第一篇：淺析三星集團(tuán)的管理變革

試論三星集團(tuán)的管理變革

彭為鳳

南京信息工程大學(xué)濱江學(xué)院

摘要：曾幾何時(shí)，韓國(guó)三星在人們眼里還只是一個(gè)模仿別人制造廉價(jià)產(chǎn)品的公司。但是，近10年來，三星依托發(fā)展自主技術(shù)和品牌而迅速崛起，一躍成為全球最大的內(nèi)存芯片、純平顯示器和彩色電視機(jī)制造商之一。1995年，韓國(guó)有7家公司名列《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”，三星集團(tuán)只有其旗艦三星電子名列221位，在7家韓國(guó)公司中位居第5名；2003年，韓國(guó)有13家公司名列《財(cái)富》“世界500強(qiáng)”，光三星集團(tuán)麾下就有4家企業(yè)名列其中。在2004年的《財(cái)富》“500強(qiáng)”中，三星電子名列55名，繼續(xù)居于“500強(qiáng)”中韓國(guó)10家公司的榜首。目前三星集團(tuán)的年銷售額，相當(dāng)于韓國(guó)GDP的四分之一。關(guān)鍵詞：三星集團(tuán)；管理；改革；培訓(xùn) 一、三星------一個(gè)具有全球影響的企業(yè)集團(tuán)

三星集團(tuán)的創(chuàng)始人是李秉哲，它是韓國(guó)歷史上最古老、規(guī)模最大的家族財(cái)團(tuán)之一。1987年李秉哲去世后，由三子李健熙繼承大權(quán)。之后，曾在日本早稻田大學(xué)和美國(guó)喬治#華盛頓大學(xué)受過高等教育的李健熙就開始對(duì)三星集團(tuán)進(jìn)行大力改革，在短短不到6年的時(shí)間里取得了驚人的成績(jī):三星電子公司成為世界上生產(chǎn)存儲(chǔ)芯片的一流大公司。1992年，三星集團(tuán)的德萊姆存儲(chǔ)業(yè)務(wù)劇增35%，達(dá)12億美元(比德萊姆存儲(chǔ)器的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手東芝公司還多6900萬美元)，從而使韓國(guó)公司的芯片銷售總量增長(zhǎng)了29%，達(dá)19億美元。三星集團(tuán)在質(zhì)量和交貨條件上可與日本公司相媲美，并在價(jià)格上壓倒他們。三星公司約在1993年躋身于芯片制造的10強(qiáng)之列。在很短的時(shí)間內(nèi)，三星集團(tuán)的固定資產(chǎn)額增加了25倍，1992年銷售總額達(dá)100億美元，被5幸福6雜志列入全球500家大企業(yè)排行榜中的第18位。二、三星集團(tuán)的改革之路

1．李健熙的管理革命

李健熙早年留學(xué)國(guó)外，具有與其父嚴(yán)于律己迥然不同的個(gè)人風(fēng)格。

在李秉哲創(chuàng)建并用鐵腕經(jīng)營(yíng)三星集團(tuán)達(dá)50年的時(shí)間內(nèi)，三星集團(tuán)建立了一套森嚴(yán)的等級(jí)管理制度。李健熙認(rèn)為，在集團(tuán)達(dá)到下一個(gè)水準(zhǔn)之前，必須把公司主管人員從先父的內(nèi)向遺風(fēng)中掙脫出來。51歲的李健熙說：“我告訴他們，除了怎樣對(duì)待家庭不能變，其他一切都要變?！币韵率撬l(fā)起的管理革命。（1）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，下放權(quán)力。

近年來，李健熙采取的主要行動(dòng)，就是要把高度分散的大雜燴壓縮成電子、機(jī)械、化工和金融四個(gè)核心部門，每一部門由一位副總裁領(lǐng)導(dǎo)。目的是分權(quán)和提高效率。他說：“我們不得不在質(zhì)量方面進(jìn)行世界范圍的競(jìng)爭(zhēng)。除了質(zhì)量之外，我們別無選擇?！币苍S最令人矚目的是三星集團(tuán)管理方法的改變。正如李健熙的高級(jí)助手池勝林所說：“我們對(duì)三星所屬的公司都曾使用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。但這樣做是荒唐的，因?yàn)槲覀冎?，一家化學(xué)公司和一家電子公司是大不相同的，需要有不同的管理策略?！?現(xiàn)在，新副總裁將有完全的管理和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，包括任命高級(jí)主管人。池勝林指出這是三星公司管理工作的里程碑。直到現(xiàn)在為止，哪怕是低級(jí)主管的任命都是總裁辦公室所控制，而根據(jù)新的舉措，李健熙只須檢查副總裁們的表現(xiàn)即可。他也可憑興趣為三星集團(tuán)開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

（2）放眼全球，培訓(xùn)員工。

像集團(tuán)這種規(guī)模巨大的家族企業(yè)，已成為當(dāng)局推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要支柱，獲得了隨心所欲地打入工商業(yè)各個(gè)領(lǐng)域的權(quán)力，這種無所不在的壟斷實(shí)力招致了各界強(qiáng)烈的反對(duì)。由于在國(guó)內(nèi)受到激烈的抨擊，高勞動(dòng)力價(jià)格、無法控制的利率以及來自東南亞國(guó)家低勞動(dòng)力成本的競(jìng)爭(zhēng)，韓國(guó)的企業(yè)巨頭越來越注重將生產(chǎn)擴(kuò)展到海外。海外競(jìng)爭(zhēng)力的狀況對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展起著決定性作用。

李健熙在改革中始終傳達(dá)著這樣一個(gè)信息：如果不理解那些對(duì)高麗文化來說被認(rèn)為是異域他鄉(xiāng)的東西，“三星就絕對(duì)沒有力量參與競(jìng)爭(zhēng)”。

為達(dá)到這個(gè)目的，“培訓(xùn)”便成了三星公司的口號(hào)，最突出的就是CEO(高級(jí)行政官)學(xué)校。這所學(xué)校創(chuàng)辦于1993年9月，旨在讓所有850名集團(tuán)經(jīng)理們接受6個(gè)月的重新教育，3個(gè)月在韓國(guó)，3個(gè)月在海外，后者主要針對(duì)外語學(xué)習(xí)。李健熙禁止CEO學(xué)校的學(xué)生在國(guó)外時(shí)乘坐飛機(jī)，他們必須乘小汽車、公共汽車或列車旅行，為的是讓他們對(duì)所到國(guó)有更深切的體驗(yàn)。

此外，李健熙強(qiáng)調(diào)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的體現(xiàn)就是他實(shí)行3年的“地區(qū)專計(jì)劃”。三星集團(tuán)每年給400名在公司呆滿3年以上工齡者的手上塞滿錢，然后把他們送出國(guó)去。在國(guó)外12個(gè)月，愛干什么干什么，沒人過問。不過，李健熙期望他們回國(guó)時(shí)能對(duì)駐在國(guó)的語言和文化有相對(duì)詳實(shí)的了解?；氐巾n國(guó)呆上幾年后，他們就可以返回他們專攻的國(guó)家，推銷三星集團(tuán)的產(chǎn)品。這個(gè)五年計(jì)劃一結(jié)束，三星集團(tuán)將花費(fèi)1億美元培養(yǎng)2000名年輕的管理人員。李健熙下達(dá)的命令中最引人矚目的是他的“七比四計(jì)劃”。自從1993年7月以來，這位董事長(zhǎng)要求三星集團(tuán)每個(gè)部門的雇員凌晨7時(shí)上崗，4時(shí)下班。這對(duì)于一個(gè)白領(lǐng)工人上班時(shí)間一般為上午7時(shí)至傍晚8晚，接著就是深宵賽酒的國(guó)度來說，真是不太合拍。不過，李健熙這樣做是為了提高生產(chǎn)力，給自修課程留出時(shí)間。在新制度實(shí)施的最初幾個(gè)月，他隨意給各營(yíng)業(yè)部門打電話，下午4時(shí)后要是還有誰回電話，就會(huì)受到嚴(yán)厲訓(xùn)斥。

