第一篇：老友記：海爾集團(tuán)張瑞敏與哈佛大學(xué)的20年之約

老友記：海爾集團(tuán)張瑞敏與哈佛大學(xué)的20年之約

文/劉錚錚

美國(guó)波士頓，當(dāng)?shù)貢r(shí)間2018年3月8日晚7點(diǎn)，大雪。

海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舫霈F(xiàn)在哈佛商學(xué)院一間階梯教室，準(zhǔn)備公開演講。他剛從羅莎貝斯·莫斯·坎特教授的MBA課堂走出，就哈佛商學(xué)院最新的教學(xué)案例——《海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國(guó)巨頭企業(yè)》——與學(xué)生進(jìn)行課堂互動(dòng)。作為世界知名的管理大師，坎特教授的主要研究領(lǐng)域包括企業(yè)戰(zhàn)略、變革與創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力等。

公開演講受眾更為寬泛，既有哈佛商學(xué)院的學(xué)生，也有其他學(xué)院的學(xué)生，還有來(lái)自麻省理工學(xué)院、塔夫茨大學(xué)、波士頓大學(xué)等其他院校的學(xué)生——有人得知這位中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖的演講信息，下午4點(diǎn)就來(lái)占座了。

此時(shí)，距離張瑞敏第一次出現(xiàn)在哈佛大學(xué)課堂，已經(jīng)過(guò)去了20年。1998年，《海爾：激活休克魚》案例正式寫入哈佛商學(xué)院案例庫(kù)，他也成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。他還記得，當(dāng)初問過(guò)哈佛商學(xué)院的相關(guān)負(fù)責(zé)人，為什么會(huì)選用海爾這個(gè)案例。對(duì)方回答，案例的好壞不在于模式本身，而在于文化接受的程度。“你們有這種文化，才能有這種案例?！?2015年，哈佛商學(xué)院又做了一個(gè)與海爾有關(guān)的案例：《海爾：與用戶零距離》，此次則是最近這個(gè)案例的迭代升級(jí)版。

第一次來(lái)哈佛大學(xué)時(shí)，張瑞敏還有種“朝圣者”的心態(tài)。那時(shí)候，海爾沒有自己的管理模式，也不知道企業(yè)如何才能變得更好。因此，他向哈佛商學(xué)院的教授提了很多問題，希望得到解答，但答案并不令人滿意。一年以后，海爾在美國(guó)建廠。又過(guò)了兩年，中國(guó)才加入世界貿(mào)易組織。今天，他相信海爾已經(jīng)從過(guò)去的模仿者，變成了引領(lǐng)者（至少是引領(lǐng)探索者），從沒有管理模式，到創(chuàng)造“人單合一”管理模式，這是一個(gè)巨大的改變。

城市與大學(xué)

對(duì)美國(guó)來(lái)說(shuō)，波士頓這座城市有著極為特殊的意義。

1773年，英國(guó)議會(huì)決定救助衰落中的東印度公司，賦予其直接向殖民地商人銷售茶葉，并且不必通過(guò)中間商的權(quán)利。這意味著茶葉價(jià)格下降，但茶葉稅仍要繼續(xù)征收。這引起了殖民地人民的警惕：如果接受茶葉的稅負(fù)，將來(lái)憑什么阻止英國(guó)議會(huì)通過(guò)更加沉重的征稅方案？ 第一批裝載東印度公司茶葉的船只抵達(dá)波士頓之后，一群化裝成印第安人的暴動(dòng)者，闖入海港，找到船上裝茶葉的箱子，將茶葉全部倒入冰冷的海水中。這就是著名的“波士頓傾茶事件”，背后的策劃者是美國(guó)開國(guó)元?jiǎng)兹姞枴啴?dāng)斯。很快，英國(guó)議會(huì)下令關(guān)閉波士頓所有的貿(mào)易港口。北美殖民地人民感到需要聚集起來(lái)，發(fā)出統(tǒng)一的聲音，于是在1774年，費(fèi)城召開了第一屆大陸會(huì)議。1776年，美國(guó)迎來(lái)了獨(dú)立日。

至于創(chuàng)立于1636年的哈佛大學(xué)，比美國(guó)作為獨(dú)立國(guó)家的建立還要早了近一個(gè)半世紀(jì)。在波士頓劍橋城，哈佛大學(xué)靠著查爾斯河，幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，擴(kuò)建從來(lái)沒有受到任何空間限制。即使被皚皚白雪覆蓋，一棟棟建筑也還是那么醒目——大多數(shù)教學(xué)樓由紅磚砌筑而成，配著白色的窗戶。

富蘭克林?羅斯福（美國(guó)歷史上唯一連任超過(guò)兩屆的總統(tǒng)）畢業(yè)于哈佛大學(xué)。1936年9月，他在哈佛大學(xué)發(fā)表講話時(shí)說(shuō)：“在這個(gè)真理被扼殺的年代，是哈佛和美國(guó)在解放人類的思想，高舉真理的火炬?！边@已經(jīng)不是人們第一次把哈佛的使命與美國(guó)的使命相提并論了，當(dāng)然也不會(huì)是最后一次。

1943年9月，溫斯頓?丘吉爾在哈佛大學(xué)演講，他的態(tài)度一如既往的樂觀，即使自己的國(guó)家正在進(jìn)行一場(chǎng)殘酷的血腥戰(zhàn)爭(zhēng)。他提到，一個(gè)嶄新的盎格魯-美利堅(jiān)帝國(guó)將崛起，而作為一所具有英國(guó)血統(tǒng)、培養(yǎng)美利堅(jiān)合眾國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人的大學(xué)，哈佛是必然的起點(diǎn)。

1947年，喬治?馬歇爾在哈佛的畢業(yè)典禮上發(fā)表演講，提出要進(jìn)一步擴(kuò)大美國(guó)的海外影響力，為歐洲提供全面援助，這就是后來(lái)廣為人知的“馬歇爾計(jì)劃”。

哈佛大學(xué)已經(jīng)成為美國(guó)人心中的圖騰。當(dāng)學(xué)生們告訴哈佛以外的人，自己讀的是哈佛大學(xué)，就像投了一顆“H彈”（“H彈”也就是氫彈，H是“Harvard” 的首字母，這里有雙關(guān)語(yǔ)的意思）。聽到“哈佛”這個(gè)名字，美國(guó)人會(huì)產(chǎn)生各種各樣的反應(yīng)，有時(shí)候是恭維，有時(shí)候是敬畏，有時(shí)候是憤懣，情緒復(fù)雜。很少有人可以改變哈佛大學(xué)，但哈佛大學(xué)幾乎總是深深地改變著每一個(gè)學(xué)生。

因此，來(lái)哈佛大學(xué)演講，并不是一件輕松的事情，臺(tái)下坐著全世界最優(yōu)秀的學(xué)生，你需要保持對(duì)知識(shí)的敬畏。哈佛徽章深紅背景上的拉丁語(yǔ)單詞“veritas”，就是“真理”的意思。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之后，物聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模將更大，但具體商業(yè)模式如何，誰(shuí)也不知道。中國(guó)過(guò)去一直在學(xué)習(xí)美國(guó)和日本，沒有自己的商業(yè)模式。現(xiàn)在，大家站在同一起跑線上。張瑞敏說(shuō)，他并不是要給出固定結(jié)論，只是在展示海爾正在進(jìn)行的探索。如果探索成了，海爾將會(huì)走得更快。

員工第一

他講了海爾創(chuàng)業(yè)之初的艱難故事，如找大隊(duì)書記借錢發(fā)工資、砸掉76臺(tái)不合格冰箱、制定13條勞動(dòng)紀(jì)律（其中包括那條著名的“不準(zhǔn)在車間大小便”）。

35歲，他被上級(jí)派到青島電冰箱總廠這座瀕臨倒閉的集體小廠，從此開啟了至今長(zhǎng)達(dá)34年的創(chuàng)業(yè)生涯。有學(xué)生問，知名人物講到人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，總是那么輕描淡寫。這到底是事實(shí)如此，還是刻意在簡(jiǎn)單處理。他說(shuō)，自己并沒有塑造傳奇的意思。被派去做廠長(zhǎng)前，領(lǐng)導(dǎo)跟他說(shuō)，如果工廠做不好，他也就不用回來(lái)了，就在那里當(dāng)工人吧。

即使有回不去的風(fēng)險(xiǎn)，他還是想去，并且做好了“置之死地而后生”的準(zhǔn)備。這時(shí)候，妻子對(duì)他說(shuō)，去吧，實(shí)在不行了，我養(yǎng)你?！八菚r(shí)每月工資也只有40多元，怎么養(yǎng)得起我？但這件事還是說(shuō)明，娶個(gè)好老婆比什么都重要。”他笑著說(shuō)。他很少在公開場(chǎng)合談?wù)搨€(gè)人生活，聽眾們立刻笑了。無(wú)論中國(guó)人還是美國(guó)人，大家都喜歡透著親情的幽默感。

