第一篇：EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

聯(lián)盟會(huì)員：杜征均（dajundalao）原創(chuàng) 發(fā)布時(shí)間： 2010-2-23 點(diǎn)擊： 2717 PMB： 0 【收藏本文】

摘 要：EPC項(xiàng)目管理模式在我國(guó)目前比較盛行，為確保項(xiàng)目成功，EPC總承包商需要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，構(gòu)建一種氛圍，以對(duì)項(xiàng)目到位的員工個(gè)人技能和協(xié)作能力進(jìn)行管理，提高團(tuán)隊(duì)成員的工作和相互配合的能力，提升管理的效率和有效性。EPC總承包商可以從八個(gè)方面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，并在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與管理，從而確保團(tuán)隊(duì)建設(shè)有效、項(xiàng)目成功“交鑰匙”。

關(guān)鍵詞：EPC 項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1.概述

1.1 EPC概念及發(fā)展

EPC即Engineering Procurement & Construction，即設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包的項(xiàng)目管理模式。這是一種帶有管理性質(zhì)的項(xiàng)目管理模式，由業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期立項(xiàng)審批等工作，之后從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)全部工作僅與一個(gè)總承包商簽約，由總承包商負(fù)責(zé)將其完成并交付使用。該模式起源于上世紀(jì)60年代，從上世紀(jì)80年代開(kāi)始在全世界流行，上世紀(jì)90年代在我國(guó)運(yùn)用。在PMC管理模式出現(xiàn)之前，EPC一直是一種先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式。

1.2 EPC管理模式的特征

EPC由一家設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的綜合實(shí)力都強(qiáng)的公司、或一家具有總承包資質(zhì)的工程公司(在我國(guó)具體體現(xiàn)為這一種)、或一家具有相應(yīng)資質(zhì)的管理公司，作為總承包商對(duì)業(yè)主的工程項(xiàng)目進(jìn)行EPC總承包，就該工程對(duì)業(yè)主“交鑰匙”。

按照EPC工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，總承包商很少為一家設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的綜合實(shí)力都強(qiáng)的公司。因而EPC總承包商需要把該工程按自身的實(shí)力和特點(diǎn)進(jìn)行分包，具體有以下四種：一是E+PC，即一家設(shè)計(jì)總承包，一家采購(gòu)和施工總承包;二是EP+C，即一家設(shè)計(jì)和采購(gòu)總承包，另一家施工總承包;三是DB+P，即一家設(shè)計(jì)和施工總承包，另一家采購(gòu)總承包;四是E+P+C，即一家設(shè)計(jì)總承包，一家采購(gòu)總承包，一家施工總承包。當(dāng)然，不排除總承包商按以上四種情況的一種，自己負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)，其余的業(yè)務(wù)進(jìn)行分包。同時(shí)，也不排除下一級(jí)別的總承包商把所承擔(dān)的工程項(xiàng)目進(jìn)行分承包、承包商對(duì)報(bào)承擔(dān)的工程項(xiàng)目進(jìn)行再分包、分包商把所承擔(dān)的工程進(jìn)行勞務(wù)分包的可能性。但無(wú)論EPC項(xiàng)目是怎樣的管理層級(jí)，EPC總承包商對(duì)工程項(xiàng)目總體負(fù)責(zé)的性質(zhì)不變。2.EPC管理模式下的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

2.1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的概念

按PMI術(shù)語(yǔ)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)即Develop Project Team，是項(xiàng)目人力資源管理的一個(gè)重要程序，是對(duì)項(xiàng)目到位的員工個(gè)人技能和協(xié)作能力進(jìn)行管理并提高，以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，促進(jìn)人力資源從質(zhì)量上滿足項(xiàng)目管理的需要。

作為EPC管理模式下的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是EPC總承包商為確保項(xiàng)目成功，構(gòu)建一種氛圍，對(duì)項(xiàng)目到位的員工個(gè)人技能和協(xié)作能力進(jìn)行管理并提高，提高團(tuán)隊(duì)成員的工作和相互配合的能力。本文所說(shuō)的EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，既包括總承包商自己，又包括其所屬的承包商、分包商。本文所說(shuō)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，是把它們作為一個(gè)總體來(lái)談。這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部除了合同關(guān)系，還應(yīng)有一種超出合同關(guān)系的文化氛圍，通過(guò)它傳遞感情，深化合作與配合，這就需要進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

2.2 EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的特點(diǎn)無(wú)論作為哪一方式的EPC總承包商，都需要在其承擔(dān)的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)，進(jìn)行必要的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。盡管進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)不是項(xiàng)目的最終目的，但項(xiàng)目所有的任務(wù)都需要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員去完成，因而它是EPC項(xiàng)目人力資源管理重要的一環(huán)，也是整個(gè)項(xiàng)目取得成功的重要保障。