（3）李健熙力圖創(chuàng)造一種氣氛，即讓那些雖說有些搗蛋卻不乏好點(diǎn)子的人去沖破公司統(tǒng)一的框框。

為了達(dá)到這個(gè)目的，三星集團(tuán)放手讓雇員們自由組合成“技術(shù)谷”，這是專為那些允許研究任何課題的小組取的名字。一個(gè)成果是一本由4個(gè)年輕職員合著的暢銷書--------《個(gè)人電腦是我的朋友》；另一個(gè)成果是在墨西哥銷售電視機(jī)的新概念。設(shè)計(jì)一臺(tái)電視機(jī)，在屏幕上方連續(xù)不斷地播放由諸如可口可樂公司這樣的贊助廠家提供的廣告，三星集團(tuán)以此為手段就可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低30%的價(jià)格出售自己的產(chǎn)品。這種嵌入商業(yè)廣告的電視節(jié)目由贊助者提供補(bǔ)貼。

除了上述的國(guó)際化培訓(xùn)外，平均每位雇員每年都要到三星集團(tuán)開設(shè)的學(xué)校里學(xué)習(xí)16天，學(xué)習(xí)內(nèi)容主要是技術(shù)培訓(xùn)，另外還學(xué)習(xí)高效談判術(shù)和中國(guó)、日本周邊國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)等課程。三星集團(tuán)在漢城附近開辦了三星人力資源開發(fā)中心，主要目的是培養(yǎng)職員的基本經(jīng)營(yíng)技術(shù)和對(duì)三星集團(tuán)的奉獻(xiàn)與忠誠(chéng)。

三星集團(tuán)還以優(yōu)厚的報(bào)酬保證工人能有較高的生活水平，不使他們有被剝削之感。在三星集團(tuán)內(nèi)，工人全年工資收入有1.45萬美元，各種福利津貼約有1.15萬美元，相對(duì)于人均年收入6500美元的韓國(guó)來說，三星集團(tuán)的勞動(dòng)報(bào)酬不可謂不豐厚。正是由于“三星精神”和優(yōu)厚的報(bào)酬雙管齊下，保證了公司20萬員工的團(tuán)結(jié)，凝聚了人才，大大推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展。

三、啟示

1.公司的成敗與公司領(lǐng)袖的作風(fēng)和作用密切相關(guān)

三星集團(tuán)在最近10年的崛起，毫無疑問是與李健熙這位公司領(lǐng)袖緊密聯(lián)系在一起的。三星集團(tuán)的發(fā)展揭示了大公司成長(zhǎng)的普遍規(guī)律---------公司的轉(zhuǎn)型和超常規(guī)發(fā)展，必定需要一位強(qiáng)有力的領(lǐng)袖人物來掌舵和推進(jìn)。李健熙在韓國(guó)表現(xiàn)低調(diào)，平時(shí)在媒體上露面不多，尤其是較少與政要一起露面。但是，隨機(jī)調(diào)查表明，李健熙是韓國(guó)大學(xué)生“最崇拜的CEO”。美國(guó)《新聞周刊》載文用“幕后帝王”一詞來形容他，認(rèn)為他在韓國(guó)經(jīng)濟(jì)界的地位可與韓國(guó)總統(tǒng)在政界的地位相媲美，可以說是韓國(guó)的“經(jīng)濟(jì)總統(tǒng)”。

李健熙的特點(diǎn)是，把變革放在突出的地位，而且必花全力去推進(jìn)認(rèn)定的事情。10年前他提出“新經(jīng)營(yíng)”思想時(shí)，集團(tuán)內(nèi)很少有人真心呼應(yīng)，他硬是通過大規(guī)模的“洗腦”活動(dòng)，逐漸改變了三星的企業(yè)文化。如果說三星集團(tuán)崛起的主導(dǎo)者是李健熙，那么旗艦三星電子的優(yōu)秀業(yè)績(jī)是與尹鐘龍密不可分的。尹鐘龍畢業(yè)于美國(guó)麻省理工學(xué)院，1966年加盟韓國(guó)三星集團(tuán)。亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，尹鐘龍被緊急從日本召回，執(zhí)掌陷入窘境的三星電子。尹鐘龍花了5年的時(shí)間，徹底改變了三星電子的狀況，人稱其為“管理瘋子”。2004年1月，美國(guó)《商業(yè)周刊》公布2003年度全球17名“最佳經(jīng)理人”名單，尹鐘龍名列其中。2．全方位國(guó)際化是創(chuàng)建世界級(jí)公司的必由之路

在1993年李健熙提出的“新經(jīng)營(yíng)”思想中，“國(guó)際化”也是一個(gè)重要的概念。很多公司只是簡(jiǎn)單把國(guó)際化理解成將產(chǎn)品打出國(guó)門。三星集團(tuán)的國(guó)際化是全方位的:市場(chǎng)銷售的國(guó)際化，產(chǎn)品品位的國(guó)際化，人力資源的國(guó)際化，技術(shù)合作的國(guó)際化。韓國(guó)人口不到5 000萬，其市場(chǎng)容量十分有限。三星集團(tuán)的目標(biāo)絕對(duì)不是主導(dǎo)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而是在國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)重要地位。因此，三星著眼于國(guó)際消費(fèi)傾向和市場(chǎng)銷售的變化來考慮、設(shè)計(jì)和推出新產(chǎn)品。在這個(gè)過程中，三星運(yùn)用人力資源的視野是全球化的。既利用非發(fā)達(dá)國(guó)家的低端勞動(dòng)力于生產(chǎn)流水線，又利用全球高端人才于產(chǎn)品和市場(chǎng)開發(fā)。聘請(qǐng)外籍人士出任公司董事、高級(jí)主管，大量派送公司骨干去海外培訓(xùn)，都是三星富有特色的做法。就連IBM公司Think-Pad的設(shè)計(jì)師Tom Hardy也被三星招入麾下。在技術(shù)開發(fā)過程中，三星不僅把大量研發(fā)機(jī)構(gòu)辦到海外，同時(shí)積極與海外公司(包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)搞合作開發(fā)。日本的東芝、索尼，美國(guó)的戴爾、摩托羅拉，都是三星長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但三星同這些公司都有技術(shù)合作。目前，三星電子銷售額的70%發(fā)生在海外。

3．有退有進(jìn)、有收有放是大公司持續(xù)發(fā)展的規(guī)律

由于外部環(huán)境的變化和內(nèi)部因素的作用，從長(zhǎng)期看，任何公司的成長(zhǎng)和發(fā)展都不會(huì)一帆風(fēng)順。1997年金融危機(jī)席卷亞洲，很多韓國(guó)企業(yè)遭受了沉重打擊，不得不通過結(jié)構(gòu)調(diào)整、削減人員及健全財(cái)務(wù)機(jī)制來渡過難關(guān)。三星集團(tuán)實(shí)行了大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)和人員的緊縮調(diào)整。三星電子一下子將其10個(gè)事業(yè)部以15億美元賣給了海外財(cái)團(tuán)。1997年，集團(tuán)擁有員工2617萬，1999年縮減到了1611萬，目前約為1916萬。在“瘦身”、“卸重”之后，三星有機(jī)會(huì)和條件重新盤整自己的力量和奮斗方向。在激烈競(jìng)爭(zhēng)中，三星敢于把頂級(jí)公司作為自己的追趕目標(biāo)，具體操作起來卻講究策略。2000年，美國(guó)Rambus公司制定新一代DRAM規(guī)格，生產(chǎn)DRAM的三星和美國(guó)美光都被要求繳納專利費(fèi)才能使用這項(xiàng)技術(shù)，由此導(dǎo)致這幾家公司聯(lián)手控告Rambus。為了避免將時(shí)間耗費(fèi)在訴訟流程上，三星策略地向Rambus支付專利費(fèi)，以取得更多技術(shù)信息，使DRAM研發(fā)領(lǐng)先別人一步。2001年，Rambus敗訴，三星等企業(yè)因此不須付專利費(fèi)，但三星卻因起步早而主導(dǎo)了后來的DRAM市場(chǎng)。2003年，三星居世界DRAM十大制造商之首，市場(chǎng)占有率為2816%，超過第2名1114個(gè)百分點(diǎn)。

