第一篇：李寧公司管理研究報告

李寧公司管理分析報告

一．集團(tuán)的相關(guān)簡介

（一）背景分析

他，曾是世界體操史上的神話，囊括六項世界冠軍；他，曾是萬人矚目的“體操王子”，獨(dú)創(chuàng)吊環(huán)雄姿，身姿矯健；他，曾是北京奧運(yùn)會上最后一棒火炬手，點燃奧運(yùn)圣火，照亮世界希望。他的事跡家喻戶曉，他的創(chuàng)業(yè)更尤為精彩。他就是李寧——起步于運(yùn)動員的企業(yè)贏家。

1990年，李寧有限公司在廣東三水起步。創(chuàng)立之初即與中國奧委會攜手合作，通過體育用品事業(yè)推動中國體育發(fā)展，并不遺余力贊助各種賽事。

經(jīng)過15年的探索，李寧產(chǎn)品已由單一的運(yùn)動服裝，發(fā)展到運(yùn)動服裝、運(yùn)動鞋、運(yùn)動配件等多系列并駕齊驅(qū)的態(tài)勢。不久的將來，李寧牌將致力于躋身世界一流品牌，為全世界的運(yùn)動員和體育愛好者提供專業(yè)的體育產(chǎn)品。正因為有了這樣的熱忱，李寧體育用品有限公司擁有了中國最大的體育用品分銷網(wǎng)絡(luò)。同時，李寧體育用品有限公司的國際網(wǎng)絡(luò)也在不斷拓展，目前已進(jìn)入23個國家和地區(qū)。

（二）集團(tuán)的愿景和使命陳述

研究李寧公司的戰(zhàn)略，必須從其公司的使命開始延伸。使命是我們生存的理由，是我們承擔(dān)的責(zé)任，是企業(yè)的基礎(chǔ)，沒有使命的企業(yè)是短命的企業(yè)，使命決定壽命。大的公司在很渺小時就有自己的使

命。

而李寧公司的使命就是：“推動中國體育事業(yè)，讓運(yùn)動改變我們的生活”。隨著公司的不斷壯大，李寧公司的使命演變?yōu)椋?/p>

我們以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量！致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造。讓運(yùn)動改變生活。追求更高境界的突破。

其次，李寧公司的愿景是：成為全球領(lǐng)先的體育用品品牌公司 下面，著重分析李寧公司的核心價值觀，即：崇尚運(yùn)動、誠信、激情、求勝、創(chuàng)新、協(xié)作

①崇尚運(yùn)動：對運(yùn)動有強(qiáng)烈的熱愛，專業(yè)從事某一項運(yùn)動，或在業(yè)余時間里積極鉆研某一項或多項運(yùn)動，并有所成就。熱愛體育運(yùn)動，積極參與各項體育活動，熱愛以體育為核心的積極的生活方式；影響周邊的人積極的地參與運(yùn)動，用體育促進(jìn)人們的交流，增進(jìn)健康，增強(qiáng)自信。公司要求每一個李寧人熱愛運(yùn)動所創(chuàng)造的激情與歡愉，希望以自己的實際行動，去感染周圍的人們，傳遞“重在參與”和“更高、更快、更強(qiáng)”的奧運(yùn)精神。

②誠信：誠實面對每一項競爭與挑戰(zhàn)，尊重公司的制度、紀(jì)律，絕對不因個人利益犧牲、損害公司利益；在公正正直的前提下，真誠的對待同事，建立積極進(jìn)取的工作氛圍。

③激情：具備強(qiáng)烈的使命感和進(jìn)取心，有為實現(xiàn)公司使命、愿景而努力工作的持續(xù)沖動。積極應(yīng)對工作和生活中的挑戰(zhàn)，不言氣餒。

④求勝：對公司未來的發(fā)展充滿信心，有強(qiáng)烈的成就動機(jī),積極地面對市場挑戰(zhàn)，對目標(biāo)的實現(xiàn)及成功執(zhí)著地渴望和追求。

⑤創(chuàng)新：對市場有敏銳的洞察力，不斷學(xué)習(xí)新知識或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)。及時將新知識、新技術(shù)、新思維、新理念用于產(chǎn)品設(shè)計、品牌經(jīng)營和內(nèi)部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

⑥協(xié)作：具有整體意識，在工作中，積極主動地與他（她）人配合，齊心協(xié)力為實現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。李寧公司作為供應(yīng)鏈的組織管理者，更需要充分協(xié)調(diào)外部合作伙伴，共同發(fā)展。

二．集團(tuán)的外部環(huán)境分析

但僅僅有使命和愿景是不夠的，企業(yè)運(yùn)行不能忽略外部環(huán)境對其的影響。這里所說的外部環(huán)境指的是其所處宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。

（一）PEST分析

李寧有限公司所處的政治環(huán)境是：中國國家商務(wù)部曾提醒國內(nèi)體育用品生產(chǎn)企業(yè)，在奧運(yùn)會前夕、中國運(yùn)動市場火熱的大背景下，抓緊做好各方面的準(zhǔn)備工作。商務(wù)部、國家知識產(chǎn)權(quán)局等部門建議國內(nèi)體育用品生產(chǎn)企業(yè)能夠盡快開展品牌國際化建設(shè)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、技術(shù)開發(fā)和自主知識產(chǎn)權(quán)等方面與國際慣例對接的工作。即體育用品的發(fā)展受到國家的重視。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境：2005年，中國GDP超過了18萬億元人民幣，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入達(dá)到10493元人民幣，而中國體育用品市場僅占國內(nèi)GDP的0.2%，在美國，這個比例可以達(dá)到2%，其增長空間可略見一斑。具體到戶外運(yùn)動產(chǎn)品也是同樣，國外業(yè)者都認(rèn)為，在五年內(nèi)，中國戶外用品產(chǎn)業(yè)50%以上增速不會改變，美國戶外用品年產(chǎn)值100多億美元，歐盟年銷售550億歐元，而我國去年只有10個億，巨大的市場潛力對歐美以及日韓等戶外用品市場已趨飽和的廠商業(yè)者來說，無疑就是巨大的誘惑。

