第一篇：聯(lián)合利華的企業(yè)文化

聯(lián)合利華之所以變得越來越大是因為不斷地企業(yè)兼并及多元化經(jīng)營。當(dāng)然,聯(lián)合利華的企業(yè)文化也是企業(yè)發(fā)展壯大主要原因之一。聯(lián)合利華和寶潔是世界級有影響的食品、消費品、個人護理品企業(yè)集團,在全球有廣泛的市場及品牌影響力,兩大企業(yè)巨頭的競爭也是無處不在。

聯(lián)合利華作為一個成功的多元化跨國企業(yè)，它的品牌涵蓋了食品、個人護理、家庭護理以及飲食策劃等方面，其產(chǎn)品已經(jīng)深入到了千家萬戶，正如我們所說“有家就有聯(lián)合利華”。

我認為聯(lián)合利華的企業(yè)文化重視的是多樣性（diversity）和團隊精神，不太喜歡太aggressive的人，所以大家一定要強調(diào)自己的團隊合作精神。我們重視員工，諸如他們的專業(yè)技能，他們是否勞休平衡，他們能否平等付出等等。

我們的公司通過員工而發(fā)展。因此我們盡全力使我們?nèi)澜绲膯T工與公司結(jié)合在一起，他們的愿望就是公司發(fā)展的方向。

我們希望為有工作激情，并且為人正直的人才提供最好的工作機會。

聯(lián)合利華的企業(yè)文化：

每天，在全世界，人們都會接觸到聯(lián)合利華的產(chǎn)品。我們的品牌受到各地的消費者的信賴，我們已成長為全世界最成功的日用消費品的生產(chǎn)商之一。事實上，每天有1億5千萬人次選用聯(lián)合利華的產(chǎn)品。

當(dāng)您打開冰箱，或進入衛(wèi)生間，您至少會看到一到兩件我們的知名產(chǎn)品。我們開發(fā)，上市的產(chǎn)品為您的每一餐增添美味、使您的房間干凈透亮，一塵不染。人們的生活快速變化。當(dāng)我們的生活、工作方式發(fā)生變化，我們的需求與品位也隨之改變。聯(lián)合利華的目標(biāo)是改善人們的日常生活，所以我們不斷開發(fā)新產(chǎn)品，改進原有的產(chǎn)品，并創(chuàng)造更好，更高效的工作方式。

我們有許多深受全世界歡迎的品牌，以及一系列著名的地區(qū)性品牌。這種品牌的多樣性源于我們的2個優(yōu)勢：

深深扎根于當(dāng)?shù)厥袌?，掌握地區(qū)文化的第一手資料。? 將世界一流的企業(yè)管理理念應(yīng)用于全球，更好的為世界各地的消費者服務(wù)。?

我們以業(yè)績與生產(chǎn)力作為企業(yè)的重心，鼓勵員工在實踐中創(chuàng)新，并要求他們對所服務(wù)的社區(qū)負有強烈的責(zé)任感。經(jīng)濟效益并不是衡量成功的唯一標(biāo)準(zhǔn)，對我們來說，奮斗的過程也是同等重要。我們工作努力，注重誠信，尊重員工，尊敬顧客，同時關(guān)心周圍的環(huán)境。

聯(lián)合利華集團是由荷蘭Margrine Unie人造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成?？偛吭O(shè)于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責(zé)食品及洗劑用品事業(yè)的經(jīng)營。在全球75個國家設(shè)有龐大事業(yè)網(wǎng)絡(luò)，擁有500家子公司，員工總數(shù)近30萬人，是全球第二大消費用品制造商, 年營業(yè)額超過美金400億元,是全世界獲利最佳的公司之一。早在二十世紀(jì)三十年代，聯(lián)合利華的前身利華兄弟公司在上海投資開設(shè)的中國肥皂有限公司生產(chǎn)的“力士”香皂、“傘”牌肥皂等產(chǎn)品因品質(zhì)優(yōu)良成為中國市場的暢銷貨。1986年聯(lián)合利華重返上海，第一家合資企業(yè)上海利華有限公司繼續(xù)生產(chǎn)“力士”香皂。限于當(dāng)時的生活水平，使用“力士”香皂被年輕人視作“開放”、“時尚”的象征。至今“力士”是中國銷量第一的香皂。

上海利華有限公司自1987年12月正式投產(chǎn)以來，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品品種年年增加，經(jīng)濟效益日益提高。產(chǎn)品品種從初期單一的力士香皂２種規(guī)格發(fā)展到1996年的四大類72種規(guī)格。地址為上海市楊樹浦路2310號。公司現(xiàn)已發(fā)展成為全國著名的日化產(chǎn)品企業(yè)，連續(xù)六年被評為外商投資先進技術(shù)企業(yè)，并榮獲94年度全國外商投資雙優(yōu)企業(yè)稱號。1995至1996年度被列入全國500家最大外商投資工業(yè)企業(yè)行列。自一九八六年至一九九九年，聯(lián)合利華在中國已投資八億美元，創(chuàng)立了十四家合資企業(yè)，引進一百多項先進的專利技術(shù)。旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、中華、立頓黃牌、和路雪等十三個品牌分屬家庭及個人護理用品、冰淇淋、食品等三個系列的產(chǎn)品，使得在中國貼有聯(lián)合利華標(biāo)簽的產(chǎn)品種類已經(jīng)可供開設(shè)一家很象樣的商店，并且聯(lián)系著人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€方面。目前，聯(lián)合利華在全球有400多個品牌，其中大部分是收購來并推廣到世界各地，比如，旁氏原是一個美國品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個護膚品名牌，推廣到中國；而“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯(lián)合利華也將其引入中國?！俺蔀楸镜鼗目鐕尽笔锹?lián)合利華的全球經(jīng)營宗旨和長期以來的傳統(tǒng)。這些年來，聯(lián)合利華不僅將眾多國際品牌帶進中國市場；同時大力培植中國本地的品牌。在上海收購了一個食品類名牌“老蔡醬油”之后，1999年又有兩次引人注目的收購行動：一是收購北京食品名牌“京華茶葉”，二是利用旗下占有世界15%市場份額的冰激凌品牌“和路雪”收購另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。

聯(lián)合利華認識到結(jié)合國際化的科學(xué)技術(shù)和經(jīng)營經(jīng)驗的“本地化”才會有生命力，遂投資一億六千六百萬元人民幣，在上海成立其設(shè)于世界各地的第六個研究發(fā)展中心——聯(lián)合利華中國研究發(fā)展中心。該中心擁有一百五十名中國科技人員；著重于產(chǎn)品配方的研究，尤其注重將中國傳統(tǒng)科學(xué)所倡導(dǎo)的天然成分引入聯(lián)合利華的產(chǎn)品中。

2000年9月22日，由上海輕工控股（集團）公司和國際著名的跨國公司共同投資重組的聯(lián)合利華股份有限公司在上海宣告成立。這是上海建設(shè)輕工新高地的一次重大資產(chǎn)重組，被上海市政府領(lǐng)導(dǎo)贊譽為“上海經(jīng)濟發(fā)展的一個亮點，都市型工業(yè)的一支生力軍?！庇⒑陕?lián)合利華公司是上海輕工控股（集團）公司的重要合作伙伴。近年來，雙方共同投資，先后組建了上海旁氏有限公司、上海利華有限公司、上海聯(lián)合利華牙膏有限公司和上海伊利達有限公司4家合資企業(yè)。為了壯大經(jīng)營規(guī)模，增強市場競爭力，雙方?jīng)Q定重組這4家合資企業(yè)，成立新的聯(lián)合利華股份有限公司，其年銷售額將超過40億元。

19世紀(jì)90年代，William Heskith Lever，Lever Bros公司(聯(lián)合利華的前身)的創(chuàng)始人，為他具有革命性的新產(chǎn)品—Sunlight香皂制定了產(chǎn)品理念，即“使清潔工作變得更容易，幫助婦女減輕家務(wù)負擔(dān)，促進健康，煥發(fā)個人魅力，讓我們的使用者生活更美好”。這一新產(chǎn)品在維多利亞女王時期的英國普及了清潔與衛(wèi)生的觀念。

