第一篇：2012年李寧公司案例分析報(bào)告

李寧公司案例分析報(bào)告

一、引言

李寧公司曾是名人創(chuàng)業(yè)、家族企業(yè)轉(zhuǎn)型、品牌營(yíng)銷、品牌轉(zhuǎn)型、中國(guó)體育品牌成功的典型案例，也頗受各界的關(guān)注，關(guān)于李寧公司成功的討論不絕于耳。然而今天李寧公司再一次成為焦點(diǎn)，不是因?yàn)樗僖淮稳〉昧速|(zhì)的突破，而是因?yàn)樗膸?kù)存高筑、關(guān)店、股價(jià)跳水、發(fā)盈警、高管離職、大裁員等一系列的問(wèn)題。

二、案例背景

2.1、1990—1992年創(chuàng)業(yè)階段

在這一階段，團(tuán)隊(duì)管理是情感型的，團(tuán)隊(duì)由李寧的隊(duì)友、親屬和朋友組成。在經(jīng)營(yíng)上以體育贊助、特許經(jīng)營(yíng)為主。由于李寧個(gè)人的在體育界的成就和影響力，公司得以以較快較穩(wěn)定的狀態(tài)發(fā)展壯大。2.2、1993—1997年高速增長(zhǎng)階段

這一階段的管理團(tuán)隊(duì)是經(jīng)驗(yàn)型的團(tuán)隊(duì)，來(lái)自當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)名牌“十佳”、“梅花”等廠家的專業(yè)技術(shù)人員和銷售管理人員的加盟，為李寧公司的長(zhǎng)足發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。現(xiàn)在李寧公司總監(jiān)以上高層管理者幾乎都是在這一時(shí)期加入的。李寧產(chǎn)品的三大主項(xiàng)：體育服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、便裝雄踞市場(chǎng)。2.3、1997—1999年低迷調(diào)整階段

1997年金融危機(jī)爆發(fā)，李寧公司進(jìn)入兩年低迷時(shí)期。李寧公司重新調(diào)整財(cái)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略，李寧勸說(shuō)家人朋友離開(kāi)公司，開(kāi)始了向國(guó)際化企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)型

2.4、2000-2007年快速發(fā)展階段

李寧積極整合物流環(huán)節(jié)，引進(jìn)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)和品牌跟蹤研究系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)-配送-銷售-再生產(chǎn)的高效有序運(yùn)作。而這一時(shí)期公司尋求品牌重塑，從功能性和體驗(yàn)性兩個(gè)支持點(diǎn)出發(fā)，定下了“一切皆有可能”這個(gè)沿用至今的品牌標(biāo)語(yǔ)。采取了輕資產(chǎn)運(yùn)作的模式。2004年，在香港證券交易所公開(kāi)上市，在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的推動(dòng)下，李寧公司取得了快速發(fā)展。2.5、2008—2009年

2008年，李寧迎來(lái)了重要的機(jī)遇：借著李寧本人點(diǎn)燃圣火，李寧完成了出色的奧運(yùn)營(yíng)銷；2009 年，李寧在中國(guó)市場(chǎng)的銷售收入為83 億元人民幣，較2008 年增長(zhǎng)了25%。2.6、2010—至今

2010 年6 月，為了追尋更大的發(fā)展空間，李寧品牌全面發(fā)布了新標(biāo)識(shí)、新口號(hào)。更換了使用多年的商標(biāo)，口號(hào)也由原來(lái)的“一切皆有可能”變更為“Make The Change”。但是半年之后，李寧公司股價(jià)大跌16%，市值縮水近50 億港元，引發(fā)一連串的問(wèn)題。高端品牌連年虧損，中端市場(chǎng)不斷被擠壓，引入的低端品牌試水失敗尚無(wú)建樹(shù)，李寧可謂全線失守。引進(jìn)資金外部投資者、精簡(jiǎn)人員、清理庫(kù)存??今年以來(lái)李寧動(dòng)作頻頻。

三、SWOT分析 3.1優(yōu)勢(shì)

品牌底蘊(yùn)優(yōu)勢(shì)：李寧這個(gè)名字是李寧牌的最大品牌資產(chǎn)，也是消費(fèi)者對(duì)李寧牌認(rèn)可的一個(gè)基礎(chǔ)，李寧填補(bǔ)了那個(gè)時(shí)代的空缺，所以，國(guó)人將其與民族榮譽(yù)感、愛(ài)國(guó)主義和英雄主義聯(lián)系在一起。而這些是福建幫和耐克阿迪等品牌所不具備的。先進(jìn)的物流分銷體系：李寧公司引進(jìn)ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)、AFS和品牌跟蹤研究系統(tǒng)，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化和集成化

顧客忠誠(chéng)度高：據(jù)蓋洛普的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，李寧運(yùn)動(dòng)服裝用戶的忠誠(chéng)度最高（50%），其次為耐克（36%），擁有高的顧客忠誠(chéng)度就等于擁有一批無(wú)形資產(chǎn)。3.2劣勢(shì)

品牌定位不清，目標(biāo)消費(fèi)群體不實(shí)際消費(fèi)群體不一致

無(wú)論運(yùn)動(dòng)服裝還是運(yùn)動(dòng)鞋，李寧現(xiàn)有消費(fèi)群的忠誠(chéng)度都比較高。但是與運(yùn)動(dòng)服裝或運(yùn)動(dòng)鞋的主力消費(fèi)群（個(gè)人年均消費(fèi)額200元人民幣以上）相比，李寧的忠誠(chéng)用戶在年齡段分布、收入水平等方面存在一定偏離。尤其是14-23歲的學(xué)生消費(fèi)群體，其現(xiàn)實(shí)消費(fèi)能力和潛在消費(fèi)能力均不容忽視，但李寧的忠誠(chéng)用戶中此類人群所占比例較少，同時(shí)李寧忠誠(chéng)用戶的家庭收入水平也偏低。流通環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)時(shí)間長(zhǎng)

2011年年報(bào)顯示，2011年平均存貨周轉(zhuǎn)期為73天，比2010年高了21天，李寧公司2011年存貨為11.33億元，比2010年的8.06億元增長(zhǎng)40.64%。較高的庫(kù)存令李寧2011年存貨撥備增至1.88億元，較2010年同期大增63.48%。雖然李寧公司采取了一系列的措施去清理庫(kù)存，但是2012年半年報(bào)顯示，李寧上半年庫(kù)存情況并未改善，其平均存貨周轉(zhuǎn)期上升到95天。平均應(yīng)收賬款期上升至108天，遠(yuǎn)高于安踏2012年上半年庫(kù)存周轉(zhuǎn)期50天和應(yīng)收賬期35天。這也成為目前李寧公司最為棘手的問(wèn)題。專業(yè)化不足

在專業(yè)化的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)中，李寧與耐克阿迪的差距較大，李寧沒(méi)有一個(gè)清晰、明確的品牌個(gè)性，不利于形成品牌的差異化認(rèn)知。3.3挑戰(zhàn) 高中低的挑戰(zhàn)

在高端市場(chǎng)，李寧的樂(lè)途連續(xù)三年虧損，難以與耐克阿迪抗衡；而在中端，匡威、銳步躋身其中，耐克、阿迪占領(lǐng)著高端市場(chǎng)的同時(shí)也放下身段向二三線城市下沉，沖擊李寧的中端市場(chǎng)；而在低端市場(chǎng)，更是百花齊放，以安踏為首的“福建幫”步步緊逼，已經(jīng)有所超越；在高端市場(chǎng)高端品牌連年虧損，中端市場(chǎng)不斷被擠壓，引入的低端品牌試水失敗尚無(wú)建樹(shù)，李寧可謂全線失守 國(guó)際化與本土化的矛盾

