第一篇：聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略

聯(lián)合利華：

集中化戰(zhàn)略（企業(yè)集中化、產(chǎn)品集中化、品牌集中化、廠址集中化）有利于迅速提高市場占有率和知名度，實(shí)現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。

聯(lián)合利華日前決定將其在中國的食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司----尤尼森營銷咨詢(上海)有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進(jìn)行如下試點(diǎn)：主要由第三方公司負(fù)責(zé)零售促銷計劃的實(shí)施、樣品陳列、現(xiàn)場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商。

評述：集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：

一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；

二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；

四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。這次將食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包，可以說是營銷環(huán)節(jié)集中化。實(shí)現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場占有率和知名度，實(shí)現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。向第三方轉(zhuǎn)包零售營銷網(wǎng)絡(luò)是集中化戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。

第二篇：戰(zhàn)略管理---寶潔vs聯(lián)合利華

聯(lián)合利華VS寶潔

說起飲料行業(yè)的可口可樂與百事可樂、快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞與肯德基、膠卷行業(yè)的柯達(dá)與富士，在日用消費(fèi)品行業(yè)，也存在著聯(lián)合利華（Unilever）與寶潔（P&G）這樣一對雙子星座，這對歡喜冤家的拉鋸戰(zhàn)已持續(xù)了近四十年。但是最近幾年，寶潔大有大超聯(lián)合利華之勢。

一、內(nèi)部分析對比

聯(lián)合利華的SWOT分析 1.優(yōu)勢（strength）分析

1.品牌經(jīng)營能力較佳。2.行銷專業(yè)能力較強(qiáng)。3.專業(yè)的研發(fā)能力。4.市場占有率在這么多年中一直領(lǐng)先于寶潔，與寶潔的競爭中也從未失敗過。5.已經(jīng)形成了成熟的操作模式和管理方法。2.劣勢（weakness）分析

產(chǎn)品多樣化，市場區(qū)分度不高。多品牌策略在具體操作中一定要通過縝密的調(diào)查，同一品牌旗下的不同品牌產(chǎn)品需有不同的定位，這點(diǎn)上在洗發(fā)水方面還是存在一定的交叉，導(dǎo)致自我品牌的競爭。容易造成消費(fèi)者在選擇上的徘徊。3.機(jī)會（opportunity）分析

①．國民所得增加，現(xiàn)在社會人們對于生活質(zhì)量的不斷提高，致使人們對于生活用品的要求也在不斷的提高與變化，消費(fèi)形態(tài)發(fā)生了一定的改變，現(xiàn)在愛美的人趨勢導(dǎo)致中國人染燙剪頭發(fā)次數(shù)有增加的趨勢，且洗頭發(fā)的次數(shù)平均一周達(dá)到2-3次，進(jìn)而提升洗發(fā)消費(fèi)市場的成長。

②.生活形態(tài)及社會價值觀改變：近年來，國內(nèi)消費(fèi)者生活形態(tài)、價值觀和審美觀不斷的改變，染燙剪頭發(fā)的年齡層逐漸的下降當(dāng)中，染燙剪頭發(fā)不在專屬于成年人，根據(jù)沒法市場業(yè)者的統(tǒng)計，染發(fā)族平均每兩個月就會到美發(fā)沙龍染發(fā)一次，而消費(fèi)者為了在染發(fā)后仍然保持亮麗有光澤的頭發(fā)，會積極尋找符合需求的產(chǎn)品。4．威脅（threaten）分析

①．同業(yè)品牌的競爭，近年來洗發(fā)水的競爭品牌越來越多，市場區(qū)域愈分愈細(xì)造成各種品牌的定位接近，消費(fèi)者分辨不易。

②.近年來質(zhì)量問題一直被國家所重視，05年聯(lián)合利華被發(fā)現(xiàn)排污超標(biāo)，08年香港被發(fā)現(xiàn)三聚氰胺超標(biāo)，據(jù)此，聯(lián)合利華積極作出反映，改善產(chǎn)品質(zhì)量，同時也給各企業(yè)敲響了警鐘，一定要嚴(yán)格把好質(zhì)量關(guān)，做讓消費(fèi)者放心的企業(yè)，這樣消費(fèi)者才會放心購買。寶潔的SWOT分析 1.優(yōu)勢（strength）分析

打造了很多知名品牌，并占據(jù)很高的市場占有量，人們對品牌的信任度也是長久以來積累起來的?，F(xiàn)今根據(jù)市場需要，發(fā)展大品牌戰(zhàn)略——深化品牌延伸，有利于對低端消費(fèi)者的吸引。2.劣勢（weakness）分析

這個接近160年歷史的老人，在新的經(jīng)濟(jì)條件下，并沒有繼續(xù)他的輝煌，在與歐萊雅品牌的競爭中，又涌入了中國本土大眾品牌，價格相對較低，容易被老百姓所接受，例如“舒蕾”，業(yè)績一直看好。忽視低端路線，只強(qiáng)調(diào)單一品牌的功能，某一功能收到?jīng)_擊就無法繼續(xù)，如“潤妍”的退出。3.機(jī)會（opportunity）分析

在中國的無縫隙戰(zhàn)略下找到一條品牌延伸的新路，仍可以抓住市場，降低價格，適應(yīng)市場，在以建立的品牌上下功夫，針對消費(fèi)者的需要，不斷更新自身的產(chǎn)品，向更全面的銷售對象發(fā)展。4．威脅（threaten）分析

中國本土的日化產(chǎn)品重新占據(jù)市場，價格和市場都比較看好，走無縫隙的戰(zhàn)略，人們對品牌的認(rèn)識更加理性，品牌選擇更加自主，也更具個性化。寶潔的品牌在不斷的沖擊中，開始動搖。