由于EPC項(xiàng)目本身的一次性和臨時(shí)性，決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的復(fù)雜性。一方面，EPC總承包商為完成這個(gè)項(xiàng)目，會(huì)從各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域臨時(shí)性地抽調(diào)人員前來(lái)完成一定的任務(wù)，或是臨時(shí)性地進(jìn)行招標(biāo)分包，從整個(gè)過(guò)程看，臨時(shí)性的行為普遍。另一方面，EPC總承包商不會(huì)是只靠一個(gè)項(xiàng)目來(lái)維持運(yùn)營(yíng)的，因而，他們還需要與各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的人員和信譽(yù)良好的承包商或分包商保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系，從而在下一個(gè)EPC項(xiàng)目中，有相同專業(yè)或需要類似資質(zhì)的承包商或分包商時(shí)，能繼續(xù)尋求合作。這兩方面的因素會(huì)促使EPC總承包商及其承包商、分包商進(jìn)行良好的協(xié)作和配合，尋求為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)創(chuàng)造良好的條件，共同為順利地把項(xiàng)目做成功而努力。

EPC項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)以保證項(xiàng)目的成功為中心，而不僅僅注重人力資源管理。有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，可以使團(tuán)隊(duì)成員在個(gè)別人工作負(fù)荷失衡時(shí)互相幫助，可以使團(tuán)隊(duì)成員在充分保持個(gè)性、以自己偏好的方式與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流的同時(shí)尊重對(duì)方，成員之間分享信息和資源，增強(qiáng)成員之間的信任感和凝聚力。另外，由于EPC項(xiàng)目的目標(biāo)明確，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的效率和有效性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和體系相對(duì)簡(jiǎn)單，只要是在EPC總承包商公司管理框架范圍內(nèi)和項(xiàng)目環(huán)境允許的條件下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)有利于確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作效率的提高，則團(tuán)隊(duì)建設(shè)是積極和有效的。但同時(shí)，由于項(xiàng)目的臨時(shí)性，使各專業(yè)、各層次的團(tuán)隊(duì)成員磨合時(shí)間短，相互之間的沖突會(huì)不可避免，而專業(yè)和層次的復(fù)雜性使團(tuán)隊(duì)建設(shè)過(guò)程中會(huì)充滿艱辛，如何在有限的時(shí)間里，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的積極因素、抑制或防范消極因素，以確保項(xiàng)目的順利推進(jìn)，將體現(xiàn)其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的水平。2.3 EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作

EPC項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)是一個(gè)體系，因項(xiàng)目所處的具體內(nèi)外環(huán)境、民俗等的不同而側(cè)重點(diǎn)不同。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工作至少應(yīng)該包括以下八個(gè)方面。2.3.1 堅(jiān)持以人為本的理念進(jìn)行建設(shè)以人為本的管理理念目前在全社會(huì)流行，它也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)必然遵守的法寶。作為總承包商，必須堅(jiān)持一盤(pán)棋，并在此框架下確保團(tuán)隊(duì)溝通渠道的暢通，不把小問(wèn)題或事件積累成事故，以促進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)行的良性循環(huán);力所能及地提供一個(gè)好的項(xiàng)目環(huán)境，關(guān)心整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的健康、安全、環(huán)境和利益;關(guān)注弱勢(shì)群體，促進(jìn)人與自然的和諧，以維護(hù)EPC總承包商及其所在企業(yè)的形象，獲得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同和支持。

2.3.2 通用的人際關(guān)系技能做支撐

這主要是指運(yùn)用心理學(xué)、行為科學(xué)和西方有關(guān)的的理論(如馬斯洛的需求層次理論、公平理論，X理論和Y理論、雙因素理論等等)，從員工的心理角度和行為角度來(lái)考慮問(wèn)題，驗(yàn)證項(xiàng)目管理過(guò)程中存在的弊端或問(wèn)題，及時(shí)予以和處理，改善人際關(guān)系、工作環(huán)境或生活環(huán)境，解除員工心中的疙瘩，理順員工情緒。使團(tuán)隊(duì)成員在充分保持個(gè)性、以自己偏好的方式與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流的同時(shí)尊重對(duì)方，互相關(guān)心，互相幫助，互相愛(ài)護(hù)，支撐起項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系的大廈。2.3.3 培訓(xùn)主要是進(jìn)行入場(chǎng)教育培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，形式表現(xiàn)為開(kāi)會(huì)、學(xué)習(xí)、崗上練兵等。培訓(xùn)本身是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目所需要的任務(wù)所體現(xiàn)出來(lái)的工作的認(rèn)同。

