第一篇：聯(lián)合利華是如何培養(yǎng)人才的

聯(lián)合利華是如何培養(yǎng)人才的? “我們非常強調(diào)將人才派往各地而實現(xiàn)他們的國際化，因為我們的人才發(fā)展管理必須要獲得國際化的歷練，這是人才培養(yǎng)和發(fā)展非常重要的一部分?！?/p>

“如果英國沒有，我們就去荷蘭找，如果荷蘭沒有，我們就去……”如果聯(lián)合利華某個新開發(fā)的市場里需要一位經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員，而當?shù)赜植荒荞R上找到合適的人才，那么聯(lián)合利華會在其周圍的若干個已開發(fā)的市場里物色。聯(lián)合利華多年來創(chuàng)建的國際化人才培養(yǎng)和發(fā)展系統(tǒng)，讓高管們此時泰然自若。

在88個國家建立了300個運營機構(gòu)，旗下有1000多個非常成功的品牌，并在150多個國家里銷售自己的產(chǎn)品，聯(lián)合利華的名字對大多數(shù)人來說都很熟悉。但如果你認為聯(lián)合利華僅僅是一家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品制造商的話，則顯得過于簡單和表面化了。

“我們并不以產(chǎn)品的質(zhì)量贏得競爭，而是以人的素質(zhì)贏得競爭。在所有企業(yè)爭相國際化的環(huán)境里，要想成功就必須依靠高質(zhì)量的人才。高質(zhì)量的產(chǎn)品只是高素質(zhì)人才的必然結(jié)果?！甭?lián)合利華大中華區(qū)總裁薄睿凱（FrankBraeken）說，“對于聯(lián)合利華來說，高素質(zhì)人才的最重要條件是國際化，我們在全世界吸引最優(yōu)秀的人才加入聯(lián)合利華。然而，在留住人才和繼任培養(yǎng)方面，聯(lián)合利華是世界上做得更好的一個公司?！?/p>

與聯(lián)合利華對國際化競爭做好充分的準備相比，目前更多的公司卻因缺乏全球視野、多元文化管理人才而面臨失去競爭力的威脅。高流動率、高培訓成本、停滯的市場份額、失敗的合資公司和并購，以及高機會成本，這些都是全球化管理層選拔不力所不可避免的后果。

極限式培養(yǎng)方式

在聯(lián)合利華擁有的一整套人才培養(yǎng)和發(fā)展體系中，最獨特的一點，也是使聯(lián)合利華獲得競爭優(yōu)勢的一點是，它提出并實施了“國際化”人才發(fā)展的主題目標。倫敦商學院教授JohnA.Quelch和HelenBloom研究指出，聯(lián)合利華公司長久以來就樹立了人力資源的高度重要性，并且在所有地區(qū)和國家市場都建立了一個專注于發(fā)展內(nèi)部人才和未來熱門領導人的組織。這樣做的結(jié)果就是，聯(lián)合利華300位高層管理者中95%完全是內(nèi)部培養(yǎng)的。通過工作內(nèi)容以及外派任務將國際化視野和理念灌輸給經(jīng)理人們。從1989年開始，聯(lián)合利化就將其75%的管理職位貫之以與“國際”名稱，并倍增了外派經(jīng)理人的數(shù)量。

“人才發(fā)展必須是國際化視野的，這樣才能有更高能力，比如全球視野的決策能力?！北☆P說，“當然，這是一種極限式的培養(yǎng)和發(fā)展方式，有一定的風險性。以我為例，我被派往8個國家從事不同的工作，有時我對被指派的工作一無所知。這就好像把一個人扔進深水中，能夠游出來的人一定是非常好的游泳健將，當然也會有一些人被?淹死?。不過在聯(lián)合利華，企業(yè)會幫助被?扔進水里的人?不被淹沒?！?/p>

聯(lián)合利華現(xiàn)在通過培訓課程幫助經(jīng)理人們獲得國際化的視野。其發(fā)展規(guī)劃體系包括教育訓練計劃（由初、中、高三個階段課程組成。內(nèi)容側(cè)重于商業(yè)認識、專業(yè)能力和綜合素質(zhì)三方面的提升），以及國內(nèi)輪調(diào)計劃、海外輪調(diào)或參與跨國項目計劃、教練支持和績效考評。“對于每一位員工來說都應有發(fā)展的機會，但我們還應該做到的是，盡早發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)的經(jīng)理人。聯(lián)合利華每年要確定20%最有潛力的經(jīng)理人進行強化培養(yǎng)。給他們最有挑戰(zhàn)性的工作和機會?！北☆P說。

JohnA.Quelch和HelenBloom已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，在聯(lián)合利華出現(xiàn)了一種新趨勢，即國際化職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)開始在比以前更年輕的經(jīng)理人中實施。現(xiàn)任聯(lián)合利華中國區(qū)財務總監(jiān)吳莉敏2000年5月調(diào)到新加坡。當時她剛剛畢業(yè)四年。在新加坡吳的工作是內(nèi)部審計，包括亞太區(qū)的國家去做風險、內(nèi)部控制相關(guān)的審計。2002年年初回到中國，調(diào)任食品業(yè)務集團商務經(jīng)理，后升至商務總監(jiān)。“我們這么做是因為更年輕的經(jīng)理人比他們的前幾代同事更加國際化導向，比如他們掌握的語言、旅行的經(jīng)歷等等。聯(lián)合利華需要這些人，而且他們也想為一個能夠早期就提供國外工作任務的組織工作?！鼻奥?lián)合利華薪酬及行業(yè)關(guān)系經(jīng)理解釋說。

HR數(shù)據(jù)庫全球化

聯(lián)合利華已經(jīng)在過去的40年時間里開展了一個廣泛的人才庫系統(tǒng)。JohnA.Quelch和HelenBloom介紹說，聯(lián)合利華有五級“人才庫”，貫穿了從單個公司（如美國GoodHumorBreyers冰淇淋公司和英國的Walls冰淇淋公司）到海外分公司（如聯(lián)合利華美國公司和聯(lián)合利華英國地產(chǎn)有限公司），直到全球公司總部的各個層級。