二、戰(zhàn)略選擇的比較

實(shí)際上，從功能上看，聯(lián)合利華和寶潔的產(chǎn)品基本一致，但是雙方選擇了不同的品牌戰(zhàn)略。聯(lián)合利華則選擇單一品牌戰(zhàn)略，而寶潔公司選擇的是多品牌戰(zhàn)略

單一品牌戰(zhàn)略是相對于多品牌戰(zhàn)略而言的，它是指企業(yè)所生產(chǎn)的所有產(chǎn)品都同時使用一個品牌的情形。如聯(lián)合利華的夏士蓮品牌和力士品牌，其產(chǎn)品包括香皂系列以及洗發(fā)護(hù)發(fā)系列、美膚沐浴系列。采用單一品牌戰(zhàn)略的好處是：一是所有產(chǎn)品共用一個品牌，可以大大節(jié)省傳播費(fèi)用，對一個品牌的宣傳相當(dāng)于把所有產(chǎn)品都宣傳了；二是如果品牌已經(jīng)具有一定的市場地位，新產(chǎn)品無需過多宣傳就會得到消費(fèi)者的信任；三是眾多產(chǎn)品同時擺放在貨架上，可以彰顯品牌形象。當(dāng)然，采用單一品牌戰(zhàn)略也有其明顯不足之處，即品牌下某些產(chǎn)品出現(xiàn)負(fù)面消息時，也可能累使其他產(chǎn)品受到不良的影響。

多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施有兩個特點(diǎn)：一是不同的品牌針對不同的目標(biāo)市場。二是品牌的經(jīng)營具有一定的獨(dú)立性。在寶潔內(nèi)部，海飛絲和飄柔、潘婷表達(dá)的是不同消費(fèi)者的不同訴求。這些品牌分屬于各自的主管管轄，他們之間相互競爭。實(shí)施多品牌戰(zhàn)略可以最大限度地?fù)碛邢M(fèi)市場，減少企業(yè)管理的風(fēng)險。就算一個品牌失敗，也不會對其他品牌產(chǎn)生多大的影響。

在我看來，不同的企業(yè)，應(yīng)該根據(jù)自身的資源優(yōu)勢，選擇合適的方式，選擇不同的品牌的戰(zhàn)略。選擇多品牌戰(zhàn)略的前提是這個企業(yè)必須具備相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)以及各方面的實(shí)力。對于大多數(shù)中國公司而言，做好一個品牌已經(jīng)很不容易了，在同一時間去做多個品牌就更不容易取得成功。選擇單一品牌戰(zhàn)略可能更適合中國企業(yè)的實(shí)際情況。但是選擇單一的品牌戰(zhàn)略，一方面應(yīng)注意產(chǎn)品之間的相互作用，另一方面也應(yīng)該注意到一個品牌下不同的產(chǎn)品的差別不能太太，不然可能引起消費(fèi)著的選擇不便，還有可能淡化品牌。

三、戰(zhàn)略實(shí)施的比較

聯(lián)合利華和寶潔都遭遇過臃腫、龐雜、行動緩慢、增長乏力的困境。更讓人驚奇的是，1999年聯(lián)合利華和寶潔不約而同地進(jìn)行了重大重組。10年之后的今天，二者的命運(yùn)已然分化。寶潔已經(jīng)步入了良性發(fā)展的快車道，聯(lián)合利華的發(fā)展卻卻仍然在為而煩惱。組織結(jié)構(gòu)：

聯(lián)合利華創(chuàng)建于1929年，由英國生產(chǎn)肥皂的利華兄弟公司和荷蘭生產(chǎn)黃油的Margarine公司合并而成。于是聯(lián)合利華便有了一種十分奇怪的結(jié)構(gòu)。它有兩家母公司、兩個總部、兩個董事長，而且兩個母公司股票分別單獨(dú)上市。這種結(jié)構(gòu)造成了責(zé)任不分明、決策不高效的局面。1990年代末，聯(lián)合利華陷入增長乏力的困境，不得不進(jìn)行重新組合，其中內(nèi)容包括調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、壓縮產(chǎn)品線和裁減人員等。改革后，聯(lián)合利華的全球業(yè)務(wù)被合并為兩大全球業(yè)務(wù)部。其全球組織運(yùn)營結(jié)構(gòu)按照地域組織的原則，地區(qū)的總裁全面負(fù)責(zé)某一地區(qū)企業(yè)的運(yùn)營。但是這次重組并沒有涉及到根本，首先，組織內(nèi)部的用于協(xié)調(diào)的開銷依然沒有得到明顯的降低；其次，采用地域組織的結(jié)構(gòu)對于形成全球效益有一定不便。最終，聯(lián)合利華看上去倒是十分龐大，但并沒有表現(xiàn)出該有的凝聚力，卻給人一種笨重的感覺。于是，在2008年聯(lián)合利華又進(jìn)行了第二次重組。這次重組的關(guān)鍵在于通過對修正結(jié)構(gòu)來完成聯(lián)合利華的統(tǒng)一。2008年之前，聯(lián)合利華的側(cè)重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)地區(qū)內(nèi)部的統(tǒng)一。2008年以后，聯(lián)合利華便著手設(shè)立四個新的地域性總部，其目的是通過集中管理涉及業(yè)務(wù)的地域，使聯(lián)合利華在各地域共享各種資源，從而提高企業(yè)效率。但這次改革并不像想象中那樣簡單，統(tǒng)一的過程艱難無比。