社會文化環(huán)境：全國人口中，0-14歲的人口為26478萬人，占總?cè)丝诘?0.27%；15-59歲的人口為89742萬人，占總?cè)丝诘?8.70%；60歲及以上的人口為14408萬人，占總?cè)丝诘?1.03%（其中，65歲及以上的人口為10045萬人，占總?cè)丝诘?.69%）。不同學(xué)歷人群中的體育人口分布分別占該人群的比例如下：研究生占百分之二十六點三；大學(xué)生占百分之三十五點九；高中生占百分之二十七點四；初中生占百分之十六點六；小學(xué)生占百分之九點零。在該項統(tǒng)計中，除初中和小學(xué)文化程度的體育人口在該群體中所占比例比一九九六年略有下降外，其他均有所上升，尤其是研究生文化程度的體育人口在該群體中的比例比一九九六年上升了二十點二個百分點。

技術(shù)環(huán)境 ：現(xiàn)在市場上出現(xiàn)的專業(yè)運(yùn)動裝備從前期研發(fā)到設(shè)計生產(chǎn)基本都是采用全球統(tǒng)一版型，不會特別考慮地域差異對運(yùn)動愛好者的身體特點和運(yùn)動習(xí)慣的影響。李寧作為中國國內(nèi)體育用品的領(lǐng)導(dǎo)品牌，向市場推出”專為中國人設(shè)計”的專業(yè)運(yùn)動產(chǎn)品，不但說明了中國體育用品市場的不斷擴(kuò)大和消費(fèi)者的日漸成熟，更意味著國內(nèi)的體育用品在技術(shù)研發(fā)上有了新的突破，從技術(shù)和市場開發(fā)上具備了和國際品牌在專業(yè)領(lǐng)域一爭高下的實力。

（二)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

新進(jìn)入者的威脅：體育用品行業(yè)的高端市場有著較高的進(jìn)入壁壘。國際知名體育運(yùn)動品牌耐克、阿迪等占據(jù)著高端市場，構(gòu)筑了高端市場的一道進(jìn)入屏障，使?jié)撛谛逻M(jìn)入者難以逾越。在中低端市場，雖品牌眾多，但各品牌差異化特征不明顯，營銷模式雷同，市場進(jìn)入門檻因而很低。因此李寧最終選擇定位于中高端市場，以向高端市場延伸為主要目標(biāo)。

供應(yīng)商的議價能力：20世紀(jì)80年代中后期開始，高端體育用品的生產(chǎn)方式采用外包的生產(chǎn)方式。為知名品牌進(jìn)行代工生產(chǎn)的企業(yè)，知名品牌OEM合同是它們生存發(fā)展的基礎(chǔ)，利潤十分微薄，很少有議價的能力。李寧一直采取外包的生產(chǎn)模式，供應(yīng)商達(dá)100多家。對于眾多的供應(yīng)商而言，李寧的訂單是其營業(yè)額的主要來源，因此，李寧公司有最大的話語權(quán)。

購買者的議價能力：在高端市場，消費(fèi)者更看重品牌文化和品牌形象，高端產(chǎn)品引領(lǐng)時尚趨勢，體現(xiàn)前沿的專業(yè)技術(shù)，擁有較強(qiáng)的對抗價格競爭的能力，能夠獲得高額利潤。在低端市場，產(chǎn)品同質(zhì)嚴(yán)重，品牌影響不足，消費(fèi)者品牌忠誠度較低，價格戰(zhàn)是企業(yè)謀求生存的主要手段。李寧相對于其它國內(nèi)品牌的高價正是其品牌價值、產(chǎn)品質(zhì)量與科技含量的體現(xiàn)，這是其它品牌的產(chǎn)品無法替代的，使其擁有很高的牌忠誠度。

替代品的威脅：體育用品的高端市場強(qiáng)調(diào)運(yùn)動產(chǎn)品的專業(yè)化，產(chǎn)品差異化程度高，科技含量高，因而替代品不多。不同品牌的運(yùn)動鞋類，包含了不同的專利技術(shù)和獨(dú)特設(shè)計，包含創(chuàng)新技術(shù)和獨(dú)特設(shè)計的

限量版運(yùn)動鞋更是成為愛好者珍藏收集的對象，難以仿制和替代。在低端體育用品市場，運(yùn)動鞋服往往很難與休閑鞋服相區(qū)別，因而產(chǎn)品替代性較高。

潛在競爭對手：目前，體育用品市場競爭激烈。主要國際品牌有耐克、阿迪達(dá)斯、銳步等。在中國的體育用品市場，耐克、阿迪達(dá)斯和李寧形成三強(qiáng)頂立的局面。在中低端市場，又遭到安踏、361等晉江品牌的圍攻，甚至是仿制劣質(zhì)品的爭奪。

三．內(nèi)部條件分析

要想成功應(yīng)對如此多的外在威脅和挑戰(zhàn)，必須對企業(yè)自身有清晰的認(rèn)識。包括認(rèn)識自身的優(yōu)勢劣勢和核心競爭力。

（一）優(yōu)勢和劣勢分析

李寧公司的優(yōu)勢有：1.李寧公司由一個依靠體操王子李寧的小公司起家，如今成為中華民族體育用品第一大品牌，其憑借李寧個人的影響力和公司十幾年來所積累的實力，建立了非常廣的公共關(guān)系資源，有著極高的認(rèn)知度和品牌親和力。2.李寧分銷網(wǎng)絡(luò)完善，公司目前擁有全國最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，700個認(rèn)證店和200多個經(jīng)銷商,并給經(jīng)銷商提供培訓(xùn)基地。3.根據(jù)“金字塔”式的推廣思路，李寧公司通過贊助體育賽事（尤其是國際頂級體育賽事）和國外體育隊、加強(qiáng)與體育明星（特別是NBA球員）的合作來推廣品牌，在市場上的影響力越來越大。消費(fèi)者對品牌的喜好程度明顯升高，品牌形象與品牌價值也大幅提升，銷售額和利潤保持高速增長，為企業(yè)展開全面而持久的賽后體育營銷提供資金保障。4.在中高端市場，相對于耐克類國際品牌來說，李寧價位較低，具有價格競爭上的優(yōu)勢，“人有我