所有這些工作的完成，首要的前提是建立全球化的HR數(shù)據(jù)庫，無論是由企業(yè)自身還是專業(yè)機構(gòu)來建立，企業(yè)都應該從職位描述和一系列的人員檔案開始，檔案中提問的問題涉及經(jīng)理人的課外活動、主要文化關(guān)系、語言技能、去過的國家、興趣愛好。盡管一些跨國公司在過去的10年時間里已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)建立了數(shù)據(jù)庫，但他們?nèi)匀粌A向于集中在組織的高層職位，而忽略了各個國家的中層經(jīng)理人和高潛質(zhì)明星（如我們連續(xù)3年排名B+以上的人員）的出現(xiàn)。

John A.Quelch和Helen Bloom認為，全球化HR政策的主要工具仍然是一個全球化的數(shù)據(jù)庫，這不僅僅是因為跨國公司現(xiàn)在有多得多的戰(zhàn)略職位分布在全球各地，而且跨國公司必須對多得多的經(jīng)理人的職業(yè)發(fā)展進行監(jiān)控。

多數(shù)跨國公司現(xiàn)在在其主要原材料供應鏈的全球化方面做得很好，除了人力資源方面。人才競爭越來越激烈，而且供小于求。要具備贏得成功的多元文化技能和視野，企業(yè)不得不在招聘、培訓和保留各地市場經(jīng)理人方面開展必要的項目。別讓人才被直接上級所“綁定”

“我們非常強調(diào)將人才派往各地而實現(xiàn)他們的國際化，因為我們的人才發(fā)展管理必須要獲得國際化的歷練，這是人才培養(yǎng)和發(fā)展非常重要的一部分。這樣做的條件是，我們必須保證世界各地的所有聯(lián)合利華組織都能共同協(xié)作?！北☆P說。

從第一天，接受培訓的新任管理者就被賦予個人發(fā)展目標。那些表現(xiàn)出上升潛力的人很快就被指定在“發(fā)展”名單中。他們在人才庫里的晉升之路——公司、國家、業(yè)務組和/或地區(qū)、全球、高管委員會，不僅僅由他們的直接上級、還由之上三級的管理者加以引導。

“我們想對這些人提出更大的要求，我們不想讓他們的直接上級?綁定?他們?！鼻奥?lián)合利華薪酬及行業(yè)關(guān)系經(jīng)理說。

被外派的人才會與公司的某個部門保持聯(lián)系，這一部門對他或她的事業(yè)負有責任。這個部門必須將經(jīng)理人包括在其年度業(yè)績評估和職業(yè)規(guī)劃體系中，并且包括在部門及其主管的業(yè)績考核中。這樣做的目的是為了保持連續(xù)性，使經(jīng)理人不至于因外派而中斷了培養(yǎng)和發(fā)展計劃。

“如果企業(yè)要把握全球化的挑戰(zhàn)，并轉(zhuǎn)向知識經(jīng)濟，就必須開發(fā)實踐?人是他們最有價值的資源?的理念?！眳抢蛎粽f，“全球化HR項目的目的是保證，一個跨國企業(yè)擁有合適的人才，管理靈活性和多文化組合，以實現(xiàn)所有運營部門的有效管理，并把握增長機會，而且其經(jīng)理人融入一個有共同價值觀的知識共享網(wǎng)絡中?！?/p>

第二篇：如何培養(yǎng)人才

三個關(guān)鍵詞：責任，目標，堅持

論點：成功離不開堅持著目標與責任（不行的話，自己換下）

如何讓一個不怎么聰明的人，甚至是一個傻里傻氣的人，成為一支隊伍里的精英骨干《士兵突擊》這部電視劇充分詮釋了這一點

說真的，現(xiàn)實生活中有像許三多這樣的人嘛，那答案是肯定的，但或許我們能從他身上中找到自己的一些影子。他能從一個膽小怯弱，只會埋頭傻干中成長為一個英雄，一個佼佼者，難道又不值得我們學習的地方嗎？

責任，這是我第一個感觸。不管你是兵也好，領導，將軍也罷，責任是賦予我們成才的一種使命。劇中，許三多之所以可以成長，離不開史今的培養(yǎng)。他是史今一首帶過來的，看著他在軍旅生活的男人，通過一次次不斷地接觸，對話，從細節(jié)中發(fā)現(xiàn)她的特點，從細節(jié)中明白他個性，從而用責任來約束他，培養(yǎng)他，挖掘他，他讓他一全班全連的榮譽來作為自己的一種責任去肩負，史今他明白這小子，這有這樣，才能不犯錯，不出洋相，才能改頭換面，而如今呢，現(xiàn)實又是很等殘酷。作為一個主管者，承上啟下，它賦予你無限責任，下到百里挑一，上到統(tǒng)計匯報，細微而又巨大，任重而又道遠

目標，第二個抉擇。有目標，才會兒感覺到責任之所在，才會有責任去實現(xiàn)。說到底，它是一種反向，一種動力源泉。凡事一件成功的事，論大論小，都會存在著一種目標。他要為全班全連掙榮譽，他就拼命去干；他要鋪路修路，哪怕人家說他愚公移山，他也繼續(xù)著；他要進特種部隊，就算2天3夜，只有一頓牛肉罐頭，他也必須咬牙挺下去。種種又是難以想象，我們能體會得到多少。一個好目標，會帶你走向成功之巔，反而，會讓你步入痛苦之淵。如此，一個好主管，如何進行行之有效的管理，離不開一個目標的制定與確立。如何讓別人充滿斗志，激情飽滿的去履行自己的職責，既定的目標，成為眼下一個必須要做的事