1998年，寶潔按地區(qū)組織共設(shè)有100多個利潤中心。經(jīng)過改革后，寶潔的利潤中心減少到了7個。寶潔最終設(shè)立了五個業(yè)務(wù)運(yùn)作部、八個區(qū)市場發(fā)展部、一個全球業(yè)務(wù)服務(wù)部。全球業(yè)務(wù)運(yùn)作部為負(fù)責(zé)為寶潔制定戰(zhàn)略；地區(qū)市場發(fā)展部的主要職能是負(fù)責(zé)所在地區(qū)市場產(chǎn)品的開發(fā)。設(shè)立全球業(yè)務(wù)服務(wù)部的目的在于整合主要的業(yè)務(wù)流程，由該部統(tǒng)一向各全球業(yè)務(wù)運(yùn)作部提供服務(wù)。寶潔的組織結(jié)構(gòu)雖然比以前更加復(fù)雜，但反而更有利于其全球決策。與聯(lián)合利華相比，寶潔的組織架構(gòu)更有效地處理了權(quán)力分配問題，不僅有利于實(shí)現(xiàn)全球的效益，而且避免了早期不注重本土化的弊端。

由此可見，一個有效的組織就夠?qū)ζ髽I(yè)的長足發(fā)展起著舉足輕重的作用。要想使組織結(jié)構(gòu)變得有效，首先得使組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相符。不同的組織結(jié)構(gòu)反映的是不同的戰(zhàn)略需要。當(dāng)然，首先我們應(yīng)該明確的是，讓戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)而非結(jié)構(gòu)決定戰(zhàn)略。同時，隨著時間的推移，公司從單一產(chǎn)品/服務(wù)轉(zhuǎn)向多產(chǎn)品/服務(wù)和市場時，需要不同的組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)這種變化，當(dāng)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略時，尤為如此。當(dāng)然，多種組織結(jié)構(gòu)同時運(yùn)行的價值也是不可忽視的，新的、重要的混合組織結(jié)構(gòu)已被證明是21世紀(jì)公司實(shí)施戰(zhàn)略所必須的。但是，這些“創(chuàng)新”公司應(yīng)將“古老的”一般基本組織結(jié)構(gòu)融入到它們的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)之中。其次，重組應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)和支持關(guān)鍵的戰(zhàn)略性活動。商業(yè)價值鏈中的某些經(jīng)營活動才是商業(yè)戰(zhàn)略成功的實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)文化：

聯(lián)合利華曾經(jīng)對管理層進(jìn)行了大幅度調(diào)整，用一批勇于承擔(dān)風(fēng)險的年輕經(jīng)理取代了原來的“舊官僚”。聯(lián)合利華希望通過這些措施提高公司的執(zhí)行能力。但是聯(lián)合利華缺乏對員工的深入再造，導(dǎo)致聯(lián)合利華與寶潔的差距越拉越大。其實(shí)，任何組織再造如果缺乏對人的因素的關(guān)注，必然很難取得成功。寶潔則與此形成鮮明對比。

寶潔有專門的培訓(xùn)課程，幫助員工真正開放思想，學(xué)會協(xié)作和創(chuàng)新。以前，經(jīng)理們受到的教育是如何削減成本、如何提高生產(chǎn)效率等?，F(xiàn)在，寶潔的中層經(jīng)理開始認(rèn)識到，創(chuàng)新能有效提升他們的個人技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。作為配套措施之一，寶潔還實(shí)行了新的報酬制度，對各級員工的創(chuàng)新給予認(rèn)可和獎勵。在人才流動方面，寶潔也明顯優(yōu)于聯(lián)合利華。幾乎每一個人都曾在母國地區(qū)以外工作過，幾乎每個人都曾在發(fā)展中國家市場或新興市場工作過，幾乎每一個人都曾在不同業(yè)務(wù)部門工作過。毫無疑問，這種流動帶來的是整個企業(yè)的活力。像聯(lián)合利華一樣，傳統(tǒng)上寶潔也堅持內(nèi)部培養(yǎng)內(nèi)部提拔的人才制度。但是寶潔的管理者打破了這一傳統(tǒng)，實(shí)施積極的從外部引進(jìn)人才的策略，良好的促進(jìn)了寶潔的創(chuàng)新。

我們知道，企業(yè)的員工所共享的價值觀和信仰決定了組織的績效。當(dāng)應(yīng)對變化時，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者會認(rèn)真考慮重建組織文化。領(lǐng)導(dǎo)者能夠不斷的發(fā)掘能完成企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)的管理人才，這已經(jīng)是企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，面對復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢的有力武器，分權(quán)同時也能成為一種有效的管理工具了?，F(xiàn)代企業(yè)需要靈活性，學(xué)習(xí)型組織要能夠迅速適應(yīng)變化、實(shí)現(xiàn)多元化間的合作，這就要求年輕的管理人員們?yōu)榻M織帶來重要的能力。組織文化是一個組織必不可少的。不同的組織有不同的文化。組織文化可以用來統(tǒng)一員工的價值觀和信仰，從而形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，以提高效率和工作績效。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該通過自己的努力形成屬于自己組織獨(dú)特的文化。

【參考文獻(xiàn)】: [ 3]馬寧.寶潔與聯(lián)合利華——全球兩大日化帝國的品牌行銷策略［M］.北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社,2006.55-70 [13]呂正光 寶潔與聯(lián)合利華在中國市場營銷策略比較．[N] 時代經(jīng)貿(mào) 2010,5（10）[21] 管理資源吧 004km.cn——聯(lián)合利華的中國戰(zhàn)略

第三篇：公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略

公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場容量足夠大。

? 該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。

? 目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場容量足夠大。

? 根據(jù)上述資料簡述你對企業(yè)核心能力的理解。

? 答：核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。只要能為企

業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。

? 也可按照書本上的有關(guān)內(nèi)容回答

第四篇：聯(lián)合利華企業(yè)文化

企業(yè)文化理念系統(tǒng)策劃—聯(lián)合利華

一、企業(yè)文化的概念及其作用

1、企業(yè)文化的概念

企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價值觀，是企業(yè)長期形成的穩(wěn)定文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營精神和風(fēng)格，包括一個企業(yè)獨(dú)特的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。