入場(chǎng)教育培訓(xùn)主要目的是讓員工迅速了解項(xiàng)目環(huán)境、項(xiàng)目的管理理念和一般遵守的規(guī)章制度和勞動(dòng)紀(jì)律，以及在當(dāng)?shù)鼗顒?dòng)的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。入場(chǎng)教育包括常規(guī)知識(shí)教育、質(zhì)量管理理念和HSE管理理念教育，以使員工在上崗工作之前，有一個(gè)統(tǒng)一的基礎(chǔ)教育，對(duì)項(xiàng)目及其環(huán)境有一個(gè)基本了解，對(duì)本職工作的意義有一個(gè)基本理解。

崗位培訓(xùn)，主要是具備該崗位工作素質(zhì)的員工，就項(xiàng)目自身臨時(shí)性和獨(dú)特性的特點(diǎn)，著手進(jìn)行判斷、歸納、總結(jié)，完成與業(yè)主方、地方政府相關(guān)部門(mén)的業(yè)務(wù)的規(guī)范與對(duì)接，從而使其能迅速適應(yīng)自己所在崗位所承擔(dān)的任務(wù)。2.3.4 改善人際關(guān)系的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)

主要是開(kāi)Party、舉行酒會(huì)、組織集體出游或戶外體驗(yàn)，包括修建必要的文體娛樂(lè)設(shè)施，給團(tuán)隊(duì)中各的成員提供溝通、整合的機(jī)會(huì)，確保其通過(guò)非正式的方式，促進(jìn)溝通和交流，達(dá)到團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系改善的目的，以促進(jìn)項(xiàng)目順利進(jìn)行。

2.3.5 集同工作

集同工作即集中團(tuán)隊(duì)的眾多不同專業(yè)、不同項(xiàng)目合同層次的員工，在同一區(qū)域共同辦公。這在西方普遍流行，我國(guó)有許多企業(yè)(特別是施工的企業(yè))也采取了這種方式，在項(xiàng)目工作中也得到了運(yùn)用。

在西方特別強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益、個(gè)人隱私的情況下，為什么還要集同工作呢?其中最主要的一個(gè)原因，是通過(guò)耳聞目睹，能夠促進(jìn)各員工之間對(duì)工作的理解、支持、快速溝通，有利于工作關(guān)系的融洽，工作效率的提高。2.3.6 加強(qiáng)溝通管理

促進(jìn)員工之間的溝通十分重要，PMI把溝通管理作為項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域之一。項(xiàng)目實(shí)施中，溝通不暢是效率低下的原因之一;員工之間的沖突也主要是溝通不好;項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中所有形成的矛盾和問(wèn)題中，因?yàn)闇贤ǚ矫娴脑蛟?5%以上。因而，在整個(gè)EPC項(xiàng)目的管理過(guò)程中，需要加強(qiáng)溝通管理。

整個(gè)溝通管理過(guò)程中，既有與業(yè)主的溝通，又有與政府的溝通，還有與各承包商、分包商、供應(yīng)商之間的溝通，還有與內(nèi)部各部門(mén)、與內(nèi)部員工的溝通。這一系列的溝通，都需要疏導(dǎo)、規(guī)范、利用，從而管理好沖突，確保項(xiàng)目運(yùn)行中的效率和管理的有效性，為項(xiàng)目的成功保駕護(hù)航。

2.3.7 考核和激勵(lì)機(jī)制配套

這主要是對(duì)人力資源進(jìn)行量化考核，并按量化考核的結(jié)果給予相應(yīng)的薪酬，在確保效率、兼顧公平的基礎(chǔ)上，相應(yīng)地予以激勵(lì)，按照適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，實(shí)行內(nèi)部差異化，從而激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力，促進(jìn)項(xiàng)目的效率提升。

2.3.8 構(gòu)建和諧的項(xiàng)目管理氛圍

構(gòu)建和諧的項(xiàng)目管理氛圍是我們項(xiàng)目管理中，除了確保項(xiàng)目成功外追求的又一個(gè)目標(biāo)。這既是我們堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，構(gòu)建和諧社會(huì)的社會(huì)責(zé)任的一部分，又是我們?cè)陧?xiàng)目管理中，在利益層面上堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平、在精神層面上堅(jiān)持和諧持續(xù)科學(xué)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。對(duì)于EPC總承包商來(lái)說(shuō)，既要明確自己的社會(huì)責(zé)任，又要在合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程中，與所屬的承包商和分包商互利雙贏和諧共處;既要在EPC項(xiàng)目的大環(huán)境中堅(jiān)持和諧，維護(hù)公正，保護(hù)弱勢(shì)群體，又要確保管理的有效性和項(xiàng)目運(yùn)作的效率;既要與業(yè)主及其他利益相關(guān)者和諧共處，又要與項(xiàng)目的周邊環(huán)境和諧共處，達(dá)到項(xiàng)目?jī)?nèi)部的小和諧與其所在的公司、與項(xiàng)目所在的人文環(huán)境、自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的和諧相統(tǒng)一。2.4 EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的主要風(fēng)險(xiǎn)及其管理

EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，也必然會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。而相對(duì)于EPC總承包商來(lái)說(shuō)，主要的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自項(xiàng)目所依托的環(huán)境(包括社會(huì)環(huán)境、人文環(huán)境和自然環(huán)境)，以及項(xiàng)目?jī)?nèi)部或自身的各個(gè)方面。

對(duì)EPC項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，只要是影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)就不可小視，因?yàn)樗赡軙?huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)整體或個(gè)體造成不利的消極影響，進(jìn)而可能波及整個(gè)項(xiàng)目。因而必須要對(duì)各風(fēng)險(xiǎn)源加強(qiáng)監(jiān)控，進(jìn)行識(shí)別和審計(jì)，通過(guò)狀態(tài)審查進(jìn)行預(yù)警，從而采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，確保項(xiàng)目成功。EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的主要風(fēng)險(xiǎn)及管理請(qǐng)見(jiàn)下表：

EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的主要風(fēng)險(xiǎn)及其管理識(shí)別的主要風(fēng)險(xiǎn) 發(fā)生可能性

(定性分析)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控方法

依托環(huán)境不利 較重 加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，尋求改善，接受并進(jìn)行積極應(yīng)對(duì)(應(yīng)急演練)再識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)，狀態(tài)審查資源本身的缺陷 較輕 加強(qiáng)培訓(xùn)、對(duì)不符合要求的進(jìn)行替換，加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，組織社交活動(dòng) 再識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)

管理及制度缺陷 重度 加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，專家審查，加強(qiáng)管理，補(bǔ)充或完善制度 再識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)，狀態(tài)審查

團(tuán)隊(duì)建設(shè)自身規(guī)律的缺陷 較重 加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，專家審查，組織社交活動(dòng)，進(jìn)行輔導(dǎo) 再識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)，狀態(tài)審查激勵(lì)措施不健全 重度 加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，專家審查，補(bǔ)充完善 再識(shí)別，偏差和趨勢(shì)分析、技術(shù)績(jī)效衡量、狀態(tài)審查沖突管理不到位 較重 加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，組織社交活動(dòng) 再識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)，狀態(tài)審查團(tuán)隊(duì)管理體制和方法自身的缺陷 較重 加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，多種工具綜合運(yùn)用，組織社交活動(dòng)，進(jìn)行輔導(dǎo) 再識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)，狀態(tài)審查

3.EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的發(fā)展前景

在我國(guó)，EPC模式在上世紀(jì)末已經(jīng)比較成熟的利用。曾經(jīng)一段時(shí)間，承包商為了得到項(xiàng)目工程實(shí)施的承包權(quán)而互相壓價(jià)，個(gè)別業(yè)主也以這種合同的陷阱讓EPC總承包商吃盡苦頭。隨著在市場(chǎng)規(guī)則下的磨合，業(yè)主方面意識(shí)到壓低標(biāo)價(jià)得來(lái)的項(xiàng)目工程不可能有好的質(zhì)量或功能，其苦果也最終由業(yè)主自己吞下;EPC總承包商得到壓低價(jià)格的工程必然進(jìn)行分包，最后具體實(shí)施的分包商，要么素質(zhì)不過(guò)硬不能保證施工質(zhì)量，要么在施工中屢出安全事故，不光毀了分包商的信譽(yù)，也毀了總承包商的信譽(yù)與形象。當(dāng)時(shí)EPC總承包商的生存環(huán)境差，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以責(zé)權(quán)利為紐帶，有關(guān)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)基本上沒(méi)有提上日程。

近年來(lái)，國(guó)家層面上開(kāi)始狠抓安全事故，更重視施工質(zhì)量，有關(guān)行業(yè)和部門(mén)聯(lián)合出臺(tái)措施整治，使EPC總承包模式逐漸走上了正軌。特別是學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，構(gòu)建和諧社會(huì)舉措以來(lái)，國(guó)內(nèi)EPC項(xiàng)目總承包的環(huán)境大大改善，EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)在我國(guó)漸漸開(kāi)始被重視。我們有理由相信，在這種和諧的大環(huán)境的培育下，在不久的將來(lái)，EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)將倍受重視，國(guó)家能培育出一大批優(yōu)秀的EPC總承包商來(lái)，為國(guó)家的發(fā)展和建設(shè)做出更大的貢獻(xiàn)

第二篇：EPC項(xiàng)目建議書(shū)