堅持，則是一種過程。有目標了，有責任了，虎頭蛇尾，始亂終棄，半途而廢，多可惜。所以，堅持是實現(xiàn)目標，履行責任的過程，行動，也代表一個人的精神，品質(zhì)與毅力。你以為許三多他靠什么來體現(xiàn)自我價值..憨厚？一根筋？NO！或許他的出身為他打下了日后具備的基礎，但是，沒有后天自我意識，如何去堅持自我。就像袁朗在一次季度演習后對許三多的評價：“他在最絕望的情況下盡了最大努力，堅持了下來，這不是踐踏人們希望與理想，軍人的要求是在沒有這些東西時也拼盡一切努力。

打造一支高績效的團隊，或許還有種種其他因素。但是，目標，責任，堅持是必須得擁有的。一支團隊，三天打魚兩天曬網(wǎng)，成天空喊要怎么怎么，不去行動，不去堅持，遇到挫折就縮，碰到困難就放棄，如何留名青史。作為一個主管，動不動就改變目標，不堅信，不堅持，又怎能會看到雨后美麗的彩虹，峰頂壯麗的群山呢

第三篇：聯(lián)合利華企業(yè)文化

企業(yè)文化理念系統(tǒng)策劃—聯(lián)合利華

一、企業(yè)文化的概念及其作用

1、企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價值觀，是企業(yè)長期形成的穩(wěn)定文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營精神和風格，包括一個企業(yè)獨特的指導思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學、價值觀念、道德規(guī)范、風俗習慣等。

2、企業(yè)文化的作用

（1）凝聚力：企業(yè)文化可以把員工緊緊地團結(jié)在一起，形成強大的向心力，使員工萬眾一心、步調(diào)一致，為實現(xiàn)目標而努力奮斗。事實上，企業(yè)員工的凝聚力的基礎是企業(yè)的明確的目標。企業(yè)文化的凝聚力來自于企業(yè)根本目標的正確選擇。如果企業(yè)的目標既符合企業(yè)的利益，又符合絕大多數(shù)員工個人的利益，即是一個集體與個人雙贏的目標，那么說明這個企業(yè)凝聚力產(chǎn)生的利益基礎就具備了。否則，無論采取哪種策略，企業(yè)凝聚力的形成都只能是一種幻想。

(2)引力：優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅僅對員工具有很強大引力，對于合作伙伴如客戶、供應商、消費者以及社會大眾都有很大引力;優(yōu)秀的企業(yè)文化對穩(wěn)定人才和吸引人才方面起著很大的作用。同樣的道理合作伙伴也是如此，如果同樣條件，沒有人不愿意去一個更好的企業(yè)去工作;也沒有哪一個客戶不愿意和更好的企業(yè)合作。這就是企業(yè)文化的引力作用。（3）導向： 企業(yè)文化就像一個無形的指揮棒，讓員工自覺的按照企業(yè)要求去做事，這就是企業(yè)文化的導向作用。企業(yè)核心價值觀與企業(yè)精神，發(fā)揮著無形的導向功能，能夠為企業(yè)和員工提供方向和方法，讓員工自發(fā)的去遵從，從而把企業(yè)與個人的意愿和遠景統(tǒng)一起來，促使企業(yè)發(fā)展壯大。

（4）激勵：優(yōu)秀的企業(yè)文化無形中是對員工起著激勵和作用，良好的工作氛圍，自然就會讓員工享受工作的愉悅，如果在一個相互扯皮、勾心斗角的企業(yè)里工作，員工自然就享受不到和諧和快樂，反而會產(chǎn)生消極的心理。企業(yè)文化所形成的文化氛圍和價值導向是一種精神激勵，能夠調(diào)動與激發(fā)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到全面發(fā)展，增強企業(yè)的整體執(zhí)行力。

（5）約束： 企業(yè)文化本身就具有規(guī)范作用，企業(yè)文化規(guī)范包括道德規(guī)范、行為規(guī)范和一是規(guī)范。當企業(yè)文化上升一定高度的時候這種規(guī)范就成生無形的約束力。它讓員工明白自己行為中哪些不該做、不能做，正是企業(yè)文化所發(fā)揮的“軟”約束作用的結(jié)果。通過這些軟約束從而提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法，從而提高員工的責任感和使命感。

（6）競爭力：一個好的企業(yè)文化，可以帶動企業(yè)的健康發(fā)展，員工的積極性能調(diào)動，工作起來更有熱情，同時提高了生產(chǎn)效率，對企業(yè)的效益的提高，注入了新的力量，企業(yè)文化的建設對企業(yè)的好處不言而喻，企業(yè)的競爭力不光是表現(xiàn)在技術(shù)上，還體現(xiàn)在企業(yè)文化上。

二、企業(yè)文化理念系統(tǒng)策劃——聯(lián)合利華

1、宗旨：安全、高效、優(yōu)質(zhì)與環(huán)保

聯(lián)合利華的14個品類的400個品牌暢銷全球170多個國家和地區(qū)，我們是全球最大的冰淇淋、茶飲料、人造奶油和調(diào)味品生產(chǎn)商之一，也是全球最大的洗滌、潔膚和護發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商之一。每天有1.6億多人次在世界各地選購聯(lián)合利華的產(chǎn)品。我們的品牌受到各地消費者的信賴，家樂、立頓,、奧妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已經(jīng)成長為銷售額超過10億歐元品牌。我們的產(chǎn)品使您心情愉悅、神采煥發(fā)、享受更加完美的生活，讓您的生活更具活力。聯(lián)合利華2009年在前沿研發(fā)領域投資近8.91億歐元。設立于英國、荷蘭、美國、印度和中國的全球六大研發(fā)中心，正在不斷探索革新產(chǎn)品的新技術(shù)和新理念，為消費者提供更物超所值的品牌和產(chǎn)品。作為世界最大的廣告主之一，聯(lián)合利華每年的全球廣告營銷總支出超過50億歐元。我們在六大洲擁有264個生產(chǎn)基地。它們不斷追求在安全、高效、優(yōu)質(zhì)與環(huán)保方面更優(yōu)異的表現(xiàn)，執(zhí)行聯(lián)合利華全球的標準與管理體系。聯(lián)合利華相信成功的企業(yè)必須要以負責任的態(tài)度對社會產(chǎn)生積極的影響。我們與社會共同創(chuàng)造財富、分享財富，支持當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展，為社會培養(yǎng)人才，并積極擔負企業(yè)社會責任。2009年，聯(lián)合利華在全球公益事業(yè)上共計投資8900萬歐元。