李寧國(guó)際化的負(fù)面信息屢屢傳出：位于美國(guó)波特蘭的設(shè)計(jì)中心已流失一半雇員；與美國(guó)合作伙伴Foot Locker Inc.的協(xié)議已中止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產(chǎn)；由于資源是有限的，過(guò)快過(guò)重的國(guó)際化會(huì)分散企業(yè)精力與資源量，最后反而可能得不償失。李寧的國(guó)內(nèi)國(guó)際現(xiàn)狀是最好的例證，李寧公司在追求國(guó)際化的同時(shí)，不應(yīng)削弱對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的重視和投入，只有本士市場(chǎng)穩(wěn)固，國(guó)際化才有后盾。分銷模式問(wèn)題

李寧有龐大的分銷網(wǎng)絡(luò)，但是大部分經(jīng)銷商的規(guī)模小，分銷商經(jīng)營(yíng)的門店存在效率低下的問(wèn)題，上半年公司稱為控制新開(kāi)店的成本及效率，關(guān)閉部分低效店，李寧牌零售店鋪為7303間，凈減少952間，但是大量的舊貨庫(kù)存仍需要兩到三年去處理，這無(wú)疑是個(gè)棘手的問(wèn)題。3.4機(jī)遇 行業(yè)發(fā)展有潛力 2012年是我國(guó)體育用品業(yè)挑戰(zhàn)與機(jī)遇并存的一年，經(jīng)過(guò)“黃金五年”的高速增長(zhǎng)，體育用品業(yè)目前已進(jìn)入成長(zhǎng)的調(diào)整周期，切實(shí)需要解決庫(kù)存積壓、產(chǎn)品同質(zhì)化、銷售渠道飽和等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，通過(guò)大力開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和營(yíng)銷手段創(chuàng)新，提高國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)和可持續(xù)發(fā)展。同時(shí)中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍然處于增長(zhǎng)階段，體育用品業(yè)也有很大的發(fā)展空間，還有很多的市場(chǎng)盲點(diǎn)，比如李寧運(yùn)動(dòng)服裝和運(yùn)動(dòng)鞋的忠誠(chéng)用戶中女性消費(fèi)者比例要略高于運(yùn)動(dòng)服裝和運(yùn)動(dòng)鞋主力消費(fèi)群中的女性比例，李寧可進(jìn)一步研究此細(xì)分市場(chǎng)，鞏固和提高自身對(duì)女性消費(fèi)者的吸引力，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)意識(shí)增強(qiáng)

世界級(jí)的體育盛事不斷，群眾體育活動(dòng)熱情高漲，再者由于生活水平的提高，消費(fèi)者需求層次提高，對(duì)體育用品的需求也在不斷增長(zhǎng)。

4、原因分析

首先，據(jù)郎咸平教授分析，在金融危機(jī)的影響下，我國(guó)形成了M型消費(fèi)結(jié)構(gòu)。中低階層收入下降，購(gòu)買力隨之下降，由于體育用品不是必需消費(fèi)品，一般消費(fèi)者在收入降低的情況下，會(huì)選擇不買或會(huì)不在乎品牌而消費(fèi)，從而對(duì)中檔商品的消費(fèi)減少，對(duì)低檔商品的消費(fèi)增多，而李寧定位為中高檔，使其中國(guó)本土市場(chǎng)受到很大沖擊。而耐克、阿迪達(dá)斯的目標(biāo)市場(chǎng)是中國(guó)收入較高的階層，由于這個(gè)階層受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響較小，受到的沖擊也相對(duì)小。并且近幾年，以安踏、特步、匹克為首的“福建幫”異軍突起，用專賣店的方式，迅速完成了對(duì)原先李寧重要的二三線市場(chǎng)的覆蓋。目前耐克、阿迪這些 國(guó)際品牌已放下身價(jià)，開(kāi)始下沉到二三線城市，并且取得了不俗的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。

其次，李寧的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也出現(xiàn)了許多問(wèn)題。此次的戰(zhàn)略失誤有以下幾點(diǎn)：

1、品牌定位：

李寧公司目前奮力打造的“時(shí)尚的、專業(yè)的、中國(guó)元素、國(guó)際化”的品牌定位并沒(méi)有引起消費(fèi)者共鳴，在忠誠(chéng)客戶眼中，李寧品牌形象與李寧本人的形象是連在一起的，具有“親和性、民族的、體育的、榮譽(yù)的”的刻板印象；然而對(duì)于年輕消費(fèi)者，他們更青睞耐克，阿迪之類的國(guó)際品牌。

2、目標(biāo)消費(fèi)者群定位不準(zhǔn)確，消費(fèi)群老化

李寧2010年6月30日宣布進(jìn)行品牌重塑，選擇以“90后”為主要目標(biāo)，設(shè)計(jì)風(fēng)格都是迎合90后的，但真正購(gòu)買李寧牌體育用品的核心消費(fèi)者的平均年齡為28.5歲，居住在二級(jí)城市，中等收入，非“體育用品的重度消費(fèi)者”。李寧在這一過(guò)程中，充分考慮的是李寧潛在顧客和非李寧顧客，并沒(méi)有沒(méi)有兼顧原先的忠誠(chéng)顧客群體，致使部分消費(fèi)者流失。而對(duì)于“90后”消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，卻偏好的是國(guó)外大牌，并不愿意花錢購(gòu)買國(guó)內(nèi)品牌。從目前的市場(chǎng)表現(xiàn)看，其調(diào)整是不成功的。

3、多品牌戰(zhàn)略失誤

對(duì)于市場(chǎng)的領(lǐng)跑者來(lái)說(shuō)，多品牌策略是個(gè)不錯(cuò)的選擇，有利于鞏固市場(chǎng)地位，前提是要有核心的品牌主導(dǎo)市場(chǎng)，但是對(duì)于李寧來(lái)說(shuō)，它不具備這樣的條件，首先無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)際市場(chǎng)，它都不是市場(chǎng)領(lǐng)跑者，其次李寧并沒(méi)有核心的品牌能深入人心。因此，它的多品牌只會(huì)適得其反，造成企業(yè)資源的分散，也就沒(méi)有能力去打造核心競(jìng)爭(zhēng)品牌。

樂(lè)途作為一個(gè)舶來(lái)品，在中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)可度并不高，尤其是高端消費(fèi)人群，他們的心里除了耐克、阿迪，很難有樂(lè)途的位置，然而李寧卻將其定位為中高端。要知道樂(lè)途在意大利等歐洲國(guó)家受歡迎，有市場(chǎng)，是因?yàn)樗麄儗?duì)網(wǎng)球、足球的狂熱，再加上將近40年的品牌積淀。然而同樣是來(lái)自意大利的Kappa卻在中國(guó)獲得了認(rèn)可，并且它的銷售收入占中國(guó)動(dòng)向收入的85%左右，雖然Kappa也曾在李寧旗下，但是Kappa的成功與它無(wú)關(guān)?；蛟S可以將它的成功歸于福建幫一類。