篇一：30mw生物質(zhì)熱電項(xiàng)目工程epc項(xiàng)目建議書(shū) 30mw生物質(zhì)熱電項(xiàng)目工程 epc項(xiàng)目建議書(shū)目錄 前

言??????????????????????????????????????..1 第一篇

概述???????????????????????????????????1 第一章 epc總承包實(shí)施方案簡(jiǎn)述...........................................1 第一節(jié) 工程設(shè)計(jì)：..................................................1 第二節(jié) 設(shè)備物資采購(gòu)管理.............................................1 第二章我們承擔(dān)本工程epc總承包的優(yōu)勢(shì).................................2 第一節(jié) 設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)...................................................2 第二節(jié) 設(shè)備物資采購(gòu)管理優(yōu)勢(shì).........................................3 第三節(jié) 工程管理優(yōu)勢(shì).................................................3 第二篇 聯(lián)合體成員資質(zhì)及業(yè)績(jī)（含聯(lián)合體協(xié)議書(shū)）??????????????????.5 第一章 聯(lián)合體成員資質(zhì)..................................................5 第一節(jié) xx公司資質(zhì)..................................................5 第二節(jié) xx公司資質(zhì).................................................12 第三節(jié) xx公司.....................................................15 第二章 聯(lián)合體成員業(yè)績(jī).................................................16 第一節(jié) xx公司業(yè)績(jī).................................................16 第二節(jié) xx公司業(yè)績(jī).................................................18 第三章 聯(lián)合體協(xié)議書(shū)...................................................19 第三篇

epc管理機(jī)構(gòu)??????????????????????????????..21 第一章 epc管理組織機(jī)構(gòu)和現(xiàn)場(chǎng)組織管理機(jī)構(gòu).............................21 第二章 人員...........................................................24 第四篇 設(shè)計(jì)方

案???????????????????????????????????????.25 第一章全廠總體規(guī)劃及廠區(qū)總平面規(guī)劃..................................26 第二章裝機(jī)方案.....................................................28 第三章熱力系統(tǒng).....................................................29 第四章燃燒系統(tǒng).....................................................32 第五章電氣部分.....................................................34 第六章燃料輸送系統(tǒng).................................................37 第七章除灰渣系統(tǒng)...................................................38 第八章化學(xué)水部分...................................................40 第九章熱工自動(dòng)化部分................................................41 第十章主廠房布置...................................................43 第十一章建筑結(jié)構(gòu)部分................................................45 第十二章供排水系統(tǒng)及冷卻設(shè)施........................................49 第十三章消防系統(tǒng)...................................................50 第五篇 epc實(shí)施組織方案????????????????????????????..54 第一章 工程設(shè)計(jì)組織管理方案...........................................54 第一節(jié) 設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)配置...........................................54 第二節(jié) 設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃...............................................59 第三節(jié) 設(shè)計(jì)進(jìn)度控制................................................59 第四節(jié) 設(shè)計(jì)流程控制...............................................61 第五節(jié) 設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)...............................................64 第一節(jié) 設(shè)備物資采購(gòu)模式...........................................65 第二節(jié) 設(shè)備物資采購(gòu)組織管理方案...................................66 第三節(jié) 設(shè)備物資采購(gòu)管理優(yōu)勢(shì).......................................69 第四節(jié) 設(shè)備供應(yīng)計(jì)劃...............................................70 第三章 現(xiàn)場(chǎng)施工組織管理方案............................................70 第一節(jié)我公司從事施工組織管理的優(yōu)勢(shì).................................70 第二節(jié) 編制依據(jù)...................................................70 第三節(jié) 組織機(jī)構(gòu)和人力資源計(jì)劃......................................71 第四節(jié) 綜合進(jìn)度計(jì)劃................................................72 第五節(jié)施工機(jī)械配置.................................................73 第六節(jié)施工總平面布置...............................................76 第七節(jié) 施工力能供應(yīng)................................................78 第八節(jié) 主要施工方案及重大施工措施..................................80 第九節(jié) 工程管理...................................................85 第十節(jié) 技術(shù)檢驗(yàn)計(jì)劃................................................86 第十一節(jié) 技術(shù)培訓(xùn).................................................86 第十二節(jié) 安全職業(yè)健康與環(huán)境管理體系................................87 第四章 調(diào)試管理方案...................................................89 第一節(jié) 總則.......................................................89 第二節(jié) 機(jī)組調(diào)試...................................................89 第三節(jié) 啟動(dòng)試運(yùn)...................................................90 第四節(jié) 組織管理...................................................92 第五節(jié) 機(jī)組調(diào)試大綱................................................95 第六節(jié) 機(jī)組調(diào)試、試驗(yàn)及竣工移交的有關(guān)規(guī)定..........................96 第七節(jié) 調(diào)試物資供應(yīng)計(jì)劃...........................................105 第五章 保修期管理方案................................................106 第一節(jié) 保修期....................................................106 第二節(jié) 保修范圍..................................................106 第三節(jié) 服務(wù)計(jì)劃..................................................106 第四節(jié) 保修期管理措施.............................................106 第六章 信息檔案管理方案..............................................108 第一節(jié) 信息管理組織體系..........................................108 第二節(jié) 形成的記錄................................................110 第三節(jié) 檔案管理.................................................111 第六篇 報(bào)價(jià)??????????????????????????????????115 第一章 報(bào)價(jià)方案.....................................................115 第二章 報(bào)價(jià)方案的優(yōu)勢(shì)................................................115 第三章 建議的報(bào)價(jià)范圍................................................115 前 言