2005年，海爾首次提出“人單合一”模式，至今已經(jīng)過(guò)去13年。有MIT斯隆管理學(xué)院的學(xué)生敏銳地意識(shí)到，海爾內(nèi)部可能面臨巨大的阻力和內(nèi)耗。張瑞敏說(shuō)，這正是事情持續(xù)13年的主要原因。過(guò)去，海爾有很強(qiáng)的執(zhí)行力文化，很多人習(xí)慣執(zhí)行，已經(jīng)很難從執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者?！安蛔兂蓜?chuàng)業(yè)者，他們痛苦，我更痛苦。”2014年左右，海爾去掉了一萬(wàn)多名中層干部，就是對(duì)這一問題的回應(yīng)。如果有能力在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，那就留下來(lái)，反之只能離開。海爾的辦法是先做樣板，由點(diǎn)到線再到面。

還有人問他接班人問題，他說(shuō)這也是他一直思考的問題。到現(xiàn)在為止，全世界沒有一家公司，找到了選出好接班人的辦法。原來(lái)他認(rèn)為GE的韋爾奇做得最好，結(jié)果并非如此?！斑B韋爾奇都選不好，我怎么能選好？企業(yè)發(fā)展到一定程度，前任和后任的思維不可能一樣。我為什么搞小微企業(yè)，把海爾變成創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，就因?yàn)槠髽I(yè)不應(yīng)該是有圍墻的花園，而應(yīng)該是熱帶雨林式的生態(tài)系統(tǒng)。”他說(shuō)。

美國(guó)的老牌商學(xué)院，強(qiáng)調(diào) “股東第一”（否則難以解釋為何大多數(shù)美國(guó)企業(yè)都這么做）。但張瑞敏明確指出，應(yīng)該是“員工第一”，而不是“股東第一”，因?yàn)椤肮蓶|只分享價(jià)值，從不創(chuàng)造價(jià)值”。對(duì)所有企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬激勵(lì)機(jī)制都是最根本的機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制的方向，決定了企業(yè)的方向。其實(shí)，大到國(guó)家，更是如此，1978年以后的中國(guó)，正是因?yàn)檎{(diào)整了激勵(lì)機(jī)制，才有后面的經(jīng)濟(jì)騰飛。

人人生而平等

遵從系統(tǒng)論的“人單合一”模式，想要短時(shí)間就理解，并不那么容易。還是有人問，為什么谷歌推行扁平化，仍以失敗告終？其實(shí)，扁平化和網(wǎng)絡(luò)化是兩個(gè)完全不同的概念。扁平化只是減少管理層級(jí)（如10級(jí)變5級(jí)），沒有改變金字塔式的管理結(jié)構(gòu)。而網(wǎng)絡(luò)化讓員工變成一個(gè)個(gè)結(jié)點(diǎn)，可以自由整合內(nèi)外資源。海爾已經(jīng)向小微企業(yè)讓渡了“經(jīng)營(yíng)權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)”，這一事實(shí)的重要性，將被越來(lái)越多的人認(rèn)識(shí)到。

大多數(shù)收購(gòu)，收購(gòu)方和被收購(gòu)方都是殖民者和被殖民者的關(guān)系。2016年，海爾收購(gòu)GEA（GE家電業(yè)務(wù)）。此前，另一家國(guó)際大公司也試圖收購(gòu)，還做好了派70多名管理者到GEA的準(zhǔn)備，最后沒有成功。這家公司的的邏輯簡(jiǎn)單，既然被我收購(gòu)，一切就要按照我的來(lái)。被收購(gòu)方?jīng)]有任何主動(dòng)權(quán)。一般收購(gòu)的目的，是為了擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，就像企業(yè)史研究大師錢德勒說(shuō)的：做大做強(qiáng)。但海爾收購(gòu)GEA不同，是想通過(guò)這一載體，獲得整個(gè)美國(guó)市場(chǎng)和用戶資源，而這是無(wú)價(jià)的。

GEA的員工，主人翁意識(shí)非常強(qiáng)，每個(gè)人都覺得有可能發(fā)揮自己的價(jià)值。正如古希臘哲學(xué)家亞里士多德所說(shuō)：“幸福就是自由地發(fā)揮出自己的能力?！倍?776年，美國(guó)開國(guó)元?jiǎng)淄旭R斯·杰斐遜在《獨(dú)立宣言》里寫道：人人生而平等，造物者賦予他們?nèi)舾刹豢蓜儕Z的權(quán)利，其中包括生命權(quán)、自由權(quán)和追求幸福的權(quán)利。

杰斐遜寫下這些字句時(shí)，只有33歲，他也是第二屆大陸會(huì)議最年輕的代表?！丢?dú)立宣言》的其他部分，解釋了北美殖民地與英國(guó)的爭(zhēng)論分歧，也列出了北美人民的控訴理由。但正是這幾句話，在未來(lái)幾個(gè)世紀(jì)鼓舞著人們繼續(xù)斗爭(zhēng)。后來(lái)林肯意識(shí)到，在美利堅(jiān)爭(zhēng)取獨(dú)立的斗爭(zhēng)壓力下，杰斐遜還能在《獨(dú)立宣言》中道明一條關(guān)乎所有人的真理，實(shí)在是難能可貴。這也影響到林肯在南北戰(zhàn)爭(zhēng)中的所作所為，即便爆發(fā)內(nèi)戰(zhàn)，他也堅(jiān)信奴隸制必須被廢除。

美國(guó)人強(qiáng)調(diào)自由和平等，但美國(guó)的企業(yè)沒有自由和平等，因?yàn)镃EO就是“獨(dú)裁者”，CEO就是“國(guó)王”。經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目的是什么？有人說(shuō)，是長(zhǎng)期利潤(rùn)的最大化，努力工作，獲取財(cái)富，死后進(jìn)入天堂，但最后可能壓榨勞工，走向“異化”。在海爾，人的價(jià)值最重要。就像張瑞敏說(shuō)的，不管企業(yè)有多么好的資產(chǎn)和設(shè)備，都不可能讓資產(chǎn)和設(shè)備增值，唯一可以增值的是人。

第二篇：海爾張瑞敏演講稿

海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特

征

來(lái)源:004km.cn | 作者:愛范文

人成熟與不成熟跟年齡沒有相關(guān)，人成熟不成熟，就是你能不能站在對(duì)方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界變成你的世界。這個(gè)社會(huì)有很多的成年人，還沒有脫離幼稚的行為，一點(diǎn)小事情就跟別人爭(zhēng)來(lái)爭(zhēng)去。

一、人不成熟的第一個(gè)特征——就是立即要回報(bào)

他不懂得只有春天播種，對(duì)于海爾。秋天才會(huì)收獲。很多人在做任何事情的時(shí)候，剛剛付出一點(diǎn)點(diǎn)，張瑞敏演講。馬上就要獲得回報(bào)。（學(xué)鋼琴，學(xué)英語(yǔ)等等，剛開始就覺得難，發(fā)現(xiàn)不行，立即就要放棄。你知道張瑞敏談管理。）

做我們這個(gè)項(xiàng)目也是一樣，很多人來(lái)做這個(gè)生意，開始沒有什么成績(jī)，就想著要放棄。有的人一個(gè)月放棄，有的人三個(gè)月放棄，海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。有的人半年放棄，有的人一年放棄。我不明白人們?yōu)槭裁摧p易放棄這個(gè)趨勢(shì)的生意，但是我知道，放棄是一種習(xí)慣，一種典型失敗者的習(xí)慣。所以說(shuō)你要有眼光，要看得更遠(yuǎn)一些，眼光是用來(lái)看另日的！

對(duì)在生活中有放棄習(xí)慣的人，有一句話肯定要送給你：張瑞敏圖片?！俺晒φ哂啦环艞墸艞壵哂啦怀晒??！蹦菫槭裁春芏嗟娜俗鍪氯菀追艞壞兀棵绹?guó)著名成功學(xué)大師拿破侖·希爾說(shuō)過(guò)： 窮人有兩個(gè)非常典型的心態(tài)：

1、永遠(yuǎn)對(duì)機(jī)會(huì)說(shuō)“不”。

2、總想“一夜暴富”。

今天你把什么機(jī)會(huì)都放到他的面前，他都會(huì)說(shuō)“不”，你跟他說(shuō)數(shù)據(jù)庫(kù)這個(gè)生意，他們會(huì)毫不猶豫的拒絕你。其實(shí)這很正常，你不要說(shuō)，跟他說(shuō)三步半生活圈數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)了，就是今天你開飯店很成功，相比看張瑞敏管理日志。你把你開飯店的成功體味，發(fā)自內(nèi)心的告訴你的親朋好友，讓他們也去開飯店，你能保證他們每私人都那開飯店嗎？是不是照樣有人不干？所以這是窮人一個(gè)非常典型的心態(tài)，他會(huì)說(shuō)：“你行，我可不行！” 一夜暴富的顯露在于，你跟他說(shuō)任何的生意，他的第一個(gè)問題就是“掙不掙錢”，你說(shuō)“掙錢”，他馬上就問第二個(gè)問題“容易不容易”，你說(shuō)“容易”，這時(shí)他跟著就問第三個(gè)問題“快苦悶”，你說(shuō)“快”！這時(shí)他就說(shuō)“好，我做！”呵呵，你看，他就這么的幼稚！

眾人想一想，在這個(gè)世界上有沒有一種“又掙錢，又容易，又快的”，沒有的，即使有也輪不到我們啊。學(xué)習(xí)特征。所以說(shuō)在生活中，我們肯定要懂得付出。那為什么你要付出呢？因?yàn)槟闶菫榱俗非竽愕膲?mèng)想而付出的，人就是為了希望和夢(mèng)想活著的，倘使一私人沒有夢(mèng)想，沒有追求的話，那一輩子也就沒有什么意義了！