這些概念在提出“企業(yè)使命”之前早就已經(jīng)提出了，雖然他們的語言，還有當(dāng)時認為只有婦女做家務(wù)的觀念早已過時，但他們的理念仍是我們現(xiàn)今企業(yè)的核心。聯(lián)合利華的歷史已經(jīng)橫跨了3個世紀(jì)，它的成功也歷經(jīng)了多個重大的歷史時期：經(jīng)濟繁榮期、蕭條期、世界大戰(zhàn)、人類生活方式的轉(zhuǎn)變和技術(shù)的進步。而聯(lián)合利華一直以來不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，致力于改善人們的生活，比如幫助人們減少花在家務(wù)上的時間；增加食品的營養(yǎng)；使品嘗食物成為享受；讓人們開始更多的關(guān)注起自身、家庭和衣物等。

19世紀(jì)末期，聯(lián)合利華的前身企業(yè)為工人開設(shè)職業(yè)培訓(xùn)；為消費者開發(fā)的新產(chǎn)品獲得社會廣泛好評；普及衛(wèi)生和個人的清潔護理；在食品中添加維生素，用以改善食物的營養(yǎng)?所有這些在今天看來都已不再是新鮮事物，但在當(dāng)時卻是領(lǐng)先一步。今天，聯(lián)合利華仍堅信成功意味著企業(yè)行為的高標(biāo)準(zhǔn)化，‘以企業(yè)行為的最高標(biāo)準(zhǔn)對待我們的員工，消費者，社會，乃至于我們所在的整個世界’。這些年來，我們發(fā)起或參與了越來越多的項目，尋求可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品原料；保護環(huán)境；支持當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)等等。

“成為本地化的跨國公司”是聯(lián)合利華的全球經(jīng)營宗旨。

聯(lián)合利華在中國的歷史可追溯至80年前，利華兄弟在上海黃浦江畔建立了中國肥皂有限公司。1986年，聯(lián)合利華重返中國，始終把成為中國化的跨國公司作為其努力的目標(biāo)，并取得了顯著的進展。從1986年到2001年，聯(lián)合利華在中國的投資共計約10億美元，引進了100多項先進的專利技術(shù)，直接雇傭了大約4,000多名中國員工，間接提供了14,000個就業(yè)機會，生產(chǎn)20多種品牌的產(chǎn)品，涵蓋了人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€方面。

聯(lián)合利華在中國的業(yè)務(wù)主要分為三塊：·家庭及個人護理用品，聯(lián)合利華股份有限公司，生產(chǎn)個人護理產(chǎn)品，品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林和金紡；合肥利華洗滌劑有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，生產(chǎn)和銷售洗滌劑、家庭清潔用品，如奧妙、芳草和陽光·冰淇淋，和路雪(中國)有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，生產(chǎn)夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋·食品，聯(lián)合利華百仕福(中國)食品有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，生產(chǎn)家樂牌雞精、醬油、速食湯料、好樂門調(diào)味醬、立頓黃牌精選紅茶、老蔡醬油和京華茉莉花茶等。經(jīng)過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。

為實現(xiàn)公司在中國長期發(fā)展的承諾，聯(lián)合利華投資1億6千6百萬人民幣，于2000年2月在上海成立了其全球第六個研發(fā)中心-聯(lián)合利華中國研究發(fā)展中心，該中心著重產(chǎn)品配方的研究，并注重將中國傳統(tǒng)科學(xué)所倡導(dǎo)的天然成分引入聯(lián)合利華的產(chǎn)品中，以使聯(lián)合利華的產(chǎn)品更適合中國消費者。

雖然擁有眾多著名品牌，但聯(lián)合利華并不是原封不動地將它們照搬進中國市場，而是在大量針對中國消費者的研究的基礎(chǔ)上，選擇適合他們需要及購買力的品牌加以引進，并在保持產(chǎn)品高質(zhì)量的同時，不斷對產(chǎn)品的配方進行改良，以期使這些品牌真正符合中國消費者的需要。自1986年重新進入中國以來，依靠對品牌的本地化經(jīng)營，聯(lián)合利華已經(jīng)在家庭及個人護理產(chǎn)品、食品和冰淇淋市場上確立了其領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

成功的本地化離不開員工的本地化。本地化的優(yōu)秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求，據(jù)統(tǒng)計，在聯(lián)合利華，約90%的經(jīng)理級員工是在本地招募并培訓(xùn)的。

聯(lián)合利華相信要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，除了走本地化的道路以加強公司的競爭力外，還必須保持公司與當(dāng)?shù)厣鐣慕涣?，關(guān)心當(dāng)?shù)厣鐣陌l(fā)展：公司在中國資助建立了8所希望小學(xué)；公司還在復(fù)旦和華東理工大學(xué)設(shè)立多項獎學(xué)金；啟動“聯(lián)合利華希望之星”項目，為125個邊遠窮困地區(qū)的優(yōu)秀學(xué)生提供4年的大學(xué)學(xué)費；公司還在全國范圍開展護齒宣傳的系列活動。2000年，聯(lián)合利華中國啟動了綠水青山行動。該活動遍及全國十多個地區(qū)，旨在提高人們的環(huán)保意識并開展植樹活動。兩年以來近60,000人參與了綠水青山行動種植樹達5,000,000棵。參與這些活動加深了聯(lián)合利華對中國社會的了解，也獲得了中國社會的認可。中國是聯(lián)合利華未來發(fā)展戰(zhàn)略中最重要的地區(qū)，聯(lián)合利華“本地化”的經(jīng)營哲學(xué)在中國的貫徹與否關(guān)系到聯(lián)合利華在中國，乃至全球的發(fā)展前景。其目的就是在公司本身中國化的基礎(chǔ)上，不斷提高中國消費者的日常生活水平。它包括：品牌中國化、資源中國化、員工和管理層中國化、產(chǎn)品的研究發(fā)展中國化以及努力使公司成為現(xiàn)代中國社會的一員。除了引進世界品牌，聯(lián)合利華還大力培植中國的本地品牌，鞏固并擴大他們的市場份額，并已成功地使這些本地品牌在同國際品牌的激烈競爭中保持了在市場中的領(lǐng)先地位，為成為國際品牌奠定了基礎(chǔ)。

聯(lián)合利華員工的本地化、多元化組成，為公司深入了解各地迥然而異的文化、消費者的需要和生活習(xí)慣提供了良好的幫助。聯(lián)合利華的246，000名員工分布在包括中國在內(nèi)的90個國家，形成了獨特的文化多樣性，為公司的全球業(yè)務(wù)積累了寶貴的知識和經(jīng)驗。聯(lián)合利華鼓勵中國的管理人員充分運用這些資源，并且允許改變業(yè)務(wù)模式以適應(yīng)中國市場。這種國際資源的本地化運用將為聯(lián)合利華的中國合作伙伴、中國員工和中國的消費者提供最直接的利益。

第二篇：聯(lián)合利華企業(yè)文化

企業(yè)文化理念系統(tǒng)策劃—聯(lián)合利華

一、企業(yè)文化的概念及其作用

1、企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價值觀，是企業(yè)長期形成的穩(wěn)定文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營精神和風(fēng)格，包括一個企業(yè)獨特的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。

2、企業(yè)文化的作用

（1）凝聚力：企業(yè)文化可以把員工緊緊地團結(jié)在一起，形成強大的向心力，使員工萬眾一心、步調(diào)一致，為實現(xiàn)目標(biāo)而努力奮斗。事實上，企業(yè)員工的凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的明確的目標(biāo)。企業(yè)文化的凝聚力來自于企業(yè)根本目標(biāo)的正確選擇。如果企業(yè)的目標(biāo)既符合企業(yè)的利益，又符合絕大多數(shù)員工個人的利益，即是一個集體與個人雙贏的目標(biāo)，那么說明這個企業(yè)凝聚力產(chǎn)生的利益基礎(chǔ)就具備了。否則，無論采取哪種策略，企業(yè)凝聚力的形成都只能是一種幻想。

(2)引力：優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅僅對員工具有很強大引力，對于合作伙伴如客戶、供應(yīng)商、消費者以及社會大眾都有很大引力;優(yōu)秀的企業(yè)文化對穩(wěn)定人才和吸引人才方面起著很大的作用。同樣的道理合作伙伴也是如此，如果同樣條件，沒有人不愿意去一個更好的企業(yè)去工作;也沒有哪一個客戶不愿意和更好的企業(yè)合作。這就是企業(yè)文化的引力作用。（3）導(dǎo)向： 企業(yè)文化就像一個無形的指揮棒，讓員工自覺的按照企業(yè)要求去做事，這就是企業(yè)文化的導(dǎo)向作用。企業(yè)核心價值觀與企業(yè)精神，發(fā)揮著無形的導(dǎo)向功能，能夠為企業(yè)和員工提供方向和方法，讓員工自發(fā)的去遵從，從而把企業(yè)與個人的意愿和遠景統(tǒng)一起來，促使企業(yè)發(fā)展壯大。