為確保某公司生物質(zhì)發(fā)電項(xiàng)目按照業(yè)主方的構(gòu)想順利建成投產(chǎn)，我們計(jì)劃由xx公司（以下簡(jiǎn)稱xx公司）、xx公司（以下簡(jiǎn)稱xx公司院）、xx公司（以下簡(jiǎn)稱xx公司）組成聯(lián)合體，共同承擔(dān)本工程的epc總承包項(xiàng)目，發(fā)揮以上單位的自優(yōu)勢(shì)，用合理的造價(jià)，建設(shè)一個(gè)可靠的工程，并使本工程在技術(shù)上、質(zhì)量上、建設(shè)模式上均成為xx公司重工（上海）新能源集團(tuán)公司的標(biāo)桿項(xiàng)目。

本建議書(shū)共分概述、聯(lián)合體成員資質(zhì)及業(yè)績(jī)、epc管理機(jī)構(gòu)、設(shè)計(jì)方案、epc實(shí)施組織方案、報(bào)價(jià)等六篇；由于時(shí)間所限，每個(gè)篇章只把整體設(shè)想、目錄結(jié)構(gòu)列出，詳細(xì)內(nèi)容后續(xù)完善。

第一篇 概述

第一章 epc總承包實(shí)施方案簡(jiǎn)述 第一節(jié) 工程設(shè)計(jì)：

1、整體設(shè)計(jì)思路：

本工程計(jì)劃設(shè)計(jì)1臺(tái)120t/h循環(huán)流化床鍋爐，一臺(tái)30mw抽凝式汽輪發(fā)電機(jī)組，抽汽量59t/h，配套電除塵器，并預(yù)留脫硝位置。本工程總平面設(shè)計(jì)本著節(jié)約占地、布局合理、經(jīng)濟(jì)、實(shí)用的原則，做出兩套主廠房布置方案，并優(yōu)先推薦方案一。

本工程線路送出部分暫按廠區(qū)西側(cè)出線布置，待資料具備時(shí)再進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。

2、設(shè)計(jì)實(shí)施組織：

本工程設(shè)計(jì)工作計(jì)劃分工如下：

xx公司承擔(dān)初步設(shè)計(jì)，主導(dǎo)設(shè)計(jì)方案；xx公司參與初步設(shè)計(jì)，承擔(dān)施工圖、竣工圖設(shè)計(jì)；xx公司對(duì)施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)行指導(dǎo)并審核。

第二節(jié) 設(shè)備物資采購(gòu)管理篇二：epc項(xiàng)目承包人建議書(shū)及承包人實(shí)施計(jì)劃(三個(gè)版本)epc項(xiàng)目—承包人建議書(shū) 承包人實(shí)施計(jì)劃模板一 目錄

六、承包人建議書(shū)

（一）圖紙

（二）工程詳細(xì)說(shuō)明

（三）設(shè)備方案

（四）分包方案

（五）對(duì)發(fā)包人要求錯(cuò)誤的說(shuō)明

（六）其他

七、承包人實(shí)施計(jì)劃

（一）概述 1.項(xiàng)目簡(jiǎn)要介紹 2.項(xiàng)目范圍 3.項(xiàng)目特點(diǎn)

（二）總體實(shí)施方案

1.項(xiàng)目目標(biāo)（質(zhì)量、工期、造價(jià)）2.項(xiàng)目實(shí)施組織形式 3.項(xiàng)目階段劃分 4.項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)

5.對(duì)項(xiàng)目各階段工作及文件的要求 6.項(xiàng)目分包和采購(gòu)計(jì)劃 7.項(xiàng)目溝通與協(xié)調(diào)程序

（三）項(xiàng)目實(shí)施要點(diǎn) 1.勘察設(shè)計(jì)實(shí)施要點(diǎn) 2.采購(gòu)實(shí)施要點(diǎn) 3.施工實(shí)施要點(diǎn) 4.試運(yùn)行實(shí)施要點(diǎn)