4、宣傳戰(zhàn)略模糊：與兩大運(yùn)動(dòng)品牌巨頭相比，李寧公司簽下的專業(yè)明星運(yùn)動(dòng)員從李鐵、李小鵬、奧尼爾、戴維斯、到伊辛巴耶娃，要么過(guò)時(shí)，要么缺乏影響力，單靠超級(jí)丹又怎能力挽狂瀾，明星上的欠缺可能會(huì)使得“李寧”的知名度不如另外兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)讓人對(duì)其產(chǎn)品的專業(yè)化程度不能產(chǎn)生足夠的信任，并且，缺少有分量的明星的“李寧”更不能吸引一部分追求明星的年輕消費(fèi)者。同時(shí)李寧贊助的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目過(guò)于復(fù)雜，沒(méi)有樹(shù)立耐克與籃球、阿迪達(dá)斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關(guān)系，廣告語(yǔ)也7度更換，這雖然是一個(gè)不斷探索的過(guò)程，李寧在這一過(guò)程中對(duì)品牌定位也逐漸明晰，但是它給人留下的就是多變，同時(shí)李寧公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、贊助活動(dòng)、開(kāi)店風(fēng)格的選擇上都存在傳達(dá)信息不統(tǒng)一、不連續(xù)的問(wèn)題，使消費(fèi)者對(duì)李寧的印象凌亂，品牌形象不一致。

5、專業(yè)化不足：提到耐克，人們想到籃球，提到阿迪，人們想到足球，提到李寧呢，更多的想到的是體操，但是體操并非大眾體育，也就難以創(chuàng)收，雖然李寧試圖以跑步作為切入點(diǎn)來(lái)打造自己的專業(yè)化，但是也收效甚微，主要原因在于，產(chǎn)品陣容龐大，沒(méi)能凸顯跑鞋在產(chǎn)品陣容中的核心地位，雖然強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，但是免不了廣撒網(wǎng)，因?yàn)樵谑袌?chǎng)蓬勃發(fā)展的背景下，主要體育產(chǎn)品都能帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，哪一塊都是肥肉，都舍不得丟，這樣的情況下，就不能專一了；其次，李寧雖然掌握跑鞋的核心技術(shù)，但是消費(fèi)者并不了解，主要是缺乏像劉翔這樣有分量的明星的推廣，就像成龍一樣來(lái)句“格力掌握核心科技”估計(jì)效果也會(huì)不錯(cuò)。此外，李寧出現(xiàn)危機(jī)的其他原因有：

1、“民族牌”逐漸失效，品牌面臨被遺忘的危險(xiǎn)，李寧所能感召的一代消費(fèi)者已經(jīng)步入中年，他們大多喪失了對(duì)運(yùn)動(dòng)的熱情，而年輕消費(fèi)者對(duì)李寧不甚了解，更不會(huì)激發(fā)他們“自豪感，愛(ài)國(guó)”的熱情

2、庫(kù)存壓力：一方面是由于對(duì)行業(yè)增長(zhǎng)趨勢(shì)的誤判，企業(yè)大都認(rèn)為可以持續(xù)增長(zhǎng)，因此，它們?cè)黾訋?kù)存以適應(yīng)它們認(rèn)為未來(lái)可能持續(xù)走高的銷量。而另一方面，多品牌本身就意味著高庫(kù)存；再者是由于李寧低效的分銷網(wǎng)絡(luò)，即使公司給了他們高于行業(yè)兩倍的賬期，但是存貨周轉(zhuǎn)期還是高于安踏，這也就增加了李寧公司的財(cái)務(wù)壓力和盈利能力。

3、品牌國(guó)際化：國(guó)際化的前提是要在國(guó)內(nèi)站穩(wěn)腳跟，利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)去支持國(guó)際化發(fā)展，但是品牌的國(guó)際化不能有損國(guó)內(nèi)品牌。

4、產(chǎn)品線長(zhǎng)，但是沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品

李寧每個(gè)主推產(chǎn)品就主打一兩年，然后就換一個(gè)產(chǎn)品線，沒(méi)有延續(xù)性，李寧究竟是一個(gè)國(guó)際化的品牌還是本土化的品牌，已經(jīng)非常模糊，頻繁的戰(zhàn)略改變，使消費(fèi)者對(duì)李寧品牌的認(rèn)識(shí)不明確確。

品牌策略

現(xiàn)有的“李寧交叉”新商標(biāo)可以作為中低端品牌來(lái)打造，因?yàn)榘蠢顚幠壳暗臓顩r，消耗原有庫(kù)存是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，消耗庫(kù)存必然會(huì)通過(guò)打折促銷的手段，如果鋪天蓋地的都是打折促銷的“李寧交叉”的李寧，就會(huì)給消費(fèi)者一個(gè)錯(cuò)覺(jué)，這李寧也就是一個(gè)像安踏一樣的大眾貨，因?yàn)橄M(fèi)者是不知道你在清理庫(kù)存的，他們只知道這個(gè)東西不好賣，不受歡迎，既然會(huì)有這樣的結(jié)果，那還不如“順?biāo)浦邸本桶堰@個(gè)“李寧交叉”定位為中低端。再重新啟用2010年之前的“一切皆有可能的”商標(biāo)，舊商標(biāo)主要針對(duì)原有的忠誠(chéng)顧客和潛在顧客，因?yàn)樗麄兞?xí)慣了那只“松鼠”，李寧就應(yīng)該是原來(lái)那樣的，你換標(biāo)只會(huì)讓人覺(jué)得李寧已經(jīng)不再是李寧了，穿出去還有被人質(zhì)疑的顧慮，所以啟用舊標(biāo)一方面是對(duì)他們的尊重，另一方面在中國(guó)，舊標(biāo)比樂(lè)途等品牌更有品牌價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)力，更有能力在中高端角逐。產(chǎn)品策略

李寧原有的產(chǎn)品線太長(zhǎng)，沒(méi)有延續(xù)性，以至于沒(méi)有自己的主打產(chǎn)品，給人的感覺(jué)就是什么都想涉足，但是沒(méi)有專業(yè)水準(zhǔn)。所以李寧應(yīng)該對(duì)其產(chǎn)品市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，進(jìn)行產(chǎn)品重新組合，同時(shí)應(yīng)該加大研發(fā)的投入，加強(qiáng)外觀設(shè)計(jì)，注重產(chǎn)品的質(zhì)量和舒適度，充分運(yùn)用現(xiàn)有的研究成果并向消費(fèi)者宣傳推廣。價(jià)格策略

對(duì)于中低端的“李寧交叉”新產(chǎn)品，我們可以將它的定價(jià)比安踏之類的高20%左右，因?yàn)槔顚幍漠a(chǎn)品相比其他的還是有較大差異的，李寧的專業(yè)性更強(qiáng)，技術(shù)更先進(jìn)，質(zhì)量也可靠，相對(duì)于的高出的20%的價(jià)格，對(duì)于注重性價(jià)比的低端消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，李寧還是具有吸引力的。

而在高端市場(chǎng)，“松鼠李寧”可以比耐克、阿迪低20%。

第二篇：分析李寧公司

競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境：在我國(guó)的高端市場(chǎng)與低端市場(chǎng)存在較大的差別。在高端市場(chǎng)，消費(fèi)者更注重品牌影響力以及品牌產(chǎn)品的時(shí)尚性、專業(yè)性，產(chǎn)品價(jià)格較高，利潤(rùn)較大，但是進(jìn)入高端市場(chǎng)的壁壘過(guò)高，而且替代產(chǎn)品很少。在高端市場(chǎng)，目前還沒(méi)有哪個(gè)公司完全壟斷，“耐克”和“阿迪達(dá)斯”一直在進(jìn)行激烈的競(jìng)爭(zhēng)，“李寧”也開(kāi)始進(jìn)軍高端市場(chǎng)，高端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)更加激烈。