廉”；在中低端市場，相對于安踏雙星等本土品牌，李寧具有明顯質(zhì)量、技術(shù)上的優(yōu)勢，“人有我精”。

其劣勢則是：1.李寧低價位的品牌形象已經(jīng)根深蒂固，靠提高價位來增加利潤的空間不大。2.李寧公司在產(chǎn)品設(shè)計、贊助活動、形象及產(chǎn)品廣告、開店風(fēng)格、乃至形象代言人的選擇上都存在傳達(dá)信息不統(tǒng)一、不連續(xù)，品牌形象不一致的問題，造成消費(fèi)者對李寧的印象凌亂。3.李寧在體育贊助上不惜重金，輔助配套工作卻做得不理想，有將“體育營銷”等同于“事件營銷”的傾向。在幾次世界性大賽中，我們都能看到“李寧”標(biāo)志，但賽后的品牌管理和品牌維護(hù)工作卻做得卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。其推廣模式為1：1：1，三分之一的資金用于贊助,三分之一用于推廣贊助項目,三分之一維護(hù)贊助對象及因贊助建立關(guān)系的客戶（對比NIKE:贊助:推廣=1:3），比例分配不合理，缺乏推廣品牌力度與強(qiáng)度。4.缺乏與目標(biāo)消費(fèi)者的有效溝通，目標(biāo)消費(fèi)者流失，公司實際消費(fèi)者與目標(biāo)消費(fèi)者錯位。公司所定位的目標(biāo)顧客是年齡在14～28歲之間，學(xué)生為主，大中城市，喜愛運(yùn)動，崇尚新潮時尚和國際化流行趨勢的消費(fèi)者，但實際購買的消費(fèi)者卻是年齡在18歲到45之間，居住在二級城市，中等收入，并非體育用品的重度消費(fèi)者。

（二）集團(tuán)的核心競爭力分析

李寧在產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌營銷方面形成了自己的核心競爭力，比如：2008年11月，李寧在公司總部內(nèi)，正式掛牌“李寧運(yùn)動科學(xué)研究中心”，下設(shè)運(yùn)動生物力學(xué)實驗室、鞋機(jī)械測試實驗室及腳型與鞋楦型研究實驗室。它的落成，也標(biāo)志著李寧在運(yùn)動科學(xué)研究領(lǐng)域真正跨入國際先進(jìn)行列。

其中，生物力學(xué)實驗室是國內(nèi)首家為提升運(yùn)動裝備的科技含量而成立的生物力學(xué)實驗室。這里配備了世界頂尖的測試設(shè)備，大至運(yùn)動力學(xué)，小至橡膠(22350,235.00,1.06%)的回彈力、鞋的抓地能力等，在這里都展開了專項研究。

而基于該實驗室的研究成果，李寧公司鞋品在回彈力、抓地性等很多方面，都已經(jīng)超越了對手。

李寧公司“李寧弓”減震科技平臺就是很好的說明?！袄顚幑痹O(shè)計靈感來源于中國古代建筑結(jié)晶趙州橋，目前已經(jīng)應(yīng)用到跑步、籃球、網(wǎng)球等專業(yè)品類，是李寧公司的科技專利，也是其鞋品科技的集中呈現(xiàn)。

再比如，李寧公司拳頭產(chǎn)品之一的羽毛球，在專業(yè)性方面也是國際領(lǐng)先。以產(chǎn)品碎殘率該一指標(biāo)為例，為了提供過硬的產(chǎn)品，李寧公司組織了3000多人對羽毛球進(jìn)行試打，從各個角度進(jìn)行測試。

“我們現(xiàn)在的碎殘率是百分之零點幾，而業(yè)界平均指標(biāo)為百分之幾！”李寧公司室內(nèi)運(yùn)動事業(yè)部總經(jīng)洪玉儒說，在羽毛球領(lǐng)域，這是一項無人爭鋒的指標(biāo)。

如此種種，都為李寧培養(yǎng)出了明確和明顯的競爭力，不斷縮小了與國際品牌相比在產(chǎn)品前端的短板，這為李寧公司的全面國際化市場推進(jìn)打下了堅實基礎(chǔ)。

四.集團(tuán)的管理模式分析

李寧公司在實踐與探索中，形成了一套適合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃模式和管理體系，使公司組織運(yùn)作暢通無阻，戰(zhàn)略執(zhí)行果斷快速。目前，李寧體育用品有限公司正在全國范圍內(nèi)建立以ERP為起點的信息系統(tǒng)，全面整合產(chǎn)品設(shè)計、供應(yīng)鏈、渠道、零售等資源，發(fā)展電子商務(wù)，進(jìn)一步提高運(yùn)作效率和品牌形象。

五．集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略及其評估

李寧公司面對內(nèi)外威脅，做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整：首先，找出了公司的核心問題所在：戰(zhàn)略方向的缺失，使得公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)問題，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題，又導(dǎo)致了市場運(yùn)營上的問題。

其次，針對問題進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。包括拓寬銷售、引進(jìn)信息系統(tǒng)提升管理水平，將公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)化，快速應(yīng)對市場變化，支持企業(yè)持續(xù)性的發(fā)展和提高。

針對消費(fèi)者的需求，明確企業(yè)的定位，積極進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，尋求差異化發(fā)展。為了實現(xiàn)企業(yè)的這些創(chuàng)新，關(guān)鍵的一點就是人才。所以，李寧公司積極引進(jìn)跨國人才，實行針對不同層次員工的人才管理策略。

李寧公司在不斷地摸索中，認(rèn)識到品牌營銷的重要性。采取了各種品牌營銷的策略，包括體育營銷、支持公益事業(yè)、結(jié)合中華民族文化打造東方元素的品牌和抓住奧運(yùn)營銷等。