（4）激勵：優(yōu)秀的企業(yè)文化無形中是對員工起著激勵和作用，良好的工作氛圍，自然就會讓員工享受工作的愉悅，如果在一個相互扯皮、勾心斗角的企業(yè)里工作，員工自然就享受不到和諧和快樂，反而會產(chǎn)生消極的心理。企業(yè)文化所形成的文化氛圍和價值導(dǎo)向是一種精神激勵，能夠調(diào)動與激發(fā)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到全面發(fā)展，增強企業(yè)的整體執(zhí)行力。

（5）約束： 企業(yè)文化本身就具有規(guī)范作用，企業(yè)文化規(guī)范包括道德規(guī)范、行為規(guī)范和一是規(guī)范。當(dāng)企業(yè)文化上升一定高度的時候這種規(guī)范就成生無形的約束力。它讓員工明白自己行為中哪些不該做、不能做，正是企業(yè)文化所發(fā)揮的“軟”約束作用的結(jié)果。通過這些軟約束從而提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法，從而提高員工的責(zé)任感和使命感。

（6）競爭力：一個好的企業(yè)文化，可以帶動企業(yè)的健康發(fā)展，員工的積極性能調(diào)動，工作起來更有熱情，同時提高了生產(chǎn)效率，對企業(yè)的效益的提高，注入了新的力量，企業(yè)文化的建設(shè)對企業(yè)的好處不言而喻，企業(yè)的競爭力不光是表現(xiàn)在技術(shù)上，還體現(xiàn)在企業(yè)文化上。

二、企業(yè)文化理念系統(tǒng)策劃——聯(lián)合利華

1、宗旨：安全、高效、優(yōu)質(zhì)與環(huán)保

聯(lián)合利華的14個品類的400個品牌暢銷全球170多個國家和地區(qū)，我們是全球最大的冰淇淋、茶飲料、人造奶油和調(diào)味品生產(chǎn)商之一，也是全球最大的洗滌、潔膚和護發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商之一。每天有1.6億多人次在世界各地選購聯(lián)合利華的產(chǎn)品。我們的品牌受到各地消費者的信賴，家樂、立頓,、奧妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已經(jīng)成長為銷售額超過10億歐元品牌。我們的產(chǎn)品使您心情愉悅、神采煥發(fā)、享受更加完美的生活，讓您的生活更具活力。聯(lián)合利華2009年在前沿研發(fā)領(lǐng)域投資近8.91億歐元。設(shè)立于英國、荷蘭、美國、印度和中國的全球六大研發(fā)中心，正在不斷探索革新產(chǎn)品的新技術(shù)和新理念，為消費者提供更物超所值的品牌和產(chǎn)品。作為世界最大的廣告主之一，聯(lián)合利華每年的全球廣告營銷總支出超過50億歐元。我們在六大洲擁有264個生產(chǎn)基地。它們不斷追求在安全、高效、優(yōu)質(zhì)與環(huán)保方面更優(yōu)異的表現(xiàn)，執(zhí)行聯(lián)合利華全球的標(biāo)準(zhǔn)與管理體系。聯(lián)合利華相信成功的企業(yè)必須要以負責(zé)任的態(tài)度對社會產(chǎn)生積極的影響。我們與社會共同創(chuàng)造財富、分享財富，支持當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，為社會培養(yǎng)人才，并積極擔(dān)負企業(yè)社會責(zé)任。2009年，聯(lián)合利華在全球公益事業(yè)上共計投資8900萬歐元。

2、價值觀：領(lǐng)導(dǎo)才能，主人翁精神，誠實正直，積極求勝。

3、發(fā)展戰(zhàn)略：集中化戰(zhàn)略（企業(yè)集中化、產(chǎn)品集中化、品牌集中化、廠址集中化）有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。

聯(lián)合利華日前決定將其在中國的食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司----尤尼森營銷咨詢(上海)有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進行如下試點：主要由第三方公司負責(zé)零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現(xiàn)場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商。

一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；

二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；

四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運行費用。這次將食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包，可以說是營銷環(huán)節(jié)集中化。實現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。向第三方轉(zhuǎn)包零售營銷網(wǎng)絡(luò)是集中化戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。

4、口號：有家，就有聯(lián)合利華 這一口號使人們將聯(lián)合利華與千家萬戶的日常生活聯(lián)系在一起。新標(biāo)識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫。樂孟能先生說：“聯(lián)合利華全球都履行一條原則，即以公司運營的所在地為家———成為一家真正本地化的跨國公司。聯(lián)合利華在中國正是這樣做的。我們始終以中國為家，一切圍繞這個大家庭的發(fā)展而努力。”

第三篇：企業(yè)文化—寶潔與聯(lián)合利華的競爭

探討學(xué)習(xí)兩公司在競爭和企業(yè)文化中體現(xiàn)出的閃光點

寶潔公司：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。2002-2003財政，公司全年銷售額為434億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位，并位列最受尊敬企業(yè)第七。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。聯(lián)合利華公司:

聯(lián)合利華集團是全球最知名的日用消費品公司，總部設(shè)于荷蘭鹿特丹（Rotterdam）及英國倫敦（London），整個事業(yè)集團共分北美、歐洲、亞太、拉丁美洲、非洲與中東等區(qū)域事業(yè)體，公司是英、荷合資企業(yè)，在100個國家設(shè)有分公司，產(chǎn)品行銷網(wǎng)遍及150個國家，是全球獲利最佳的公司之一，在88個國家擁有約300多個業(yè)務(wù)機構(gòu)，1000多個著名品牌的產(chǎn)品在150多個國家銷售，整個集團現(xiàn)有員工近30萬人。聯(lián)合利華于全球五百大名列第68。2000年，該公司營業(yè)額292億英鎊，聯(lián)合利華荷蘭公司銷售收入16.74億歐元，利潤1.06億歐元。

聯(lián)合利華的產(chǎn)品主要包括兩部分：食品（人造黃油、各種食用油及油脂、奶制品、茶、冷凍食品、冰激凌、各種飲料等）；各種洗滌用品及個人保健護膚用品等。該公司的工業(yè)用特殊化工品部門已于1997年5月份售予英國帝國化學(xué)公司。以下大家看到的是兩公司的品牌標(biāo)志。

美國寶潔公司（P＆G）的標(biāo)志是經(jīng)多次修訂成現(xiàn)在的由星星、月神構(gòu)成的圓形圖案的，透著浪漫、神秘的氣息。

聯(lián)合利華在中國市場以前的品牌標(biāo)識，那是一個溫馨舒適，給人以家的感覺的藍色的小房子，它與“有家，就有聯(lián)合利華”這句溫馨的標(biāo)識語一起，表明了聯(lián)合利華對中國消費者的美好承諾——幫助他們提高生活質(zhì)量，將美好和幸福帶給每一個家庭。

聯(lián)合利華集團目前正在中國進行著緊張的換標(biāo)志活動。聯(lián)合利華總部對外宣布|：到2005年年底，聯(lián)合利華推出的產(chǎn)品外包裝都將采用新標(biāo)志。中國消費者原來已經(jīng)非常熟悉的那個線條穩(wěn)重硬直的“U”字將從此隱退。新的標(biāo)志為一個由25個小圖案拼接成的“U”字。而且在中國使用的標(biāo)志還在英文字母下方增加了中文“聯(lián)合利華”字樣。以下是兩公司在中國的主要產(chǎn)品對比： 產(chǎn)品聯(lián)合利華寶潔

洗發(fā)護發(fā)用品夏士蓮、力士洗發(fā)水飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣洗發(fā)護發(fā)系列 清潔用品夏士蓮、力士、多芬香皂舒膚佳香皂、玉蘭油香皂、舒膚佳沐浴露、玉蘭油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露