四、結(jié)論

三星集團(tuán)的改革，應(yīng)該說是順應(yīng)了當(dāng)前市場(chǎng)的發(fā)展，企業(yè)尋求規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，一定要將企業(yè)的管理同步跟上。而管理的實(shí)施主要是通過人來實(shí)現(xiàn)的，因此對(duì)人的激勵(lì)就成為重中之重，需要發(fā)展和探討的話題。三星集團(tuán)通過大刀闊斧的改革，一方面將權(quán)利下放，另一方面將培訓(xùn)員工作為提升企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，使得員工參與企業(yè)的熱情提高，也就使得三星集團(tuán)的市場(chǎng)凝聚力進(jìn)一步加強(qiáng)。因此企業(yè)在它的發(fā)展過程中，一定要重視企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源的激勵(lì)和利用這三者之間的關(guān)系，只有將他們有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，才能發(fā)揮企業(yè)的最大潛能。

第二篇：集團(tuán)管理變革啟動(dòng)大會(huì)講話稿

XXX地產(chǎn)集團(tuán)管理變革啟動(dòng)大會(huì)講話稿

各位領(lǐng)導(dǎo)、同事、北大縱橫項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的各位戰(zhàn)友：大家上午好！

之所用“戰(zhàn)友”這兩個(gè)字，是因?yàn)閺倪@一刻起，我將和在座的各位領(lǐng)導(dǎo)、顧問、同事們，組成一個(gè)并肩戰(zhàn)斗的團(tuán)隊(duì)，我們將會(huì)在公司領(lǐng)導(dǎo)的支持和指揮下，用未來5個(gè)月的時(shí)間來打一場(chǎng)艱苦的攻堅(jiān)戰(zhàn)！

湖北XXX地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)過十余年的艱苦奮斗，已經(jīng)成為業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)集團(tuán)，在戰(zhàn)略管理、資金運(yùn)營(yíng)、技術(shù)研發(fā)等方面取得巨大成績(jī)，實(shí)現(xiàn)了第一次發(fā)展飛躍。隨著集團(tuán)化、多元化、全國(guó)化的步伐加快，我們迎來了企業(yè)的第二個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期，可以說公司在發(fā)展上遇到了史無前例的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。商機(jī)與危機(jī)并存，機(jī)遇與挑戰(zhàn)同在！面對(duì)業(yè)類強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，我們拿什么去與之抗衡，以確保在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地呢？

只有借鑒當(dāng)代最先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念，“提升管理，培養(yǎng)隊(duì)伍”，建立一支熟悉現(xiàn)代管理的內(nèi)部人才隊(duì)伍，才是保證我們企業(yè)變革成功的有效方法，才能使我們?cè)谑袌?chǎng)與內(nèi)部管理上搶占先機(jī)，從而具備與業(yè)類強(qiáng)勢(shì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

2011年，是“伊托邦”事業(yè)全面實(shí)施的關(guān)鍵一年，在新年伊始的“2011計(jì)劃工作會(huì)議”上，集團(tuán)提出了未來5年的戰(zhàn)略規(guī)劃和新一年的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃。提出了“堅(jiān)持發(fā)展與管理并重”，從而推動(dòng)XXX地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)的工作方向。

為了進(jìn)一步提升公司的管理水平，公司領(lǐng)導(dǎo)決定聘請(qǐng)北大縱橫管理咨詢公司開展管理咨詢項(xiàng)目。北大縱橫與XXX集團(tuán)的此次合作，旨在幫助我公司設(shè)計(jì)科學(xué)、合理、符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)管理水平“質(zhì)”的提升，是XXX地產(chǎn)集團(tuán)建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系，實(shí)現(xiàn)“‘伊托邦’成為全國(guó)最知名的新市鎮(zhèn)建設(shè)品牌”戰(zhàn)略目標(biāo)的重要舉措。

北大縱橫是國(guó)內(nèi)成立最早、規(guī)模最大、公認(rèn)實(shí)力最強(qiáng)的管理咨詢公司。多年來為超過 2000 家企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)，在品牌規(guī)劃、金融服務(wù)業(yè)、IT 電子等領(lǐng)域均有較為豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)。本次項(xiàng)目參與專家為北大縱橫高級(jí)副總裁，高級(jí)合伙人，項(xiàng)目組人員擁有國(guó)內(nèi)外一流商學(xué)院教育背景及豐富的國(guó)內(nèi)企業(yè)工作

實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并擁有豐富的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)。XXX集團(tuán)與北大縱橫攜手標(biāo)志著緊密合作的管理咨詢項(xiàng)目正式啟動(dòng)。

1、（XXX上臺(tái)講話前串詞XXX發(fā)言時(shí)間：14:45－15:15）

接下來我們將請(qǐng)出北大縱橫管理咨詢有限公司高級(jí)副總裁XXX先生就此次項(xiàng)目背景、項(xiàng)目?jī)?nèi)容、項(xiàng)目開展過程中可能遇到的困難、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)等進(jìn)行說明。

………………

2、（XXX講話結(jié)束XXX上臺(tái)前串詞XXX發(fā)言時(shí)間：15:15－15:45）

這次咨詢項(xiàng)目的啟動(dòng)是我們公司管理上一次變革的開始。大家必須加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷吸收新的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，更重視學(xué)習(xí)的工作態(tài)度來適應(yīng)公司的發(fā)展，全身心的投入到這次變革中去。把我們公司打造成一個(gè)具有現(xiàn)代化管理體系、管理思想的新型企業(yè)。把我們與北大縱橫的合作做成樣板，做成典范?，F(xiàn)在有請(qǐng)集團(tuán)執(zhí)行總裁XXX先生做動(dòng)員宣講。

………………

3、（XXX講話結(jié)束XXX上臺(tái)介紹工作組成員前串詞XXX發(fā)言時(shí)間：15:45－15:55）

隨著集團(tuán)公司發(fā)展步伐加快，企業(yè)在組織管控、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、計(jì)劃運(yùn)營(yíng)以及績(jī)效薪酬等具體管理方面的問題日益暴露出來，嚴(yán)重阻礙集團(tuán)公司第二次發(fā)展飛躍的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)從戰(zhàn)略高度上高度重視此次管理系統(tǒng)的建設(shè)和提升，在企業(yè)內(nèi)部要建立一支具有整合力和戰(zhàn)斗力的項(xiàng)目變革團(tuán)隊(duì)，配合顧問組開展工作?，F(xiàn)宣布管理變革領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組成員名單與工作職責(zé)：

一、領(lǐng)導(dǎo)小組：

1、領(lǐng)導(dǎo)小組組成;

2、領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)：

1）負(fù)責(zé)此次咨詢項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)工作；

2）有關(guān)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、部門職責(zé)等重大問題的決策；

3）對(duì)項(xiàng)目組提交的階段性成果或報(bào)告進(jìn)行確認(rèn)；

4）調(diào)配實(shí)施項(xiàng)目所需要的資源（可能涉及人員、資金、設(shè)施、工作條件）；

5）督導(dǎo)項(xiàng)目工作小組按照《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》推進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)度和效果；

6）召開階段性會(huì)議，聽取項(xiàng)目推進(jìn)工作匯報(bào)。

二、項(xiàng)目工作小組

1、工作小組組成：

1）組長(zhǎng)：XXX；

2）副組長(zhǎng)：XXX

3）聯(lián)絡(luò)員:XXX

4）工作組成員：XXX……

在推動(dòng)本部門項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)，每部門要確保每個(gè)專業(yè)至少1人參加，特別是每個(gè)專業(yè)的流程責(zé)任人要參加本次的咨詢管理工作。

2、工作小組主要職責(zé)