企業(yè)在擴(kuò)大之后當(dāng)然想要走出本國，占領(lǐng)更多的市場，但是只有本土市場穩(wěn)定，國際化才有意義。李寧公司雖然一直堅持國際化戰(zhàn)略，但是效果卻不佳。原因正是在國內(nèi)市場面臨競爭壓力和國際化的舉棋不定。對此，李寧公司決定實行收縮戰(zhàn)略，放棄國際市場，主打國際化品牌。這是李寧公司的一個重要轉(zhuǎn)折。

六.集團(tuán)未來戰(zhàn)略構(gòu)想

李寧”的品牌定位是在現(xiàn)有市場競爭格局下的正確選擇，有助于李寧實施差異化競爭策略，但是，要想成為一個有競爭力的品牌，“李

寧”還必須從以下幾個方面著力提高其競爭能力：其一，繼續(xù)堅持專業(yè)化的品牌定位，推進(jìn)多品牌戰(zhàn)略，在核心產(chǎn)品領(lǐng)域樹立品牌地位；其二，在本土市場維持持續(xù)性快速增長，積累資金實力；其三，繼續(xù)采取差異化市場策略，強(qiáng)化品牌的價格優(yōu)勢。

“一切皆有可能”是李寧最廣為傳播的一句廣告語，也伴隨著李寧的快速增長。它是運(yùn)動者的心聲，是年輕人的心聲，是中國人的心聲！我覺得在這個時候李寧才真正找到了自己，找到了來自消費(fèi)者心中真切的呼喚。我們相信李寧在未來的日子一定會走的更遠(yuǎn)！

第二篇：李寧公司簡歷

李寧公司簡介

李寧有限公司為中國領(lǐng)先的體育品牌企業(yè)之一，擁有本身之品牌、研發(fā)、設(shè)計、制造、經(jīng)銷及零售實力。本集團(tuán)的產(chǎn)品包括運(yùn)動及休閑用途之運(yùn)動鞋、服裝及配件，主要以自有之李寧牌出售。本集團(tuán)已在中國市場建立廣泛之經(jīng)銷商及零售網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)銷商在集團(tuán)之市場營銷指導(dǎo)下經(jīng)營李寧牌特許零售店鋪。本集團(tuán)同時亦自行經(jīng)營李寧牌零售店及特約專柜。此外，本集團(tuán)與AIGLE成立合資經(jīng)營，該合資經(jīng)營獲AIGLE授予為期五十年之專營權(quán)，在中國生產(chǎn)、推廣、分銷及銷售由AIGLE擁有并標(biāo)有AIGLE商標(biāo)的戶外運(yùn)動用品。于二零零七年四月，本集團(tuán)正式推出一個新品牌，新動（Z-DO），新動牌產(chǎn)品包括運(yùn)動鞋、服裝和配件，并主要以超市為銷售渠道。

1990年，李寧有限公司成立，1995年，李寧公司成為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者。2005年，李寧公司繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，擁有了中國最大的體育用品分銷網(wǎng)絡(luò)，并已進(jìn)入23個國家和地區(qū)。公司現(xiàn)有人員千余人。李寧人深信運(yùn)動的價值并不僅僅在于其本身，更重要的是其內(nèi)在蘊(yùn)涵的巨大的精神力量，我們的價值觀均來自體育精神：崇尚運(yùn)動、誠信、信任、激情、專業(yè)、突破。

第三篇：分析李寧公司

競爭環(huán)境：在我國的高端市場與低端市場存在較大的差別。在高端市場，消費(fèi)者更注重品牌影響力以及品牌產(chǎn)品的時尚性、專業(yè)性，產(chǎn)品價格較高，利潤較大，但是進(jìn)入高端市場的壁壘過高，而且替代產(chǎn)品很少。在高端市場，目前還沒有哪個公司完全壟斷，“耐克”和“阿迪達(dá)斯”一直在進(jìn)行激烈的競爭，“李寧”也開始進(jìn)軍高端市場，高端市場的競爭將會更加激烈。

一．“李寧”體育用品公司的競爭優(yōu)勢分析

1.品牌優(yōu)勢

“李寧”公司經(jīng)過十幾年的經(jīng)營已經(jīng)具有一定的品牌影響力，通過其特有的“草根”式營銷方式，并借助2008年北京奧運(yùn)會的機(jī)會使得“李寧”品牌有了一定得知名度。其獨(dú)特的“東方特色”特點以及其“運(yùn)動休閑”的差異化定位使其擁有了不同于“阿迪達(dá)斯”、“耐克”的獨(dú)特的品牌文化和內(nèi)涵。

2.價格優(yōu)勢

“李寧”雖然具有很高的品牌影響力，但是其價格定位一般在100元到400元之間，主要是滿足二、三線城市中等收入人口的需要。與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”的高價位相比具有一定的價格優(yōu)勢。

3.本土優(yōu)勢

“李寧”作為中國的本土企業(yè)，與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”相比具有一定得本土優(yōu)勢。首先，沒有文化差異，在與消費(fèi)者溝通上沒有太大的障礙；其次，作為中國本土企業(yè)，在一些時候，政府制定的政策對于“李寧”有利；并且，對于中國體育用品市場更加熟悉，更能掌握市場命脈，能夠根據(jù)市場變化準(zhǔn)確的采取措施來應(yīng)對。

4.銷售優(yōu)勢

“李寧”的主要市場是中國的二、三線城市，市場覆蓋面相對于“耐克”、“阿迪達(dá)斯”等國際品牌更廣。在銷售渠道上采用在區(qū)域市場內(nèi)建立子公司來進(jìn)行代理的方法，分銷商直接由子公司控制，渠道寬度較窄，有助于更準(zhǔn)確的獲取銷售信息。在分銷商方面，同一區(qū)域市場里只選擇一家經(jīng)銷商，有助于進(jìn)行銷售管理。物流速度快，“李寧”產(chǎn)品的全國在途分撥時間為4.5天，這使得“李寧”在貨物供應(yīng)速度上具有很大優(yōu)勢。