2、企業(yè)文化的作用

（1）凝聚力：企業(yè)文化可以把員工緊緊地團(tuán)結(jié)在一起，形成強(qiáng)大的向心力，使員工萬眾一心、步調(diào)一致，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力奮斗。事實(shí)上，企業(yè)員工的凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的明確的目標(biāo)。企業(yè)文化的凝聚力來自于企業(yè)根本目標(biāo)的正確選擇。如果企業(yè)的目標(biāo)既符合企業(yè)的利益，又符合絕大多數(shù)員工個人的利益，即是一個集體與個人雙贏的目標(biāo)，那么說明這個企業(yè)凝聚力產(chǎn)生的利益基礎(chǔ)就具備了。否則，無論采取哪種策略，企業(yè)凝聚力的形成都只能是一種幻想。

(2)引力：優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅僅對員工具有很強(qiáng)大引力，對于合作伙伴如客戶、供應(yīng)商、消費(fèi)者以及社會大眾都有很大引力;優(yōu)秀的企業(yè)文化對穩(wěn)定人才和吸引人才方面起著很大的作用。同樣的道理合作伙伴也是如此，如果同樣條件，沒有人不愿意去一個更好的企業(yè)去工作;也沒有哪一個客戶不愿意和更好的企業(yè)合作。這就是企業(yè)文化的引力作用。（3）導(dǎo)向： 企業(yè)文化就像一個無形的指揮棒，讓員工自覺的按照企業(yè)要求去做事，這就是企業(yè)文化的導(dǎo)向作用。企業(yè)核心價值觀與企業(yè)精神，發(fā)揮著無形的導(dǎo)向功能，能夠?yàn)槠髽I(yè)和員工提供方向和方法，讓員工自發(fā)的去遵從，從而把企業(yè)與個人的意愿和遠(yuǎn)景統(tǒng)一起來，促使企業(yè)發(fā)展壯大。

（4）激勵：優(yōu)秀的企業(yè)文化無形中是對員工起著激勵和作用，良好的工作氛圍，自然就會讓員工享受工作的愉悅，如果在一個相互扯皮、勾心斗角的企業(yè)里工作，員工自然就享受不到和諧和快樂，反而會產(chǎn)生消極的心理。企業(yè)文化所形成的文化氛圍和價值導(dǎo)向是一種精神激勵，能夠調(diào)動與激發(fā)職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，把人們的潛在智慧誘發(fā)出來，使員工的能力得到全面發(fā)展，增強(qiáng)企業(yè)的整體執(zhí)行力。

（5）約束： 企業(yè)文化本身就具有規(guī)范作用，企業(yè)文化規(guī)范包括道德規(guī)范、行為規(guī)范和一是規(guī)范。當(dāng)企業(yè)文化上升一定高度的時候這種規(guī)范就成生無形的約束力。它讓員工明白自己行為中哪些不該做、不能做，正是企業(yè)文化所發(fā)揮的“軟”約束作用的結(jié)果。通過這些軟約束從而提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和工作方法，從而提高員工的責(zé)任感和使命感。

（6）競爭力：一個好的企業(yè)文化，可以帶動企業(yè)的健康發(fā)展，員工的積極性能調(diào)動，工作起來更有熱情，同時提高了生產(chǎn)效率，對企業(yè)的效益的提高，注入了新的力量，企業(yè)文化的建設(shè)對企業(yè)的好處不言而喻，企業(yè)的競爭力不光是表現(xiàn)在技術(shù)上，還體現(xiàn)在企業(yè)文化上。

二、企業(yè)文化理念系統(tǒng)策劃——聯(lián)合利華

1、宗旨：安全、高效、優(yōu)質(zhì)與環(huán)保

聯(lián)合利華的14個品類的400個品牌暢銷全球170多個國家和地區(qū)，我們是全球最大的冰淇淋、茶飲料、人造奶油和調(diào)味品生產(chǎn)商之一，也是全球最大的洗滌、潔膚和護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商之一。每天有1.6億多人次在世界各地選購聯(lián)合利華的產(chǎn)品。我們的品牌受到各地消費(fèi)者的信賴，家樂、立頓,、奧妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已經(jīng)成長為銷售額超過10億歐元品牌。我們的產(chǎn)品使您心情愉悅、神采煥發(fā)、享受更加完美的生活，讓您的生活更具活力。聯(lián)合利華2009年在前沿研發(fā)領(lǐng)域投資近8.91億歐元。設(shè)立于英國、荷蘭、美國、印度和中國的全球六大研發(fā)中心，正在不斷探索革新產(chǎn)品的新技術(shù)和新理念，為消費(fèi)者提供更物超所值的品牌和產(chǎn)品。作為世界最大的廣告主之一，聯(lián)合利華每年的全球廣告營銷總支出超過50億歐元。我們在六大洲擁有264個生產(chǎn)基地。它們不斷追求在安全、高效、優(yōu)質(zhì)與環(huán)保方面更優(yōu)異的表現(xiàn)，執(zhí)行聯(lián)合利華全球的標(biāo)準(zhǔn)與管理體系。聯(lián)合利華相信成功的企業(yè)必須要以負(fù)責(zé)任的態(tài)度對社會產(chǎn)生積極的影響。我們與社會共同創(chuàng)造財富、分享財富，支持當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，為社會培養(yǎng)人才，并積極擔(dān)負(fù)企業(yè)社會責(zé)任。2009年，聯(lián)合利華在全球公益事業(yè)上共計投資8900萬歐元。

2、價值觀：領(lǐng)導(dǎo)才能，主人翁精神，誠實(shí)正直，積極求勝。

3、發(fā)展戰(zhàn)略：集中化戰(zhàn)略（企業(yè)集中化、產(chǎn)品集中化、品牌集中化、廠址集中化）有利于迅速提高市場占有率和知名度，實(shí)現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。

聯(lián)合利華日前決定將其在中國的食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司----尤尼森營銷咨詢(上海)有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進(jìn)行如下試點(diǎn)：主要由第三方公司負(fù)責(zé)零售促銷計劃的實(shí)施、樣品陳列、現(xiàn)場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商。