一．“李寧”體育用品公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析

1.品牌優(yōu)勢(shì)

“李寧”公司經(jīng)過(guò)十幾年的經(jīng)營(yíng)已經(jīng)具有一定的品牌影響力，通過(guò)其特有的“草根”式營(yíng)銷方式，并借助2008年北京奧運(yùn)會(huì)的機(jī)會(huì)使得“李寧”品牌有了一定得知名度。其獨(dú)特的“東方特色”特點(diǎn)以及其“運(yùn)動(dòng)休閑”的差異化定位使其擁有了不同于“阿迪達(dá)斯”、“耐克”的獨(dú)特的品牌文化和內(nèi)涵。

2.價(jià)格優(yōu)勢(shì)

“李寧”雖然具有很高的品牌影響力，但是其價(jià)格定位一般在100元到400元之間，主要是滿足二、三線城市中等收入人口的需要。與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”的高價(jià)位相比具有一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

3.本土優(yōu)勢(shì)

“李寧”作為中國(guó)的本土企業(yè)，與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”相比具有一定得本土優(yōu)勢(shì)。首先，沒(méi)有文化差異，在與消費(fèi)者溝通上沒(méi)有太大的障礙；其次，作為中國(guó)本土企業(yè)，在一些時(shí)候，政府制定的政策對(duì)于“李寧”有利；并且，對(duì)于中國(guó)體育用品市場(chǎng)更加熟悉，更能掌握市場(chǎng)命脈，能夠根據(jù)市場(chǎng)變化準(zhǔn)確的采取措施來(lái)應(yīng)對(duì)。

4.銷售優(yōu)勢(shì)

“李寧”的主要市場(chǎng)是中國(guó)的二、三線城市，市場(chǎng)覆蓋面相對(duì)于“耐克”、“阿迪達(dá)斯”等國(guó)際品牌更廣。在銷售渠道上采用在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)建立子公司來(lái)進(jìn)行代理的方法，分銷商直接由子公司控制，渠道寬度較窄，有助于更準(zhǔn)確的獲取銷售信息。在分銷商方面，同一區(qū)域市場(chǎng)里只選擇一家經(jīng)銷商，有助于進(jìn)行銷售管理。物流速度快，“李寧”產(chǎn)品的全國(guó)在途分撥時(shí)間為4.5天，這使得“李寧”在貨物供應(yīng)速度上具有很大優(yōu)勢(shì)。

5.差異化優(yōu)勢(shì)

“李寧”的“運(yùn)動(dòng)、休閑”的差異化的定位使得“李寧”避開(kāi)了與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”在專業(yè)化產(chǎn)品領(lǐng)域的正面競(jìng)爭(zhēng)。并且，“李寧”中國(guó)文化特色的設(shè)計(jì)風(fēng)格更容易與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”區(qū)分開(kāi)來(lái)，更容易讓中國(guó)消費(fèi)者接受。

6.公司銷售額穩(wěn)步增長(zhǎng)

在1997年以前，“李寧”公司的銷售額幾乎以每年100%的比例增長(zhǎng)，在2000年以后，“李寧”公司的年銷售額增長(zhǎng)率也幾乎年年都在20%以上，高于中國(guó)體育用品市場(chǎng)平均增長(zhǎng)率，帶動(dòng)體育用品市場(chǎng)的發(fā)展。

二．“李寧”體育用品公司的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)分析

1.公司實(shí)力不足?！袄顚帯惫倦m然現(xiàn)在市值已經(jīng)位居全球體育用品行業(yè)的第四位，但是與前三名的差距仍然很大?！澳涂恕笔兄禐?20.39億美元位列第一，“阿迪達(dá)斯”位列第二，市值為153.64億美元。

2.產(chǎn)品庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度慢。在庫(kù)存周轉(zhuǎn)上，“李寧”與“耐克”和“阿迪達(dá)斯”有著很大的差距。“耐克”的平均庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為84天，而“阿迪達(dá)斯”則為64天。在2003年，“李寧”公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為161天。這就意味著“李寧”公司的存貨占有更大的資金，影響著現(xiàn)金流動(dòng)和資本回報(bào)率。也就是說(shuō)，“李寧”的資金使用效率只有“耐克”和“阿迪達(dá)斯”的一半。雖然經(jīng)過(guò)一系列的措施，“李寧”的庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度有所提高，但121天的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)仍然不能與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”相比。

3.產(chǎn)品研發(fā)力度不夠。雖然“李寧”最初定位是不同于“阿迪達(dá)斯”、“耐克”的“運(yùn)動(dòng)休閑”定位，但是隨著消費(fèi)者自發(fā)運(yùn)動(dòng)意識(shí)的提高，“李寧”也開(kāi)始進(jìn)軍專業(yè)化領(lǐng)域。在專業(yè)化領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中，“李寧”產(chǎn)品與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”出現(xiàn)差距?！袄顚帯钡膶I(yè)產(chǎn)品仍然停留在對(duì)于運(yùn)動(dòng)員比賽中的保護(hù)上。而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“耐克”、“阿迪達(dá)斯”卻已經(jīng)將目光放在了體育裝備對(duì)于運(yùn)動(dòng)員在比賽中發(fā)揮的影響上，如何提高運(yùn)動(dòng)員在比賽中的成績(jī)成為了他們的主要目的。

4.廣告宣傳力度不夠。與“耐克”、“阿迪達(dá)斯”的明星廣告相比，“李寧”的草根式推廣策略不能吸引消費(fèi)者的目光。明星上的欠缺可能會(huì)使得“李寧”的知名度不如另外兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，同時(shí)讓人對(duì)其產(chǎn)品的專業(yè)化力度不能產(chǎn)生足夠的信任，并且，缺少明星的“李寧”更不能吸引一部分追求明星的青年消費(fèi)者。

5.品牌影響力不夠?！澳涂恕备鞍⒌线_(dá)斯”兩家公司都已經(jīng)擁有了40多年的發(fā)展歷史，其品牌知名度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于“李寧”品牌。這使得“李寧”必然會(huì)喪失一部分以追求名牌效應(yīng)為目的的消費(fèi)者。

6.品牌個(gè)性不明顯?！袄顚帯彪m然以“親和、榮譽(yù)、民族的”為其品牌個(gè)性進(jìn)行宣傳，但是，大多數(shù)消費(fèi)者無(wú)法對(duì)“李寧”的品牌個(gè)性進(jìn)行描述。

企業(yè)內(nèi)部條件：“李寧”體育用品公司面臨的威脅分析

1．外包生產(chǎn)方式上的缺陷?！袄顚帯惫镜漠a(chǎn)品都采用外包生產(chǎn)的方式來(lái)生產(chǎn)，其主要生產(chǎn)工廠都在中國(guó)本土。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國(guó)的勞動(dòng)力價(jià)格也在增加，這必然會(huì)使“李寧”要在產(chǎn)品生產(chǎn)上付出更多的資金。另外，在產(chǎn)品質(zhì)量上，外包生產(chǎn)的方式也很難控制。