5.差異化優(yōu)勢

“李寧”的“運(yùn)動、休閑”的差異化的定位使得“李寧”避開了與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”在專業(yè)化產(chǎn)品領(lǐng)域的正面競爭。并且，“李寧”中國文化特色的設(shè)計風(fēng)格更容易與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”區(qū)分開來，更容易讓中國消費(fèi)者接受。

6.公司銷售額穩(wěn)步增長

在1997年以前，“李寧”公司的銷售額幾乎以每年100%的比例增長，在2000年以后，“李寧”公司的年銷售額增長率也幾乎年年都在20%以上，高于中國體育用品市場平均增長率，帶動體育用品市場的發(fā)展。

二．“李寧”體育用品公司的競爭劣勢分析

1.公司實力不足?！袄顚帯惫倦m然現(xiàn)在市值已經(jīng)位居全球體育用品行業(yè)的第四位，但是與前三名的差距仍然很大?！澳涂恕笔兄禐?20.39億美元位列第一，“阿迪達(dá)斯”位列第二，市值為153.64億美元。

2.產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)速度慢。在庫存周轉(zhuǎn)上，“李寧”與“耐克”和“阿迪達(dá)斯”有著很大的差距?！澳涂恕钡钠骄鶐齑嬷苻D(zhuǎn)天數(shù)為84天，而“阿迪達(dá)斯”則為64天。在2003年，“李寧”公司的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為161天。這就意味著“李寧”公司的存貨占有更大的資金，影響著現(xiàn)金流動和資本回報率。也就是說，“李寧”的資金使用效率只有“耐克”和“阿迪達(dá)斯”的一半。雖然經(jīng)過一系列的措施，“李寧”的庫存周轉(zhuǎn)速度有所提高，但121天的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)仍然不能與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”相比。

3.產(chǎn)品研發(fā)力度不夠。雖然“李寧”最初定位是不同于“阿迪達(dá)斯”、“耐克”的“運(yùn)動休閑”定位，但是隨著消費(fèi)者自發(fā)運(yùn)動意識的提高，“李寧”也開始進(jìn)軍專業(yè)化領(lǐng)域。在專業(yè)化領(lǐng)域的競爭中，“李寧”產(chǎn)品與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”出現(xiàn)差距。“李寧”的專業(yè)產(chǎn)品仍然停留在對于運(yùn)動員比賽中的保護(hù)上。而其競爭對手“耐克”、“阿迪達(dá)斯”卻已經(jīng)將目光放在了體育裝備對于運(yùn)動員在比賽中發(fā)揮的影響上，如何提高運(yùn)動員在比賽中的成績成為了他們的主要目的。

4.廣告宣傳力度不夠。與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”的明星廣告相比，“李寧”的草根式推廣策略不能吸引消費(fèi)者的目光。明星上的欠缺可能會使得“李寧”的知名度不如另外兩個競爭對手，同時讓人對其產(chǎn)品的專業(yè)化力度不能產(chǎn)生足夠的信任，并且，缺少明星的“李寧”更不能吸引一部分追求明星的青年消費(fèi)者。

5.品牌影響力不夠?！澳涂恕备鞍⒌线_(dá)斯”兩家公司都已經(jīng)擁有了40多年的發(fā)展歷史，其品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“李寧”品牌。這使得“李寧”必然會喪失一部分以追求名牌效應(yīng)為目的的消費(fèi)者。

6.品牌個性不明顯。“李寧”雖然以“親和、榮譽(yù)、民族的”為其品牌個性進(jìn)行宣傳，但是，大多數(shù)消費(fèi)者無法對“李寧”的品牌個性進(jìn)行描述。

企業(yè)內(nèi)部條件：“李寧”體育用品公司面臨的威脅分析

1．外包生產(chǎn)方式上的缺陷。“李寧”公司的產(chǎn)品都采用外包生產(chǎn)的方式來生產(chǎn)，其主要生產(chǎn)工廠都在中國本土。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國的勞動力價格也在增加，這必然會使“李寧”要在產(chǎn)品生產(chǎn)上付出更多的資金。另外，在產(chǎn)品質(zhì)量上，外包生產(chǎn)的方式也很難控制。

2．分散市場的風(fēng)險能力較弱?！袄顚帯惫臼袌鲋饕谥袊箨懀渫獍桃苍谥袊箨?，這使得“李寧”應(yīng)對中國市場變化的能力較弱。

3．產(chǎn)品組合寬度過廣，資金不能集中在優(yōu)勢項目上?！袄顚帯睘榱碎_展多品牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大其產(chǎn)品組合寬度，這使得“李寧”公司要拿出更多的資金來運(yùn)轉(zhuǎn)各個生產(chǎn)線。過多的資金用于其它產(chǎn)品生產(chǎn)線必然會使主要產(chǎn)品生產(chǎn)資金不足，影響產(chǎn)品研發(fā)力度以及產(chǎn)品生產(chǎn)。

“李寧”公司經(jīng)過十幾年的發(fā)展，通過各方面的努力與探索，確定了獨(dú)特的市場定位與目標(biāo)市場，在分銷方式上，也創(chuàng)立了獨(dú)特的分銷管理方式，特別是其本土化優(yōu)勢，這是一些外來企業(yè)所不能具備的優(yōu)勢。而公司的劣勢則可以從產(chǎn)品研發(fā)、渠道、客戶等方面逐一加以改進(jìn)?？偟膩碚f，“李寧”公司優(yōu)勢強(qiáng)與劣勢。