一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；

二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；

三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；

四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。這次將食品零售營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包，可以說是營銷環(huán)節(jié)集中化。實(shí)現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場占有率和知名度，實(shí)現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。向第三方轉(zhuǎn)包零售營銷網(wǎng)絡(luò)是集中化戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。

4、口號：有家，就有聯(lián)合利華 這一口號使人們將聯(lián)合利華與千家萬戶的日常生活聯(lián)系在一起。新標(biāo)識中新增添的小房子更使人感到溫馨、舒適和浪漫。樂孟能先生說：“聯(lián)合利華全球都履行一條原則，即以公司運(yùn)營的所在地為家———成為一家真正本地化的跨國公司。聯(lián)合利華在中國正是這樣做的。我們始終以中國為家，一切圍繞這個大家庭的發(fā)展而努力?！?/p>

第五篇：聯(lián)合利華總結(jié)

聯(lián)合利華在中國的表現(xiàn)：

聯(lián)合利華在中國的歷史可追溯至80年前，利華兄弟在上海黃浦江畔建立了中國肥皂有限公司。1986年，聯(lián)合利華重返中國，始終把成為中國化的跨國公司作為其努力的目標(biāo)，并取得了顯著的進(jìn)展。從1986年到2001年，聯(lián)合利華在中國的投資共計約10億美元，引進(jìn)了100多項先進(jìn)的專利技術(shù)，直接雇傭了大約4,000多名中國員工，間接提供了14,000個就業(yè)機(jī)會，生產(chǎn)20多種品牌的產(chǎn)品，涵蓋了人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€方面。

聯(lián)合利華在中國的業(yè)務(wù)主要分為三塊：·家庭及個人護(hù)理用品，聯(lián)合利華股份有限公司，生產(chǎn)個人護(hù)理產(chǎn)品，品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林和金紡；合肥利華洗滌劑有限公司，聯(lián)合利華獨(dú)資企業(yè)，生產(chǎn)和銷售洗滌劑、家庭清潔用品，如奧妙、芳草和陽光·冰淇淋，和路雪(中國)有限公司，聯(lián)合利華獨(dú)資企業(yè)，生產(chǎn)夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋·食品，聯(lián)合利華百仕福(中國)食品有限公司，聯(lián)合利華獨(dú)資企業(yè)，生產(chǎn)家樂牌雞精、醬油、速食湯料、好樂門調(diào)味醬、立頓黃牌精選紅茶、老蔡醬油和京華茉莉花茶等

經(jīng)過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費(fèi)者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。

為實(shí)現(xiàn)公司在中國長期發(fā)展的承諾，聯(lián)合利華投資1億6千6百萬人民幣，于2000年2月在上海成立了其全球第六個研發(fā)中心-聯(lián)合利華中國研究發(fā)展中心，該中心著重產(chǎn)品配方的研究，并注重將中國傳統(tǒng)科學(xué)所倡導(dǎo)的天然成分引入聯(lián)合利華的產(chǎn)品中，以使聯(lián)合利華的產(chǎn)品更適合中國消費(fèi)者。

雖然擁有眾多著名品牌，但聯(lián)合利華并不是原封不動地將它們照搬進(jìn)中國市場，而是在大量針對中國消費(fèi)者的研究的基礎(chǔ)上，選擇適合他們需要及購買力的品牌加以引進(jìn)，并在保持產(chǎn)品高質(zhì)量的同時，不斷對產(chǎn)品的配方進(jìn)行改良，以期使這些品牌真正符合中國消費(fèi)者的需要。自1986年重新進(jìn)入中國以來，依靠對品牌的本地化經(jīng)營，聯(lián)合利華已經(jīng)在家庭及個人護(hù)理產(chǎn)品、食品和冰淇淋市場上確立了其領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

過去投資中國市場的經(jīng)驗(yàn)告訴聯(lián)合利華：融入中國社會，成為中國的現(xiàn)代公民是在中國持續(xù)發(fā)展的條件。聯(lián)合利華同樣堅信：通過在本地長久扎根定能幫助公司實(shí)現(xiàn)提高中國人民生活質(zhì)量的長期承諾。展望未來，聯(lián)合利華將加快本地化的進(jìn)程，培養(yǎng)更多的中國經(jīng)理，依托聯(lián)合利華中國研究發(fā)展中心與它的全球網(wǎng)絡(luò)及資源，立足于中國消費(fèi)者的需要，開發(fā)為他們所接受、提高他們生活質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并以現(xiàn)代中國社會一員的身份，繼續(xù)關(guān)注中國社會的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)對中國消費(fèi)者的長期承諾并與中國共同繁榮。

聯(lián)合利華的產(chǎn)品優(yōu)勢：

聯(lián)合利華的產(chǎn)品種類包括有：家庭及個人護(hù)理用品，聯(lián)合利華股份有限公司，品牌有：中華、潔諾、夏士蓮、力士、旁氏、多芬、凡士林，奧妙和金紡；

食品，聯(lián)合利華食品（中國）有限公司，聯(lián)合利華獨(dú)資企業(yè)，主要品牌包括家樂和立頓。生產(chǎn)家樂牌雞精、雞粉、速食湯料、色拉醬、花生醬、立頓紅茶、綠茶，茉莉花茶等；

冰淇淋，和路雪（中國）有限公司，聯(lián)合利華獨(dú)資企業(yè)，生產(chǎn)夢龍、百樂寶、可麗波、可愛多等和路雪冰淇淋。

經(jīng)過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費(fèi)者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。經(jīng)過多年的大力培植，這些品牌都已家喻戶曉，成為中國消費(fèi)者日常生活中的常用品牌，年納稅6億元人民幣左右。

