心，讓輿論導向逐漸轉向于有利于 18 民企的方向，進而吸引更多的知識型員工進入民企，留在民企。

人才流失最終都會歸結為一個關鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，同人才流失和更換相比，哪一種成本更高的問題。實踐表明，世界上越來越多的企業(yè)已經認識到寶貴人才的流失和更換的成本遠比保留這些人才所花費的成本更高。因此，擇好人、用好人，留住人永遠是企業(yè)的生存與發(fā)展的根本。

第六章 結語

在我國經濟快速發(fā)展的今天，民營企業(yè)迅速崛起，并得到快速發(fā)展和壯大，已經在國民經濟中占舉足輕重的地位。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和市場競爭的加劇，越來越多的民營企業(yè)面臨著人才匱乏的瓶頸，特別是人才的高流動率的困擾，許多民營企業(yè)家發(fā)出了“培養(yǎng)人才難，聘請人才難，留住人才更難”的感慨。據有關統計，不少民營企業(yè)的人才流動率接近50%，大大高于正常15%的人才流動率。這表明，相當一部分民營企業(yè)對員工缺少凝聚力、感召力，員工對企業(yè)缺乏歸屬感、認同感。民營企業(yè)留不住人才，不僅增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質量，也影響在職員工的穩(wěn)定性，最終將影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和競爭力。本文就民營企業(yè)員工流失的現狀進行分析的基礎上,提出一些管理策略。

在應對知識性員工流失這一新問題時，作為中小民營企業(yè)，資金實力是其最大的軟肋，在物質報酬上無法和其他性 19 質大中型企業(yè)抗衡的前提下，認清自身優(yōu)劣勢，樹立高度的保留意識，實事求是地選聘員工，針對知識型員工的需求特征，利用有限的資源，采用迂回策略來達到本企業(yè)知識型員工的最大滿足度。此外，政府也應發(fā)揮其應有的效用，助民企一臂之力。

不同的企業(yè)應根據自己的情況，采取不同的方式來控制員工的流失，但無論采取什么方式。都應注意“留人先留心”。當今心理學已廣泛運用于企業(yè)人力 資源管理?；ヮH有成效，也說明了這一點：只有真心尊重關心員工，體察其需求，幫助他們成長進步，給他們營造發(fā)揮自己才能的環(huán)境，企業(yè)自然能留住人才，從而在日趨激烈的市場競爭中立于不敗之地。

當然，政府的政策引導和宣傳是一項非常重要的措施。為了加大知識型員工的引進和培養(yǎng)力度，造就一支高素質人才隊伍，為科技創(chuàng)新和高新技術產業(yè)化提供有力的人才保障。地方政府應該切實為知識型員工的引進，做好相關的政策配套辦法，并且果斷的貫徹執(zhí)行，著力營造優(yōu)良的人才環(huán)境。另外，對于一直在人們心中根深蒂固的鐵飯碗思想，各級政府也應帶頭進行扭轉。出臺相關各項有利于民企今后發(fā)展的政策文件，利用多種途徑加大對民企的宣傳力度，穩(wěn)定人們的心態(tài)，縮短民企和政府等其他部門的收入差距，使民眾對民企的未來布滿信心，讓輿論導向逐漸轉向于有利于民企的方向，進而吸引更多的知識型員工進入民企，留在民企。

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