1）按咨詢公司要求，提供專業(yè)支持，協(xié)助完成項(xiàng)目中需要負(fù)責(zé)的工作；

2）明確工作計(jì)劃并確保計(jì)劃按期完成；

3）負(fù)責(zé)為咨詢顧問提供相關(guān)的公司資訊，并和咨詢公司項(xiàng)目組一起探討解決問題的案；

4）按項(xiàng)目的階段，向領(lǐng)導(dǎo)小組報(bào)告工作計(jì)劃的執(zhí)行、檢查、跟進(jìn)情況；

5）組織推行項(xiàng)目有關(guān)的培訓(xùn)、宣傳活動(dòng)。

4、（XXX講話結(jié)束熊浩上臺(tái)前串詞XXX發(fā)言時(shí)間：15:55－16:10）

希望所有與會(huì)人員理解、認(rèn)識(shí)本項(xiàng)目的重要性，要積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，主動(dòng)給予顧問組協(xié)助和配合，下面請(qǐng)北大縱橫管理咨詢公司項(xiàng)目經(jīng)理XXX先生向大家介紹此次管理變革創(chuàng)新的工作計(jì)劃。

………………

5、（結(jié)束語）

此次管理變革咨詢項(xiàng)目對(duì)公司發(fā)展具有重大意義，希望大家理解、認(rèn)識(shí)本項(xiàng)

目的重要性，積極配合，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，與北大縱橫管理咨詢公司進(jìn)行充分交流，主動(dòng)給予項(xiàng)目組協(xié)助和配合，提供資料應(yīng)真實(shí)、完整，介紹事實(shí)要準(zhǔn)確、全面。為公司制定出科學(xué)有效的，符合公司實(shí)際的企業(yè)管理變革方案。進(jìn)一步提高公司戰(zhàn)略管理水平，增強(qiáng)公司核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)公司內(nèi)部管理更上一個(gè)新的臺(tái)階。

第三篇：經(jīng)典案例韓國(guó)三星集團(tuán)

韓國(guó)三星集團(tuán)是一家跨國(guó)公司，職工16萬人，年銷售額近1000億美元；在世界500家大公司中曾名列16位。其發(fā)展速度之快，產(chǎn)品涵蓋之廣、市場(chǎng)份額之大、出口創(chuàng)匯之巨都是超出人們想象的。那么三星集團(tuán)管理優(yōu)勢(shì)何在？重要優(yōu)勢(shì)是它的班組管理。

1.三星班組管理的基本要求

三星公司的班組管理的核心是生動(dòng)活潑，具有民主性，注重實(shí)際效果，注重人的自覺性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。班組開展的各類管理活動(dòng)，都與企業(yè)的方針、目標(biāo)及重點(diǎn)工作相聯(lián)系，充分體現(xiàn)了人人愛崗位，人人愛企業(yè)的精神。由于班組開展的各項(xiàng)管理活動(dòng)中形式多樣又非常靈活，給人們一種濃厚的、真切的、充滿生機(jī)和活力的感受。

2.班組管理重在目標(biāo)管理

班組的目標(biāo)管理是以表格的形式開展的。先將班組的目標(biāo)（主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）確立在歷史最好的水平上，每天進(jìn)行檢查，每月進(jìn)行綜合評(píng)定。如果在某天或某月達(dá)到目標(biāo)后，班組及時(shí)的將所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值填入目標(biāo)管理圖內(nèi)，并注明班組達(dá)到此目標(biāo)所做的重點(diǎn)工作。企業(yè)的廠長(zhǎng)（代表理事）也在該表格內(nèi)簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵(lì)的話。這樣，使班組在取得成績(jī)后，能及時(shí)得到領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵(lì)，以激勵(lì)班組向更高的目標(biāo)奮斗。同時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)每天都要到班組走一趟，加深了領(lǐng)導(dǎo)深入基層的工作作風(fēng)，密切了干群關(guān)系。

3.開展全員降低成本活動(dòng)

韓國(guó)經(jīng)濟(jì)的不景氣，對(duì)三星公司也產(chǎn)生了較大的沖擊。三星公司為此普遍在班組開展了“降低成本費(fèi)用活動(dòng)”。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可以看到班組繪制的成本控制圖。在這個(gè)圖中，有控制成本費(fèi)用的主要項(xiàng)目，有每個(gè)人的實(shí)施目標(biāo)，有具體的目標(biāo)值。班組開展的這項(xiàng)活動(dòng)在組與組之間是公開的，員工與員工之間也是公開的，這樣做使奔跑的人、走路的人、坐著的人都要相互尊重，并給予鼓勵(lì)，最后使所有的人都成為奔跑的人。

4.實(shí)行全局設(shè)備管理

在三星公司班組內(nèi)開展的全員設(shè)備管理得到了員工的極大響應(yīng)，也是班組管理的主要內(nèi)容之一。他們有著完整的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度，并對(duì)設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)管理。重點(diǎn)管理就是對(duì)容易影響產(chǎn)品質(zhì)量的設(shè)備或容易出現(xiàn)故障的設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，使設(shè)備在大生產(chǎn)中處于良好運(yùn)行狀態(tài)。凡重點(diǎn)設(shè)備都有非常明顯的提示牌，以提示員工對(duì)設(shè)備監(jiān)管的頻度和內(nèi)容。班組的全員設(shè)備管理充分體現(xiàn)了全員參與的意識(shí)，在班組內(nèi)你可以看到員工對(duì)設(shè)備提出的改進(jìn)意見、改進(jìn)方案圖示和設(shè)備改進(jìn)前后的對(duì)比分析示意圖。由于全員設(shè)備管理工作的開展，克服了設(shè)備管理只是少數(shù)專業(yè)人員的職責(zé)界線，同時(shí)也給班組員工創(chuàng)造了參與管理的環(huán)境。另外，全員設(shè)備管理也得到了各生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視，并及時(shí)對(duì)全員設(shè)備管理成績(jī)突出的班組和個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)。

5.星級(jí)教師制的效果真好

在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，這個(gè)專職教師負(fù)責(zé)對(duì)所有員工在操作技能上的指導(dǎo)、幫助、學(xué)習(xí)、提高，他們的責(zé)任是培養(yǎng)出更多的“師資”水平的員工。他

們開展的星級(jí)教師制分為“四星”，也就是說，凡班組員工取得4個(gè)星級(jí)時(shí)，那就證明你具有了專職教師的資格，可以對(duì)三星、二星、一星的員工進(jìn)行操作指導(dǎo)和幫助。他們這項(xiàng)活動(dòng)的開展，極大地調(diào)動(dòng)了全體員工的學(xué)習(xí)熱情和向4星級(jí)奮斗的目標(biāo)。

6.讓創(chuàng)新深入三星人心中

“創(chuàng)新”是三星極力提倡的工作精神，并作為廠訓(xùn)深深的扎根在三星人的心中。而班組合理化建議的開展，大大激發(fā)了員工的創(chuàng)造精神。班組合理化建議有個(gè)人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的，他們將合理化建議貼在墻上，并將建議的內(nèi)容拍成照片，配上文字，并有改進(jìn)前后的可行性分析，非常生動(dòng)。另外，凡是合理化建議被采納，就給予獎(jiǎng)勵(lì)。在三星康寧每個(gè)員工一個(gè)月平均4 次向上級(jí)提合理化建議，可見職工熱愛企業(yè)的程度。

7.組織公益活動(dòng)和集體活動(dòng)

班組在完成生產(chǎn)任務(wù)后，也利用空余時(shí)間參加社會(huì)公益活動(dòng)，很近似我們國(guó)家的“學(xué)雷鋒”活動(dòng)。其內(nèi)容有：植樹、值勤、到敬老院做好事及與社會(huì)有關(guān)的其它活動(dòng)。從中增強(qiáng)對(duì)社會(huì)的責(zé)任感和展示員工的人性美和道德觀。三星人講：“我們?nèi)侵阅軌蜷_展豐富多彩的公益活動(dòng)，正是因?yàn)槠髽I(yè)把這種精神作為自身基礎(chǔ)的結(jié)果。” 班組集體活動(dòng)有旅游、聚會(huì)、聯(lián)歡、體育比賽等內(nèi)容，而且將每次活動(dòng)的內(nèi)容拍成照片，貼在“班組園地”里，讓大家共享那美好、難忘的集體生活。由于集體活動(dòng)的豐富性，鍛煉了三星班組的團(tuán)隊(duì)精神，培養(yǎng)了人和人之間友善和諧的關(guān)系，創(chuàng)造了寬松、和諧的班組氛圍，就是這些集體活動(dòng)培養(yǎng)了對(duì)集體的責(zé)任感。三星為員工們建造了很多現(xiàn)代化的文體中心，為他們提供了培養(yǎng)多種興趣的條件，從而不斷提高三星人的生活質(zhì)量。