聯(lián)合利華的產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)擁有良好的信譽(yù)，全球有114個工廠達(dá)到了ISO14001標(biāo)準(zhǔn)。聯(lián)合利華在世界各地的很多工廠被認(rèn)為是當(dāng)?shù)刈顑?yōu)秀的榜樣。在產(chǎn)品制造部門，你必須面對雙重挑戰(zhàn)：盡可能高效地利用原材料和包裝材料來制造產(chǎn)品，改善生產(chǎn)單位績效；并且?guī)椭S不斷調(diào)整，對客戶和市場需求作出敏捷的反應(yīng)。

此外，制造管理人員擁有敏捷的頭腦、扎實(shí)的專業(yè)技能和豐富的經(jīng)驗(yàn)來解決生產(chǎn)、工藝和倉儲中的突發(fā)問題，并且要具備良好的人際溝通和組織能力，以及很強(qiáng)的安全意識和環(huán)保意識。

聯(lián)合利華的營銷策略：

善用本地品牌攻打本地市場

聯(lián)合利華在華的12個牌子幾乎都是同類產(chǎn)品的佼佼者。力士與夏士蓮在洗發(fā)水和沐浴類產(chǎn)品中位居前列；中華牙膏是牙膏市場的老字號；奧妙洗衣粉在去年降價30%后，迅速成為城市洗衣粉市場的領(lǐng)導(dǎo)者；立頓紅茶的市場占有率超過80%；“和路雪”在冰激凌市場的地位無人可替。

為什么屬于一家公司的牌子可以保持如此驚人的市場占有率和知名度？這與聯(lián)合利華的品牌運(yùn)作密切相關(guān)。

“很少有跨國公司像聯(lián)合利華這樣并不一味推廣自有品牌，而是善于收購本地品牌并提升為國際品牌?！甭?lián)合利華(中國)有限公司發(fā)展聯(lián)絡(luò)總監(jiān)曾錫文介紹說，目前，聯(lián)合利華在全球有400多個品牌，其中大部分是收購來并推廣到世界各地，比如，旁氏原是一個美國品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個護(hù)膚品名牌，推廣到中國；而“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯(lián)合利華也將其引入中國。

在中國，聯(lián)合利華仍舊堅持收購本地品牌的策略。在推廣傳統(tǒng)的優(yōu)勢產(chǎn)品“力士香皂”等個人清潔護(hù)理品之外，又將中國牙膏第一品牌“中華”收入旗下。

在收購上海當(dāng)?shù)氐囊粋€食品類名牌“老蔡醬油”后，聯(lián)合利華表現(xiàn)出對中國食品名牌的極大興趣，1999年有兩次引人注目的收購行動：一是收購北京食品名牌“京華茶葉”，二是利用旗下占有世界15%市場份額的冰激凌品牌“和路雪”收購另一冰激凌名牌“蔓登琳”。

“本地品牌與消費(fèi)者有感情維系，聯(lián)合利華收購本地品牌的目的決不是削弱其對自有品牌的影響，令其擱置乃至最后消滅，而是要把它提升到聯(lián)合利華全球品牌運(yùn)作的整體策略中去，成為一個國際品牌?！痹a文舉例指出：對于京華茶葉，聯(lián)合利華將提升其在綠茶和花茶市場的知名度，并將其推廣到國際市場，與原有的力頓紅茶形成互補(bǔ)優(yōu)勢。

為此聯(lián)合利華在華專門收購了茶園并與湖南有關(guān)高校合作開設(shè)了茶葉班，并參考公司在澳大利亞的茶葉包裝，為京華茶葉改頭換面，樹立國際茶葉名品形象。

加速本地化籌劃A股上市 雖然聯(lián)合利華在華銷售額僅占其在全球銷售額的2%，但聯(lián)合利華對中國市場極為看好。其在華目標(biāo)是在2003年使現(xiàn)有業(yè)績再翻一翻。聯(lián)合利華堅信啟用本地的經(jīng)理人員拉近了與消費(fèi)者的距離，外籍員工的人數(shù)已由1998年的100多名降到目前的30多名，聯(lián)合利華最終的目標(biāo)是由中國人領(lǐng)導(dǎo)在華業(yè)務(wù)體系。

目前，聯(lián)合利華今年還在上海成立了其在全球的第六個研發(fā)中心，該中心的投入資金為1.66億美元，今后每年的運(yùn)行費(fèi)用達(dá)到6千萬人民幣。這一研發(fā)中心將全部雇用中國科學(xué)家，他們將有機(jī)會接觸到聯(lián)合利華全球研發(fā)網(wǎng)絡(luò)的資源。

聯(lián)合利華在華的另一重要行動是籌劃上市。該公司有關(guān)方面指出：A股上市后聯(lián)合利華將為一定比例的中國員工提供股票，由此加速本地化進(jìn)程，同時，聯(lián)合利華也愿意本地投資者分享聯(lián)合利華在中國市場上所獲取的利潤。

人們的生活快速變化。當(dāng)我們的生活、工作方式發(fā)生變化，我們的需求與品位也隨之改變。聯(lián)合利華的目標(biāo)是改善人們的日常生活，所以他們不斷開發(fā)新產(chǎn)品，改進(jìn)原有的產(chǎn)品，并創(chuàng)造更好，更高效的工作方式，將世界一流的企業(yè)管理理念應(yīng)用于全球，更好的為世界各地的消費(fèi)者服務(wù)。渠道策略：

從聯(lián)合利華進(jìn)入中國市場的開始就選擇了傳統(tǒng)的分銷方式，即借助分銷商完成全國的網(wǎng)絡(luò)覆蓋。這種模式下，分銷商承擔(dān)了所有零售終端的供貨，所以哪種產(chǎn)品的利潤高，分銷商就會賣力推廣那家的產(chǎn)品。鑒于這種情況，聯(lián)合利華先后進(jìn)行了渠道變革。聯(lián)合利華一改原有的渠道格局，將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨(dú)立出來，作為直供客戶和主要客戶，由聯(lián)合利華直接負(fù)責(zé)供貨。其余的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路，仍然由分銷商負(fù)責(zé)供貨。與此同時，聯(lián)合利華對分銷商體系進(jìn)行了調(diào)整，將分銷商數(shù)量從原來的600多家精簡成現(xiàn)在的400多家，這些分銷商分擔(dān)的業(yè)務(wù)量還和原來差不多，但是他們更加穩(wěn)定且富有競爭力。