2．分散市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)能力較弱?！袄顚帯惫臼袌?chǎng)主要在中國(guó)大陸，其外包商也在中國(guó)大陸，這使得“李寧”應(yīng)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)變化的能力較弱。

3．產(chǎn)品組合寬度過(guò)廣，資金不能集中在優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目上。“李寧”為了開(kāi)展多品牌戰(zhàn)略，擴(kuò)大其產(chǎn)品組合寬度，這使得“李寧”公司要拿出更多的資金來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)各個(gè)生產(chǎn)線。過(guò)多的資金用于其它產(chǎn)品生產(chǎn)線必然會(huì)使主要產(chǎn)品生產(chǎn)資金不足，影響產(chǎn)品研發(fā)力度以及產(chǎn)品生產(chǎn)。

“李寧”公司經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，通過(guò)各方面的努力與探索，確定了獨(dú)特的市場(chǎng)定位與目標(biāo)市場(chǎng)，在分銷方式上，也創(chuàng)立了獨(dú)特的分銷管理方式，特別是其本土化優(yōu)勢(shì)，這是一些外來(lái)企業(yè)所不能具備的優(yōu)勢(shì)。而公司的劣勢(shì)則可以從產(chǎn)品研發(fā)、渠道、客戶等方面逐一加以改進(jìn)。總的來(lái)說(shuō)，“李寧”公司優(yōu)勢(shì)強(qiáng)與劣勢(shì)。

在機(jī)會(huì)與威脅上，我們認(rèn)為“李寧”公司面臨的威脅要略大于機(jī)遇。隨著外來(lái)強(qiáng)勢(shì)公司進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，“李寧”面對(duì)的不僅僅是國(guó)內(nèi)的本土企業(yè)，更多的體育用品巨頭開(kāi)始于“李寧”公司展開(kāi)正面的市場(chǎng)爭(zhēng)奪。雖然“李寧”牢牢的控制著二、三線城市的中檔體育用品市場(chǎng)，但是，其中檔產(chǎn)品形象以及低價(jià)格的定位對(duì)于“李寧”進(jìn)軍一線城市市場(chǎng)有很大的阻礙。同時(shí)，很多國(guó)內(nèi)品牌也開(kāi)始注重品牌策略，很多國(guó)內(nèi)品牌也開(kāi)始進(jìn)軍中檔市場(chǎng)，使“李寧”公司處于背腹受敵的境地。所以，“李寧”在進(jìn)一步制定營(yíng)銷策略的時(shí)候，必須充分抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)以往的不足，從而應(yīng)對(duì)更加激烈的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。

供應(yīng)商：供應(yīng)商議價(jià)能力分析

供應(yīng)商議價(jià)力量會(huì)影響產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，當(dāng)存在大量的供應(yīng)商、好的替代產(chǎn)品少、或者改用其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本很高時(shí)更是如此。

總的來(lái)說(shuō)，李寧供應(yīng)商的議價(jià)能力相對(duì)較弱，以下將分別從兩個(gè)方面進(jìn)行分析：李寧公司供應(yīng)商選擇策略

1．建立供應(yīng)商評(píng)估制度。

李寧對(duì)技術(shù)、開(kāi)發(fā)、材料、業(yè)務(wù)、QC(品質(zhì)控制)、質(zhì)量管理六個(gè)部門各建立了一個(gè)表格進(jìn)行打分，對(duì)供應(yīng)商的良品率、返工率、成本結(jié)構(gòu)等環(huán)節(jié)定期進(jìn)行評(píng)估，供應(yīng)商的表現(xiàn)有了量化的分析，業(yè)績(jī)好壞一目了然，他們心里也有了譜，知道該從哪個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行改進(jìn)。

2.使用供應(yīng)商的退出機(jī)制。

以此來(lái)形成供應(yīng)商系統(tǒng)的優(yōu)勝劣汰和良性循環(huán)。退出機(jī)制仍是依據(jù)數(shù)據(jù)分析進(jìn)行的，將交貨率、良品率、品質(zhì)穩(wěn)定性、耒來(lái)可發(fā)展性以及李寧在客戶中的排名等各項(xiàng)指標(biāo)的KPI都擺出來(lái)，與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商對(duì)比，達(dá)成共識(shí)后就啟動(dòng)退出程序。第一步退出開(kāi)發(fā)人員，第二步退出技術(shù)，第三步退出QC，最后結(jié)帳。

3．選擇適當(dāng)規(guī)模的供應(yīng)商。

李寧的物流供應(yīng)商都是中等規(guī)模的物流公司，這主要是從受重視程度方面來(lái)考慮的。大規(guī)模的物流公司操作上有欠靈活，而且層層管理，管理力度上不夠。費(fèi)用高不說(shuō)，李寧期望的受重視程度也不盡如人意。而選擇中等規(guī)模的物流公司，李寧就可以理直氣壯的要求貨物的首發(fā)地位。現(xiàn)在李寧的物流分撥效率是3天，比專業(yè)的物流公司還快，在業(yè)內(nèi)相當(dāng)有名。

4.整合行業(yè)最好資源，發(fā)揮整條供應(yīng)鏈最大效率。

李寧公司有100多個(gè)供應(yīng)商，為了實(shí)現(xiàn)品牌專業(yè)化的發(fā)展目標(biāo)，李寧公司很強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商的研發(fā)方向是否和自己一致，他們會(huì)給供應(yīng)商灌輸專業(yè)的市場(chǎng)化需求趨勢(shì)，以保證產(chǎn)品在研發(fā)和制造環(huán)節(jié)的專業(yè)化。李寧公司正在尋求一種新的供應(yīng)鏈的管理系統(tǒng)(SCM)思路，實(shí)現(xiàn)包括原材料供應(yīng)商、OEM工廠、輔料工廠以及物流供應(yīng)商在同一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上交流信息的構(gòu)想。

運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)供應(yīng)商現(xiàn)狀

1.存在大量同類供應(yīng)商，競(jìng)爭(zhēng)壓力大

各體育服飾廠家競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已顯端倪，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）產(chǎn)品的種類。這包括兩方面：一是，運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服、背包、帽子、以及其他運(yùn)動(dòng)配件等在內(nèi)的多元化方面；二是，各產(chǎn)品的專業(yè)化方面，比如運(yùn)動(dòng)服和運(yùn)動(dòng)鞋的專業(yè)化。這是處在整個(gè)面的層面上橫向布局的競(jìng)爭(zhēng)。

（2）同種產(chǎn)品的專業(yè)性細(xì)化和品牌差異化定位。這些方面是處于線的層面上縱向定位的競(jìng)爭(zhēng)。

（3）渠道上的競(jìng)爭(zhēng)。傳統(tǒng)渠道同質(zhì)化的弊端使得廠商的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到終端上，造成各廠家都致力于開(kāi)設(shè)自己的專賣店、店中店、專柜等。

2.原材料容易替代，轉(zhuǎn)換成本較低

因?yàn)榇蠖鄶?shù)運(yùn)動(dòng)服飾及鞋產(chǎn)業(yè)的原材料都是同質(zhì)的，因此要更換供應(yīng)商或者同時(shí)擁有多家供應(yīng)商較為容易且周轉(zhuǎn)費(fèi)用不高。

從以上兩方面的分析可以看出，李寧公司在供應(yīng)商的選擇方面具有相對(duì)的優(yōu)勢(shì)，其供應(yīng)商的議價(jià)能力較弱，使得李寧公司有機(jī)會(huì)從中節(jié)約成本，提高收益。