三星班組的管理活動(dòng)內(nèi)容還很多，比如：綜合評(píng)定員工的“累計(jì)分考核制”，全面質(zhì)量管理，以及提倡環(huán)境舒暢和氣氛融洽的民主管理等，都在班組管理中發(fā)揮著重要作用，使班組這個(gè)企業(yè)最小的生產(chǎn)組織單位在企業(yè)管理中變成了最積極、最活躍、最富創(chuàng)造力的群體。

第四篇：變革管理

創(chuàng)作一個(gè)具有說服力的故事

在變革管理思想中，對(duì)于創(chuàng)作一個(gè)具有說服力的變革故事、將其傳達(dá)給員工，并在不斷進(jìn)行的溝通和參與中貫徹始終的功效給予了高度評(píng)價(jià)。這當(dāng)然是有益的忠告，但在實(shí)際操作中，為了達(dá)到預(yù)期的效果，還需要克服三種缺陷。

1.能激勵(lì)你的變革故事卻不能激勵(lì)你的大多數(shù)員工。我們注意到，長(zhǎng)期以來，有兩種類型的變革故事在企業(yè)組織中宣講得最多。第一種是“從優(yōu)秀到卓越”的故事：大致是這種說法，“我們的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)被激烈的競(jìng)爭(zhēng)和不斷變化的客戶需求侵蝕殆盡；如果我們進(jìn)行變革，我們就能重新奪回自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位?！钡诙N是“打翻身仗”的故事：“我們的業(yè)績(jī)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)水平，為了生存，就必須大刀闊斧地進(jìn)行變革。通過開發(fā)利用我們現(xiàn)有的資產(chǎn)和贏得發(fā)展權(quán)，我們就能跨入本行業(yè)最優(yōu)秀企業(yè)的行列。”

根據(jù)直覺，這兩類變革故事似乎都很合理，但是，它們也常常難以達(dá)到變革領(lǐng)導(dǎo)者所期望的效果。社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域的許多杰出思想家（如DanahZohar）的研究顯示，當(dāng)詢問管理者和員工，激勵(lì)他們努力工作的最大動(dòng)機(jī)是什么時(shí)，他們同樣都將這些動(dòng)機(jī)分為五種影響形式——對(duì)社會(huì)的影響（例如，建設(shè)社區(qū)和管理資源）；對(duì)客戶的影響（例如，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)）；對(duì)企業(yè)及其股東的影響；對(duì)工作團(tuán)隊(duì)的影響（例如，創(chuàng)造一種人性化的環(huán)境）；以及對(duì)“我”個(gè)人的影響（我的職業(yè)發(fā)展、薪水和獎(jiǎng)金）。

這種研究結(jié)果對(duì)于變革領(lǐng)導(dǎo)者具有深刻的啟示意義。領(lǐng)導(dǎo)者所關(guān)心的動(dòng)機(jī)（通常他或她傳達(dá)給別人的訊息至少有80％都基于這種動(dòng)機(jī)）與激勵(lì)廣大員工為變革計(jì)劃投入額外精力的主要?jiǎng)訖C(jī)大約有80％都接不上軌。變革領(lǐng)導(dǎo)者需要宣講一種能夠覆蓋員工動(dòng)機(jī)的所有五個(gè)方面的變革故事。如果做到了這一點(diǎn)，他們就能釋放出巨大的活力，而另一方面，這種活力又能留住組織中的人才?？疾煲幌乱患掖笮兔绹?guó)金融服務(wù)企業(yè)的一項(xiàng)成本削減計(jì)劃。該計(jì)劃開始時(shí)采用的變革故事標(biāo)記了一些與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和未來前景有關(guān)的常規(guī)邏輯框圖。該計(jì)劃實(shí)施三個(gè)月以后，管理層因?yàn)閱T工對(duì)計(jì)劃的抵制而感到灰心喪氣。變革團(tuán)隊(duì)只好群策群力，重新改寫了變革故事，其中包括了與社會(huì)（例如，供給能買得起的住房）、客戶（減少出錯(cuò)率，更具有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格）、本企業(yè)（支出不斷增加，超過了收入的增長(zhǎng)速度，因此不具有可持續(xù)性）、工作團(tuán)隊(duì)（減少重復(fù)，增加授權(quán)）以及員工個(gè)人（更具有吸引力的工作）有關(guān)的要素。

這種比較簡(jiǎn)單的、方法上的改變使員工的積極性在一個(gè)月內(nèi)從35.4％提高到了57.1％，成本削減計(jì)劃得以順利實(shí)施，在第一年就實(shí)現(xiàn)了效率提高10％的成效——其進(jìn)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了最初的預(yù)期。

2.你最好讓他們?nèi)鴮懰麄冏约旱墓适?。抱著良好愿望的變革領(lǐng)導(dǎo)者投入大量時(shí)間來傳達(dá)自己的變革故事。路演、員工大會(huì)和企業(yè)網(wǎng)站就是幾種經(jīng)常采用的傳達(dá)方法。當(dāng)然，變革故事（以五種方式宣講）確實(shí)需要傳達(dá)出來，但是，我們提供的洞見是，投入到傳達(dá)變革故事中的許多精力最好是花在傾聽上而不是宣講上。

在一項(xiàng)著名的行為學(xué)實(shí)驗(yàn)中，研究者向一半的參與者每人隨機(jī)派發(fā)一組彩票號(hào)碼，同時(shí)要求另一半?yún)⑴c者在一張空白彩票上填寫自己想要的任何號(hào)碼。在馬上就要抽取中獎(jiǎng)號(hào)碼之前，研究者提議從彩票持有者手中買回彩票。結(jié)果是：無論在哪個(gè)地區(qū)或針對(duì)何種人群進(jìn)行此項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，研究者總是會(huì)發(fā)現(xiàn)，為了從那些擁有自己的號(hào)碼的參與者手中買回彩票，他們不得不支付比其他人至少高五倍的價(jià)錢。

這種結(jié)果揭示出了人類天性中的某種特點(diǎn)：對(duì)于我們自己做出的選擇，我們更愿意承擔(dān)其后果（這種愿望增大的比率幾乎達(dá)到5∶1）。變革管理采用的一些常規(guī)方法低估了這種影響。理性的思考者認(rèn)為，讓其他人自己去發(fā)現(xiàn)他（或她）已經(jīng)知道的事情完全是浪費(fèi)時(shí)間——為什么不能直接告訴他們結(jié)果并按照它去做呢？遺憾的是，這種方法剝奪了其他人的活力，這種活力是推動(dòng)變革所必需的，它源于一種對(duì)答案的擁有感。

在英國(guó)石油公司（BP），為了開發(fā)一種針對(duì)一線領(lǐng)導(dǎo)人的綜合培訓(xùn)計(jì)劃，在做出每一項(xiàng)決策時(shí)，設(shè)計(jì)該計(jì)劃的每一個(gè)關(guān)鍵成員都要參與其中，從而給予他們一種“為自己的彩票選號(hào)”的感覺。采用這種模式，歷時(shí)一年半才完成了該培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)，但花費(fèi)的時(shí)間物有所值：在目前的執(zhí)行過程中，該培訓(xùn)計(jì)劃在英國(guó)石油公司的同類計(jì)劃中獲得了最高評(píng)價(jià)。來自全公司的250多名高管人員主動(dòng)參與講授培訓(xùn)課程，更重要的是，根據(jù)其頂頭上司和下屬員工兩方面的評(píng)價(jià)，已經(jīng)參加過該計(jì)劃培訓(xùn)的管理人員在績(jī)效表現(xiàn)上的得分始終高于未參加該計(jì)劃培訓(xùn)的管理人員。