廣告策略：

聯(lián)合利華的廣告策略特點(diǎn)是在紙、雜志、電視、電臺等主要媒體投入大量的廣告費(fèi)用，采取持續(xù)的廣告攻勢對消費(fèi)者產(chǎn)生持續(xù)的影響。這種持續(xù)的廣告攻勢不僅僅是推銷產(chǎn)品，更是向公眾傳遞聯(lián)合利華的營銷概念。此外聯(lián)合利華還從產(chǎn)品生命周期角度來學(xué)者差異化促銷方式。在新產(chǎn)品上市時，通常都會投入大量的人力物力進(jìn)行地毯式廣告攻勢。在很短的時間內(nèi)，將新產(chǎn)品的訴求功效傳遞給消費(fèi)者，吸引消費(fèi)者購買并在消費(fèi)者中形成傳播效應(yīng)。到了產(chǎn)品的成熟期，聯(lián)合利華往往會采取營銷組合的促銷方式，利用旗下知名品牌之間的合作，較好的達(dá)到促銷目標(biāo)。

漲價對聯(lián)合利華的影響（漲價被罰事件）：

聯(lián)合利華，作為跨國大型日化行業(yè)，產(chǎn)品覆蓋牙膏、洗衣粉、洗發(fā)水、食品，擁有中華牙膏、力士等知名品牌，僅僅在5月初才因?yàn)椤肮室馍⒉紳q價信息，擾亂市場秩序”，被發(fā)改委處罰，罰款200萬人民幣。根據(jù)媒體報道，發(fā)改委認(rèn)為漲價的言論引發(fā)了消費(fèi)者對日化產(chǎn)品的搶購風(fēng)，因?yàn)椤爸袊M(fèi)者試圖在漲價前囤積這些商品”。當(dāng)時聯(lián)合利華表示，尊重處罰決定，但并未承認(rèn)做錯。

然后，事隔半個多月，廣州日報等媒體稱，聯(lián)合利華旗下的兩款產(chǎn)品夏士蓮洗發(fā)水和力士沐浴露在廣州某知名賣場一夜之間漲價10%，使原本已稍微平靜的事態(tài)再次成為輿論熱點(diǎn)，在網(wǎng)絡(luò)上廣泛傳播。

一、輿情脈絡(luò)

5月25日被巨額罰款后不到一個月，廣州日報報道稱，聯(lián)合利華部分沐浴露和洗發(fā)水產(chǎn)品在廣州某知名賣場一夜之間漲價10%。該賣場負(fù)責(zé)人表示，漲價行為是應(yīng)品牌商要求的，稱其原計劃今年4月1日漲價，但聯(lián)合利華后來發(fā)出通知，推遲到今天才漲價。隨后，廣州日報記者也從廣州另外一家知名百貨公司了解到同樣的信息，指相關(guān)的品牌供應(yīng)商已經(jīng)通知店家，而店家計劃在下個月開始提價。但是，在廣州市內(nèi)擁有眾多分店的吉之島、華潤萬家等大賣場則表示，還沒有收到品牌供應(yīng)商的漲價通知。

聯(lián)合利華則通過廣州日報回應(yīng)稱，“不回應(yīng)價格問題”。而有不具名業(yè)內(nèi)人士就認(rèn)為，目前由于國際油價和物流運(yùn)輸?shù)纳蠞q，日化產(chǎn)品的漲價是迫不得已的辦法，而目前的日化品都是由企業(yè)自主定價，是完全充分競爭的市場，發(fā)改委實(shí)際上不能要求企業(yè)不漲價。而多個網(wǎng)絡(luò)媒體則以“頂風(fēng)作案”一次形容其漲價。

二、媒體觀點(diǎn)

原本“不漲價”的平靜生活再起波瀾，有關(guān)聯(lián)合利華漲價的消息被媒體報道后在網(wǎng)絡(luò)上迅速的傳播，網(wǎng)絡(luò)媒體上，有關(guān)其漲價的新聞在今晚已經(jīng)有上千條搜索結(jié)果，不少媒體把其形容為“頂風(fēng)漲價”，并擔(dān)憂將會引發(fā)新一輪漲價潮。

漲價讓約談蒙羞？

被罰款后堅持漲價，重慶的華龍網(wǎng)在25日下午刊登的評論稱，當(dāng)時的約談僅僅是承諾“暫緩”，而不是一直緩。而約談作為行政行為，“祭出的還是公共責(zé)任、企業(yè)道德這類武器”，對企業(yè)自主定價權(quán)是絲毫無效的。同時，評論認(rèn)為發(fā)改委抓小放大，不去約談壟斷企業(yè)，而油價、物流、過橋費(fèi)用等皆不是聯(lián)合利華可控制，所以發(fā)改委約談控制日化業(yè)漲價一事根本就是毫無用處。

漲價是市場行為 財新網(wǎng)早前曾刊發(fā)了一篇名為《聯(lián)合利華何罪之有》的評論，25日該評論也再次鏈接在財新網(wǎng)相關(guān)漲價新聞之下。評論作者朱長征稱翻查價格法，卻找不出具體而充分的證據(jù)可以判定聯(lián)合利華在中國的漲價行為違法，認(rèn)為其漲價僅僅是基于生產(chǎn)要素價格上升而做的調(diào)整，執(zhí)法部門也找不到聯(lián)合利華串通漲價的證據(jù)，聯(lián)合利華只是向“行政權(quán)力”屈服，最終還是要漲價。