2、價值觀：領導才能，主人翁精神，誠實正直，積極求勝。

3、發(fā)展戰(zhàn)略：集中化戰(zhàn)略（企業(yè)集中化、產(chǎn)品集中化、品牌集中化、廠址集中化）有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標。

聯(lián)合利華日前決定將其在中國的食品零售營銷網(wǎng)絡轉(zhuǎn)包給第三方公司----尤尼森營銷咨詢(上海)有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進行如下試點：主要由第三方公司負責零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現(xiàn)場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商。

一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；

二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；

四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運行費用。這次將食品零售營銷網(wǎng)絡轉(zhuǎn)包，可以說是營銷環(huán)節(jié)集中化。實現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標。向第三方轉(zhuǎn)包零售營銷網(wǎng)絡是集中化戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。

4、口號：有家，就有聯(lián)合利華 這一口號使人們將聯(lián)合利華與千家萬戶的日常生活聯(lián)系在一起。新標識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫。樂孟能先生說：“聯(lián)合利華全球都履行一條原則，即以公司運營的所在地為家———成為一家真正本地化的跨國公司。聯(lián)合利華在中國正是這樣做的。我們始終以中國為家，一切圍繞這個大家庭的發(fā)展而努力?！?/p>

第四篇：聯(lián)合利華總結(jié)

聯(lián)合利華在中國的表現(xiàn)：

聯(lián)合利華在中國的歷史可追溯至80年前，利華兄弟在上海黃浦江畔建立了中國肥皂有限公司。1986年，聯(lián)合利華重返中國，始終把成為中國化的跨國公司作為其努力的目標，并取得了顯著的進展。從1986年到2001年，聯(lián)合利華在中國的投資共計約10億美元，引進了100多項先進的專利技術(shù)，直接雇傭了大約4,000多名中國員工，間接提供了14,000個就業(yè)機會，生產(chǎn)20多種品牌的產(chǎn)品，涵蓋了人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€方面。

聯(lián)合利華在中國的業(yè)務主要分為三塊：·家庭及個人護理用品，聯(lián)合利華股份有限公司，生產(chǎn)個人護理產(chǎn)品，品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林和金紡；合肥利華洗滌劑有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，生產(chǎn)和銷售洗滌劑、家庭清潔用品，如奧妙、芳草和陽光·冰淇淋，和路雪(中國)有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，生產(chǎn)夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋·食品，聯(lián)合利華百仕福(中國)食品有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，生產(chǎn)家樂牌雞精、醬油、速食湯料、好樂門調(diào)味醬、立頓黃牌精選紅茶、老蔡醬油和京華茉莉花茶等

經(jīng)過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。

為實現(xiàn)公司在中國長期發(fā)展的承諾，聯(lián)合利華投資1億6千6百萬人民幣，于2000年2月在上海成立了其全球第六個研發(fā)中心-聯(lián)合利華中國研究發(fā)展中心，該中心著重產(chǎn)品配方的研究，并注重將中國傳統(tǒng)科學所倡導的天然成分引入聯(lián)合利華的產(chǎn)品中，以使聯(lián)合利華的產(chǎn)品更適合中國消費者。

雖然擁有眾多著名品牌，但聯(lián)合利華并不是原封不動地將它們照搬進中國市場，而是在大量針對中國消費者的研究的基礎上，選擇適合他們需要及購買力的品牌加以引進，并在保持產(chǎn)品高質(zhì)量的同時，不斷對產(chǎn)品的配方進行改良，以期使這些品牌真正符合中國消費者的需要。自1986年重新進入中國以來，依靠對品牌的本地化經(jīng)營，聯(lián)合利華已經(jīng)在家庭及個人護理產(chǎn)品、食品和冰淇淋市場上確立了其領導者的地位。

過去投資中國市場的經(jīng)驗告訴聯(lián)合利華：融入中國社會，成為中國的現(xiàn)代公民是在中國持續(xù)發(fā)展的條件。聯(lián)合利華同樣堅信：通過在本地長久扎根定能幫助公司實現(xiàn)提高中國人民生活質(zhì)量的長期承諾。展望未來，聯(lián)合利華將加快本地化的進程，培養(yǎng)更多的中國經(jīng)理，依托聯(lián)合利華中國研究發(fā)展中心與它的全球網(wǎng)絡及資源，立足于中國消費者的需要，開發(fā)為他們所接受、提高他們生活質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并以現(xiàn)代中國社會一員的身份，繼續(xù)關(guān)注中國社會的發(fā)展，實現(xiàn)對中國消費者的長期承諾并與中國共同繁榮。

聯(lián)合利華的產(chǎn)品優(yōu)勢：

聯(lián)合利華的產(chǎn)品種類包括有：家庭及個人護理用品，聯(lián)合利華股份有限公司，品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林，奧妙和金紡；

食品，聯(lián)合利華食品（中國）有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，主要品牌包括家樂和立頓。生產(chǎn)家樂牌雞精、雞粉、速食湯料、色拉醬、花生醬、立頓紅茶、綠茶，茉莉花茶等；

冰淇淋，和路雪（中國）有限公司，聯(lián)合利華獨資企業(yè)，生產(chǎn)夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋。

經(jīng)過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。經(jīng)過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。