護膚用品、化妝品旁氏、凡士林、多芬潤膚霜玉蘭油護膚系列、SKII 保健用品中華、潔諾牙膏佳潔士牙膏、佳潔士牙刷 食品、飲料和路雪冰淇淋、立頓紅茶品客薯片

織物、家居護理產(chǎn)品奧妙洗衣粉、金紡衣物柔順劑碧浪、汰漬洗衣粉 同是世界知名的洗發(fā)水生產(chǎn)商，同是20世紀(jì)80年代后期進入中國市場，聯(lián)合利華卻落后于寶潔，各中原因讓人深思。第一：聯(lián)合利華下屬的子公司各行其道，彼此競爭；而寶潔的各路隊伍在競爭中彼此合作，行動一致。第二：寶潔堪稱是一品多牌策略的光輝典范，僅就洗發(fā)水來看，它的每一品牌都具有明確的市場定位和獨特市場形象，滿足了人們的不同需求，從而贏得了可觀的市場分額；相比之下聯(lián)合利華則遜色許多。第三：力士的廣告策略是全球性的策略，品牌代言人一貫是中外著名女明星，國際巨星與力士的國際品牌形象相互輝映；然而對講求實惠的中國人而言，寶潔的做法也許更有親和力和感召力，其廣告主角大多是青春靚力的女生。

相對于聯(lián)合利華，寶潔公司則更注重消費者，為深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場調(diào)研系統(tǒng)，開展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關(guān)系。寶潔公司在中國的市場研究部建立了龐大的數(shù)據(jù)庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產(chǎn)部門，以生產(chǎn)出更適合中國消費者使用的產(chǎn)品。本小組認為兩公司的可取之處： 寶潔：

1、寶潔公司的核心價值觀是：領(lǐng)導(dǎo)才能Leadership、主人翁精神Ownership、誠實正直Integrity、積極求勝Passion For Winning和信任Trust。

特別值得一提的是，在寶潔公司“主人翁精神”的核心價值觀之下，寶潔給予員工高度的信任與自由度，不僅讓員工自行安排工作內(nèi)容與優(yōu)先順序，也不必打卡，一切由員工自我管理，并賦予員工自主權(quán)與決策空間。因為寶潔相信員工會對公司整體最有利的方式進行規(guī)劃，這種信任員工、尊重員工的信念，也是主人翁精神核心價值觀能夠有效落實的關(guān)鍵之一。

2、寶潔公司的多元化與團隊精神。多元化的文化氛圍，使員工能夠充分發(fā)揮個人的獨特性來實現(xiàn)公司共同的價值觀和業(yè)務(wù)目標(biāo)。寶潔歷來重視招聘優(yōu)秀人才。我們每年從各類優(yōu)秀大學(xué)招聘具有強烈進取心、創(chuàng)造性，具備領(lǐng)導(dǎo)才能、出色分析能力，良好語言交流能力，并具有優(yōu)秀合作精神的畢業(yè)生。員工進入公司后，寶潔同樣重視員工的發(fā)展和培訓(xùn)。通過寶潔學(xué)院提供的正規(guī)培訓(xùn)以及工作中直接經(jīng)理一對一的指導(dǎo)，寶潔員工得以迅速地成長。

寶潔公司向員工提供世界一流水平的福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤分享制度，使員工成為公司主人的先行者之一。此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊伍帶給公司的不同觀點和意見。我們堅信多樣化能給公司帶來更大的競爭優(yōu)勢，所以公司努力創(chuàng)造一種有利于集思廣益的環(huán)境。

最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓(xùn)發(fā)展空間以及開明的工作環(huán)境，這就是寶潔成功的基礎(chǔ)。

3、寶潔公司選擇了“培養(yǎng)、鞏固和升級”的用人策略。在寶潔公司165年的歷史上一直延續(xù)使用“內(nèi)部提拔”的方式，通過教育、在職培訓(xùn)、輪崗、工作任命等方法來從內(nèi)部培養(yǎng)人才，而不是立足于其他公司或者部門“購買”人才。企業(yè)的風(fēng)俗習(xí)慣即文化對企業(yè)持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，而同一企業(yè)的員工形成了共同的信念和價值觀，從內(nèi)部提拔人才鑄造了深厚的企業(yè)文化。內(nèi)部的人才，對企業(yè)更具有歸屬感，本人的價值觀和企業(yè)的價值觀一致，便于企業(yè)目標(biāo)的達成。

著名人力資源咨詢機構(gòu)翰威特廣州公司經(jīng)理張倍之小姐也認為，采取內(nèi)部提拔，企業(yè)人才流失率低，而同事間相對一致的行為模式也便于發(fā)揮團隊精神。國外一項研究顯示世界上最好的18家公司中15家采取了內(nèi)部提拔的用人策略。內(nèi)部提拔需要有效的培訓(xùn)機制，成本非常高，但卻有效避免外部招聘人才所帶來的“公司政治”的增多，即不同背景的小集團更多出現(xiàn)。要避免員工“同質(zhì)化”。著名人力資源專家、原中華人力資源管理協(xié)會理事長姚燕洪先生則認為，內(nèi)部提拔帶來了一個后果是員工同質(zhì)性高，缺乏外邊的新鮮血液，影響了創(chuàng)意，而市場變化快需要更“奇怪”的想法。

海爾公司似乎走折中路線，其管理人才從內(nèi)部提拔，而具備特長技術(shù)人才則從外部挖掘。海爾人力資源開發(fā)中心主任王穎民認為管理人才需要對企業(yè)文化更深入的認識，而外部技術(shù)人才的加盟會帶來技術(shù)的創(chuàng)新。

采取何種策略關(guān)鍵是企業(yè)對不同方式所產(chǎn)生的后果在權(quán)衡。寶潔因無法接受不同公司文化帶來的沖擊，所以堅定地選擇了內(nèi)部提拔。而為了消減其所帶來創(chuàng)新不足的消極影響，寶潔非常強調(diào)“外向性”，加強外部市場調(diào)研，加強跟學(xué)校研究機構(gòu)配合，跟供應(yīng)商、分銷商配合。

4、注重人才以人為本。

5、從寶潔公司的培訓(xùn)游戲看企業(yè)管理哲學(xué)。

寶潔培訓(xùn)課程的第二個游戲——ＢｕｉｌｄＡＴｏｗｅｒ內(nèi)容如下: 在15分鐘內(nèi)，僅用報紙和透明膠紙在地上搭一個塔，越高越好。

作者在完成任務(wù)的過程中發(fā)現(xiàn)了這樣的難題：壘到一定高度后，發(fā)現(xiàn)塔根本站不住，因為中間有些“關(guān)節(jié)”比較脆弱。所以應(yīng)先解決穩(wěn)固程度，再解決高度。于是在每個關(guān)節(jié)處加固，但最后還是站不穩(wěn)，因為畢竟只是報紙和透明膠布，塔基根本不牢固。一個絕好的解決辦法：用膠紙從四個方向把塔身和地面連起來，起到平衡作用。

到這里，寶潔想要告訴員工的已經(jīng)很清楚了：每張報紙何嘗不是寶潔的每項業(yè)務(wù)，或者說開發(fā)的某種產(chǎn)品，目標(biāo)是“塔盡可能高”，即公司要不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，尋找新的利潤點，開拓新的業(yè)務(wù)，這樣才能使企業(yè)不斷成長和發(fā)展。而在這些產(chǎn)品開發(fā)和業(yè)務(wù)拓展的過程中，產(chǎn)品和產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)度，業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)的銜接是很重要的，體現(xiàn)在“報紙與報紙的粘合處”。然而解決了這個問題，卻還沒解決好“穩(wěn)固”的難題。最后解決的辦法是用膠紙“以一貫之”，從地面——塔基——塔身用膠布連起，從各個不同的方向。在公司的經(jīng)營過程中，膠布何嘗不是一種管理要素，而這“以一貫之”的膠布難道不像企業(yè)的哲學(xué)、企業(yè)的精神、價值觀，以及企業(yè)的文化嗎？只有共同的目標(biāo)、共同的理念，整個企業(yè)才能穩(wěn)固地不斷成長，才能將企業(yè)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)統(tǒng)一到企業(yè)經(jīng)營整體，甚至是員工們，才能發(fā)揮高效作用。

這個培訓(xùn)游戲是要說明這樣一個重要道理：管理的重要作用，企業(yè)文化的強大的粘合力，企業(yè)的各部分需良好有效的結(jié)合。聯(lián)合利華：