第三篇：李寧公司物流管理案例分析

李寧公司物流管理案例分析

李寧公司成立于1990年，經(jīng)過(guò)二十年的探索，已逐步成為代表中國(guó)的、國(guó)際領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌公司。李寧公司采取多品牌業(yè)務(wù)發(fā)展策略，除自有核心李寧品牌（LI-NING），還擁有樂(lè)途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新動(dòng)品牌（Z-DO）。此外，李寧公司控股上海紅雙喜、全資收購(gòu)凱勝體育。

自2004年6月在香港上市以來(lái)，李寧公司業(yè)績(jī)連續(xù)六年保持高幅增長(zhǎng)，2009年更是達(dá)到83.87億人民幣。目前，李寧公司的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布中國(guó)大地，截至2009年底，李寧公司店鋪總數(shù)達(dá)到8156間，遍布中國(guó)1800多個(gè)城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點(diǎn)。

國(guó)際著名品牌耐克在中國(guó)的物流分撥時(shí)間是7天，而李寧公司的物流分撥時(shí)間只有4天半，李寧公司物流績(jī)效的優(yōu)秀由此可見(jiàn)一斑。李寧公司在物流策略上擁有更勝一籌的“獨(dú)家秘籍”，那就是在物流運(yùn)輸服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)配送、物流信息化上都善打組合拳。

1、尋找最適合的物流商并科學(xué)管理

在選擇物流公司時(shí)，國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)總是相信大型物流公司。而李寧公司不找最大的物流公司，只找最適合的。同時(shí)，李寧公司在物流承運(yùn)合同中加上了一條：無(wú)論發(fā)生什么情況，李寧公司的貨物首先發(fā)。在確定承運(yùn)商之后，李寧公司還非常重視對(duì)承運(yùn)商的動(dòng)態(tài)管理，并對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核和追蹤控制。李寧公司物流部會(huì)親自監(jiān)控每一個(gè)考核指標(biāo)的完成情況。所有物流承運(yùn)商都必須每天上報(bào)報(bào)表，包括貨單號(hào)、提貨時(shí)間、發(fā)貨時(shí)間、和事故分析原因等。與此同時(shí)，李寧公司物流部設(shè)有運(yùn)輸追蹤機(jī)構(gòu)，專門負(fù)責(zé)電話追蹤經(jīng)銷商、專賣店，形成承運(yùn)商在一個(gè)月的編程。參照這些編程，李寧公司每個(gè)月都會(huì)給承運(yùn)商打分，把數(shù)據(jù)報(bào)表向承運(yùn)商公布，要求其針對(duì)不足限期整改。依靠這種嚴(yán)格的動(dòng)態(tài)管理制度，承運(yùn)商的服務(wù)水平不斷提高。

這一點(diǎn)我相信很多公司都是可以借鑒的，只要選擇了合適的物流商，加上物流商對(duì)自己足夠重視的話，完全能夠像李寧公司一樣與其制定嚴(yán)格的管理制度，從而創(chuàng)造出有貨即發(fā)，即發(fā)即到的高效率服務(wù)。

2、整合儲(chǔ)運(yùn)統(tǒng)一分撥

李寧公司在全國(guó)共有兩個(gè)一級(jí)配送中心：一個(gè)位于北京五里店，負(fù)責(zé)長(zhǎng)江以北地區(qū)的產(chǎn)品配送;另一個(gè)在廣東三水，負(fù)責(zé)長(zhǎng)江以南地區(qū)的產(chǎn)品配送。全國(guó)共有13個(gè)分公司，各自下轄的倉(cāng)庫(kù)是二三級(jí)配送中心。為了集中網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)促銷售，李寧公司一邊把全國(guó)13個(gè)分公司的物流儲(chǔ)運(yùn)部整合起來(lái)，設(shè)物流中心進(jìn)行統(tǒng)一管理，一邊推行按銷售地入倉(cāng)的做法。這種新做法試行一年之后，已經(jīng)達(dá)到了三個(gè)目標(biāo)：一是在廣東生產(chǎn)的產(chǎn)品，一部分發(fā)北京，一部分到三水，分撥距離短、速度快。二是由于減少了運(yùn)送環(huán)節(jié)，不僅成本降低了，在接到訂單后，貨物在36小時(shí)內(nèi)可到達(dá)所有的門店，對(duì)當(dāng)?shù)氐匿N售反應(yīng)非常及時(shí)。三是整車運(yùn)輸?shù)某杀镜陀诹闵⑦\(yùn)輸?shù)某杀?，按銷售地點(diǎn)入倉(cāng)所耗費(fèi)的運(yùn)力實(shí)際上等同于做批發(fā)的車輛運(yùn)力。由于大部分里程都是長(zhǎng)途干線運(yùn)輸，因此整車價(jià)格比小批量送到門店的成本要低得多。

也許很多中小型公司并不能像李寧公司一樣擁有如此大的配送中心，但是就算是小的配送中心，也要選擇交通便利的中心城市和合理的配送運(yùn)輸方式，才能將分

公司的物流低成本地聯(lián)系起來(lái)，經(jīng)濟(jì)而又高效。

3、依靠科技提升倉(cāng)儲(chǔ)水平

和其他生產(chǎn)企業(yè)一樣，李寧公司也曾一度面臨這樣的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：減少庫(kù)存可以在很大程度上減少成本，然而減少庫(kù)存要在保證安全庫(kù)存量的前提下進(jìn)行，即配送中心必須有一定的儲(chǔ)存量。因此，李寧公司決定以沒(méi)有原料庫(kù)、成品庫(kù)為目標(biāo)，在可控范圍內(nèi)壓縮庫(kù)存時(shí)間。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間試行，在反思了整個(gè)物流過(guò)程的各個(gè)指標(biāo)之后，李寧公司發(fā)現(xiàn)其貨物揀配時(shí)間比不上第三方物流公司。于是決定在貨物揀配時(shí)，首先分清產(chǎn)品大類，然后再根據(jù)不同的款式、色碼上架。另外，李寧公司投資改造了倉(cāng)庫(kù)，而且在改造過(guò)程中非常注重細(xì)節(jié)。比如為了選擇合適的貨架，不同的貨架在倉(cāng)庫(kù)里按照不同的發(fā)貨需求和貨品屬性依次排開(kāi)。

分清貨物的類別我想大部分的公司都能做到，可是要科學(xué)地區(qū)分，方便查找和運(yùn)送，就得學(xué)習(xí)參照李寧公司在這方面的做法。

李寧公司在其物流方面確實(shí)做到了低成本，高速度，貴在其方法得當(dāng)。

第四篇：李寧案例分析

從管理學(xué)角度分析李寧公司的發(fā)展

案例簡(jiǎn)介

李寧（中國(guó)）體育用品有限公司，簡(jiǎn)稱李寧公司。由“體操王子”李寧于1990年創(chuàng)建，總部設(shè)在北京。經(jīng)過(guò)近20年的發(fā)展，李寧公司已經(jīng)成為分銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)，國(guó)際網(wǎng)絡(luò)不斷拓展的國(guó)際化公司。從1990年在北京開(kāi)設(shè)第一家專賣店至今，已擁有中國(guó)最大的體育用品分銷網(wǎng)絡(luò)，有3500家加盟零售店、111家直管專賣店和257設(shè)在商場(chǎng)內(nèi)的專賣柜臺(tái)。同時(shí)，李寧公司的國(guó)際網(wǎng)絡(luò)也在不斷發(fā)展，目前已經(jīng)進(jìn)入23個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在產(chǎn)品研發(fā)方面，公司從最初經(jīng)營(yíng)單一運(yùn)動(dòng)服裝產(chǎn)品發(fā)展為集設(shè)計(jì)、研發(fā)、經(jīng)營(yíng)為一體的擁有運(yùn)動(dòng)服裝、運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)器材等多個(gè)產(chǎn)品系列的綜合型專業(yè)運(yùn)動(dòng)系列產(chǎn)品的公司。