在機(jī)會與威脅上，我們認(rèn)為“李寧”公司面臨的威脅要略大于機(jī)遇。隨著外來強(qiáng)勢公司進(jìn)軍中國市場，“李寧”面對的不僅僅是國內(nèi)的本土企業(yè)，更多的體育用品巨頭開始于“李寧”公司展開正面的市場爭奪。雖然“李寧”牢牢的控制著二、三線城市的中檔體育用品市場，但是，其中檔產(chǎn)品形象以及低價格的定位對于“李寧”進(jìn)軍一線城市市場有很大的阻礙。同時，很多國內(nèi)品牌也開始注重品牌策略，很多國內(nèi)品牌也開始進(jìn)軍中檔市場，使“李寧”公司處于背腹受敵的境地。所以，“李寧”在進(jìn)一步制定營銷策略的時候，必須充分抓住市場機(jī)會，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，改進(jìn)以往的不足，從而應(yīng)對更加激烈的市場挑戰(zhàn)。

供應(yīng)商：供應(yīng)商議價能力分析

供應(yīng)商議價力量會影響產(chǎn)業(yè)的競爭程度，當(dāng)存在大量的供應(yīng)商、好的替代產(chǎn)品少、或者改用其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本很高時更是如此。

總的來說，李寧供應(yīng)商的議價能力相對較弱，以下將分別從兩個方面進(jìn)行分析：李寧公司供應(yīng)商選擇策略

1．建立供應(yīng)商評估制度。

李寧對技術(shù)、開發(fā)、材料、業(yè)務(wù)、QC(品質(zhì)控制)、質(zhì)量管理六個部門各建立了一個表格進(jìn)行打分，對供應(yīng)商的良品率、返工率、成本結(jié)構(gòu)等環(huán)節(jié)定期進(jìn)行評估，供應(yīng)商的表現(xiàn)有了量化的分析，業(yè)績好壞一目了然，他們心里也有了譜，知道該從哪個環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。

2.使用供應(yīng)商的退出機(jī)制。

以此來形成供應(yīng)商系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰和良性循環(huán)。退出機(jī)制仍是依據(jù)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行的，將交貨率、良品率、品質(zhì)穩(wěn)定性、耒來可發(fā)展性以及李寧在客戶中的排名等各項指標(biāo)的KPI都擺出來，與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商對比，達(dá)成共識后就啟動退出程序。第一步退出開發(fā)人員，第二步退出技術(shù)，第三步退出QC，最后結(jié)帳。

3．選擇適當(dāng)規(guī)模的供應(yīng)商。

李寧的物流供應(yīng)商都是中等規(guī)模的物流公司，這主要是從受重視程度方面來考慮的。大規(guī)模的物流公司操作上有欠靈活，而且層層管理，管理力度上不夠。費(fèi)用高不說，李寧期望的受重視程度也不盡如人意。而選擇中等規(guī)模的物流公司，李寧就可以理直氣壯的要求貨物的首發(fā)地位。現(xiàn)在李寧的物流分撥效率是3天，比專業(yè)的物流公司還快，在業(yè)內(nèi)相當(dāng)有名。

4.整合行業(yè)最好資源，發(fā)揮整條供應(yīng)鏈最大效率。

李寧公司有100多個供應(yīng)商，為了實現(xiàn)品牌專業(yè)化的發(fā)展目標(biāo)，李寧公司很強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的研發(fā)方向是否和自己一致，他們會給供應(yīng)商灌輸專業(yè)的市場化需求趨勢，以保證產(chǎn)品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化。李寧公司正在尋求一種新的供應(yīng)鏈的管理系統(tǒng)(SCM)思路，實現(xiàn)包括原材料供應(yīng)商、OEM工廠、輔料工廠以及物流供應(yīng)商在同一個網(wǎng)絡(luò)平臺上交流信息的構(gòu)想。

運(yùn)動品牌行業(yè)供應(yīng)商現(xiàn)狀

1.存在大量同類供應(yīng)商，競爭壓力大

各體育服飾廠家競爭的焦點已顯端倪，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）產(chǎn)品的種類。這包括兩方面：一是，運(yùn)動鞋、運(yùn)動服、背包、帽子、以及其他運(yùn)動配件等在內(nèi)的多元化方面；二是，各產(chǎn)品的專業(yè)化方面，比如運(yùn)動服和運(yùn)動鞋的專業(yè)化。這是處在整個面的層面上橫向布局的競爭。

（2）同種產(chǎn)品的專業(yè)性細(xì)化和品牌差異化定位。這些方面是處于線的層面上縱向定位的競爭。

（3）渠道上的競爭。傳統(tǒng)渠道同質(zhì)化的弊端使得廠商的競爭轉(zhuǎn)移到終端上，造成各廠家都致力于開設(shè)自己的專賣店、店中店、專柜等。

2.原材料容易替代，轉(zhuǎn)換成本較低

因為大多數(shù)運(yùn)動服飾及鞋產(chǎn)業(yè)的原材料都是同質(zhì)的，因此要更換供應(yīng)商或者同時擁有多家供應(yīng)商較為容易且周轉(zhuǎn)費(fèi)用不高。

從以上兩方面的分析可以看出，李寧公司在供應(yīng)商的選擇方面具有相對的優(yōu)勢，其供應(yīng)商的議價能力較弱，使得李寧公司有機(jī)會從中節(jié)約成本，提高收益。

第四篇：李寧公司物流管理案例分析

李寧公司物流管理案例分析

李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領(lǐng)先的運(yùn)動品牌公司。李寧公司采取多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展策略，除自有核心李寧品牌（LI-NING），還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新動品牌（Z-DO）。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。

自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)六年保持高幅增長，2009年更是達(dá)到83.87億人民幣。目前，李寧公司的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布中國大地，截至2009年底，李寧公司店鋪總數(shù)達(dá)到8156間，遍布中國1800多個城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點。

國際著名品牌耐克在中國的物流分撥時間是7天，而李寧公司的物流分撥時間只有4天半，李寧公司物流績效的優(yōu)秀由此可見一斑。李寧公司在物流策略上擁有更勝一籌的“獨(dú)家秘籍”，那就是在物流運(yùn)輸服務(wù)、倉儲配送、物流信息化上都善打組合拳。