聯(lián)合利華的產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)擁有良好的信譽，全球有114個工廠達到了ISO14001標準。聯(lián)合利華在世界各地的很多工廠被認為是當?shù)刈顑?yōu)秀的榜樣。在產(chǎn)品制造部門，你必須面對雙重挑戰(zhàn)：盡可能高效地利用原材料和包裝材料來制造產(chǎn)品，改善生產(chǎn)單位績效；并且?guī)椭S不斷調(diào)整，對客戶和市場需求作出敏捷的反應。

此外，制造管理人員擁有敏捷的頭腦、扎實的專業(yè)技能和豐富的經(jīng)驗來解決生產(chǎn)、工藝和倉儲中的突發(fā)問題，并且要具備良好的人際溝通和組織能力，以及很強的安全意識和環(huán)保意識。

聯(lián)合利華的營銷策略：

善用本地品牌攻打本地市場

聯(lián)合利華在華的12個牌子幾乎都是同類產(chǎn)品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發(fā)水和沐浴類產(chǎn)品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字號；奧妙洗衣粉在去年降價30%后，迅速成為城市洗衣粉市場的領導者；立頓紅茶的市場占有率超過80%；“和路雪”在冰激凌市場的地位無人可替。

為什么屬于一家公司的牌子可以保持如此驚人的市場占有率和知名度？這與聯(lián)合利華的品牌運作密切相關(guān)。

“很少有跨國公司像聯(lián)合利華這樣并不一味推廣自有品牌，而是善于收購本地品牌并提升為國際品牌?！甭?lián)合利華(中國)有限公司發(fā)展聯(lián)絡總監(jiān)曾錫文介紹說，目前，聯(lián)合利華在全球有400多個品牌，其中大部分是收購來并推廣到世界各地，比如，旁氏原是一個美國品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個護膚品名牌，推廣到中國；而“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯(lián)合利華也將其引入中國。

在中國，聯(lián)合利華仍舊堅持收購本地品牌的策略。在推廣傳統(tǒng)的優(yōu)勢產(chǎn)品“力士香皂”等個人清潔護理品之外，又將中國牙膏第一品牌“中華”收入旗下。

在收購上海當?shù)氐囊粋€食品類名牌“老蔡醬油”后，聯(lián)合利華表現(xiàn)出對中國食品名牌的極大興趣，1999年有兩次引人注目的收購行動：一是收購北京食品名牌“京華茶葉”，二是利用旗下占有世界15%市場份額的冰激凌品牌“和路雪”收購另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

“本地品牌與消費者有感情維系，聯(lián)合利華收購本地品牌的目的決不是削弱其對自有品牌的影響，令其擱置乃至最后消滅，而是要把它提升到聯(lián)合利華全球品牌運作的整體策略中去，成為一個國際品牌?！痹a文舉例指出：對于京華茶葉，聯(lián)合利華將提升其在綠茶和花茶市場的知名度，并將其推廣到國際市場，與原有的力頓紅茶形成互補優(yōu)勢。

為此聯(lián)合利華在華專門收購了茶園并與湖南有關(guān)高校合作開設了茶葉班，并參考公司在澳大利亞的茶葉包裝，為京華茶葉改頭換面，樹立國際茶葉名品形象。

加速本地化籌劃A股上市 雖然聯(lián)合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但聯(lián)合利華對中國市場極為看好。其在華目標是在2003年使現(xiàn)有業(yè)績再翻一翻。聯(lián)合利華堅信啟用本地的經(jīng)理人員拉近了與消費者的距離，外籍員工的人數(shù)已由1998年的100多名降到目前的30多名，聯(lián)合利華最終的目標是由中國人領導在華業(yè)務體系。

目前，聯(lián)合利華今年還在上海成立了其在全球的第六個研發(fā)中心，該中心的投入資金為1.66億美元，今后每年的運行費用達到6千萬人民幣。這一研發(fā)中心將全部雇用中國科學家，他們將有機會接觸到聯(lián)合利華全球研發(fā)網(wǎng)絡的資源。

聯(lián)合利華在華的另一重要行動是籌劃上市。該公司有關(guān)方面指出：A股上市后聯(lián)合利華將為一定比例的中國員工提供股票，由此加速本地化進程，同時，聯(lián)合利華也愿意本地投資者分享聯(lián)合利華在中國市場上所獲取的利潤。

人們的生活快速變化。當我們的生活、工作方式發(fā)生變化，我們的需求與品位也隨之改變。聯(lián)合利華的目標是改善人們的日常生活，所以他們不斷開發(fā)新產(chǎn)品，改進原有的產(chǎn)品，并創(chuàng)造更好，更高效的工作方式，將世界一流的企業(yè)管理理念應用于全球，更好的為世界各地的消費者服務。渠道策略：

從聯(lián)合利華進入中國市場的開始就選擇了傳統(tǒng)的分銷方式，即借助分銷商完成全國的網(wǎng)絡覆蓋。這種模式下，分銷商承擔了所有零售終端的供貨，所以哪種產(chǎn)品的利潤高，分銷商就會賣力推廣那家的產(chǎn)品。鑒于這種情況，聯(lián)合利華先后進行了渠道變革。聯(lián)合利華一改原有的渠道格局，將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶，由聯(lián)合利華直接負責供貨。其余的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路，仍然由分銷商負責供貨。與此同時，聯(lián)合利華對分銷商體系進行了調(diào)整，將分銷商數(shù)量從原來的600多家精簡成現(xiàn)在的400多家，這些分銷商分擔的業(yè)務量還和原來差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競爭力。