李寧公司所面對(duì)的消費(fèi)群體主要集中在14-48歲，其中學(xué)生是公司的核心目標(biāo)消費(fèi)群體。所以為了契合其消費(fèi)傾向，李寧公司一直致力于塑造品牌的時(shí)尚性。這不僅需要通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)計(jì)和創(chuàng)新來(lái)確保公司的競(jìng)爭(zhēng)力，而且需要使品牌更具有豐富的內(nèi)涵，能夠讓消費(fèi)者產(chǎn)生心理共鳴，從而提升品牌的形象和實(shí)力。在品牌建設(shè)方面，李寧公司為了凸顯其與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-耐克、阿迪達(dá)斯的差異化，塑造中國(guó)品牌形象，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上蘊(yùn)含了許多東方元素。同時(shí)，在廣告宣傳中也加入了具有中國(guó)特色的元素，如水墨畫和中國(guó)功夫。李寧公司也一直在向國(guó)際市場(chǎng)蔓延。2008年奧運(yùn)會(huì)的驚艷現(xiàn)身讓人印象深刻。如李寧是西班牙和阿根廷國(guó)家籃球隊(duì)的合作伙伴，2008年北京奧運(yùn)會(huì)西班牙和瑞典代表團(tuán)的合作伙伴；兩屆奧運(yùn)會(huì)冠軍、三次國(guó)際田聯(lián)最佳女運(yùn)動(dòng)員得主、26次打破世界記錄的俄羅斯女運(yùn)動(dòng)員葉琳娜.伊辛巴耶娃和NBA巨星大鯊魚奧尼爾，都是李寧品牌的代言人之一；職業(yè)網(wǎng)球選手聯(lián)合會(huì)(ATP)也是李寧的長(zhǎng)期合作伙伴。

李寧公司一直秉承“一切皆有可能”的品牌理念，以“源于體育、用于體育”為經(jīng)營(yíng)宗旨，以“我們以體育激發(fā)人們突破的渴望和力量，致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造，讓運(yùn)動(dòng)改變生活，追求更高境界的突破”作為企業(yè)使命，“崇尚運(yùn)動(dòng)、誠(chéng)信、專業(yè)、激情、創(chuàng)新、協(xié)作、信任”作為企業(yè)核心價(jià)值觀。

李寧公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是來(lái)自國(guó)外的耐克和阿迪達(dá)斯兩大體育用品公司，在低端市場(chǎng)還有銳步、安踏等品牌。與高端市場(chǎng)相比，李寧公司更具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，而且可以利用其分銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)有效競(jìng)爭(zhēng)。但在產(chǎn)品的功能性和時(shí)尚性、品牌知名度及品牌實(shí)力等方面相對(duì)較弱。李寧公司就可以利用原有消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度，充分發(fā)揮品牌情感、民族情感的作用，激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。而在低端市場(chǎng)，公司的綜合實(shí)力將會(huì)起到更大作用?？梢蕴岣弋a(chǎn)品質(zhì)量，增加產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使消費(fèi)者有更多的選擇性。

SWOT分析

優(yōu)勢(shì)：

1、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額第一的體育品牌；

2、具有較高的知名度和消費(fèi)者忠誠(chéng)度；

3、具有設(shè)計(jì)高端產(chǎn)品的技術(shù)，了解中國(guó)消費(fèi)者偏好；

4、市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)成熟，且與中國(guó)的體育界保持良好的關(guān)系，容易得到體育界的認(rèn)可。

劣勢(shì)：

1、市場(chǎng)細(xì)分和功能專業(yè)化不夠；

2、實(shí)際消費(fèi)群體與目標(biāo)群體差距較大，且實(shí)際消費(fèi)群體年齡較大；

3、產(chǎn)品檔次不夠，產(chǎn)品消費(fèi)主要集中在二、三級(jí)城市，在一類城市增長(zhǎng)緩慢；

4、在于國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)者的正面競(jìng)爭(zhēng)中，競(jìng)爭(zhēng)力度不夠。

機(jī)會(huì)：

1、體育用品市場(chǎng)發(fā)展速度快，市場(chǎng)空間大，尤其是青少年市場(chǎng)；

2、中國(guó)政府出臺(tái)發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的宏觀政策；

3、更寬的產(chǎn)品拓展空間。

威脅：

1、不是行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)先者；

2、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，高端受阻于國(guó)際品牌，低端受阻于國(guó)內(nèi)品牌；

3、消費(fèi)者偏好國(guó)際品牌；

4、發(fā)展能力問(wèn)題。

戰(zhàn)略發(fā)展方向：

李寧公司可以發(fā)展優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)，調(diào)整目標(biāo)市場(chǎng)定位，向國(guó)際化轉(zhuǎn)變。減少弱點(diǎn)，回避威脅，細(xì)分市場(chǎng)專一化經(jīng)營(yíng)，多品牌差異化經(jīng)營(yíng)。同時(shí)合理完善產(chǎn)品線，開(kāi)發(fā)高端產(chǎn)品。

重新進(jìn)行市場(chǎng)定位

1、明確定位。把我學(xué)生消費(fèi)群，注重時(shí)尚潮流的發(fā)展趨勢(shì)，注重品牌效應(yīng)。

2、加強(qiáng)研發(fā)。李寧公司必須設(shè)計(jì)、生產(chǎn)更能吸引年輕消費(fèi)者的產(chǎn)品。

3、重視渠道布置和終端形象。打造高形象、高定位的品牌，甩掉安踏等國(guó)內(nèi)品牌形象。

4、培養(yǎng)企業(yè)文化。注重充滿活力，不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化。

李寧公司新品牌策略

1、發(fā)揮渠道優(yōu)勢(shì)，加大科技投入，借助全國(guó)最大渠道，在中低端市場(chǎng)構(gòu)筑針對(duì)安踏等本土品牌的有效防御體系。

2、提高產(chǎn)品價(jià)格和品質(zhì)，改變品牌推廣模式。

3、品牌國(guó)際化戰(zhàn)略。

4、針對(duì)公司顧客對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行了細(xì)分，重新確定目標(biāo)顧客。

5、爭(zhēng)取高端客戶。

6、實(shí)施價(jià)格區(qū)隔。

7、發(fā)揮分銷渠道優(yōu)勢(shì)。

未來(lái)發(fā)展應(yīng)注意的問(wèn)題：

1、加大技術(shù)創(chuàng)新投入，提升李寧品牌附加值。李寧公司在技術(shù)創(chuàng)新上與國(guó)際大品牌還有很大差距，這也限制了李寧品牌整體價(jià)值的提升。

2、打造品牌文化，提高品牌文化屬性。當(dāng)品牌上升到文化屬性層次后，品牌價(jià)值才能得到真正提升，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力才更持久。