就像一個(gè)算命算的非常準(zhǔn)的算命先生，把你的一生都告訴你了，學(xué)習(xí)不成熟。包括你什么時(shí)候畢業(yè)，什么時(shí)候工作，什么時(shí)候結(jié)婚，什么時(shí)候有孩子，張瑞敏演講。四十歲如何，五十歲如何，以后你的孩子怎樣樣，什么時(shí)候過(guò)世。你再來(lái)生活，還有意義嗎？是不是一點(diǎn)意義都沒有了，人類是為了希望和夢(mèng)想而活著的。所以，在生活中你想獲得什么，你就得先付出什么。你想獲得時(shí)間，你就得先付出時(shí)間，你想獲得金錢，你得先付出金錢。你想獲得愛好，你得先犧牲愛好。你想和家人有更多的時(shí)間在一路，你先得和家人少在一路。但是，張瑞敏演講。有一點(diǎn)是明確的，你在這個(gè)項(xiàng)目中的付出，將會(huì)獲得加倍的回報(bào)。就像一粒種子，你把它種上去以后，然后澆水，施肥，鋤草，殺蟲，最后你收獲的是不是幾十倍，上百倍的回報(bào)。我們這個(gè)項(xiàng)目也是一樣的！

不管在這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，學(xué)會(huì)六大。還是在生活中，你肯定要懂得付出。你不要那么深謀遠(yuǎn)慮，對(duì)于張瑞敏名言。馬上想獲得回報(bào)，天下沒有白吃的午餐，你輕緊張松是不可能成功的。肯定要懂得先付出！

二、人不成熟的第二個(gè)特征——就是不自律 不自律的主要顯露在哪里呢？ 不愿轉(zhuǎn)變自己：

你要轉(zhuǎn)變自己的思量方式和行為形式，你要轉(zhuǎn)變你的壞習(xí)慣。其實(shí)，人與人之間技能是沒有多大區(qū)別，區(qū)別在于思量方式的不同。一件事情的發(fā)生，你去問成功者和失敗者，他們的答復(fù)是不一樣的，以至是相違犯的。我們今天的不成功是因?yàn)槲覀兊乃剂糠绞讲怀晒Α?/p>

一個(gè)好的公式是：當(dāng)你種植一個(gè)思量的種子，你就會(huì)有行動(dòng)的收獲，對(duì)比一下演講稿。當(dāng)你把行動(dòng)種植上去，你會(huì)有習(xí)慣的收獲，當(dāng)你再把習(xí)慣種植上去，你就會(huì)有個(gè)性的收獲，當(dāng)你再把個(gè)性種植上去，就會(huì)決定你的命運(yùn)。

但是倘使你種植的是一個(gè)失敗的種子，你獲得的肯定是失敗，對(duì)于張瑞敏砸冰箱。倘使你種植的是一個(gè)成功的種子，那么你就肯定會(huì)成功。你肯定要相信倘使有人在這個(gè)項(xiàng)目中成功，你就肯定會(huì)成功。只有不斷的行動(dòng)就會(huì)養(yǎng)成習(xí)慣，習(xí)慣在反復(fù)了21天以后，就會(huì)養(yǎng)成。然后堅(jiān)持不斷地去做，就會(huì)形成你的個(gè)性。

很多人有很多的壞習(xí)慣，如：看電視，我不知道張瑞敏管理日志。打麻將，喝酒，泡舞廳，他們也知道這樣的習(xí)慣不好，但是他們?yōu)槭裁床辉敢廪D(zhuǎn)變呢？因?yàn)楹芏嗳藢幵溉淌苣切┎缓玫纳罘绞?，也不愿意轉(zhuǎn)變所為他帶來(lái)的痛苦，所以他不愿意轉(zhuǎn)變。愿意背后議論別人：

倘使在生活中，你喜歡議論別人的話，有一天肯定會(huì)傳回去，中國(guó)有一句古話，論人是非者，定是是非人。聽說(shuō)張瑞敏61演講語(yǔ)錄。消極，懷恨：

你在生活中喜歡那些人呢？是那些整天顰眉促額，整天懷恨這個(gè)懷恨哪個(gè)的人，還是喜歡那些整天開開心心的很大肚的人？倘使你在生活中是那些懷恨的，消極的人的話，你肯定要轉(zhuǎn)變你性格中的缺陷。倘使你不轉(zhuǎn)變的話，你是很難適應(yīng)這個(gè)社會(huì)的，你也是很難和別人合作的。

生活當(dāng)中你要知道，你怎樣對(duì)于生活，生活也會(huì)怎樣對(duì)于你，張瑞敏砸冰箱。你怎樣對(duì)于別人，別人也會(huì)怎樣對(duì)于你。所以你不要消極，懷恨，你要積極，永遠(yuǎn)的積極上去，就是那句話：海爾張瑞敏演講稿：人不成熟的六大特征。成功者永不懷恨，懷恨者永不成功。

三、人不成熟的第三個(gè)特征——經(jīng)常被情緒所左右 一私人成功與否，取決于五個(gè)成分：

1、學(xué)會(huì)職掌情緒

2、健康的身體

3、良好的人際相關(guān)

4、時(shí)間管理

5、財(cái)務(wù)管理

倘使你想成功，肯定要學(xué)會(huì)管理好這五個(gè)成分，為什么把情緒放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因?yàn)樘仁鼓阍購(gòu)?qiáng)的身體，倘使你情緒不好，就會(huì)影響到你的身體。今朝一私人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要職掌好你的情緒，情緒對(duì)人的影響是非常大的。人與人之間，不要為了一點(diǎn)點(diǎn)小事情，就暴跳如雷，這樣是不好的。

就像動(dòng)作明星史泰龍說(shuō)的：當(dāng)年不等于今朝，只是暫時(shí)停止成功。任何事情發(fā)生，我不知道張瑞敏61演講語(yǔ)錄。必有宗旨，必有助于我！你要經(jīng)常的對(duì)自己說(shuō)，這只是我在風(fēng)雨中磨練性格的一天。

所以在生活中，張瑞敏圖片。你要養(yǎng)成什么樣的心態(tài)呢？你要養(yǎng)成“三不”、“三多”(不褒貶、不懷恨、不指責(zé)；多鼓舞、多表?yè)P(yáng)、多贊美）。你就會(huì)成為一個(gè)受社會(huì)大眾歡迎的人。

倘使你想讓你的伙伴更加的優(yōu)秀，很簡(jiǎn)單，永遠(yuǎn)的激勵(lì)和贊美他們。即使他們簡(jiǎn)直有毛病，那應(yīng)該怎樣辦呢？這時(shí)是不是應(yīng)該給他們建議？在生活中你會(huì)發(fā)現(xiàn)有這樣一個(gè)現(xiàn)象：有人給別人建議的時(shí)候，別人能夠承受，但是有人給別人建議的時(shí)候，別人就會(huì)動(dòng)怒。其實(shí)建議的方式是最重要的，就是“三明治”：贊美、建議、再贊美！

想一想，你一天贊美了幾私人，有的人可能以為贊美就是吹捧，就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區(qū)別的，聽說(shuō)張瑞敏砸冰箱。贊美有四個(gè)特點(diǎn)：

1、是真誠(chéng)的

2、是發(fā)自內(nèi)心的

3、被大眾所承受的

4、無(wú)私的

倘使你帶有很強(qiáng)的宗旨性去贊美，那就是拍馬屁。當(dāng)你贊美別人時(shí)候，你要大聲的說(shuō)出來(lái)，當(dāng)你想褒貶別人的時(shí)候，肯定要咬住你的舌頭！

四、人不成熟的第四個(gè)特征——不愿練習(xí)，頑強(qiáng)己見，沒有歸零心態(tài) 其實(shí)人和植物之間有很多的相似之處，植物的自我珍惜意識(shí)比人更強(qiáng)（嬰兒與小豬）。但是，人和植物最大的區(qū)別在于：人會(huì)練習(xí)，人會(huì)思量。人是要不斷練習(xí)的，你千萬(wàn)不要把你的天賦潛能給埋沒了，肯定要練習(xí)，肯定要有一個(gè)空杯的心態(tài)。我們向誰(shuí)去練習(xí)呢？就是直接向成功人士練習(xí)！你要永遠(yuǎn)練習(xí)積極正面的東西，不看，不聽那些消極，張瑞敏管理日志。負(fù)面的東西。一旦你吸收了那些有毒的思想，它會(huì)腐蝕你的心靈和人生的。在這個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代里，練習(xí)是你通向另日的唯一護(hù)照。在這樣一個(gè)速度、變化、危機(jī)的時(shí)代，你只有不斷的練習(xí)，你才不會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄，肯定要有練習(xí)、歸零的心態(tài)。去看每一私人的優(yōu)點(diǎn)，“三人行，必有我?guī)熞病保?/p>

五、人不成熟的第五個(gè)特征——做事情靠直覺，不以結(jié)果為根據(jù) 很多人還沒有開始做，就說(shuō)這個(gè)業(yè)務(wù)太難了，不好做。有的人做了，有幾私人沒有做，就說(shuō)我們這個(gè)所在太窮了，這個(gè)加入的費(fèi)用人們承受不了，有的人說(shuō)網(wǎng)上的虛擬的東西人們根本不承受，其實(shí)張瑞敏談管理?；蛘哒f(shuō)倘使按我的方法肯定行得通等等。