廣告策略：

聯(lián)合利華的廣告策略特點是在紙、雜志、電視、電臺等主要媒體投入大量的廣告費用，采取持續(xù)的廣告攻勢對消費者產(chǎn)生持續(xù)的影響。這種持續(xù)的廣告攻勢不僅僅是推銷產(chǎn)品，更是向公眾傳遞聯(lián)合利華的營銷概念。此外聯(lián)合利華還從產(chǎn)品生命周期角度來學者差異化促銷方式。在新產(chǎn)品上市時，通常都會投入大量的人力物力進行地毯式廣告攻勢。在很短的時間內(nèi)，將新產(chǎn)品的訴求功效傳遞給消費者，吸引消費者購買并在消費者中形成傳播效應。到了產(chǎn)品的成熟期，聯(lián)合利華往往會采取營銷組合的促銷方式，利用旗下知名品牌之間的合作，較好的達到促銷目標。

漲價對聯(lián)合利華的影響（漲價被罰事件）：

聯(lián)合利華，作為跨國大型日化行業(yè)，產(chǎn)品覆蓋牙膏、洗衣粉、洗發(fā)水、食品，擁有中華牙膏、力士等知名品牌，僅僅在5月初才因為“故意散布漲價信息，擾亂市場秩序”，被發(fā)改委處罰，罰款200萬人民幣。根據(jù)媒體報道，發(fā)改委認為漲價的言論引發(fā)了消費者對日化產(chǎn)品的搶購風，因為“中國消費者試圖在漲價前囤積這些商品”。當時聯(lián)合利華表示，尊重處罰決定，但并未承認做錯。

然后，事隔半個多月，廣州日報等媒體稱，聯(lián)合利華旗下的兩款產(chǎn)品夏士蓮洗發(fā)水和力士沐浴露在廣州某知名賣場一夜之間漲價10%，使原本已稍微平靜的事態(tài)再次成為輿論熱點，在網(wǎng)絡上廣泛傳播。

一、輿情脈絡

5月25日被巨額罰款后不到一個月，廣州日報報道稱，聯(lián)合利華部分沐浴露和洗發(fā)水產(chǎn)品在廣州某知名賣場一夜之間漲價10%。該賣場負責人表示，漲價行為是應品牌商要求的，稱其原計劃今年4月1日漲價，但聯(lián)合利華后來發(fā)出通知，推遲到今天才漲價。隨后，廣州日報記者也從廣州另外一家知名百貨公司了解到同樣的信息，指相關(guān)的品牌供應商已經(jīng)通知店家，而店家計劃在下個月開始提價。但是，在廣州市內(nèi)擁有眾多分店的吉之島、華潤萬家等大賣場則表示，還沒有收到品牌供應商的漲價通知。

聯(lián)合利華則通過廣州日報回應稱，“不回應價格問題”。而有不具名業(yè)內(nèi)人士就認為，目前由于國際油價和物流運輸?shù)纳蠞q，日化產(chǎn)品的漲價是迫不得已的辦法，而目前的日化品都是由企業(yè)自主定價，是完全充分競爭的市場，發(fā)改委實際上不能要求企業(yè)不漲價。而多個網(wǎng)絡媒體則以“頂風作案”一次形容其漲價。

二、媒體觀點

原本“不漲價”的平靜生活再起波瀾，有關(guān)聯(lián)合利華漲價的消息被媒體報道后在網(wǎng)絡上迅速的傳播，網(wǎng)絡媒體上，有關(guān)其漲價的新聞在今晚已經(jīng)有上千條搜索結(jié)果，不少媒體把其形容為“頂風漲價”，并擔憂將會引發(fā)新一輪漲價潮。

漲價讓約談蒙羞？

被罰款后堅持漲價，重慶的華龍網(wǎng)在25日下午刊登的評論稱，當時的約談僅僅是承諾“暫緩”，而不是一直緩。而約談作為行政行為，“祭出的還是公共責任、企業(yè)道德這類武器”，對企業(yè)自主定價權(quán)是絲毫無效的。同時，評論認為發(fā)改委抓小放大，不去約談壟斷企業(yè)，而油價、物流、過橋費用等皆不是聯(lián)合利華可控制，所以發(fā)改委約談控制日化業(yè)漲價一事根本就是毫無用處。

漲價是市場行為 財新網(wǎng)早前曾刊發(fā)了一篇名為《聯(lián)合利華何罪之有》的評論，25日該評論也再次鏈接在財新網(wǎng)相關(guān)漲價新聞之下。評論作者朱長征稱翻查價格法，卻找不出具體而充分的證據(jù)可以判定聯(lián)合利華在中國的漲價行為違法，認為其漲價僅僅是基于生產(chǎn)要素價格上升而做的調(diào)整，執(zhí)法部門也找不到聯(lián)合利華串通漲價的證據(jù)，聯(lián)合利華只是向“行政權(quán)力”屈服，最終還是要漲價。

企業(yè)不要只想著漲價

在多數(shù)新聞網(wǎng)站對聯(lián)合利華漲價一事的敘述中，標題都標上了“頂風作案”四字，并將其與月初因為“宣傳漲價”而被罰款兩百萬的事件聯(lián)系在一起。

新華網(wǎng)和新浪財經(jīng)則在傍晚時刻把署名為“王永改”的評論文章放上頁面首要位置。其《聯(lián)合利華逆市漲價為哪般》的評論，戲稱企業(yè)面對巨大的成本壓力，卻不能把成本轉(zhuǎn)嫁給消費者，的確讓其郁悶。但作為一個有責任的企業(yè)，應該是想方設法降低內(nèi)部成本，而不是轉(zhuǎn)移成本。

而英國金融時報早前的報道則表示，聯(lián)合利華漲價一事表明，通脹依然是中國的“心病”，政府抑制通脹的愿望是好的，但面對環(huán)環(huán)相扣的經(jīng)濟，如果只按住一個地方，則讓人疑問。

三、輿情匯總(1)網(wǎng)民反應

網(wǎng)民對此事也有熱烈討論。以網(wǎng)易新聞為例，其新聞跟帖歷來頗受網(wǎng)民關(guān)注。網(wǎng)易新聞在5月25日凌晨5時發(fā)布聯(lián)合利華漲價的新聞，到25日下午6時已經(jīng)有600多條跟帖。