（四）項(xiàng)目管理要點(diǎn) 1.合同管理要點(diǎn) 2.資源管理要點(diǎn) 3.質(zhì)量控制要點(diǎn)

4.進(jìn)度控制要點(diǎn)5.費(fèi)用估算及控制要點(diǎn) 6.安全管理要點(diǎn) 7.職業(yè)健康管理要點(diǎn) 8.環(huán)境管理要點(diǎn)

9.溝通和協(xié)調(diào)管理要點(diǎn) 10.財(cái)務(wù)管理要點(diǎn) 11.風(fēng)險(xiǎn)管理要點(diǎn)

12.文件及信息管理要點(diǎn) 13.報(bào)告制度

（六）擬投入本項(xiàng)目的主要施工設(shè)備表

（七）擬配備本項(xiàng)目的試驗(yàn)和檢測(cè)儀器設(shè)備表

六、承包人建議書(shū)

（一）圖紙

本聯(lián)合投標(biāo)體提供設(shè)計(jì)方案圖紙的完善性、建筑物的立面造型、完全滿足招標(biāo)人對(duì)主要建筑物面積和主要建筑物樓層分布的要求、充分體現(xiàn)招標(biāo)人意圖。為嚴(yán)格將項(xiàng)目造價(jià)控制在施工招標(biāo)控制價(jià)內(nèi)（5011.14萬(wàn)元），在完成施工圖設(shè)計(jì)并完成施工圖審查工作后，立即編制工程量清單計(jì)價(jià)報(bào)管理公司審查，管理公司初步審查通過(guò)經(jīng)管理委員會(huì)批準(zhǔn)同意后報(bào)政府投資項(xiàng)目評(píng)審中心評(píng)審，形成財(cái)政評(píng)審價(jià)。經(jīng)財(cái)政評(píng)審價(jià)（含暫列金）的價(jià)格若高于本次施工招標(biāo)控制價(jià)的，則在不降低標(biāo)準(zhǔn)和改變方案的前提下10日歷天內(nèi)無(wú)條件完成優(yōu)化設(shè)計(jì)后，再次編制工程量清單計(jì)價(jià)報(bào)管理公司審查，確保重新報(bào)審的金額在直至在本次施工招標(biāo)控制價(jià)的。

（二）工程詳細(xì)說(shuō)明

本工程位于甘孜州道孚縣鮮水鎮(zhèn)花園新區(qū)，總建筑面積21984㎡，其中道孚縣黨?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目總建筑面積4000㎡；道孚縣環(huán)境監(jiān)測(cè)執(zhí)法業(yè)務(wù)用房建設(shè)項(xiàng)目業(yè)務(wù)用房總建筑面積2300㎡；道孚縣勞動(dòng)技能培訓(xùn)中心及附屬工程建設(shè)項(xiàng)目建筑面積5000㎡；道孚縣教師培訓(xùn)中心建設(shè)項(xiàng)目建筑面積1800㎡；道孚縣食品安全監(jiān)測(cè)能力建設(shè)項(xiàng)目新建業(yè)務(wù)用房建筑總面積1800㎡；道孚縣縣級(jí)統(tǒng)戰(zhàn)、宗教、民族等政權(quán)業(yè)務(wù)用房建筑總面積4500㎡；道孚縣檔案館建設(shè)項(xiàng)目總建筑面積2584㎡。

本工程屬于一次性包干的“交鑰匙工程”項(xiàng)目，項(xiàng)目屬于新建項(xiàng)目，涉及勘察、采購(gòu)設(shè)計(jì)、施工，難度較大。因此，要從設(shè)計(jì)到設(shè)備采購(gòu)、施工、安裝、試運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)，都要嚴(yán)格把好質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用的關(guān)口。所有的設(shè)計(jì)方案都要進(jìn)行比選，優(yōu)化設(shè)計(jì)；所有的設(shè)備采購(gòu)，施工隊(duì)伍、安裝隊(duì)伍的確定，都要貨比三家；項(xiàng)目的施工安裝和試運(yùn)行要事先制定計(jì)劃方案，再嚴(yán)格按照計(jì)劃方案進(jìn)行，以保證總承包項(xiàng)目能按計(jì)劃順利完成。

本工程在設(shè)計(jì)施工過(guò)程中無(wú)條件滿足招標(biāo)文件第五章中建筑設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料和技術(shù)要求，并按 “天府杯”和“優(yōu)質(zhì)結(jié)構(gòu)”加強(qiáng)工程管理并力爭(zhēng)通過(guò)“天府杯”評(píng)審。