集中化戰(zhàn)略（企業(yè)集中化、產(chǎn)品集中化、品牌集中化、廠址集中化）有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。

聯(lián)合利華日前決定將其在中國的食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司----尤尼森營銷咨詢(上海)有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進行如下試點：主要由第三方公司負責(zé)零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現(xiàn)場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商。

評述：集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：

一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；

二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌； 四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運行費用。這次將食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包，可以說是營銷環(huán)節(jié)集中化。實現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。向第三方轉(zhuǎn)包零售營銷網(wǎng)絡(luò)是集中化戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。

我國的企業(yè)不但要與著名的跨國公司競爭，更要自覺地向他們學(xué)習(xí)。聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略就很值得我國的企業(yè)學(xué)習(xí)。集中化是經(jīng)營智慧的突出體現(xiàn)。企業(yè)無論大小強弱，能力、財力和精力都是有限的，在經(jīng)濟全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供值加比（即價值與價格之比）較高的產(chǎn)品或服務(wù)，必須在各個方面善于集中，善于爭取和發(fā)展相對優(yōu)勢，在任何時候都不要拉長戰(zhàn)線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進入非擅長的領(lǐng)域。

兩個公司共同的可取之處： 一品多牌策略 英國的聯(lián)合利華公司，推出一種新產(chǎn)品就使用一種新商標(biāo)，號稱世界上擁有商標(biāo)最多的公司，擁有十多萬個有效注冊商標(biāo)。美國的P&G公司僅洗發(fā)液就分別使用“潘婷”、“海飛絲”、“飄柔”等不同商標(biāo)。這種模式既克服了“單一模式”的缺陷，又可不斷創(chuàng)立新的名牌，起到區(qū)別商品的特點、品質(zhì)或檔次的作用。采用這種模式的另一個好處是有利于在企業(yè)內(nèi)部建立競爭機制，各生產(chǎn)單位創(chuàng)立各自的品牌獨立參與市場競爭不依靠一塊牌子生存。兩個公司共同的可取之處： 都采取了一品多牌策略： 英國的聯(lián)合利華公司，推出一種新產(chǎn)品就使用一種新商標(biāo)，號稱世界上擁有商標(biāo)最多的公司，擁有十多萬個有效注冊商標(biāo)。美國的P&G公司僅洗發(fā)液就分別使用“潘婷”、“海飛絲”、“飄柔”等不同商標(biāo)。

值得我們學(xué)習(xí)的是這種模式既克服了“單一模式”的缺陷，又可不斷創(chuàng)立新的名牌，起到區(qū)別商品的特點、品質(zhì)或檔次的作用。采用這種模式的另一個好處是有利于在企業(yè)內(nèi)部建立競爭機制，各生產(chǎn)單位創(chuàng)立各自的品牌獨立參與市場競爭不依靠一塊牌子生存。而相對于我國的很多企業(yè)的產(chǎn)品，都比較的單一，在市場競爭中很容易被產(chǎn)品的有限性所鉗制，在長遠的發(fā)展中易受到市場供求的影響。結(jié)束語：

在分析研究的過程中，發(fā)現(xiàn)我國的很多本土企業(yè)陸續(xù)被外企兼并、甚至擠出銷售市場。此現(xiàn)狀應(yīng)該引起我國民族企業(yè)的高度關(guān)注和深思，并向國外的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)先進的管理、經(jīng)營模式和理念，完善和建立良好的企業(yè)文化，從而形成一批具有國際競爭力的優(yōu)秀民族企業(yè)！

第四篇：聯(lián)合利華總結(jié)

聯(lián)合利華在中國的表現(xiàn)：

聯(lián)合利華在中國的歷史可追溯至80年前，利華兄弟在上海黃浦江畔建立了中國肥皂有限公司。1986年，聯(lián)合利華重返中國，始終把成為中國化的跨國公司作為其努力的目標(biāo)，并取得了顯著的進展。從1986年到2001年，聯(lián)合利華在中國的投資共計約10億美元，引進了100多項先進的專利技術(shù)，直接雇傭了大約4,000多名中國員工，間接提供了14,000個就業(yè)機會，生產(chǎn)20多種品牌的產(chǎn)品，涵蓋了人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€方面。

聯(lián)合利華在中國的業(yè)務(wù)主要分為三塊：·家庭及個人護理用品，聯(lián)合利華股份有限公司，生產(chǎn)個人護理產(chǎn)品，品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林和金紡；合肥利華洗滌劑有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，生產(chǎn)和銷售洗滌劑、家庭清潔用品，如奧妙、芳草和陽光·冰淇淋，和路雪(中國)有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，生產(chǎn)夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋·食品，聯(lián)合利華百仕福(中國)食品有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，生產(chǎn)家樂牌雞精、醬油、速食湯料、好樂門調(diào)味醬、立頓黃牌精選紅茶、老蔡醬油和京華茉莉花茶等

經(jīng)過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。

為實現(xiàn)公司在中國長期發(fā)展的承諾，聯(lián)合利華投資1億6千6百萬人民幣，于2000年2月在上海成立了其全球第六個研發(fā)中心-聯(lián)合利華中國研究發(fā)展中心，該中心著重產(chǎn)品配方的研究，并注重將中國傳統(tǒng)科學(xué)所倡導(dǎo)的天然成分引入聯(lián)合利華的產(chǎn)品中，以使聯(lián)合利華的產(chǎn)品更適合中國消費者。

雖然擁有眾多著名品牌，但聯(lián)合利華并不是原封不動地將它們照搬進中國市場，而是在大量針對中國消費者的研究的基礎(chǔ)上，選擇適合他們需要及購買力的品牌加以引進，并在保持產(chǎn)品高質(zhì)量的同時，不斷對產(chǎn)品的配方進行改良，以期使這些品牌真正符合中國消費者的需要。自1986年重新進入中國以來，依靠對品牌的本地化經(jīng)營，聯(lián)合利華已經(jīng)在家庭及個人護理產(chǎn)品、食品和冰淇淋市場上確立了其領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

過去投資中國市場的經(jīng)驗告訴聯(lián)合利華：融入中國社會，成為中國的現(xiàn)代公民是在中國持續(xù)發(fā)展的條件。聯(lián)合利華同樣堅信：通過在本地長久扎根定能幫助公司實現(xiàn)提高中國人民生活質(zhì)量的長期承諾。展望未來，聯(lián)合利華將加快本地化的進程，培養(yǎng)更多的中國經(jīng)理，依托聯(lián)合利華中國研究發(fā)展中心與它的全球網(wǎng)絡(luò)及資源，立足于中國消費者的需要，開發(fā)為他們所接受、提高他們生活質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并以現(xiàn)代中國社會一員的身份，繼續(xù)關(guān)注中國社會的發(fā)展，實現(xiàn)對中國消費者的長期承諾并與中國共同繁榮。

聯(lián)合利華的產(chǎn)品優(yōu)勢：

聯(lián)合利華的產(chǎn)品種類包括有：家庭及個人護理用品，聯(lián)合利華股份有限公司，品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林，奧妙和金紡；

食品，聯(lián)合利華食品（中國）有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，主要品牌包括家樂和立頓。生產(chǎn)家樂牌雞精、雞粉、速食湯料、色拉醬、花生醬、立頓紅茶、綠茶，茉莉花茶等；

冰淇淋，和路雪（中國）有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，生產(chǎn)夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋。

經(jīng)過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。經(jīng)過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。

聯(lián)合利華的產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)擁有良好的信譽，全球有114個工廠達到了ISO14001標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)合利華在世界各地的很多工廠被認為是當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的榜樣。在產(chǎn)品制造部門，你必須面對雙重挑戰(zhàn)：盡可能高效地利用原材料和包裝材料來制造產(chǎn)品，改善生產(chǎn)單位績效；并且?guī)椭S不斷調(diào)整，對客戶和市場需求作出敏捷的反應(yīng)。

此外，制造管理人員擁有敏捷的頭腦、扎實的專業(yè)技能和豐富的經(jīng)驗來解決生產(chǎn)、工藝和倉儲中的突發(fā)問題，并且要具備良好的人際溝通和組織能力，以及很強的安全意識和環(huán)保意識。