這些都是他的私人直覺，但是他不是以結(jié)果為依據(jù)，張瑞敏管理日志。不喜歡成功人士教給他的體味。結(jié)果上，上海翰睿10年了，是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)，他不去看這個(gè)結(jié)果；其數(shù)據(jù)庫(kù)的觸角依然衍生到上海服務(wù)行業(yè)的角角落落，相比看張瑞敏圖片。他看不到這個(gè)事；今朝是互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)，電腦和互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)像家用電器一樣會(huì)普及到每一個(gè)家庭，他也看不到這個(gè)結(jié)果；而互聯(lián)網(wǎng)生意是一個(gè)最具增長(zhǎng)潛力的行業(yè)，他還是看不到；在2008年的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)值依然超過(guò)了2.5萬(wàn)億了，他也看不到這個(gè)結(jié)果。

六、人不成熟的第六個(gè)特征——做事情不靠信念，靠人言

我們說(shuō)相信是起點(diǎn)，堅(jiān)持是終點(diǎn)。很多人做事不靠信念，喜歡聽別人怎樣說(shuō)。對(duì)自己所做的事業(yè)，沒有100%的信心，相信和信念是兩個(gè)不同的概念，相信是看得見的，信念是看不見的。

就像共產(chǎn)主義，今朝有誰(shuí)看到共產(chǎn)主義實(shí)現(xiàn)了，是不是沒有人看到？但是就是有人為了共產(chǎn)主義事業(yè)，不惜拋頭顱，灑熱血，獻(xiàn)出了自己年輕的生命。因?yàn)樗麄兿嘈殴伯a(chǎn)主義肯定會(huì)實(shí)現(xiàn)，其實(shí)他也沒有看到共產(chǎn)主義的實(shí)現(xiàn)，但是他就是相信，他對(duì)沒有看到的東西還相信，這就是一種信念！信念是人類的一種態(tài)度，但是很多的人他們做事，不靠信念的，而是要聽別人怎樣說(shuō)。你要登上山峰，要問那些爬到山頂?shù)娜?，千萬(wàn)不能問沒有爬過(guò)山的人。相信很多人肯定聽過(guò)“祖孫賣驢”的故事。他們祖孫二人就是因?yàn)槁犘湃搜?，最后連毛驢都沒有賣出去！

這里不是說(shuō)別人的建議不要去聽，你不妨去參考，但是你要記住，你來(lái)做這個(gè)生意是為了實(shí)現(xiàn)你的夢(mèng)想，實(shí)現(xiàn)你自己的價(jià)值。其他的人是不會(huì)關(guān)心你的夢(mèng)想的，只有你自己關(guān)心你自己的夢(mèng)想，只有你自己關(guān)心你自己能否真正的成功。這才是最重要的！只要你的選取是正確的，永遠(yuǎn)不要在乎別人怎樣說(shuō)。

以上的人不成熟的六個(gè)特征，你們自己去對(duì)照，哪一個(gè)特征是你有的，你肯定要在最短的時(shí)間里改正。只要你相信你自己能夠戰(zhàn)勝自己的不成熟，你就會(huì)逐步的成長(zhǎng)、成熟起來(lái)，你就會(huì)獲得你想要的那種生活，你就會(huì)實(shí)現(xiàn)你時(shí)間自由、財(cái)務(wù)自由、靈魂自由的人生夢(mèng)想?。ㄎ?田萌 首發(fā)ifanwen.org）

第三篇：圖文：海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粞葜v

張瑞敏(海爾集團(tuán)董事局主席)： 尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位貴賓，大家上午好！

剛才聽了三位領(lǐng)導(dǎo)的講話之后，我想結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況談一下關(guān)于自主創(chuàng)新的問題。我想主要是通過(guò)三點(diǎn)體現(xiàn)我想說(shuō)的主題，自主創(chuàng)新是企業(yè)永恒的主題。第一，自主創(chuàng)新的緊迫性。第二，企業(yè)的時(shí)代性。第三，海爾在自主創(chuàng)新的探索。因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我想主要把思路說(shuō)一下。

企業(yè)和國(guó)家一樣，國(guó)家現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)型，企業(yè)更需要轉(zhuǎn)型，對(duì)于我們來(lái)講，我想我們國(guó)家新中國(guó)建立60年以來(lái)，我想大概前30年以政治為中心，后30年以經(jīng)濟(jì)為中心，也就是說(shuō)前30年老百姓關(guān)注的是黨票，后30年老百姓關(guān)注的是鈔票，現(xiàn)在國(guó)家發(fā)展模式要轉(zhuǎn)型，就要轉(zhuǎn)到社會(huì)建設(shè)上來(lái)，也就是轉(zhuǎn)移到民生上來(lái)，轉(zhuǎn)到有尊嚴(yán)的生活上來(lái)。企業(yè)也是一樣，前30年，我想中國(guó)沒有真正意義上的企業(yè)，后30年中國(guó)才有真正意義上的企業(yè)，但是沒有中國(guó)自己創(chuàng)新的管理思想、管理理論和管理模式，我們的管理大部分是學(xué)習(xí)了國(guó)外的管理方法，還說(shuō)不上是管理模式，比方全面質(zhì)量管理和六西格瑪管理，我們需要有一個(gè)轉(zhuǎn)型，就海爾來(lái)講我們提出三轉(zhuǎn)，從外部環(huán)境來(lái)講，從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，到企業(yè)就應(yīng)該是轉(zhuǎn)型，所謂轉(zhuǎn)型就是要從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型。如果再具體到員工就應(yīng)該是轉(zhuǎn)化，應(yīng)該轉(zhuǎn)化到員工不應(yīng)該是被動(dòng)的接受上級(jí)的指令來(lái)完成任務(wù)，而是應(yīng)該主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)用戶需求，創(chuàng)造用戶需求，創(chuàng)造市場(chǎng)，應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)新的主體。

所以，由此我想就應(yīng)該體現(xiàn)出第二點(diǎn)，企業(yè)的時(shí)代性。因?yàn)槿魏我粋€(gè)企業(yè)都是時(shí)代的產(chǎn)物，也應(yīng)該跟上時(shí)代的發(fā)展。比方說(shuō)海爾，海爾就是一個(gè)改革開放的產(chǎn)物，如果沒有改革開放，就沒有海爾的存在，我想有很多企業(yè)也是抓住了這些機(jī)遇發(fā)展起來(lái)的。但是，如果你跟不上時(shí)代的發(fā)展，你就會(huì)被時(shí)代所淘汰。所以說(shuō)我們每個(gè)都應(yīng)該跟上時(shí)代的發(fā)展，跟上時(shí)代的發(fā)展很重要的一點(diǎn)就是顛覆自己傳統(tǒng)的觀念，比方互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，給我們帶來(lái)很大的挑戰(zhàn)，第一就是營(yíng)銷的碎片化。過(guò)去是營(yíng)銷是整體的，現(xiàn)在是碎片的。需求是個(gè)性化的，不再是出來(lái)一個(gè)產(chǎn)品，流行什么產(chǎn)品大家跟著走，每個(gè)人有自己的個(gè)性化需求。首先用戶觀念的顛覆，不應(yīng)該生產(chǎn)產(chǎn)品再來(lái)找用戶，而是先找到用戶再生產(chǎn)產(chǎn)品，但是現(xiàn)在找用戶和過(guò)去傳統(tǒng)寫一個(gè)用戶調(diào)查表完全不同了，必須在互聯(lián)網(wǎng)上和用戶進(jìn)行充分的溝通，在網(wǎng)上用戶要參與你的前端設(shè)計(jì)，否則的話你的產(chǎn)品還是沒人要的，用戶觀念的顛覆需要我們從前端就開始。

另外就是營(yíng)銷觀念的顛覆。也就是說(shuō)從賣產(chǎn)品到賣服務(wù)，換句話說(shuō)從過(guò)去我們習(xí)慣的廣告促銷變成網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷、口碑營(yíng)銷，過(guò)去我們有一個(gè)觀念叫做一個(gè)用戶覺得你這個(gè)產(chǎn)品好，會(huì)向25個(gè)親屬、朋友宣傳，但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)一個(gè)人對(duì)你的不滿，就可能導(dǎo)致品牌遭到極大的損害，這種案例也是非常大的。所以我自己覺得應(yīng)該改變一個(gè)觀念，過(guò)去回款是銷售的終結(jié)，現(xiàn)在應(yīng)該改變?yōu)榛乜钍卿N售的開始。我們每個(gè)企業(yè)過(guò)去拿回款來(lái)，這件事就算結(jié)束了，但是現(xiàn)在拿回款來(lái)，這個(gè)銷售才剛剛開始。因?yàn)槭裁茨?？拿回款意味著有了一個(gè)用戶信息，這個(gè)用戶信息對(duì)你就是一個(gè)資源，你就應(yīng)該不斷地跟蹤和開發(fā)這個(gè)用戶的資源，否則的話只能限于打價(jià)格戰(zhàn)，不可能知道用戶真正新的需求是什么，因?yàn)樗男枨笫请S時(shí)在變化的。