3.采用具有“正面”和“負(fù)面”特點(diǎn)的變革故事，以創(chuàng)造真正的活力?！盎谌秉c(diǎn)和不足”的變革方法——甄別問題、分析錯(cuò)誤所在以及如何改正它，制定計(jì)劃，然后采取行動(dòng)——已成為在商學(xué)院講授的一種最重要的變革模式，大概也是被大多數(shù)企業(yè)組織所認(rèn)可的一種變革模式。但是，研究表明，一個(gè)重點(diǎn)關(guān)注缺點(diǎn)和錯(cuò)誤的變革故事會(huì)招致責(zé)備，并引起疲憊感和抗拒感，很難激發(fā)員工參與變革的熱情和體驗(yàn)。

事實(shí)上，人類的自我感覺總是比實(shí)際的好——這種現(xiàn)象在心理學(xué)中被稱為“自我服務(wù)偏向”。

這種情況導(dǎo)致了“基于建構(gòu)理論”變革方法的興起，該方法的變革流程是發(fā)現(xiàn)（發(fā)現(xiàn)什么是最好的）、夢(mèng)想（想象可能會(huì)是什么）、構(gòu)思（探討應(yīng)該是什么樣），以及命運(yùn)（創(chuàng)造未來）。采用這種變革方法的問題是，過分強(qiáng)調(diào)積極因素可能會(huì)導(dǎo)致愿景和影響被淡化。原因在于，作為人類的天性，我們更愿意為了避免失去我們已有的東西而去冒險(xiǎn)，而不是為了獲得更多的東西而甘冒風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于促使行為發(fā)生改變而言，一定程度的憂慮是有幫助的。

我們認(rèn)為，變革管理領(lǐng)域已經(jīng)將“基于缺點(diǎn)和不足”與“基于建構(gòu)理論”這兩種變革方法和變革故事人為地分離開來。盡管一般不可能規(guī)定這種分離應(yīng)該如何將正面（積極）和負(fù)面（消極）的訊息區(qū)分開（因?yàn)樗谌魏翁囟ㄗ兏镉?jì)劃的背景中都將是特殊的），但我們強(qiáng)烈建議，變革管理者不要在一個(gè)方向或另一個(gè)方向上偏離得太遠(yuǎn)?？疾煲幌峦ㄓ秒娖鳎℅E）前首席執(zhí)行官杰克．韋爾奇的做法，他直接提出問題，“這里出了什么問題？”（業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)部門，組織壁壘驅(qū)動(dòng)的行為，等等），以及“想象一下可能會(huì)是什么樣”（在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)、開放性和責(zé)任性上成為第一名或第二名）。

第五篇：管理學(xué) 作業(yè)之 三星集團(tuán)

20110607310028王勇

三星集團(tuán)國(guó)際化

一：案例概要

三星集團(tuán)是一家韓國(guó)跨國(guó)企業(yè),成立于1938年.它的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷了出口貿(mào)易,低價(jià)擴(kuò)張和高端品牌三個(gè)發(fā)展階段.在出口貿(mào)易階段(上個(gè)世紀(jì)30年代至70年代末)采取了零星出口,獨(dú)立代理出口和建立海外銷售機(jī)構(gòu)三種模式,并通過為日本企業(yè)生產(chǎn),學(xué)習(xí)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和管理經(jīng)驗(yàn).尤其是通過OEM方式貼牌使用三洋電氣的商標(biāo)生產(chǎn)黑白電視機(jī),早在1978年,三星電子生產(chǎn)的黑白電視機(jī)的數(shù)量超過日本松下,成為世界第一.為了打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng),他們選擇低檔產(chǎn)品市場(chǎng),依靠大的零售商建立起來的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)來實(shí)際規(guī)模售.在低價(jià)擴(kuò)張階段(即80年代至90年代中期),定位于生產(chǎn)和銷售低價(jià),低技術(shù)含量的產(chǎn)品參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng).為了加快海外投資設(shè)廠的步伐,先后在美國(guó),歐洲和亞洲建設(shè)了自己的生產(chǎn)基地.韓國(guó)政府通過財(cái)政,金融等手段鼓勵(lì)本國(guó)企業(yè)向外擴(kuò)張,在信貸稅收和保險(xiǎn)制度等方面給予優(yōu)惠.據(jù)有關(guān)資料顯示,80年代韓國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資的40%是靠政府支持籌措資金發(fā)展起來的.到1995年三星集團(tuán)擁有6個(gè)海外生產(chǎn)基地,包括墨西哥,匈牙利,英國(guó),土耳其,泰國(guó),和中國(guó).在墨西哥的產(chǎn)品主要銷往美國(guó).在高端品牌階段(即指1997年以后),實(shí)現(xiàn)了從單純模仿他人技術(shù)的低端產(chǎn)品制造商逐步向一個(gè)擁有自己核心技術(shù)的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變.尤其是1997年亞洲金融危機(jī),促成進(jìn)了三星的根本轉(zhuǎn)變.這次轉(zhuǎn)變主要體現(xiàn)在營(yíng)銷,技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)理念等幾個(gè)層面上.首先,在美國(guó)市場(chǎng)上,三星電子決定摒棄以往的低價(jià)策略.采用了高價(jià)位政策.三星認(rèn)識(shí)到,由于美國(guó)在全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位,美國(guó)市場(chǎng)對(duì)于品牌塑造具有強(qiáng)大的示范效應(yīng),只有在美國(guó)獲得成功,三星才能成為世界頂級(jí)品牌.為此,他們走了三步棋:第一,與55家廣告代理商合作,發(fā)起統(tǒng)一的廣告戰(zhàn);第二,為了和品牌形象一致,三星把DVD,電視機(jī)等產(chǎn)品從沃爾瑪?shù)瘸谐烦?擺上有品牌特色商店的貨架;第三,加入奧運(yùn)會(huì)行動(dòng)計(jì)劃,成為奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴,和柯達(dá)等知名企業(yè)同臺(tái)表演.2002年,三星品牌價(jià)值增長(zhǎng)度居全球第一,增長(zhǎng)30%.其次,下大力投入數(shù)字技術(shù)研發(fā),創(chuàng)造了一系列包括液晶顯示屏,超薄筆記本電腦在內(nèi)的尖端技術(shù)產(chǎn)品.2001年,三星的專利數(shù)在全球排名第五,僅次于

IBM,NEC,佳能等公司.領(lǐng)先索尼,日立公司.而且,三星總是力爭(zhēng)將最先進(jìn)的產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)爆發(fā)之前究擺上零售架.三星推出第一個(gè)珍珠白色的手機(jī),第一個(gè)掛在脖子上的手機(jī),第一個(gè)增加人體節(jié)能幾率的手機(jī).與其他公司不同的是,三星一直自主化生產(chǎn),沒有采用外包,這使得三星可以及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品線,滿足消費(fèi)者需要.三星逐漸從標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的規(guī)模制造商轉(zhuǎn)向以研發(fā)和自主化生產(chǎn)為基礎(chǔ)的潮流制造者.隨著全球競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)的改變,三星國(guó)際化的戰(zhàn)略重點(diǎn)也發(fā)生了轉(zhuǎn)移.三星注意到,在新一輪經(jīng)濟(jì)全球化的過程中,整個(gè)東亞地區(qū)正在形成一個(gè)超國(guó)家的經(jīng)濟(jì)體.三星對(duì)中國(guó)這一個(gè)特殊市場(chǎng)尤其關(guān)注.2000年以來,由于中國(guó)加入世貿(mào)組織和市場(chǎng)開放孕育的巨大商機(jī).三星開始在中國(guó)加大投資和市場(chǎng)開拓力度.三星電子推出完整的生產(chǎn)線,仔細(xì)選擇商品,然后通過強(qiáng)大的營(yíng)銷體系來推動(dòng)市場(chǎng).三星集中精力攻克中國(guó)十大重點(diǎn)城市,而不是平均用力.2001年,三星電子在中國(guó)實(shí)現(xiàn)