聯(lián)合利華的營銷策略：

善用本地品牌攻打本地市場

聯(lián)合利華在華的12個牌子幾乎都是同類產(chǎn)品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發(fā)水和沐浴類產(chǎn)品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字號；奧妙洗衣粉在去年降價30%后，迅速成為城市洗衣粉市場的領(lǐng)導(dǎo)者；立頓紅茶的市場占有率超過80%；“和路雪”在冰激凌市場的地位無人可替。

為什么屬于一家公司的牌子可以保持如此驚人的市場占有率和知名度？這與聯(lián)合利華的品牌運作密切相關(guān)。

“很少有跨國公司像聯(lián)合利華這樣并不一味推廣自有品牌，而是善于收購本地品牌并提升為國際品牌?！甭?lián)合利華(中國)有限公司發(fā)展聯(lián)絡(luò)總監(jiān)曾錫文介紹說，目前，聯(lián)合利華在全球有400多個品牌，其中大部分是收購來并推廣到世界各地，比如，旁氏原是一個美國品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個護膚品名牌，推廣到中國；而“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯(lián)合利華也將其引入中國。

在中國，聯(lián)合利華仍舊堅持收購本地品牌的策略。在推廣傳統(tǒng)的優(yōu)勢產(chǎn)品“力士香皂”等個人清潔護理品之外，又將中國牙膏第一品牌“中華”收入旗下。

在收購上海當(dāng)?shù)氐囊粋€食品類名牌“老蔡醬油”后，聯(lián)合利華表現(xiàn)出對中國食品名牌的極大興趣，1999年有兩次引人注目的收購行動：一是收購北京食品名牌“京華茶葉”，二是利用旗下占有世界15%市場份額的冰激凌品牌“和路雪”收購另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

“本地品牌與消費者有感情維系，聯(lián)合利華收購本地品牌的目的決不是削弱其對自有品牌的影響，令其擱置乃至最后消滅，而是要把它提升到聯(lián)合利華全球品牌運作的整體策略中去，成為一個國際品牌?！痹a文舉例指出：對于京華茶葉，聯(lián)合利華將提升其在綠茶和花茶市場的知名度，并將其推廣到國際市場，與原有的力頓紅茶形成互補優(yōu)勢。

為此聯(lián)合利華在華專門收購了茶園并與湖南有關(guān)高校合作開設(shè)了茶葉班，并參考公司在澳大利亞的茶葉包裝，為京華茶葉改頭換面，樹立國際茶葉名品形象。

加速本地化籌劃A股上市 雖然聯(lián)合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但聯(lián)合利華對中國市場極為看好。其在華目標(biāo)是在2003年使現(xiàn)有業(yè)績再翻一翻。聯(lián)合利華堅信啟用本地的經(jīng)理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數(shù)已由1998年的100多名降到目前的30多名，聯(lián)合利華最終的目標(biāo)是由中國人領(lǐng)導(dǎo)在華業(yè)務(wù)體系。

目前，聯(lián)合利華今年還在上海成立了其在全球的第六個研發(fā)中心，該中心的投入資金為1.66億美元，今后每年的運行費用達到6千萬人民幣。這一研發(fā)中心將全部雇用中國科學(xué)家，他們將有機會接觸到聯(lián)合利華全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的資源。

聯(lián)合利華在華的另一重要行動是籌劃上市。該公司有關(guān)方面指出：A股上市后聯(lián)合利華將為一定比例的中國員工提供股票，由此加速本地化進程，同時，聯(lián)合利華也愿意本地投資者分享聯(lián)合利華在中國市場上所獲取的利潤。

人們的生活快速變化。當(dāng)我們的生活、工作方式發(fā)生變化，我們的需求與品位也隨之改變。聯(lián)合利華的目標(biāo)是改善人們的日常生活，所以他們不斷開發(fā)新產(chǎn)品，改進原有的產(chǎn)品，并創(chuàng)造更好，更高效的工作方式，將世界一流的企業(yè)管理理念應(yīng)用于全球，更好的為世界各地的消費者服務(wù)。渠道策略：

從聯(lián)合利華進入中國市場的開始就選擇了傳統(tǒng)的分銷方式，即借助分銷商完成全國的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。這種模式下，分銷商承擔(dān)了所有零售終端的供貨，所以哪種產(chǎn)品的利潤高，分銷商就會賣力推廣那家的產(chǎn)品。鑒于這種情況，聯(lián)合利華先后進行了渠道變革。聯(lián)合利華一改原有的渠道格局，將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶，由聯(lián)合利華直接負責(zé)供貨。其余的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路，仍然由分銷商負責(zé)供貨。與此同時，聯(lián)合利華對分銷商體系進行了調(diào)整，將分銷商數(shù)量從原來的600多家精簡成現(xiàn)在的400多家，這些分銷商分擔(dān)的業(yè)務(wù)量還和原來差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競爭力。

廣告策略：

聯(lián)合利華的廣告策略特點是在紙、雜志、電視、電臺等主要媒體投入大量的廣告費用，采取持續(xù)的廣告攻勢對消費者產(chǎn)生持續(xù)的影響。這種持續(xù)的廣告攻勢不僅僅是推銷產(chǎn)品，更是向公眾傳遞聯(lián)合利華的營銷概念。此外聯(lián)合利華還從產(chǎn)品生命周期角度來學(xué)者差異化促銷方式。在新產(chǎn)品上市時，通常都會投入大量的人力物力進行地毯式廣告攻勢。在很短的時間內(nèi)，將新產(chǎn)品的訴求功效傳遞給消費者，吸引消費者購買并在消費者中形成傳播效應(yīng)。到了產(chǎn)品的成熟期，聯(lián)合利華往往會采取營銷組合的促銷方式，利用旗下知名品牌之間的合作，較好的達到促銷目標(biāo)。

漲價對聯(lián)合利華的影響（漲價被罰事件）：

聯(lián)合利華，作為跨國大型日化行業(yè)，產(chǎn)品覆蓋牙膏、洗衣粉、洗發(fā)水、食品，擁有中華牙膏、力士等知名品牌，僅僅在5月初才因為“故意散布漲價信息，擾亂市場秩序”，被發(fā)改委處罰，罰款200萬人民幣。根據(jù)媒體報道，發(fā)改委認為漲價的言論引發(fā)了消費者對日化產(chǎn)品的搶購風(fēng)，因為“中國消費者試圖在漲價前囤積這些商品”。當(dāng)時聯(lián)合利華表示，尊重處罰決定，但并未承認做錯。

然后，事隔半個多月，廣州日報等媒體稱，聯(lián)合利華旗下的兩款產(chǎn)品夏士蓮洗發(fā)水和力士沐浴露在廣州某知名賣場一夜之間漲價10%，使原本已稍微平靜的事態(tài)再次成為輿論熱點，在網(wǎng)絡(luò)上廣泛傳播。

一、輿情脈絡(luò)

5月25日被巨額罰款后不到一個月，廣州日報報道稱，聯(lián)合利華部分沐浴露和洗發(fā)水產(chǎn)品在廣州某知名賣場一夜之間漲價10%。該賣場負責(zé)人表示，漲價行為是應(yīng)品牌商要求的，稱其原計劃今年4月1日漲價，但聯(lián)合利華后來發(fā)出通知，推遲到今天才漲價。隨后，廣州日報記者也從廣州另外一家知名百貨公司了解到同樣的信息，指相關(guān)的品牌供應(yīng)商已經(jīng)通知店家，而店家計劃在下個月開始提價。但是，在廣州市內(nèi)擁有眾多分店的吉之島、華潤萬家等大賣場則表示，還沒有收到品牌供應(yīng)商的漲價通知。

聯(lián)合利華則通過廣州日報回應(yīng)稱，“不回應(yīng)價格問題”。而有不具名業(yè)內(nèi)人士就認為，目前由于國際油價和物流運輸?shù)纳蠞q，日化產(chǎn)品的漲價是迫不得已的辦法，而目前的日化品都是由企業(yè)自主定價，是完全充分競爭的市場，發(fā)改委實際上不能要求企業(yè)不漲價。而多個網(wǎng)絡(luò)媒體則以“頂風(fēng)作案”一次形容其漲價。

二、媒體觀點

原本“不漲價”的平靜生活再起波瀾，有關(guān)聯(lián)合利華漲價的消息被媒體報道后在網(wǎng)絡(luò)上迅速的傳播，網(wǎng)絡(luò)媒體上，有關(guān)其漲價的新聞在今晚已經(jīng)有上千條搜索結(jié)果，不少媒體把其形容為“頂風(fēng)漲價”，并擔(dān)憂將會引發(fā)新一輪漲價潮。