1、尋找最適合的物流商并科學(xué)管理

在選擇物流公司時，國內(nèi)的很多企業(yè)總是相信大型物流公司。而李寧公司不找最大的物流公司，只找最適合的。同時，李寧公司在物流承運(yùn)合同中加上了一條：無論發(fā)生什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。在確定承運(yùn)商之后，李寧公司還非常重視對承運(yùn)商的動態(tài)管理，并對其進(jìn)行績效考核和追蹤控制。李寧公司物流部會親自監(jiān)控每一個考核指標(biāo)的完成情況。所有物流承運(yùn)商都必須每天上報報表，包括貨單號、提貨時間、發(fā)貨時間、和事故分析原因等。與此同時，李寧公司物流部設(shè)有運(yùn)輸追蹤機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)電話追蹤經(jīng)銷商、專賣店，形成承運(yùn)商在一個月的編程。參照這些編程，李寧公司每個月都會給承運(yùn)商打分，把數(shù)據(jù)報表向承運(yùn)商公布，要求其針對不足限期整改。依靠這種嚴(yán)格的動態(tài)管理制度，承運(yùn)商的服務(wù)水平不斷提高。

這一點我相信很多公司都是可以借鑒的，只要選擇了合適的物流商，加上物流商對自己足夠重視的話，完全能夠像李寧公司一樣與其制定嚴(yán)格的管理制度，從而創(chuàng)造出有貨即發(fā)，即發(fā)即到的高效率服務(wù)。

2、整合儲運(yùn)統(tǒng)一分撥

李寧公司在全國共有兩個一級配送中心：一個位于北京五里店，負(fù)責(zé)長江以北地區(qū)的產(chǎn)品配送;另一個在廣東三水，負(fù)責(zé)長江以南地區(qū)的產(chǎn)品配送。全國共有13個分公司，各自下轄的倉庫是二三級配送中心。為了集中網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢促銷售，李寧公司一邊把全國13個分公司的物流儲運(yùn)部整合起來，設(shè)物流中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，一邊推行按銷售地入倉的做法。這種新做法試行一年之后，已經(jīng)達(dá)到了三個目標(biāo)：一是在廣東生產(chǎn)的產(chǎn)品，一部分發(fā)北京，一部分到三水，分撥距離短、速度快。二是由于減少了運(yùn)送環(huán)節(jié)，不僅成本降低了，在接到訂單后，貨物在36小時內(nèi)可到達(dá)所有的門店，對當(dāng)?shù)氐匿N售反應(yīng)非常及時。三是整車運(yùn)輸?shù)某杀镜陀诹闵⑦\(yùn)輸?shù)某杀?，按銷售地點入倉所耗費(fèi)的運(yùn)力實際上等同于做批發(fā)的車輛運(yùn)力。由于大部分里程都是長途干線運(yùn)輸，因此整車價格比小批量送到門店的成本要低得多。

也許很多中小型公司并不能像李寧公司一樣擁有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要選擇交通便利的中心城市和合理的配送運(yùn)輸方式，才能將分

公司的物流低成本地聯(lián)系起來，經(jīng)濟(jì)而又高效。

3、依靠科技提升倉儲水平

和其他生產(chǎn)企業(yè)一樣，李寧公司也曾一度面臨這樣的現(xiàn)實問題：減少庫存可以在很大程度上減少成本，然而減少庫存要在保證安全庫存量的前提下進(jìn)行，即配送中心必須有一定的儲存量。因此，李寧公司決定以沒有原料庫、成品庫為目標(biāo)，在可控范圍內(nèi)壓縮庫存時間。經(jīng)過一段時間試行，在反思了整個物流過程的各個指標(biāo)之后，李寧公司發(fā)現(xiàn)其貨物揀配時間比不上第三方物流公司。于是決定在貨物揀配時，首先分清產(chǎn)品大類，然后再根據(jù)不同的款式、色碼上架。另外，李寧公司投資改造了倉庫，而且在改造過程中非常注重細(xì)節(jié)。比如為了選擇合適的貨架，不同的貨架在倉庫里按照不同的發(fā)貨需求和貨品屬性依次排開。

分清貨物的類別我想大部分的公司都能做到，可是要科學(xué)地區(qū)分，方便查找和運(yùn)送，就得學(xué)習(xí)參照李寧公司在這方面的做法。

李寧公司在其物流方面確實做到了低成本，高速度，貴在其方法得當(dāng)。

第五篇：李寧體育用品有限公司調(diào)查研究報告

李寧體育用品有限公司調(diào)查研究報告

商學(xué)院09營銷 吳鳴

200901202114

作為營銷專業(yè)的學(xué)生，了解市場的需求，掌握研究的企業(yè)的銷售狀況以及提出自己的觀點想法不僅是必備的專業(yè)能力，也是使自己更能適應(yīng)這瞬息萬變的社會，在自己的行業(yè)中站穩(wěn)腳跟的武器。這是一個信息膨脹，更新速度無限之快的時代，只有積極去擴(kuò)展自己的知識面才能跟上時代的步伐從而變得靈活自如。這次寒假我調(diào)查的是李寧體育用品有限公司，因為在上營銷課的時候就已對這個行業(yè)做過一些了解，研究的道路總是永無止境，李寧儼然更像一位朋友一樣等待著我去了解他，為他存在的問題提出一點自己的建議，所以借此機(jī)會對李寧公司做了一個較為全面具體的調(diào)查與了解。

1990作，透過體育用品事業(yè)推動中國體育發(fā)展，并不遺余力贊助各種賽事。1995年，李寧公司成為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者。2005年，李寧公司繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，銷售額創(chuàng)下歷史新高，向著國際一流品牌的目標(biāo)沖刺。

首先看一下李寧公司的市場情況.。目前，35～40歲的消費(fèi)者占李寧品牌消費(fèi)群的市場份額超過50%，李寧本次品牌重塑為的就是改變這一狀況，未來將以80后即30歲以下的人群為主要目標(biāo)（“90后李寧”是這次品牌重塑的廣告主題）。李寧公司的目標(biāo)消費(fèi)群是13歲~26歲的年輕人，作為一個有20年歷史的企業(yè)，它是國內(nèi)消費(fèi)者忠誠度最高的體育用品品牌。如今，新一代的13歲~26歲的年輕人與20年之前的那些年輕人不同：他們是在互聯(lián)網(wǎng)時代長大的一代，站在潮流前沿，更具有活力，更注重品質(zhì)，也更有國際視野。要命的是，他們似乎更加鐘情于耐克和阿迪達(dá)斯。