企業(yè)不要只想著漲價

在多數(shù)新聞網(wǎng)站對聯(lián)合利華漲價一事的敘述中，標(biāo)題都標(biāo)上了“頂風(fēng)作案”四字，并將其與月初因?yàn)椤靶麄鳚q價”而被罰款兩百萬的事件聯(lián)系在一起。

新華網(wǎng)和新浪財經(jīng)則在傍晚時刻把署名為“王永改”的評論文章放上頁面首要位置。其《聯(lián)合利華逆市漲價為哪般》的評論，戲稱企業(yè)面對巨大的成本壓力，卻不能把成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，的確讓其郁悶。但作為一個有責(zé)任的企業(yè)，應(yīng)該是想方設(shè)法降低內(nèi)部成本，而不是轉(zhuǎn)移成本。

而英國金融時報早前的報道則表示，聯(lián)合利華漲價一事表明，通脹依然是中國的“心病”，政府抑制通脹的愿望是好的，但面對環(huán)環(huán)相扣的經(jīng)濟(jì)，如果只按住一個地方，則讓人疑問。

三、輿情匯總(1)網(wǎng)民反應(yīng)

網(wǎng)民對此事也有熱烈討論。以網(wǎng)易新聞為例，其新聞跟帖歷來頗受網(wǎng)民關(guān)注。網(wǎng)易新聞在5月25日凌晨5時發(fā)布聯(lián)合利華漲價的新聞，到25日下午6時已經(jīng)有600多條跟帖。

以新浪微博為例，截止25日當(dāng)日下午5時，已經(jīng)有超過兩千條原創(chuàng)微博討論這一事件，而獲得評論和轉(zhuǎn)發(fā)數(shù)前10名的都是財經(jīng)和新聞類的微博，其中轉(zhuǎn)發(fā)和評論最高的微博“頭條新聞”獲得了近1800次的轉(zhuǎn)發(fā)和800條的評論。而在新浪微博評論中，網(wǎng)民對聯(lián)合利華漲價觀感也出現(xiàn)了兩極分化之勢。中國上市公司輿情中心隨機(jī)抽取了25日新浪微博中的500條討論聯(lián)合利華漲價的微博進(jìn)行分析，持有各種觀點(diǎn)的網(wǎng)民比例如下圖所示。

我們摘錄了一些不同觀點(diǎn)的發(fā)言(按比例排序)1 市場經(jīng)濟(jì)，漲價無可厚非

@王隆慶(西南財經(jīng)大學(xué)老師)：廠商不能決定自己的東西賣多少錢，這還叫市場經(jīng)濟(jì)么？中國的汽油可以漲價，收費(fèi)公路98公里養(yǎng)活400人，高房價帶來高房租，憑啥聯(lián)合利華不能漲價？

@易鵬(財經(jīng)評論員)：上個月才被開出200萬元罰單的聯(lián)合利華漲價。昨日起，廣州多家零售企業(yè)表示收到夏士蓮、力士兩個品牌的漲價通知。這兩個品牌都屬于聯(lián)合利華。漲價是企業(yè)的權(quán)力，尤其是聯(lián)合利華這樣的日化競爭如此激烈的行業(yè)。罰款壓通脹是隔靴搔癢，先把政府狂印鈔票的印鈔廠休息一下吧。

@朱立毅(新華社記者)：聯(lián)合利華漲價，聽到有媒體評論說，企業(yè)不是活雷鋒，穩(wěn)定物價也要遵循市場規(guī)律。不是為企業(yè)辯解，我也這么想，油價漲了，勢必帶動塑料、化工原料，運(yùn)費(fèi)等漲價，憑什么只許油價漲，不許洗頭水漲？ 發(fā)改委不應(yīng)該只禁止日化行業(yè)漲價

@萬慶濤(大洋網(wǎng)首席評論員)市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律之一，就是價格波動。行政命令讓某些商品不漲價，而又讓某些商品漲價，都違反市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律。

@lingjiec一個開放自由充分競爭的市場，反而要罰款抵制？一個個壟斷的行業(yè)，倒可以一夜之間自由漲價？ 頂風(fēng)作案，強(qiáng)烈抵制

@子陽聯(lián)合利華事件應(yīng)該引起大家重視，不僅頂風(fēng)漲價損害消費(fèi)者利益。而且利用水軍制造網(wǎng)絡(luò)輿論，企圖將消費(fèi)者與壟斷品牌的矛盾轉(zhuǎn)嫁到老百姓與政府的矛盾上來

@干干Milia:抵制聯(lián)合利華！

(2)企業(yè)反應(yīng)

處于風(fēng)口浪尖的聯(lián)合利華，其官方微博對漲價一事沒有回應(yīng)，聯(lián)合利華有不少高管在微博上開通了認(rèn)證帳號，但也沒有提及任何與產(chǎn)品漲價有關(guān)的信息。而同屬日化消費(fèi)品牌的寶潔，其官方微博也對漲價一直保持沉默。

個人看法（總結(jié)）

通過這次對聯(lián)合利華產(chǎn)品的市場調(diào)查，使我對聯(lián)合利華這個企業(yè)有了更加深入的認(rèn)識。聯(lián)合利華的產(chǎn)品之所以能夠家喻戶曉，歸功于這個企業(yè)運(yùn)用了其特有營銷策略、廣告策略和完善的渠道管理，雖然其競爭對手寶潔在有些方面超越了他，但是聯(lián)合利華并沒有氣餒，而是奮力直追，最終在消費(fèi)者心目中形成了一個實(shí)惠可靠的形象。這些東西啟發(fā)了我們國內(nèi)企業(yè)要本土的企業(yè)應(yīng)該吸取聯(lián)合利華的經(jīng)驗(yàn)制定符合自身發(fā)展的分銷格局，不斷的創(chuàng)新營銷策略、廣告策略、促銷手段有效的吸引消費(fèi)者。