以新浪微博為例，截止25日當日下午5時，已經(jīng)有超過兩千條原創(chuàng)微博討論這一事件，而獲得評論和轉(zhuǎn)發(fā)數(shù)前10名的都是財經(jīng)和新聞類的微博，其中轉(zhuǎn)發(fā)和評論最高的微博“頭條新聞”獲得了近1800次的轉(zhuǎn)發(fā)和800條的評論。而在新浪微博評論中，網(wǎng)民對聯(lián)合利華漲價觀感也出現(xiàn)了兩極分化之勢。中國上市公司輿情中心隨機抽取了25日新浪微博中的500條討論聯(lián)合利華漲價的微博進行分析，持有各種觀點的網(wǎng)民比例如下圖所示。

我們摘錄了一些不同觀點的發(fā)言(按比例排序)1 市場經(jīng)濟，漲價無可厚非

@王隆慶(西南財經(jīng)大學老師)：廠商不能決定自己的東西賣多少錢，這還叫市場經(jīng)濟么？中國的汽油可以漲價，收費公路98公里養(yǎng)活400人，高房價帶來高房租，憑啥聯(lián)合利華不能漲價？

@易鵬(財經(jīng)評論員)：上個月才被開出200萬元罰單的聯(lián)合利華漲價。昨日起，廣州多家零售企業(yè)表示收到夏士蓮、力士兩個品牌的漲價通知。這兩個品牌都屬于聯(lián)合利華。漲價是企業(yè)的權(quán)力，尤其是聯(lián)合利華這樣的日化競爭如此激烈的行業(yè)。罰款壓通脹是隔靴搔癢，先把政府狂印鈔票的印鈔廠休息一下吧。

@朱立毅(新華社記者)：聯(lián)合利華漲價，聽到有媒體評論說，企業(yè)不是活雷鋒，穩(wěn)定物價也要遵循市場規(guī)律。不是為企業(yè)辯解，我也這么想，油價漲了，勢必帶動塑料、化工原料，運費等漲價，憑什么只許油價漲，不許洗頭水漲？ 發(fā)改委不應該只禁止日化行業(yè)漲價

@萬慶濤(大洋網(wǎng)首席評論員)市場經(jīng)濟規(guī)律之一，就是價格波動。行政命令讓某些商品不漲價，而又讓某些商品漲價，都違反市場經(jīng)濟規(guī)律。

@lingjiec一個開放自由充分競爭的市場，反而要罰款抵制？一個個壟斷的行業(yè)，倒可以一夜之間自由漲價？ 頂風作案，強烈抵制

@子陽聯(lián)合利華事件應該引起大家重視，不僅頂風漲價損害消費者利益。而且利用水軍制造網(wǎng)絡輿論，企圖將消費者與壟斷品牌的矛盾轉(zhuǎn)嫁到老百姓與政府的矛盾上來

@干干Milia:抵制聯(lián)合利華！

(2)企業(yè)反應

處于風口浪尖的聯(lián)合利華，其官方微博對漲價一事沒有回應，聯(lián)合利華有不少高管在微博上開通了認證帳號，但也沒有提及任何與產(chǎn)品漲價有關(guān)的信息。而同屬日化消費品牌的寶潔，其官方微博也對漲價一直保持沉默。

個人看法（總結(jié)）

通過這次對聯(lián)合利華產(chǎn)品的市場調(diào)查，使我對聯(lián)合利華這個企業(yè)有了更加深入的認識。聯(lián)合利華的產(chǎn)品之所以能夠家喻戶曉，歸功于這個企業(yè)運用了其特有營銷策略、廣告策略和完善的渠道管理，雖然其競爭對手寶潔在有些方面超越了他，但是聯(lián)合利華并沒有氣餒，而是奮力直追，最終在消費者心目中形成了一個實惠可靠的形象。這些東西啟發(fā)了我們國內(nèi)企業(yè)要本土的企業(yè)應該吸取聯(lián)合利華的經(jīng)驗制定符合自身發(fā)展的分銷格局，不斷的創(chuàng)新營銷策略、廣告策略、促銷手段有效的吸引消費者。

第五篇：騰訊和中廣核是如何培養(yǎng)人才的？

騰訊和中廣核是如何培養(yǎng)人才的？

--明陽天下拓展培訓

騰訊的學習之道 1騰訊的人才觀

對于騰訊來說，業(yè)務和資金都不是最重要的，業(yè)務可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調(diào)整，而人才缺失最不可能輕易替代的，是我們最寶貴的財富。

2關(guān)于騰訊學院

騰訊學院于2007年8月24日成立。

戰(zhàn)略定位2.0 ：成為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最受尊敬的企業(yè)大學 1.員工成長顧問 建構(gòu)培養(yǎng)體系;培養(yǎng)核心人才;整合分享平臺 2.業(yè)務發(fā)展伙伴 提供專項解約方案;服務各產(chǎn)業(yè)價值鏈 3.企業(yè)變革助手 輔助戰(zhàn)略落地;弘揚企業(yè)文化(在企業(yè)變革期幫助員工轉(zhuǎn)型)騰訊的員工職業(yè)培養(yǎng)包括新員工培養(yǎng)、專業(yè)發(fā)展和業(yè)務伙伴培訓三個部分，其中專業(yè)發(fā)展通過專業(yè)人才盤點、潛才培養(yǎng)項目、戰(zhàn)略人才發(fā)展項目打通專業(yè)人才的發(fā)展路徑;業(yè)務伙伴培訓通過開放平臺培訓、電商培訓、騰訊大學在線學習的平臺等為業(yè)務伙伴和第三方開發(fā)者提供培訓幫助。