2.28億美元利潤(rùn).而到2003年,三星中國(guó)總部屬下生產(chǎn)企業(yè)近30家,總投資額近24億美元,三星電子在中國(guó)銷售額達(dá)到97億美元,占三星電子在全球大約370億美元銷售額的18%左右,其中在中國(guó)市場(chǎng)上內(nèi)銷的部分占到65億美元,達(dá)到了中國(guó)銷售額的67%.三星計(jì)劃到2010年,在中國(guó)的銷售額增加到250億美元.二：案例分析

三星國(guó)際化是一個(gè)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)過程.從零星出口到海外銷售公司到海外投資設(shè)廠,三星國(guó)際化程度一步步加深,三星國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)也隨之提高.中國(guó)企業(yè)對(duì)外直接投資除了要有寬廣的世界眼光,面臨的首要問題就是缺乏國(guó)際經(jīng)驗(yàn),大多數(shù)企業(yè)缺乏在陌生國(guó)家有針對(duì)性地開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力.對(duì)于這些企業(yè),三星公司歷程值得參考.尤其值得學(xué)習(xí)的是三星敢于超越,勇于變革的精神,較快地從低價(jià)擴(kuò)張模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鲃?chuàng)新能力.在管理和技術(shù)創(chuàng)新方面,三星博采索尼,惠普和IBM等眾家之長(zhǎng),用了不到10年的時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了追趕甚至超越.中國(guó)企業(yè)應(yīng)該從這一點(diǎn)獲得信息,看到自己的前途.三星的追趕和超越歷程告訴我們,要想真正超越,必須首先超越自己的觀念.我們必須打破路徑依賴,轉(zhuǎn)換視角,果決地進(jìn)行組織和戰(zhàn)略揚(yáng)棄,才可能像三星那樣在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的大舞臺(tái)上從幕后走到臺(tái)前,從配角變成主角,從一般演員變成明星.三星的成功不是偶然，而是必然，是它多年來積累下來的經(jīng)驗(yàn)鑄就了今日的輝煌。其成功我認(rèn)為主要由以下幾個(gè)方面

三星電子是數(shù)碼電子行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。自從2000年開始數(shù)碼融合戰(zhàn)略，公司將發(fā)展重點(diǎn)從家電轉(zhuǎn)向數(shù)碼產(chǎn)品，已經(jīng)成為數(shù)碼電子行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。三星電子在半導(dǎo)體、液晶面板、液晶電視以及手機(jī)領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，在數(shù)碼相機(jī)、移動(dòng)PC、打印機(jī)、白色家電市場(chǎng)也有很好的表現(xiàn)。

前瞻性投資半導(dǎo)體和液晶面板，構(gòu)建超越品牌和技術(shù)的垂直一體化優(yōu)勢(shì)。中國(guó)企業(yè)還在追求技術(shù)和品牌優(yōu)勢(shì)時(shí)，三星電子的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)超越技術(shù)與品牌之上，構(gòu)建起產(chǎn)業(yè)垂直一體化優(yōu)勢(shì)。三星在1970年代、1980年代前瞻性的投資或研究半導(dǎo)體和液晶面板行業(yè)，長(zhǎng)期奮斗，才能在2000年代開始依托產(chǎn)業(yè)鏈垂直一體化優(yōu)勢(shì)執(zhí)行數(shù)碼聚焦戰(zhàn)略。

超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的努力和自殺式的反周期投資。三星電子在剛進(jìn)入半導(dǎo)體行業(yè)和液晶面板行業(yè)時(shí)，都是技術(shù)落后者。在這些領(lǐng)域，三星從技術(shù)積累、技術(shù)學(xué)習(xí)到技術(shù)反超都用了大約15年時(shí)間。三星在獲取技術(shù)的過程中，熟練的采用購(gòu)買、戰(zhàn)略聯(lián)盟、高薪雇傭國(guó)際技術(shù)人員、制定長(zhǎng)期大規(guī)模的技術(shù)人員培養(yǎng)計(jì)劃等方式，并表現(xiàn)出超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的努力。

1980年代，為提高技術(shù)，三星電子高薪聘請(qǐng)?jiān)诿绹?guó)半導(dǎo)體公司工作過的韓國(guó)人，當(dāng)時(shí)他們的工資比總裁還要高4～5倍。此外，三星多次在行業(yè)不景氣時(shí)期，以極大的勇氣實(shí)施反周期投資，為行業(yè)復(fù)蘇做好準(zhǔn)備，從而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。重資產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)能投資面臨囚徒博弈困境，三星以自殺式的勇氣反周期投資最終擠垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得最終勝利。

二次創(chuàng)業(yè)精神，提升產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象。三星從1988年代就開始提出二次創(chuàng)業(yè)，極力提升三星品牌形象。經(jīng)歷“二次創(chuàng)業(yè)”、“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”以及“數(shù)碼融合戰(zhàn)略”，三星用了將近15年實(shí)現(xiàn)品牌重新定位。

期間，三星進(jìn)行過體育營(yíng)銷等成功的營(yíng)銷戰(zhàn)略，但更重要的是三星不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品品質(zhì)，從根本上擺脫了那種大量生產(chǎn)、廉價(jià)賣出的規(guī)模經(jīng)營(yíng)模式。

繼續(xù)布局投資前景巨大的新興產(chǎn)業(yè)。2010年三星集團(tuán)發(fā)布“十年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”，計(jì)劃2020年之前重點(diǎn)投資“太陽能發(fā)電系統(tǒng)”、“汽車電池”、“發(fā)光

二極管”、“生物醫(yī)藥”以及“醫(yī)療器械”五個(gè)領(lǐng)域。

自從李健熙出任三星集團(tuán)董事長(zhǎng)后，為了提升三星的品牌形象，他先后提出了“二次創(chuàng)業(yè)”、“新經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)”以及“數(shù)碼融合戰(zhàn)略”等理念。尤其是在1997年的亞洲金融風(fēng)暴的席卷之下，三星正一步步被制造行業(yè)拖垮。危難之際，李健熙表示，與其這樣耗下去，不如趁機(jī)把公司的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)從制造領(lǐng)域轉(zhuǎn)到品牌形象的提升上來，以擺脫過去那種大量生產(chǎn)、廉價(jià)賣出的惡性經(jīng)營(yíng)模式。

也正是在那個(gè)時(shí)候，三星敏銳地意識(shí)到數(shù)字時(shí)代的來臨正從根本上改變著世界，也為整個(gè)消費(fèi)電子行業(yè)帶來了大量洗牌的機(jī)會(huì)。于是，三星制定了新的品牌戰(zhàn)略，將原來的經(jīng)營(yíng)核心從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)向自主品牌的生產(chǎn)上，并且以數(shù)字技術(shù)作為突破口，打造屬于自己的高端品牌。

基于這樣的戰(zhàn)略，三星提出了“數(shù)字世界”的品牌核心價(jià)值觀，給品牌注入“高檔、高價(jià)值、時(shí)尚”等新鮮元素，使品牌內(nèi)涵與進(jìn)軍高端數(shù)字化產(chǎn)品、追求高利潤(rùn)的戰(zhàn)略相適應(yīng)，徹底改變?nèi)瞧放七^去在消費(fèi)者心目中地?cái)傌?、低檔、廉價(jià)的印象，使三星展現(xiàn)出高品質(zhì)、高價(jià)值、時(shí)尚潮流的新形象。

三星同時(shí)努力推出更高價(jià)格的產(chǎn)品。對(duì)于企業(yè)來講，產(chǎn)品的高價(jià)格能夠帶來兩方面的收益：利潤(rùn)的增加和品牌形象的提升。因?yàn)樵谑袌?chǎng)上，高價(jià)格往往暗示著高品質(zhì)。三星抓住了消費(fèi)者這一心理特征，將產(chǎn)品價(jià)格定位在一個(gè)相對(duì)較高的水平上，拉開與其他廠商的檔次，以此來創(chuàng)造出一種高檔產(chǎn)品的形象，反過來刺激產(chǎn)品銷售。