3、鞏固本土市場(chǎng)，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。李寧公司在追求國(guó)際化的同時(shí)，不應(yīng)削弱對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的重視和投入，只有本土市場(chǎng)穩(wěn)固，國(guó)際化才有后盾。

第五篇：李寧品牌分析報(bào)告

李寧品牌分析報(bào)告

2010年，對(duì)于李寧公司來(lái)說(shuō)無(wú)疑是難忘而又充滿期待的一年，在這一年，李寧公司在連續(xù)虧損，面臨倒閉的時(shí)候做了一個(gè)重大的決定，那就是重塑李寧，做一次徹徹底底的轉(zhuǎn)型。下面我就就其轉(zhuǎn)型前后的市場(chǎng)定位及其優(yōu)缺點(diǎn)，轉(zhuǎn)型的原因、效果，及建議做一點(diǎn)分析。

我們都知道，李寧品牌在2010年轉(zhuǎn)型前，它的核心元素，也就是其核心價(jià)值觀是：自信、激情和自由。

有資料表明，其轉(zhuǎn)型前做過(guò)一次調(diào)查，調(diào)查顯示，李寧的主要銷售對(duì)象時(shí)30~35歲的人群，調(diào)查中在二三線城市的第一提及率為25%，第二提及率達(dá)到了66%。

看到這，也許有人會(huì)問(wèn)，有這么多人都知道李寧，李寧在轉(zhuǎn)型期為什么會(huì)遭遇到那么多困境，以至于其不得不另尋出路呢？

下面，我就就李寧在轉(zhuǎn)型前為什么會(huì)遭遇那么多困境對(duì)其各方面的優(yōu)缺點(diǎn)做一些分析。

首先，我先說(shuō)一下李寧轉(zhuǎn)型前的一些優(yōu)點(diǎn)：

1、由其調(diào)查結(jié)果顯示的第一提及率為25%，第二提及率為66%，可見(jiàn)其宣傳的比較好，這一方面得益于其在1992-2000年都參與了世界性體育盛會(huì)—奧運(yùn)會(huì)，并在2008年北京奧運(yùn)會(huì)時(shí)，李寧本人更是參與其中，這大大的提高了李寧品牌的知名度，為其做了很好的宣傳。

2、李寧品牌做的是價(jià)格和偏好優(yōu)勢(shì)，其價(jià)格能被中低層收入人群接受。

3、李寧做的是民族品牌，有助于其被本土人民青睞。

4、李寧品牌由以前單一的運(yùn)動(dòng)服發(fā)展到現(xiàn)在的幾乎涵蓋所有的運(yùn)動(dòng)類方面。

其次，李寧在轉(zhuǎn)型前的缺點(diǎn)有：

1、李寧品牌的人群定位不準(zhǔn)確。李寧品牌的主要銷售對(duì)象為30~35歲人群，此人群主要忙于工作，沒(méi)有充足的時(shí)間進(jìn)行體育運(yùn)動(dòng)，應(yīng)該把銷售對(duì)象趨于年輕化，這樣更符合其自信、自由和激情的核心價(jià)值觀。

2、品牌缺乏文化屬性。在經(jīng)營(yíng)品牌時(shí)，李寧公司忽略了品牌文化的打造，沒(méi)有形成獨(dú)特的品牌文化。

3、品牌個(gè)性不鮮明。在消費(fèi)者心目中，李寧品牌的個(gè)性總與體操王子——李寧的形象連在一起，即“親和的、民族的、體育的、榮譽(yù)的”，而非公司打造的“青春的、熱情的、時(shí)尚的”品牌個(gè)性。

4、缺乏創(chuàng)新意識(shí)，李寧公司自創(chuàng)始以來(lái)就不斷受到“Logo抄襲耐克、Slogan抄襲阿迪達(dá)斯”的質(zhì)疑和詬病。

5、對(duì)公司品牌沒(méi)有一個(gè)清晰的定位，戰(zhàn)術(shù)上的分散，經(jīng)營(yíng)上的結(jié)果，讓李寧品牌在消費(fèi)者頭腦中處在“專業(yè)”與“休閑”之間徘徊。

6、產(chǎn)品質(zhì)量有待提高。李寧公司的產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)屬性較弱，科技含量、創(chuàng)新和提高運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)方面均落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手耐克與阿迪達(dá)斯，并成為消費(fèi)者不喜歡李寧產(chǎn)品的首要原因。

2010年，李寧公司決定轉(zhuǎn)型，其轉(zhuǎn)型在目前看來(lái)是失敗的，李寧公司在轉(zhuǎn)型是存在很多問(wèn)題，具體如下：

1.從轉(zhuǎn)型至今，李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型備受關(guān)注。包括品牌LOGO造型、宣傳口號(hào)的變化，部分產(chǎn)品價(jià)格的提高，但是與此同時(shí)的訂單量銳減、市場(chǎng)萎縮、股價(jià)下跌等等。

2.轉(zhuǎn)型前沒(méi)有和消費(fèi)者做好溝通，李寧增長(zhǎng)方式應(yīng)該先從價(jià)值驅(qū)動(dòng)做起，前期所作鋪墊不足。

3.想訴求品牌要永葆青春，不斷突破自我，但是在表達(dá)上錯(cuò)誤的將年輕 和“90后”做直接掛鉤，而我們都知道體育市場(chǎng)并不能以年齡作為市場(chǎng)區(qū)分。

就其轉(zhuǎn)型存在的問(wèn)題，我給出一點(diǎn)個(gè)人建議：

1、向阿迪達(dá)斯、耐克看齊，仔細(xì)分析李寧的品牌管理。耐克的個(gè)性是叛逆和張揚(yáng)（廣告詞：just do it）,對(duì)于普通人來(lái)說(shuō)，有點(diǎn)高不可攀。阿迪達(dá)斯更多的讓人聯(lián)想到30多歲成功男士，其個(gè)性是穩(wěn)健。而李寧品牌想要將自己打造成“親和的、酷、時(shí)尚的、魅力的”品牌調(diào)性，只有從他的目標(biāo)消費(fèi)者“下手”了，作為充滿個(gè)性的“90后”目標(biāo)消費(fèi)者，想要抓住他們的眼睛，那么把自己的產(chǎn)品打造成更有張揚(yáng)、個(gè)性與激情的“90后的李寧”是李寧的突破口。

2、其次，為了改造李寧品牌的鮮明個(gè)性，旗下的廣告?zhèn)鞑?，文化宣傳，管理模式以及品牌的形象設(shè)計(jì)都應(yīng)該做出相應(yīng)的改變。

3、李寧品牌旗下有很多旗艦產(chǎn)品，產(chǎn)品太多混淆了消費(fèi)者視線，李寧品牌應(yīng)該致力于一種產(chǎn)品的創(chuàng)新，做出李寧品牌的特色，或者是服裝，板鞋，籃球鞋，做出李寧品牌旗下最強(qiáng)的產(chǎn)品。

4、人群定位應(yīng)該趨于年輕化。李寧品牌的主要銷售對(duì)象為30~35歲人群，此人群主要忙于工作，沒(méi)有充足的時(shí)間進(jìn)行體育運(yùn)動(dòng)，應(yīng)該把銷售對(duì)象趨于年輕化，這樣更符合其自信、自由和激情的核心價(jià)值觀。

5、應(yīng)該增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，加強(qiáng)品牌文化內(nèi)涵，提高產(chǎn)品質(zhì)量。