上一周我到歐洲考察我們的市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，在歐洲世界非常著名的家電品牌，有的品牌不重視互聯(lián)網(wǎng)，或者對(duì)互聯(lián)網(wǎng)不太習(xí)慣，還是延用過(guò)去傳統(tǒng)模式，所以當(dāng)?shù)氐娜司透嬖V我，這些品牌已經(jīng)開始被歐洲的年輕人所忽略，他們的品牌忠誠(chéng)的用戶還是原來(lái)老的用戶，如果說(shuō)普遍都要上網(wǎng)的話，就會(huì)失去所有的用戶群。所以我們整個(gè)營(yíng)銷模式都應(yīng)該是改變的。

應(yīng)該改變制造的觀念。過(guò)去叫大規(guī)模制造，現(xiàn)在我們改變?yōu)轭嵏矠榇笠?guī)模訂制，大規(guī)模訂制和大規(guī)模制造是不一樣的，根據(jù)用戶個(gè)性化需求制造，大規(guī)模制造只要根據(jù)訂單可以實(shí)現(xiàn)低成本，但是不可能創(chuàng)有一個(gè)品牌，這是作為世界的加工廠還是作為世界的創(chuàng)牌中心非常重要的分水嶺。

由此有一個(gè)體會(huì)，核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心技術(shù)和核心產(chǎn)品不完全是一回事，我們不可以混淆起來(lái)，對(duì)于企業(yè)來(lái)講需要獲得的是核心競(jìng)爭(zhēng)力，所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)可以獲取用戶資源的能力，如果我有了這個(gè)能力，我就可以獲取核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，而不是反過(guò)來(lái)。比方說(shuō)，戴爾我有了直銷模式，我可以獲取核心技術(shù)。IBM沒有獲取用戶資源，有很高的研發(fā)技術(shù)，最后還是把它賣給了聯(lián)想。像亞馬遜，我顛覆了原來(lái)傳統(tǒng)實(shí)體店的模式，我用網(wǎng)上營(yíng)銷，因此產(chǎn)生了電子書核心產(chǎn)品和核心技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就是輕公司和輕資產(chǎn)，如果你能抓住互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)機(jī)，你可以在很短的時(shí)間里迅速成長(zhǎng)起來(lái)。

第三，海爾在自主創(chuàng)新方面的探索。因?yàn)槭怯脩羰莻€(gè)性化的需求，因此必須把每一個(gè)員工變成直接面對(duì)用戶，讓每一個(gè)員工成為一個(gè)自主創(chuàng)新體，德魯克有一句話二十一世紀(jì)的企業(yè)應(yīng)該是每一個(gè)員工都是自己的CEO，也就是說(shuō)應(yīng)該自主做出決策。因此我們就把組織結(jié)構(gòu)做了調(diào)整，全世界的組織結(jié)構(gòu)大概都是正三角，最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，一層層下來(lái)，員工在最下面，最底層的員工是直接面對(duì)用戶的，現(xiàn)在把正三角變成倒三角，員工直接面對(duì)用戶，做出創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)是支持和提供員工資源，讓他實(shí)現(xiàn)這個(gè)創(chuàng)新。去年在佛羅里達(dá)和IBM前總裁郭士納做了探討，原來(lái)就想搞倒三角，但是有很多因素沒有搞成，他認(rèn)為這是一個(gè)非常重要的突破和創(chuàng)新。這樣做了之后帶來(lái)一個(gè)變化，企業(yè)原來(lái)有三張表，企業(yè)有一個(gè)三張表，企業(yè)原來(lái)有一個(gè)損益表，員工有一個(gè)損益表，企業(yè)可能是盈利，員工對(duì)不盈利負(fù)責(zé)，對(duì)虧損負(fù)責(zé)。美國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)和我們探討一年多的時(shí)間，而且要求我們參加幾次國(guó)際研討會(huì)，他認(rèn)為美國(guó)管理會(huì)計(jì)，企業(yè)主要是兩個(gè)會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)是未來(lái)的會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是過(guò)去的會(huì)計(jì)，美國(guó)的管理會(huì)計(jì)已經(jīng)到了很難突破的瓶頸，海爾這種創(chuàng)新思路可能會(huì)帶來(lái)管理會(huì)計(jì)一個(gè)新的突破，為什么？原來(lái)我們受到國(guó)內(nèi)外很多的質(zhì)疑，這個(gè)做法很好，但是不可能實(shí)現(xiàn)，因?yàn)椴豢赡芡黄瓶扑苟?，企業(yè)的組成就是為了降低交易成本，每一個(gè)人有一張表就是加大了交易成本，現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)恰恰可以做到每個(gè)人都有一張表，我可以在天南海北，我都可以給你發(fā)一個(gè)短信，在網(wǎng)上和你聯(lián)系，我告訴你每天的損益，這完全可以做得到。因此，就顛覆了過(guò)去科斯定律。要做到這一點(diǎn)，就必須有一個(gè)機(jī)制的保障，我認(rèn)為所有的模式的創(chuàng)新，最后能不能成立，能不能穩(wěn)定，并能不能持久，必須有一個(gè)機(jī)制。機(jī)制理論設(shè)計(jì)之父哈維茨，07年諾貝爾獎(jiǎng)獲得者，機(jī)制框架的建立必須有兩個(gè)條件，第一是參與約束，所謂參與約束就是你是不是自愿參與，中國(guó)的改革開放聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制就叫自愿參與，人民公社敲鑼我也不想上工，我也會(huì)磨洋工，這個(gè)機(jī)制一變，這是我自己的地，我一定會(huì)自己做。我們自己內(nèi)部也根據(jù)這個(gè)設(shè)立了人單合一雙贏的模式，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標(biāo)，過(guò)去企業(yè)有一個(gè)問題，下達(dá)目標(biāo)的時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)想下達(dá)高目標(biāo)，下面想要低目標(biāo)，這是一個(gè)博弈?，F(xiàn)在我們?cè)O(shè)計(jì)一個(gè)機(jī)制叫A、B、C競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，這個(gè)機(jī)制設(shè)計(jì)的結(jié)果，每個(gè)人都會(huì)搶大目標(biāo)，因?yàn)閷?duì)他有利，他不想搶也不行。第二個(gè)條件叫做激勵(lì)相容約束。在自愿參與之后，必須自愿保證完成這個(gè)目標(biāo)。我搶了一個(gè)高目標(biāo)，但是我自愿完成，為什么要自愿完成呢？要設(shè)立一個(gè)機(jī)制。所以我們就過(guò)去會(huì)有博弈了，上有政策下有對(duì)策，但是現(xiàn)在我設(shè)立這個(gè)機(jī)制，你自己和自己博弈，什么意思呢？每個(gè)人都想追求自己利益的最大化，無(wú)可非議，但是我設(shè)計(jì)了一個(gè)必須先要?jiǎng)?chuàng)造企業(yè)利益的最大化，也就是說(shuō)你想得到個(gè)人利益的最大化，你必須先交給我企業(yè)利益的最大化，我們叫三條，繳企業(yè)利潤(rùn)，掙夠市場(chǎng)費(fèi)用，市場(chǎng)費(fèi)用過(guò)去可以報(bào)銷，現(xiàn)在不可以，在損益表是不是虧損，如果虧損這個(gè)費(fèi)用自己埋單，不想出去住高級(jí)賓館，能掙出來(lái)就住，掙不出來(lái)不要住。自負(fù)盈虧，超利分成。這是很復(fù)雜的體系，我說(shuō)得很簡(jiǎn)單。像國(guó)外很著名的商學(xué)院跟蹤我們很長(zhǎng)時(shí)間，這恰恰應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理創(chuàng)新很重要的內(nèi)容。

我最后想說(shuō)的是，這么做了之后，可以使企業(yè)真正有競(jìng)爭(zhēng)力。歐洲透視經(jīng)過(guò)全球的調(diào)查，調(diào)查的結(jié)果顯示，我們是全球白電的第一品牌，有很多的競(jìng)爭(zhēng)力指標(biāo)很高，我們已經(jīng)達(dá)到了國(guó)際水平，我們提出零庫(kù)存下的即需即供，我在市場(chǎng)上不打價(jià)格戰(zhàn)，要貨馬上提供給你，你不要貨我不會(huì)存貨，不斷貨不壓貨，這個(gè)指標(biāo)現(xiàn)在達(dá)到了我們的庫(kù)存包括在途是五天，我看了中國(guó)企業(yè)平均水平大概是幾十天，我們只有它的幾分之一甚至十幾分之一，另外一個(gè)指標(biāo)是CCC，現(xiàn)金運(yùn)營(yíng)周期，我們已經(jīng)達(dá)到負(fù)十天，中國(guó)企業(yè)平均要達(dá)到正的很多天，正負(fù)之間的差異，正的多少天，正的天數(shù)越多意味著銀行貸款越多，負(fù)的天數(shù)越多意味著我的自有資金不但沒有貸款，變成我很大的自有資金，十天不是最高的指標(biāo)，最高的指標(biāo)是戴爾，最高的時(shí)候曾經(jīng)達(dá)到負(fù)30天，所以我想這是非常重要的，就是說(shuō)如果你真正是企業(yè)有了非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，任何危機(jī)都能對(duì)付過(guò)去。所以，去年1月1號(hào)溫總理到海爾視察時(shí)，我給他表達(dá)意思是說(shuō)，按現(xiàn)在不是說(shuō)要過(guò)冬，對(duì)海爾來(lái)講一定要學(xué)會(huì)冬泳，這些指標(biāo)變成冬泳的指標(biāo)。