漲價讓約談蒙羞？

被罰款后堅持漲價，重慶的華龍網(wǎng)在25日下午刊登的評論稱，當(dāng)時的約談僅僅是承諾“暫緩”，而不是一直緩。而約談作為行政行為，“祭出的還是公共責(zé)任、企業(yè)道德這類武器”，對企業(yè)自主定價權(quán)是絲毫無效的。同時，評論認為發(fā)改委抓小放大，不去約談壟斷企業(yè)，而油價、物流、過橋費用等皆不是聯(lián)合利華可控制，所以發(fā)改委約談控制日化業(yè)漲價一事根本就是毫無用處。

漲價是市場行為 財新網(wǎng)早前曾刊發(fā)了一篇名為《聯(lián)合利華何罪之有》的評論，25日該評論也再次鏈接在財新網(wǎng)相關(guān)漲價新聞之下。評論作者朱長征稱翻查價格法，卻找不出具體而充分的證據(jù)可以判定聯(lián)合利華在中國的漲價行為違法，認為其漲價僅僅是基于生產(chǎn)要素價格上升而做的調(diào)整，執(zhí)法部門也找不到聯(lián)合利華串通漲價的證據(jù)，聯(lián)合利華只是向“行政權(quán)力”屈服，最終還是要漲價。

企業(yè)不要只想著漲價

在多數(shù)新聞網(wǎng)站對聯(lián)合利華漲價一事的敘述中，標(biāo)題都標(biāo)上了“頂風(fēng)作案”四字，并將其與月初因為“宣傳漲價”而被罰款兩百萬的事件聯(lián)系在一起。

新華網(wǎng)和新浪財經(jīng)則在傍晚時刻把署名為“王永改”的評論文章放上頁面首要位置。其《聯(lián)合利華逆市漲價為哪般》的評論，戲稱企業(yè)面對巨大的成本壓力，卻不能把成本轉(zhuǎn)嫁給消費者，的確讓其郁悶。但作為一個有責(zé)任的企業(yè)，應(yīng)該是想方設(shè)法降低內(nèi)部成本，而不是轉(zhuǎn)移成本。

而英國金融時報早前的報道則表示，聯(lián)合利華漲價一事表明，通脹依然是中國的“心病”，政府抑制通脹的愿望是好的，但面對環(huán)環(huán)相扣的經(jīng)濟，如果只按住一個地方，則讓人疑問。

三、輿情匯總(1)網(wǎng)民反應(yīng)

網(wǎng)民對此事也有熱烈討論。以網(wǎng)易新聞為例，其新聞跟帖歷來頗受網(wǎng)民關(guān)注。網(wǎng)易新聞在5月25日凌晨5時發(fā)布聯(lián)合利華漲價的新聞，到25日下午6時已經(jīng)有600多條跟帖。

以新浪微博為例，截止25日當(dāng)日下午5時，已經(jīng)有超過兩千條原創(chuàng)微博討論這一事件，而獲得評論和轉(zhuǎn)發(fā)數(shù)前10名的都是財經(jīng)和新聞類的微博，其中轉(zhuǎn)發(fā)和評論最高的微博“頭條新聞”獲得了近1800次的轉(zhuǎn)發(fā)和800條的評論。而在新浪微博評論中，網(wǎng)民對聯(lián)合利華漲價觀感也出現(xiàn)了兩極分化之勢。中國上市公司輿情中心隨機抽取了25日新浪微博中的500條討論聯(lián)合利華漲價的微博進行分析，持有各種觀點的網(wǎng)民比例如下圖所示。

我們摘錄了一些不同觀點的發(fā)言(按比例排序)1 市場經(jīng)濟，漲價無可厚非

@王隆慶(西南財經(jīng)大學(xué)老師)：廠商不能決定自己的東西賣多少錢，這還叫市場經(jīng)濟么？中國的汽油可以漲價，收費公路98公里養(yǎng)活400人，高房價帶來高房租，憑啥聯(lián)合利華不能漲價？

@易鵬(財經(jīng)評論員)：上個月才被開出200萬元罰單的聯(lián)合利華漲價。昨日起，廣州多家零售企業(yè)表示收到夏士蓮、力士兩個品牌的漲價通知。這兩個品牌都屬于聯(lián)合利華。漲價是企業(yè)的權(quán)力，尤其是聯(lián)合利華這樣的日化競爭如此激烈的行業(yè)。罰款壓通脹是隔靴搔癢，先把政府狂印鈔票的印鈔廠休息一下吧。

@朱立毅(新華社記者)：聯(lián)合利華漲價，聽到有媒體評論說，企業(yè)不是活雷鋒，穩(wěn)定物價也要遵循市場規(guī)律。不是為企業(yè)辯解，我也這么想，油價漲了，勢必帶動塑料、化工原料，運費等漲價，憑什么只許油價漲，不許洗頭水漲？ 發(fā)改委不應(yīng)該只禁止日化行業(yè)漲價

@萬慶濤(大洋網(wǎng)首席評論員)市場經(jīng)濟規(guī)律之一，就是價格波動。行政命令讓某些商品不漲價，而又讓某些商品漲價，都違反市場經(jīng)濟規(guī)律。

@lingjiec一個開放自由充分競爭的市場，反而要罰款抵制？一個個壟斷的行業(yè)，倒可以一夜之間自由漲價？ 頂風(fēng)作案，強烈抵制

@子陽聯(lián)合利華事件應(yīng)該引起大家重視，不僅頂風(fēng)漲價損害消費者利益。而且利用水軍制造網(wǎng)絡(luò)輿論，企圖將消費者與壟斷品牌的矛盾轉(zhuǎn)嫁到老百姓與政府的矛盾上來

@干干Milia:抵制聯(lián)合利華！

(2)企業(yè)反應(yīng)

處于風(fēng)口浪尖的聯(lián)合利華，其官方微博對漲價一事沒有回應(yīng)，聯(lián)合利華有不少高管在微博上開通了認證帳號，但也沒有提及任何與產(chǎn)品漲價有關(guān)的信息。而同屬日化消費品牌的寶潔，其官方微博也對漲價一直保持沉默。

個人看法（總結(jié)）

通過這次對聯(lián)合利華產(chǎn)品的市場調(diào)查，使我對聯(lián)合利華這個企業(yè)有了更加深入的認識。聯(lián)合利華的產(chǎn)品之所以能夠家喻戶曉，歸功于這個企業(yè)運用了其特有營銷策略、廣告策略和完善的渠道管理，雖然其競爭對手寶潔在有些方面超越了他，但是聯(lián)合利華并沒有氣餒，而是奮力直追，最終在消費者心目中形成了一個實惠可靠的形象。這些東西啟發(fā)了我們國內(nèi)企業(yè)要本土的企業(yè)應(yīng)該吸取聯(lián)合利華的經(jīng)驗制定符合自身發(fā)展的分銷格局，不斷的創(chuàng)新營銷策略、廣告策略、促銷手段有效的吸引消費者。

第五篇：聯(lián)合利華面試實用勵志

受訪人為2003屆新聞系應(yīng)屆本科畢業(yè)生 現(xiàn)為聯(lián)合利華市場部管理培訓(xùn)生

我是在網(wǎng)上跟聯(lián)合利華打了第一個照面的。學(xué)校的就業(yè)網(wǎng)公布了聯(lián)合利華的招聘，后面有一個中華英才網(wǎng)校園招聘的鏈接。你可以在此填寫申請表，包括一個表格式的簡歷和一些英文問題。

我硬著頭皮完成了整個表格，那些問題都是主觀性問題，都要求兩三百字作答：你怎么成功領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，你如何看待自己的職業(yè)發(fā)展……就算用中文，我也得搜腸刮肚，更別提全是英語“小作文”了。（進入面試，面試官將會針對你的回答提問。請一定事先準(zhǔn)備，并保存?zhèn)溆?。另外，事實證明，各家公司都喜歡問一樣的問題。）