騰訊的通道建設包括通道/職位、通道標準和通道分會，四大課程體系建設包括通用、專業(yè)、新員工、對外培養(yǎng)和講師發(fā)展四個部分共同筑造。

1騰訊學院培訓體系

騰訊的人才培養(yǎng)類型分為三類：干部培訓、職業(yè)培訓、新人培訓。其中，干部培訓的課程體系為現(xiàn)任中層干部培訓、現(xiàn)任基層干部培訓，經(jīng)典項目包括飛龍、潛龍、育龍等;職業(yè)培訓中公司針對不同專業(yè)族群提供豐富的職業(yè)技能培訓課程，同時也提供了豐富的通用技能類培訓課程，經(jīng)典項目包括新攀登計劃、創(chuàng)意馬拉松、名家之聲等;新人培訓包括社招新人培訓、校招新人培訓、實習生培養(yǎng)項目，經(jīng)典項目包括畢業(yè)生回歸日、騰訊達人等。

2.全面的新員工培養(yǎng)體系

新員工招聘渠道:1.校招;2.社會招聘

騰訊學院通過達人訪談(新員工需要找一位“達人”(資深老員工)，問其入職經(jīng)歷和心態(tài)，新員工記錄并分享)、體驗式培訓(一天的時間通過拓展將公司的文化傳遞)、實驗室(通過一天的時候，在導師的帶領下，感受騰訊的工作流程)、回歸日(通過“總辦面對面”請領導與若干畢業(yè)生面對面，在舞臺上談領導的職業(yè)生涯、公司的發(fā)展，畢業(yè)生為領導獻上禮物)來培養(yǎng)社招新員工。

3.業(yè)務伙伴培訓

騰訊學院對外稱為騰訊大學，2011年開始為合作伙伴和第三方應用開發(fā)者提供課程開發(fā)和培訓實施的幫助 例：騰訊微信學院。

4移動學習

·騰訊的Q-learning(在線學習的平臺)：常年登錄覆蓋率>90% ·直播課堂：服務全國各地分公司，可以在線提問，由嘉賓在線進行回答

·移動學習APP：APP特別開發(fā)了針對技術(shù)人員的管理痛點的區(qū)域;將一些知識用漫畫形式進行展示;在互動區(qū)各個學員進行辯論，發(fā)表意見;將企業(yè)資深人士如張曉龍的產(chǎn)品開發(fā)的案例，拍成專訪視頻，供學員瀏覽觀看

·大數(shù)據(jù)：透過數(shù)字看運營，監(jiān)控用戶習慣。5課程開發(fā)

騰訊課程體系建設思路

·系統(tǒng)性：以能力素質(zhì)模型為基石、全面性自上而下為主，自下而上為輔(高管帶動內(nèi)部分享氛圍)·實用性：內(nèi)部開發(fā)為主(內(nèi)部講師目前超過830名，每年認證新講師120名，55%為管理干部，9%為基石專家)，內(nèi)外資源整合

·發(fā)展性：緊跟變化 中廣核人才培養(yǎng)之道 1中廣核的人才觀

·中廣核核心價值觀：一次把事情做好

·培訓目標： 通過對中廣核人才培養(yǎng)之道的學習，思考本企業(yè)人才培養(yǎng)體系的搭建和企業(yè)大學的建設

中廣核視人才培養(yǎng)為公司的“中心工作”，中廣核大學的一把手是集團董事長，二把手是總經(jīng)理，三把手是企業(yè)大學校長，管理者對于人才發(fā)展十分重視。“人才資源是第一資源。企業(yè)發(fā)展說到根子上就是人的問題。沒有人就沒有發(fā)展。因此，人才培養(yǎng)工作在任何時候都是集團的中心工作?！薄@是中廣核賀禹董事長在2011年教師節(jié)表彰會上的講話。

2中廣核培養(yǎng)人才的核心理念: 培養(yǎng)人，而不僅僅是培訓人

培訓注重讓員工具備做某項工作的能力，而培養(yǎng)則更注重人的全面發(fā)展，將人當做資本、資源、財富，進行長期、系統(tǒng)、有計劃地提升，真正做到以人為本，使員工與企業(yè)共同成長。

培訓是讓人具備做某項工作的能力，落腳點是事。培養(yǎng)是讓人能夠成長、發(fā)展，更加體現(xiàn)以人為本的理念，落腳點是人。

人才培養(yǎng)機制：培訓 — 考核 — 授權(quán) — 上崗

“上崗必須授權(quán)，授權(quán)必須培訓，培訓必須考核”。員工通過培訓提高技能與素質(zhì)，獲得授權(quán)上崗及崗位晉升，從而提高其工作業(yè)績，為企業(yè)產(chǎn)生效益。其中，授權(quán)不是財務授權(quán)，而是資質(zhì)授權(quán)。

中廣核培養(yǎng)機制的五大特色 ·戰(zhàn)略為導 ·人才為本 ·崗位為基 ·能力為核 ·文化為魂

3實現(xiàn)路徑：五大階段、三大目標 ·謀定位：做好戰(zhàn)略定位和目標分析;·定規(guī)劃：把企業(yè)發(fā)展階段與培訓需求結(jié)合;·配資源：定制配套的學習內(nèi)容、學習方式、教師資源(銅牌、銀牌、金牌教師認證);·見實效：培訓效果評估和員工任用;·塑環(huán)境：進行制度化建設和學習文化建設 4有力抓手：8個工具與平臺

·三年人才培養(yǎng)計劃(每個子公司建立跨部門小組，列出未來三年“選育留”宏觀需求，中廣核大學牽頭來匯總各家公司并進行審核)·SAT系統(tǒng)培養(yǎng)方法(逐層分解的過程)·崗位培訓大綱(微觀需求)·OJT在崗培訓

·員工自助學習的平臺(APP)·師資管理體系(認證體系做規(guī)范、政策體系做牽引)·培訓管理平臺(覆蓋整個集團)·培訓管理成熟度模型(管理各級培訓中心)