最后又回到這個(gè)問題，自主創(chuàng)新，我非常欣賞加里。哈默有一本非常有名的書——《管理大未來(lái)》，在這本書有一句話我非常欣賞，人類束縛在地球不是地球的吸引力，而是人類的創(chuàng)新力。只要我們有創(chuàng)新力，我們一定會(huì)戰(zhàn)勝一切困難，我想最后就用這句話來(lái)說(shuō)，弘揚(yáng)企業(yè)家精神，也就是創(chuàng)新精神，讓我們共同為中華民族的偉大復(fù)興再立新功。

第四篇：海爾CEO張瑞敏演講

海爾CEO張瑞敏演講（后附采訪）

對(duì)于海爾的企業(yè)文化，應(yīng)該說(shuō)從84年一個(gè)瀕臨倒閉的小廠到現(xiàn)在這樣的一個(gè)國(guó)際化的公司，從當(dāng)時(shí)的銷售收入300多萬(wàn)到現(xiàn)在的700多億人民幣。海爾的發(fā)展有許多因素，但企業(yè)文化起著決定性的作用。在企業(yè)文化中主要的一點(diǎn)是人，人與創(chuàng)新精神支撐著海爾的發(fā)展。

對(duì)于企業(yè)文化方面我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該解決三個(gè)方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

第一點(diǎn)，企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。優(yōu)秀企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起推動(dòng)作用，也就是說(shuō)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。去年有40多萬(wàn)人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實(shí)沒有必要，我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)的戰(zhàn)略我認(rèn)為是兩點(diǎn)，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對(duì)于一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)，比如說(shuō)，做一個(gè)小螺絲釘也做到最專業(yè)化，如果每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個(gè)人似的，我的方向沒有定下來(lái)，位置沒有定好，就會(huì)不知道我會(huì)怎樣做。同樣的道理，如果我有了戰(zhàn)略，非常明確，我就會(huì)明白下一步該怎么去做?；蛘哒f(shuō)在某一領(lǐng)域中是世界上最好的，但是沒有企業(yè)文化，那么這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)，所以有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無(wú)源之水、無(wú)本之木，所以兩者之間的相互相成，非常重要的。

對(duì)于自己的海爾的定位是根據(jù)不同的階段有不同的定位，在海爾98年定位即戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移是國(guó)際化企業(yè)，成為一個(gè)世界名牌，在某種意義上說(shuō)是內(nèi)圣外王，所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化，所謂外王就是外面市場(chǎng)上一定要成為世界名牌。也就是說(shuō)為了這個(gè)世界名牌而建立一個(gè)滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊(duì)伍。其實(shí)要國(guó)際化，首先是人的國(guó)際化，沒有人的國(guó)際化，人的素質(zhì)就不會(huì)有提高，也是沒有品牌的國(guó)際化。海爾就是這樣做的。這是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。也就是說(shuō)優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)的這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)。

第二點(diǎn)是企業(yè)文化與員工創(chuàng)新之間的關(guān)系。企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去，才是真正能夠讓企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長(zhǎng)盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化象基因一樣置入到企業(yè)當(dāng)中去。

最根本的原因是如做不到，只能是表面的。

海爾做得還像點(diǎn)樣的就是我們的白色家電，根據(jù)歐洲統(tǒng)計(jì)記錄的排名，我們白色家電在國(guó)際上排名第五位，我們的目標(biāo)是進(jìn)入第三位。前面都是非常大的跨國(guó)大公司，我統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L(zhǎng)，仍然有競(jìng)爭(zhēng)力。我們和他們?cè)诠芾?、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對(duì)我們來(lái)說(shuō)，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是提到前三強(qiáng)，按他們同樣的方法去做，大概再過(guò)一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來(lái)追，只有每個(gè)員工都來(lái)創(chuàng)新才能趕上去。

我們?cè)谑畮啄昵白鲞^(guò)一些嘗試：對(duì)我們提出的一些理念，讓全體員工根據(jù)自己的理解畫成一些漫畫，把非常復(fù)雜的概念，變成一個(gè)非常具像、非常簡(jiǎn)單的東西，來(lái)激勵(lì)大家，非常有效。這個(gè)已經(jīng)被日本的神弗大學(xué)做為他們的MBA教材的一個(gè)案例。讓企業(yè)文化一下子全部滲入員工之中。無(wú)論什么員工，只要對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)（如一些小的改革、發(fā)明等）我們就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，因此使每個(gè)員工都想辦法實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。我認(rèn)為在企業(yè)里，管理者與被管理者之間的關(guān)系只是被管理者需要管理者給予的東西很簡(jiǎn)單――公平。再簡(jiǎn)單一些就是我干得好，你應(yīng)該看得到，別人干得不好，你應(yīng)該提出來(lái)。如果干得沒有好、干得不好都沒有人提出來(lái)，那么就會(huì)向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點(diǎn)就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心，最重要的是每個(gè)人自覺創(chuàng)新，每個(gè)人都貢獻(xiàn)出自己的力量。如果員工有對(duì)工作干壞了也無(wú)所謂的的思想那么這個(gè)是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要，每個(gè)人的創(chuàng)新又是最重要的。

從1998年我們又推進(jìn)了一步，就是對(duì)市場(chǎng)鏈的流程再造，即整個(gè)企業(yè)的管理組織完全打破，追溯到亞當(dāng)斯密的《國(guó)富論》的第一篇就是論政工，從勞動(dòng)分式開始到現(xiàn)在整個(gè)的企業(yè)的組織都是金字塔型的，一層一層的。所以從98年開始，進(jìn)行了完全扁平化管理模式，每個(gè)人都在市場(chǎng)。這種方式作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例，編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，在于對(duì)原來(lái)的管理體制的挑戰(zhàn)，原來(lái)企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級(jí)的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對(duì)我好就可以了，滿足他們?nèi)说囊缶涂梢粤?。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場(chǎng)的關(guān)系。其實(shí)每個(gè)人都想要體現(xiàn)自身價(jià)值，我們做的是在為用戶市場(chǎng)提供價(jià)值的同時(shí)讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。比如在海爾，原來(lái)的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號(hào)經(jīng)理，就是原來(lái)是上級(jí)要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來(lái)之后設(shè)計(jì)生產(chǎn)，有沒有銷量與你無(wú)關(guān)，而現(xiàn)在是你來(lái)尋求市場(chǎng)，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并表明你完成了任務(wù)，而是根據(jù)市場(chǎng)的銷量來(lái)確定利潤(rùn)，你根據(jù)利潤(rùn)來(lái)提成。也就是說(shuō)你不但是與一個(gè)新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場(chǎng)掛在一起，其實(shí)從本質(zhì)上來(lái)講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個(gè)問題的解決方案，如果能夠解決方案就可以提供他非常滿意的東西，還全給你帶來(lái)客源，你就獲得了市場(chǎng)、獲得了利潤(rùn)。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場(chǎng)，也就沒有利潤(rùn)、沒有收入，公司則只有借生活費(fèi)給他，介但只能有6個(gè)月，如果6個(gè)月后還沒有利潤(rùn)就只能研究別的市場(chǎng)，或者再找一個(gè)別的適合的工作。

如果每個(gè)人與市場(chǎng)不結(jié)合一起，也就在今天這個(gè)信息化時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球一體化時(shí)代，這個(gè)企業(yè)就沒法生存。因?yàn)樵瓉?lái)金字塔型的管理方式不適合了，因?yàn)樵瓉?lái)的信息是不對(duì)稱的，而在信息化的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對(duì)稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場(chǎng)。誰(shuí)能最快滿足用戶需求誰(shuí)就抓住市場(chǎng)。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個(gè)員工當(dāng)中去，不是口頭上的形式，需要是通過(guò)市場(chǎng)的力量來(lái)達(dá)到的。每人每時(shí)每刻都與市場(chǎng)結(jié)合一起，離開市場(chǎng)就沒有生存的余地。所以國(guó)外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個(gè)人是利益最大化經(jīng)濟(jì)，可能在中國(guó)許多人很難接受，其實(shí)就是把自身利益與市場(chǎng)利益結(jié)合一起。

國(guó)富論歸根結(jié)底的觀點(diǎn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是找到市場(chǎng)這只無(wú)形的手，也就是說(shuō)每個(gè)人都從利己的目的出發(fā)，達(dá)到利他的效果。如果調(diào)動(dòng)了每個(gè)人的積極性，每個(gè)人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中處變不驚。

美國(guó)管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個(gè)，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個(gè)人直接面對(duì)市場(chǎng)，也就是每一個(gè)人都象老板一樣，都象經(jīng)營(yíng)者，自己來(lái)經(jīng)營(yíng)他自己，來(lái)發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個(gè)為SBU，即經(jīng)營(yíng)自己、經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。