拖了很久，我才接到筆試通知（每個公司處理材料的程序和速度都不一樣，不要因為時間太長就放棄準(zhǔn)備），大約從幾千份簡歷中選出了60多人。

第一輪：和KPMG撞車的筆試

筆試分為兩部分：數(shù)理邏輯和英語。數(shù)理邏輯就是一些簡單的運算，相當(dāng)于初中數(shù)學(xué)水平，中文出題。（雖然可以用計算器，但很多題目心算速度反而更快，比如39可以直接估計成40。）拿到卷子我就樂了，這套題和KPMG筆試題目完全相同。（很多公司向特定的考試機構(gòu)購買試題，聯(lián)合利華就是這樣和KPMG撞了車。）

英語只有一種題型，給你四個選項，讓你選一個跟題意相反或者相近的，有點像GRE的邏輯，但難度不大。但如果你從未接觸過，短時間內(nèi)較難進入狀態(tài)。（可以去網(wǎng)上找一些歷年的考題，適應(yīng)這些題型。）

第二輪：典型一對一面試

從筆試到面試，通過率還算高。

第一輪面試官是一位30歲出頭的HR，傳統(tǒng)的一對一的面試。

她一邊翻看我的簡歷一邊問我問題，我回答以后，她再拎出其中一點，繼續(xù)追問。（在一對一面試中，這是很典型的發(fā)問方式。學(xué)會在寫簡歷時，只最大的亮點，細節(jié)就留給面試官慢慢盤問——普通的面試只有20～30分鐘，這樣你就可以控制面試的方向。而面試官會提的問題，你都是可以事先準(zhǔn)備的。）第一個問題是“有沒有成功領(lǐng)導(dǎo)一個團隊的經(jīng)歷”，我講了一段給同學(xué)會會刊做主編的經(jīng)歷，從約稿、編輯到校版、發(fā)行，我統(tǒng)籌安排了大量工作。她果然問了很多細節(jié)，比如怎么整合不同意見，遇到什么問題并且如何解決，從中能獲得什么啟發(fā)……她一直很強調(diào)舉例，總是會問“比如呢”。（如果你敢吹牛，一定會在這些細致盤問前敗下陣來。）

第二個問題類似：“當(dāng)團隊內(nèi)出現(xiàn)不同的意見時，你如何協(xié)調(diào)？”第三個問題是“你如何面對失??？”（這幾個問題都是一對一面試的?？停越^對可以事先把故事和語句都準(zhǔn)備得很精彩。）

通過這輪面試，公司會讓你填“志愿”——安排我們和去年的管理培訓(xùn)生交流。你可以向他們了解將來進了公司后，在不同部門里會做什么事情，遇到什么問題……最后，我的第一志愿填上了Marketing.第三輪：一場惡戰(zhàn)

兩周后，我到上海國際會議中心參加新一輪面試，和全國各所名牌高校的應(yīng)屆畢業(yè)生同場競爭。上午8點到下午5點連續(xù)作戰(zhàn)，這場面試下來結(jié)果就見分曉了。急事，和更緊急的事

上午，8個來自各部門的總監(jiān)分成4組，坐在4個小房間里。我們也被分成幾批，等著進小房間去接受盤問。

在進房間前半個小時，給你厚厚一沓英文資料，假設(shè)你是第一天到公司報到的管理培訓(xùn)生，面臨著很多的任務(wù)，資料里有很多mail，告訴你接下來有什么安排，比如要在幾號到幾號之間安裝生產(chǎn)線，在幾號到幾號之間需要多少訂單，還有聯(lián)系購買設(shè)備等。另外，你的前任還留下來一些事情需要善后。

我們的任務(wù)是，在月歷上排出一個生產(chǎn)計劃，告訴面試官，面對這么復(fù)雜的情況，如

何安排下個月的日程。（類似的題目在匯豐銀行管理培訓(xùn)生面試時也有出現(xiàn)，可以參見本書“銀行/財務(wù)”一章相關(guān)內(nèi)容。）

說實話，半個小時用來看這些材料就很緊張了，還要把事情都理出一個頭緒來，作出一個完整的生產(chǎn)計劃，并用英文在10分鐘里講述清楚。一個管院的同學(xué)當(dāng)時說，他要畫一張生產(chǎn)曲線圖。

我迅速考慮了一下自己的優(yōu)勢和弱點：我對管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)知之甚少，如果把這個問題想得太復(fù)雜，肯定對自己不利。所以我避重就輕，用我的思路來帶領(lǐng)他們。

我的思路是，這個月最重要的幾件事是什么？為什么？我覺得，當(dāng)務(wù)之急是安裝生產(chǎn)線，因為要保證下一步的生產(chǎn)；其次是鋪貨，我當(dāng)然首先把貨鋪給那些合作良好、已經(jīng)付過定金、發(fā)展有潛力的客戶，這就是所謂的優(yōu)先權(quán)；最后，因為我是第一天報到，所以我覺得有必要和工人、組長、經(jīng)銷商進行一個會談，并把例會作為一項制度固定下來。陳述完畢，是5分鐘的提問。面試官一上手就質(zhì)疑我的頭等大事：“安裝生產(chǎn)線時要停產(chǎn)、停電，你有沒有考慮過這個問題？”我咬咬牙，裝得理直氣壯地往下說：“雖然會有幾天的停產(chǎn)，但是我們目光要長遠，安裝新的生產(chǎn)線后效率會得到大幅度的提高，后期的生產(chǎn)完全可以彌補這段時間的損失，當(dāng)然我們可以先把一些非常緊急的訂單完成之后再進行?！泵嬖嚬傥⑽⒁恍Γ瑳]再繼續(xù)追問。（這樣的問題，并不一定有固定答案，哪怕你說得不符合實際情況，也不要緊。面試官并不是考察你的專業(yè)知識，而是在看你思考問題的方式，看你能不能在一堆紛繁復(fù)雜的事情中抽絲拔縷，找出自己所要的信息。）擦一把汗，想起那位號稱要畫曲線圖的同學(xué)，我覺得未必占優(yōu)。只有10分鐘，能把自己的想法說清楚就不容易了，還要先解釋一遍曲線圖，估計時間夠嗆。我想，面試官的重點是看你能不能統(tǒng)領(lǐng)全局，而不在于你是否學(xué)過生產(chǎn)管理。

這場面試下來，大家都有些面色慘白了，感覺都不是很好，一些疲憊的外地同學(xué)都就著行李睡著了。我是上午10點進去的，到12點鐘出來的時候，還有人在等著面試。（學(xué)會把面試當(dāng)成一場持久戰(zhàn)，一定要有過硬的心理素質(zhì)。不要被前面面試者的情緒所左右，好的心態(tài)非常重要。）

小組討論

下午，第一輪是小組討論，10人一組。厚厚一沓英文材料，講推廣一種面向兒童的飲料，換言之，就是10個人討論，如何為這個品牌進入市場做支持工作。

我們小組并不是太成功，大部分的時間不是在討論，而是各說各的，開頭一句“我覺得你這個想法不錯”或者“我不太同意你的觀點”，后面就開始大張旗鼓地陳述自己的觀點了。討論中，大家都自覺或不自覺地扮演著某種角色。有人喜歡一馬當(dāng)先，亮出觀點，掌握討論發(fā)展；有人專門跟在后面補充別人觀點；有人一個接一個拿出好創(chuàng)意，但未必考慮周全；還有人在討論偏題時把大家拉回來……

我表現(xiàn)得不是非常aggressive，只是對別人的意見發(fā)表看法。當(dāng)然不是只說“我同意你”或者“我不同意你”，我會著重說明自己為什么同意，并且認為還有什么地方可以補充完善的，我想讓面試官覺得，就算是同意，我也是經(jīng)過周密思考的，不是隨聲附和。（聯(lián)合利華特別強調(diào)團隊精神，其觀點就是，聯(lián)合利華需要的不是“孤膽英雄”，公司贊賞的是能夠把大家的idea協(xié)調(diào)在一起的人。）

我們組討論了40分鐘，還是沒有結(jié)果。不過最后還是有四五個人進入了最后一關(guān)面試。重歸常規(guī)面試

最后的面試反而比較輕松。兩個面試官，問一些常規(guī)問題。這時他應(yīng)該在考察，你是不是聯(lián)合利華需要的人。我進了公司才發(fā)現(xiàn)，大家的性格都差不多，脾氣和說話態(tài)度也都差不多，這就是這輪面試的意義所在了。

下午5點鐘，一天的打拼終于結(jié)束了，感覺就像打了一場惡戰(zhàn)，還好最后順利拿到了聯(lián)合利華的offer