我認(rèn)為市場營銷學(xué)研究消費(fèi)者市場，核心任務(wù)是研究消費(fèi)者購買行為。目前，年輕人追求時尚新穎和個性，如果李寧不做出改變，很有可能被其他與時俱進(jìn)的同行大軍打垮。如今大社會營銷已成為趨勢，可以說消費(fèi)者就是上帝，誰更了解消費(fèi)者可以說就是誰搶占了先機(jī)，根據(jù)購買者的非專業(yè)性，消費(fèi)者易受廣告，包裝的影響，如何創(chuàng)新如何改變可以說是李寧面對的一大難題。

盡管現(xiàn)在是市場營銷階段，但對于產(chǎn)品的研究還是顯得至關(guān)重要，創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，李寧的重新定位無疑是一次大換血，在現(xiàn)在的李寧產(chǎn)品中，我不不難感受到一股時尚潮流的氣息與強(qiáng)調(diào)個性自主的精神力量。下面來談?wù)劺顚幍漠a(chǎn)品特點——緊跟潮流：為了將年輕一代多元的文化觀和豐富的潮流嗅覺體現(xiàn)到產(chǎn)品上，李寧推出全新的X藝術(shù)家跨界設(shè)計系列，與藝術(shù)、設(shè)計領(lǐng)域青年設(shè)計者跨界合作。香港潮流玩具設(shè)計師Tim Tsui、新銳藝術(shù)家Unmask等10多位設(shè)計師都已經(jīng)與李寧公司合作推出新產(chǎn)品?！拔覀儠讶蚯嗌倌晗矚g的元素，每年都跟我們的產(chǎn)品進(jìn)行連接?！睆堉居抡f。跨界系列的產(chǎn)品圖在李寧的網(wǎng)上互動社區(qū)公布后，引發(fā)了熱烈追捧；中國特色：為了區(qū)別于耐克的“酷”，李寧公司就得酷得更有東方特點。“靈敏、平衡、柔韌、精準(zhǔn)”，是其品牌的特質(zhì)，也是其產(chǎn)品的功能特質(zhì)。這其中既包含了品牌的內(nèi)涵“運(yùn)動員精神”，又不像西方運(yùn)動品牌那樣一心追求贏，更符合中國文化對運(yùn)動的理解。李寧公司在去年獲獎的龍鱗籃球鞋、年輪籃球鞋、太極足球鞋都是取材于中國文化。張志勇對此充滿自信：“這是誰

也無法從我們手上拿走的東西，也能夠讓我們與其他國際品牌形成明顯的區(qū)別。我的自信就在于，如果把這個東西抓到，就能跟中國消費(fèi)者連接，就能贏；注重亞文化：“中國的區(qū)域消費(fèi)特征非常明顯，李寧在南寧、長沙、天津、沈陽等地做消費(fèi)者的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)同類的產(chǎn)品南寧人更喜歡淺色的、版型緊身的、有功能性的服裝，天津的消費(fèi)者更喜歡深色、灰色、全棉、版型寬松的，沈陽人喜歡色彩艷麗的，長沙的則介于中間。訂貨會上就要為不同的區(qū)域搭配合適的貨品。

再來看看李寧現(xiàn)階段的新的分銷渠道——網(wǎng)絡(luò)營銷。2008年4月10日，李寧在淘寶商城開設(shè)的第一家直營網(wǎng)店上線。接著相繼在新浪商城、逛街網(wǎng)、拍拍、易趣上通過直營和授權(quán)的形式開設(shè)了網(wǎng)店?？梢钥吹贸隼顚幑緞傞_始選擇的渠道是網(wǎng)絡(luò)商城模式。2008年6月，李寧推出了自己的官方商城——李寧官方商城（），李寧公司而后又自建官方商城。李寧公司在網(wǎng)絡(luò)營銷渠道選擇上，剛開始在自己對網(wǎng)絡(luò)營銷渠道不是很了解的情況下，主要是通過利用現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道資源，對一些網(wǎng)絡(luò)店鋪進(jìn)行授權(quán)、整合，納入自己的渠道范疇內(nèi)，同時也積極在各大商城上開設(shè)了自己的網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)直營店鋪，接著在此基礎(chǔ)上推出了自己的網(wǎng)絡(luò)直銷平臺?？梢娎顚幑驹诰W(wǎng)絡(luò)營銷渠道模式的選擇上剛開始是網(wǎng)絡(luò)商城的模式，接著又是網(wǎng)絡(luò)直銷的模式。

價格上看，李寧產(chǎn)品的價格比較平穩(wěn)，在保質(zhì)保量的前提下，價格也能讓廣大市民接受，較之于耐克要低一些。

最后想說一下我的想法。作為中國人，還是很為李寧的成績而感到高興的。李寧的運(yùn)動精神也是很值得宣揚(yáng)的，無論是“anything is possible”還是“make the change”都給人一種向上拼搏與超越的力量，的確，生命在于運(yùn)動，充滿朝氣的李寧產(chǎn)品無疑會給人帶來身體和精神上的快樂，我想這正是消費(fèi)者所需要的。不過盲目樂觀總是一件危險的事，向上看有阿迪，耐克的競爭，向下有安踏雙星等品牌的追趕，可謂腹背受敵，我覺得李寧的出路還是在于創(chuàng)新，更快的搶占滲透市場仍是制勝的關(guān)鍵，在產(chǎn)品上最好還是結(jié)合運(yùn)動服的舒適和樣式的新穎能將美觀與舒適結(jié)合起來，在渠道上我比較傾向?qū)Ｙu店，因為這樣可以更好的樹立品牌以及提高顧客的忠誠度。總之，作為李寧的關(guān)注者我還是希望李寧能有新的成績新的突破！