第三點(diǎn)是優(yōu)秀的企業(yè)文化能融合不同的文化。如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里，非常有用，離開了這個(gè)企業(yè)或者離開了國(guó)家就沒有用，這個(gè)企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國(guó)際來(lái)說(shuō)海爾在美國(guó)哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個(gè)洗衣機(jī)廠，合肥的一個(gè)電視機(jī)廠。因?yàn)楫?dāng)時(shí)去哈佛講課時(shí)說(shuō)對(duì)我講，你是第一個(gè)走上哈佛講臺(tái)的中國(guó)企業(yè)家，哈佛案例庫(kù)有8000多個(gè)案例，海爾是第一個(gè)進(jìn)入哈佛案例庫(kù)的中國(guó)企業(yè)。當(dāng)時(shí)我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對(duì)企業(yè)文化那么感興趣？他們說(shuō)十年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當(dāng)時(shí)研究出成果：一個(gè)非常好的管理模式在不同的國(guó)家會(huì)有不同的結(jié)果或者在同一國(guó)家的不同企業(yè)里也會(huì)有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同，這種的企業(yè)文化接受管理模式會(huì)產(chǎn)生不同的效果。象海爾在兼并青島的洗衣機(jī)廠時(shí)，并沒有注入資金等，只是派了三個(gè)人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個(gè)企業(yè)。合肥的電視機(jī)廠，是一個(gè)40多年的國(guó)有老企業(yè)，去了之后短時(shí)間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但期間發(fā)生了很大的沖突，當(dāng)時(shí)，20多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式。認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)，他們受不了。但現(xiàn)在的工資是原來(lái)有幾倍，為什么干不了呢？他們說(shuō)，原來(lái)工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過(guò)去的幾倍，但這么嚴(yán)格的工作受不了。我們當(dāng)時(shí)就說(shuō)，這個(gè)嚴(yán)格要看從哪方面去看，與過(guò)去比是嚴(yán)格，但按照用戶要求來(lái)看是非常不嚴(yán)格的。用戶不會(huì)因?yàn)槟愕默F(xiàn)在緊張、因?yàn)槟闶懿涣宋覀円竽銍?yán)格受不了而原諒你的問題。這個(gè)問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說(shuō)也是好事，他早晚會(huì)產(chǎn)生碰撞，要求大家來(lái)討論，如果能夠討論能夠統(tǒng)一到一個(gè)思想上來(lái)，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來(lái)，那么我們會(huì)和平撤離。最后結(jié)果，大家明白了，還是需要這樣做，因此這個(gè)廠現(xiàn)在還是不錯(cuò)的。

從國(guó)際上來(lái)講也一樣，海爾在全世界有13個(gè)工廠，在美國(guó)兩種文化的碰撞，有南哈拉洲建了一個(gè)工廠，這個(gè)工廠所聘用的的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當(dāng)?shù)亍⒈就粱膯T工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當(dāng)?shù)厝?，與中國(guó)般的公司不太一樣。一般中國(guó)在國(guó)外的企業(yè)，都派自己人去，其實(shí)自己的人出去時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)變成外國(guó)人的。很多公司都是這自己人時(shí)間長(zhǎng)了，干著干著就在外面派生一個(gè)小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔(dān)著。這樣的人比比皆是，我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國(guó)的哥倫比亞大學(xué)有一成果：1951年日本的第一臺(tái)收音機(jī)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)20年后，銷售量達(dá)到了1.5億美元； 1991年海爾的第一臺(tái)電冰箱進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，比日本晚了40年，但海爾用10年的時(shí)間銷售量也達(dá)到了1.5億美元，達(dá)到同樣的銷量，海爾少用了一半的時(shí)間。這是本土化起著重要作用，做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國(guó)的總部在紐約，有機(jī)會(huì)去美國(guó)，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯到看到美國(guó)標(biāo)志性建筑的是海爾。這是美國(guó)的古建筑，很受保護(hù)，當(dāng)時(shí)買下他時(shí)，美國(guó)時(shí)報(bào)把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國(guó)的發(fā)展。

海爾在美國(guó)的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國(guó)人。當(dāng)時(shí)要求海爾的產(chǎn)品通過(guò)他進(jìn)入美國(guó)的四大連鎖店。當(dāng)時(shí)認(rèn)為不可能，他給舉例說(shuō)：美國(guó)的知名品牌如GE、惠而普等用了很長(zhǎng)時(shí)間才進(jìn)入，海爾要求當(dāng)年進(jìn)入。我們就說(shuō)，我們的思路就是要?jiǎng)?chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠(yuǎn)也進(jìn)不去，GE會(huì)阻攔你。我們提出我們要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來(lái)想辦法。他想了很多有辦法，如沃而瑪?shù)目偛吭诿绹?guó)的阿根塞州，在沃而瑪?shù)目偛颗赃厴淞艘粋€(gè)廣告牌，他們的老總進(jìn)出能夠看到，以引起他的重視。

這個(gè)廣告牌在當(dāng)時(shí)還引起了糾紛：美國(guó)的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國(guó)，說(shuō)為什么廣告牌上有“世界頂級(jí)”的字樣？我們?cè)跇鋸V告牌之前已經(jīng)與當(dāng)?shù)氐穆蓭熥稍?，說(shuō)的?quot;世界頂級(jí)之一“，沒有說(shuō)我們”世界頂級(jí)“。沒有錯(cuò)，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化的運(yùn)作的一個(gè)方面。又如，在美國(guó)南卡的工廠，按照海爾的管理員工干得好、干得壞都要公布。而在美國(guó)這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無(wú)法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來(lái)定。這個(gè)經(jīng)理也是美國(guó)人，但怎樣讓美國(guó)人來(lái)接受這種方式，最后，他用一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法就解決了：有玩具熊與玩具小豬來(lái)表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個(gè)玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個(gè)玩具豬，問題解決了并達(dá)到了預(yù)期的目的。這說(shuō)明了兩種文化的不同，非要以強(qiáng)制的方式要求對(duì)方接受是不太可能的。但采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾的發(fā)展中的一點(diǎn)體會(huì)，但我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要要不斷沖刺。為什么呢？因?yàn)閲?guó)外企業(yè)界有一種說(shuō)法：最難的是成功了再成功一次。為什么難的不是第二次不容易成功，難的是每二次做的時(shí)候思維方式往往會(huì)用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以一變應(yīng)萬(wàn)變，那么不可能成功，只能是一變?cè)僮儭?/p>

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)很激烈。用海爾的話說(shuō)：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰，每一天都認(rèn)真對(duì)待，每一天都是新的。用中國(guó)古代哲人一句話來(lái)說(shuō)：只要找到了路，就不會(huì)嫌路長(zhǎng)。（完）采訪記錄：

他的創(chuàng)造就是創(chuàng)新，這個(gè)就是創(chuàng)新，另外一個(gè)人會(huì)想，這個(gè)我也會(huì)做，不是很難的事。所以每個(gè)人都來(lái)動(dòng)腦子，每個(gè)人都來(lái)創(chuàng)新，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆非常大的財(cái)富。現(xiàn)在來(lái)說(shuō)，每個(gè)人從組織結(jié)構(gòu)解決使每個(gè)人與市場(chǎng)都聯(lián)系起來(lái)，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來(lái)。如果用戶能夠滿足用戶的需求，那么你的就是創(chuàng)新的價(jià)值，也就是人人與市場(chǎng)結(jié)合起來(lái)。這個(gè)創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會(huì)想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動(dòng)腦子想一想，而不是被動(dòng)的你讓我干什么我就干什么了。

記者：昨天采訪的老總談到企業(yè)文化時(shí)說(shuō)，企業(yè)文化就是一種習(xí)慣，作用是改掉我們所有人的壞習(xí)慣，養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣。還有一種說(shuō)法是企業(yè)好比是一座大廈，離不開鋼筋、水泥，企業(yè)文化就是在建造這座大廈時(shí)滲透在其中的水。能不能請(qǐng)您形象地表述一下您所感知的企業(yè)文化？

對(duì)我們講所認(rèn)識(shí)的企業(yè)文化意味每一個(gè)人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我，這個(gè)企業(yè)文化是正常的。因?yàn)椴还苣阍趺醋?，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來(lái)多么好看的一個(gè)形式的東西。就是對(duì)準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)，你企業(yè)追求的目標(biāo)是什么，在明確這個(gè)目標(biāo)這后，每個(gè)人怎樣努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)大的目標(biāo)，分解到每個(gè)人身上，分解到每一天。這就是你要達(dá)到的，這就非常重要。但是你能把目標(biāo)分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他，達(dá)到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個(gè)企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標(biāo)了，就象一個(gè)人一樣，沒有目標(biāo)就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會(huì)象沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖?；蛘哒f(shuō)有了目標(biāo)沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

記者：對(duì)于一個(gè)新建的企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)期是先建立他的企業(yè)文化還是先搞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、建設(shè)呢？

這兩者是絕對(duì)不能分離的，是緊密聯(lián)系在一起的。對(duì)于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)首先是得有一個(gè)很明確的目標(biāo)，企業(yè)文化支持他。很簡(jiǎn)單創(chuàng)業(yè)初期，不管是多少人，但是需要清楚我的目標(biāo)是什么？我的定位是什么？所有人都要達(dá)成共識(shí)，向著目標(biāo)去做，共同向一個(gè)方向努力，形成一個(gè)合力，企業(yè)文化是把每個(gè)人的力量擰成一股繩。

如果分割開來(lái)，就麻煩了。那是把企業(yè)文化當(dāng)成一個(gè)裝飾性的東西，形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠(yuǎn)。