這種思路幫助三星抓住了智能手機(jī)的市場(chǎng)爆發(fā)窗口。就在5年前，蘋果剛剛推出iPhone的時(shí)候，沒有人會(huì)相信iPhone會(huì)獲得如此巨大的成功，也并不是所有人都能夠清晰地預(yù)見到智能手機(jī)未來的發(fā)展趨勢(shì)。當(dāng)時(shí)的手機(jī)界大佬諾基亞在看到iPhone時(shí)，更是不屑一顧地認(rèn)為iPhone不值一提。但當(dāng)時(shí)剛剛超越摩托羅拉、成為世界手機(jī)第二大供應(yīng)商的三星則果斷地以iPhone為模板，投入到智能手機(jī)的開發(fā)和生產(chǎn)中去。三星從一開始蘋果的“打工仔”做起，幫蘋果生產(chǎn)iPad、iPhone上的LED屏幕和處理器芯片，成為蘋果最大的閃存和元器件供應(yīng)商。在為蘋果“打工”的過程中，三星自己推出的Galaxy系列手機(jī)開始在市場(chǎng)上逐漸超越iPhone的地位，成為了智能手機(jī)的霸主。

三：三星公司崛起所體現(xiàn)的管理學(xué)原理

一流的企業(yè)必然有一流的企業(yè)文化，三星的飛速發(fā)展必然與其先進(jìn)的企業(yè)文化分不開。

三星公司企業(yè)文化的先進(jìn)性主要表現(xiàn)在其重視文化因素、具有戰(zhàn)略高度，定位準(zhǔn)確，重視尊重人才，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，重視執(zhí)行。三星的企業(yè)文化的先進(jìn)性保證了其企業(yè)文化極具競(jìng)爭(zhēng)力，富有生命力。

企業(yè)文化是企業(yè)生存的基礎(chǔ)、發(fā)展的動(dòng)力、行為的準(zhǔn)則、成功的核心。優(yōu)秀的企業(yè)文化可以創(chuàng)造巨大的生產(chǎn)力，三星十分重視提高員工的文化素質(zhì)和道德水準(zhǔn)，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，提高企業(yè)對(duì)外的適應(yīng)力，從各個(gè)環(huán)節(jié)調(diào)動(dòng)積極因素，使資源得到合理配置，從而提高了三星企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三星追求卓越發(fā)展的同時(shí)，成功地構(gòu)建為其提供強(qiáng)勁動(dòng)力的價(jià)值文化體系和先進(jìn)的企業(yè)文化，三星先進(jìn)的企業(yè)文化不僅提升了企業(yè)員工的凝聚力和執(zhí)行力，同時(shí)，也保障了三星各項(xiàng)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)，提升了三星公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

三星公司的企業(yè)價(jià)值觀包括：重視人才;基于健全的危機(jī)意識(shí)的自我創(chuàng)新;強(qiáng)調(diào)責(zé)任的自主經(jīng)營(yíng);合理思考與合理行動(dòng);廉潔健康的工作作風(fēng);堅(jiān)持一個(gè)方向，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作。這些都充分說明了三星企業(yè)文化的先進(jìn)性、競(jìng)爭(zhēng)力、生命力的。

三星十分重視人才，在三星的企業(yè)價(jià)值觀中一個(gè)很重要的內(nèi)容就是“重視人才”，三星發(fā)展離不開優(yōu)秀的人才，人才三星成長(zhǎng)的“文化基因”。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力，創(chuàng)新不僅是三星的基本戰(zhàn)略方針，而且成為三星企業(yè)文化的突出特點(diǎn)。第一代創(chuàng)業(yè)者的工作是打基礎(chǔ)，立基業(yè);第二代創(chuàng)業(yè)者則求變求新。三星文化中最值得重視的就是求新、求變。三星造就了一批具有創(chuàng)新精神的企業(yè)英雄，為三星發(fā)展提供了源源不斷地動(dòng)力。

管理方式。三星集團(tuán)借鑒了日本管理的方式，同時(shí)又創(chuàng)立了自己的特色。最上層是經(jīng)理班子，又稱秘書處，只接受集團(tuán)總裁辦公室領(lǐng)導(dǎo)。秘書處是三星集團(tuán)的核心機(jī)構(gòu)，由集團(tuán)下屬公司的250名優(yōu)秀人員組成。這個(gè)班子負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理并協(xié)調(diào)人事、廣告宣傳、情報(bào)、投資以及公司戰(zhàn)略等事宜。某集團(tuán)公司的一位成員說：“三星給予每個(gè)下屬公司充分的權(quán)威和權(quán)力，但總裁辦公室又有強(qiáng)大的控制力和實(shí)施制約與平衡的能力?！?/p>

四：三星集團(tuán)公司班組建設(shè)與管理五大優(yōu)勢(shì)

1.班組管理的基本要求

三星集團(tuán)班組管理的核心是生動(dòng)活潑，注重實(shí)際效果，注重人的自覺性、主動(dòng)性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。班組開展的各類管理活動(dòng)，都與企業(yè)的方針、目標(biāo)及重點(diǎn)工作相聯(lián)系，充分體現(xiàn)了人人愛崗位、人人愛企業(yè)的精神。班組開展的管理活動(dòng)形式多樣又非常靈活，能夠給員工一種真切、充滿生機(jī)和活力的感受。

2.重在目標(biāo)管理

在三星集團(tuán)，班組的目標(biāo)管理是以表格的形式推進(jìn)的。企業(yè)先將班組的目標(biāo)（主要是經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）確立在歷史最好水平上，然后每天進(jìn)行檢查，每月進(jìn)行綜合評(píng)定。如果在某天達(dá)到了目標(biāo)，班組會(huì)及時(shí)將所實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)值填入目標(biāo)管理圖內(nèi)，并注明班組為達(dá)到此目標(biāo)所做的重點(diǎn)工作。企業(yè)的廠長(zhǎng)（代表理事）也會(huì)在該表格上簽上自己的名字，并寫上幾句勉勵(lì)的話。這樣，班組在取得成績(jī)后，能得到領(lǐng)導(dǎo)的及時(shí)鼓勵(lì)，干勁就更足了。

3.實(shí)行全員設(shè)備管理

全員設(shè)備管理是三星集團(tuán)班組管理的主要內(nèi)容之一。他們有著完整的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)制度，并對(duì)設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)管理。重點(diǎn)管理就是對(duì)容易影響產(chǎn)品質(zhì)量的設(shè)備或容易出現(xiàn)故障的設(shè)備實(shí)行重點(diǎn)監(jiān)控，使設(shè)備在生產(chǎn)中一直處于良好運(yùn)行狀態(tài)。在三星，重點(diǎn)設(shè)備上都掛著非常明顯的提示牌，告訴員工對(duì)設(shè)備應(yīng)該保持怎樣的監(jiān)管頻率，以及重點(diǎn)檢查哪些內(nèi)容。全員設(shè)備管理工作的開展，改變了很多員工中存在的設(shè)備管理只是少數(shù)專業(yè)人員的事的想法，同時(shí)也給班組員工創(chuàng)造了參與管理的環(huán)境。

4.星級(jí)教師制激發(fā)員工熱情

在三星所屬工廠的班組里都有專職教師，負(fù)責(zé)在操作技能上對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)、幫助，使其有所提高。專職教師必須具備四星，也就是說，當(dāng)班組員工取得四個(gè)星級(jí)時(shí)，就證明他已具備專職教師的資格，可以對(duì)三星、二星、一星員工進(jìn)行操作指導(dǎo)和幫助。三星集團(tuán)這項(xiàng)活動(dòng)的開展，極大地激發(fā)了全體員工向四星級(jí)奮斗的熱情。

5.讓創(chuàng)新深入員工心中

創(chuàng)新是三星集團(tuán)極力提倡的工作精神。而班組合理化建議活動(dòng)的開展，大大激發(fā)了員工的創(chuàng)造精神。在三星，班組合理化建議有個(gè)人提出的，也有組成“合理化建議小組”后提出的。企業(yè)會(huì)將合理化建議的內(nèi)容拍成圖片，配上文字，并附上改進(jìn)前后的可行性分析報(bào)告，貼在墻上，供廣大員工討論。合理化建議被采納后，企業(yè)將在物質(zhì)上給予提出者非?？捎^的獎(jiǎng)勵(lì)。