企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。不什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，或者說(shuō)一個(gè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成你能完成的目標(biāo)。應(yīng)該天天提高，所以海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高，就是說(shuō)今天完成的事應(yīng)該超過(guò)昨天，明天的目標(biāo)就比今天高，目標(biāo)不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

記者：海爾當(dāng)時(shí)在什么情況下，特別注重企業(yè)文化的提高？

應(yīng)該從創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)我訂的目標(biāo)就要求每個(gè)人都向著這個(gè)目標(biāo)努力，每個(gè)人都為他奮斗。通俗一點(diǎn)講就是你的目標(biāo)大家都理解了、都認(rèn)同了，大家都擰成一股繩。

記者：企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？

應(yīng)該是企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該是成為員工創(chuàng)新的一個(gè)基因，只要有了這個(gè)基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會(huì)主動(dòng)去應(yīng)對(duì)，而不是被動(dòng)。

記者：什么樣的企業(yè)文化可以稱為是優(yōu)秀的企業(yè)文化？

如果從效果來(lái)看，應(yīng)該是那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。

記者：許多人說(shuō)企業(yè)文化看不見、摸不著，但我們?cè)诤柕耐獠凯h(huán)境就有一種很深的感觸，那么企業(yè)文化到底應(yīng)該是什么呢？企業(yè)文化包括什么？

有形的東西都是有無(wú)形的東西決定的。就象老子?quot;一生二，二生三，三生萬(wàn)物”一樣，如果沒有無(wú)形的就不會(huì)有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無(wú)形的東西支撐，很快就會(huì)垮掉的。

記者：哈佛把海爾的兼并兩個(gè)企業(yè)作為一個(gè)案例，收入MBA案例庫(kù)，為什么哈佛會(huì)對(duì)海爾的企業(yè)文化那么感興趣？

他收入案例庫(kù)的、海爾兼并的那兩個(gè)企業(yè)，在案例庫(kù)里是非常的差的企業(yè)，而且曾經(jīng)有人拯救而沒有成功的企業(yè)。海爾去了之后，沒有注入資金、設(shè)備等硬件，而只是滲入了海爾的文化，使其扭虧不贏，所以他們感興趣。我們不是用資金來(lái)喂他，而是用無(wú)形的企業(yè)文化來(lái)促使他發(fā)展。

記者：把企業(yè)文化象基因一樣注入企業(yè)之中，具體您是怎樣做的？

最具體的是讓每個(gè)員工感受到市場(chǎng)壓力，現(xiàn)在的企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場(chǎng)的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應(yīng)該是孤立的，如果把市場(chǎng)壓力穿透到每個(gè)員工身上去，每個(gè)員工一定會(huì)想辦法來(lái)解決這個(gè)壓力，這就需要?jiǎng)?chuàng)新，而這個(gè)創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。

記者：你說(shuō)在海爾員工干得好，領(lǐng)導(dǎo)要看得見；干得不好的，領(lǐng)導(dǎo)也要看得見。這是很難做的，海爾是怎樣做的？

由市場(chǎng)來(lái)評(píng)判，所有都是聽市場(chǎng)的，市場(chǎng)的效果好，市場(chǎng)直接就給你評(píng)判了。

第五篇：海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語(yǔ)錄

海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語(yǔ)錄大全

張瑞敏，1949年1月5日出生，山東省萊州市人，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，1995年獲中國(guó)科技大學(xué)工商管理碩士學(xué)位，現(xiàn)任中國(guó)共產(chǎn)黨第十七屆中央委員會(huì)候補(bǔ)委員、海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官。

海爾CEO張瑞敏經(jīng)典語(yǔ)錄大全

1、管理者要是坐下，部下就躺下了。

2、管理就是行動(dòng)。

3、管理就是樹立榜樣。

4、高層管理不等于高高在上。

5、管理者必須進(jìn)行問題管理，而不是危機(jī)管理。

6、干部怕的就是不知道自己怕什么。

7、沒思路的領(lǐng)導(dǎo)不想互動(dòng)，沒控制力的領(lǐng)導(dǎo)不敢互動(dòng)。

8、干部怎樣對(duì)待問題？要100%地落實(shí)責(zé)任，即“見數(shù)也見人”的原則。每個(gè)1%的問題都可以轉(zhuǎn)化為100%的責(zé)任，100%的責(zé)任人。

9、干部怎樣對(duì)員工？創(chuàng)造一個(gè)充滿活力的氛圍。

10、干部怎樣對(duì)市場(chǎng)？創(chuàng)與闖。既要?jiǎng)?chuàng)新、創(chuàng)造；又要有闖勁、沖勁。

11、干部怎樣對(duì)待管理？悟性和韌性。

12、干部的目標(biāo)：做超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，即你的領(lǐng)導(dǎo)水平達(dá)到了能夠讓下屬在沒有領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候仍能夠正常工作。形成有活力的員工，有合力的組織。

13、干部是事業(yè)成敗的關(guān)鍵。

14、如果你或你的部門沒有了上升的空間，也將失去生存空間。

15、終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題。

16、看不出問題是最大的問題。

17、重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題。

18、部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。

19、觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變天地寬。

20、管事先管人，管人帶作風(fēng)。

21、漸進(jìn)就是守舊。所以經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng)新，就要反漸進(jìn)，必須一步到位。

22、不只做一顆螺絲釘，要經(jīng)營(yíng)一部機(jī)器。

23、先畫靶子再打槍。

24、特殊論就是給問題放行。

25、“立刻辦”是奔著有預(yù)算的目標(biāo)立刻辦；“想想看”是沒有預(yù)算的閉門造車。

26、開發(fā)的是市場(chǎng)而不是產(chǎn)品。

27、市場(chǎng)目標(biāo)的確定不是以個(gè)人能力為限，而是以用戶滿意度為準(zhǔn)。

28、對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的確定就是以在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力增值為標(biāo)準(zhǔn)。

29、帶動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的火車頭減速并不意味著所有的車廂都減速。

30、零增長(zhǎng)不等于零需求。

31、有效供給才能創(chuàng)造出市場(chǎng)。

32、海爾人只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。

33、海爾國(guó)際化戰(zhàn)略能否成功，主要是*每一個(gè)海爾人的國(guó)際化，有了每一個(gè)人的國(guó)際化才能保證海爾集團(tuán)的國(guó)際化。

34、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)取決于創(chuàng)新的細(xì)胞——SBU。

35、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取用戶資源的能力。

36、一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是看一個(gè)企業(yè)的員工是增值的資產(chǎn)還是負(fù)債。

37、要以秒為計(jì)算單位。

38、客戶的要求不等于客戶的需求。

39、造勢(shì)產(chǎn)品輸入的是用戶的需求，輸出的是用戶的滿意。

40、企業(yè)一旦站立到創(chuàng)新的浪尖上，維持的辦法只有一個(gè)，就是要持續(xù)創(chuàng)新。

41、要持續(xù)造勢(shì)，就要把企業(yè)做成一條流動(dòng)的河。(經(jīng)典語(yǔ)錄　004km.cn)源頭是創(chuàng)新的SBU，河的終點(diǎn)是用戶的滿意度，即對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的用戶。

42、把每位員工經(jīng)營(yíng)成創(chuàng)新的SBU并不斷經(jīng)營(yíng)出高素質(zhì)的人才的決定性因素就是管理者能否經(jīng)營(yíng)自我。

43、成為SBU的四個(gè)要素是：市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬。

44、SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新。

45、經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是要經(jīng)營(yíng)人，經(jīng)營(yíng)人首先要尊重人。

46、止謗莫如自修。戰(zhàn)勝非議的唯一途徑就是戰(zhàn)勝自我。

47、挑戰(zhàn)目標(biāo)首先要挑戰(zhàn)自我。

48、工作要簡(jiǎn)化，不要簡(jiǎn)單化。

49、求人不如求己。

50、“想干與不想干”是有沒有責(zé)任感問題，是“德”的問題；“會(huì)干與不會(huì)干”是“才”的問題，但是不會(huì)干是被動(dòng)的，是按照別人的要求去干；“能干與不能干”是創(chuàng)新的問題，即能不能不斷提高自己的目標(biāo)。

51、沒有市場(chǎng)定單的管理者就是不要管理的管理者；沒有市場(chǎng)定單的員工就是不干工作的員工，責(zé)任不在員工身上，而在于管理者；沒有市場(chǎng)定單的工作就是無(wú)效工作。

52、決勝在終端。

53、流程再造就是先要再造人。

54、企業(yè)內(nèi)部管理革命是為了創(chuàng)造企業(yè)外部的市場(chǎng)。

55、不是因?yàn)橛行┦虑殡y以做到，我們才失去了斗志，而是因?yàn)槲覀兪チ硕分?，那些事情才難以做到。

56、我們所有的質(zhì)量問題，都是人的問題，設(shè)備不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我們所有發(fā)展不起來(lái)的問題都是思路問題，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。

57、企業(yè)發(fā)展的空間無(wú)限大，企業(yè)與用戶的距離無(wú)限小。

58、有價(jià)值的定單是企業(yè)發(fā)展的永恒的主題，企業(yè)要發(fā)展必須有定單而且是有價(jià)值的定單。

59、質(zhì)量無(wú)止境，企業(yè)無(wú)邊界，名牌無(wú)國(guó)界。