（三）設(shè)備方案 1.生產(chǎn)設(shè)備。

生產(chǎn)設(shè)備完全滿足勘察設(shè)計(jì)施工需要及發(fā)包人要求。

2.必備的備品備件。必備的備品備件完全滿足勘察設(shè)計(jì)施工需要及發(fā)包人要求。3.備選的備品備件。

備選的備品備件完全滿足勘察設(shè)計(jì)施工需要及發(fā)包人要求。

（四）分包方案

完全響應(yīng)招標(biāo)文件的如下要求：

不得將其承包的全部工程轉(zhuǎn)包給第三人，也不得將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給第三人。

不得將設(shè)計(jì)和施工的主體、關(guān)鍵性工作分包給第三人。除專用合同條款另有約定外，未經(jīng)發(fā)包人同意，也不得將非主體、非關(guān)鍵性工作分包給第三人。分包人的資格能力應(yīng)與其分包工作的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)模相適應(yīng)。

發(fā)包人同意分包工作的，應(yīng)向發(fā)包人和監(jiān)理人提交分包合同副本。

（五）對(duì)發(fā)包人要求錯(cuò)誤的說(shuō)明 無(wú)。

（六）其他

1.由建設(shè)單位（或監(jiān)理單位）主持日常的監(jiān)理例會(huì)，協(xié)調(diào)土建與其它分包施工單位的施工安全、施工質(zhì)量、施工進(jìn)度、協(xié)調(diào)各方關(guān)系等。

2.為了保證整個(gè)工程的質(zhì)量、工期、造價(jià)都能達(dá)到使各方滿意的效果，并按國(guó)家有關(guān)建設(shè)法規(guī)的要求，建設(shè)單位應(yīng)支持土建方作為總承包商對(duì)工程進(jìn)行全面統(tǒng)籌管理，以便于協(xié)調(diào)各方工作。對(duì)于專業(yè)性很強(qiáng)的工作，例如電梯、設(shè)備安裝等，即使由建設(shè)單位直接委托有關(guān)單位承建，也應(yīng)在該分項(xiàng)工作的安全、質(zhì)量、進(jìn)度方面配合總包商的全面協(xié)調(diào)安排，以避免不必要的溝通障礙。

3.按施工合同要求，承包商僅負(fù)責(zé)工程的建設(shè)。但有關(guān)的監(jiān)督部門(mén)、地勘、設(shè)計(jì)、監(jiān)理以及當(dāng)?shù)匦姓芾聿块T(mén)都需要加強(qiáng)溝通。希望建設(shè)單位在此方面加強(qiáng)溝通，以便為工程順利開(kāi)展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

4.由于該項(xiàng)目通訊設(shè)施較多，建設(shè)單位組織進(jìn)場(chǎng)后應(yīng)劃定專門(mén)區(qū)域定點(diǎn)堆放，并有專人守候，施工完成后應(yīng)對(duì)房間進(jìn)行上鎖關(guān)閉，同時(shí)嚴(yán)格辦理工程交接、移交手續(xù)。

5.編制科學(xué)合理的施工計(jì)劃。項(xiàng)目部根據(jù)工程總進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)編制安裝工程分部施工進(jìn)度計(jì)劃，充分采用交叉施工、流水作業(yè)等手段，科學(xué)安排施工的各要素，并嚴(yán)格落實(shí)，減少窩工、停工等現(xiàn)象，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

6.項(xiàng)目部在滿足施工進(jìn)度的前提下，科學(xué)編制月、季度要料計(jì)劃；加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)材料管理工作，做到用料計(jì)劃準(zhǔn)確無(wú)誤，按工程進(jìn)度需要，組織不同品種、規(guī)格的材料分批進(jìn)場(chǎng)。材料、設(shè)備的采購(gòu)要貨比三家，最后確定供貨單位，批量材料爭(zhēng)取由廠家直接供應(yīng)，以減少中間流通環(huán)節(jié)，降低材料采購(gòu)的成本。進(jìn)場(chǎng)的材料的設(shè)備要減少露天堆放的時(shí)間，防止自然損耗的丟失，減小保管費(fèi)用。施工時(shí)做到限量領(lǐng)料，合理用料，降低材料的損耗量。

7.加強(qiáng)勞動(dòng)力的調(diào)度與管理，按工程進(jìn)度的需要配備勞動(dòng)力，對(duì)施工班組采取比較徹底的責(zé)任承包辦法，工資分配同所完成的工程掛鉤，提倡一專多能，減少間歇窩工及非生產(chǎn)用工。8.施工機(jī)具配備要合理，選用效率高的施工機(jī)械，提高生產(chǎn)率及機(jī)械化施工水平。9.選用先進(jìn)合理的施工工藝及施工方法，充分利用施工場(chǎng)地，提高施工效率。

10.合理組織施工，對(duì)安裝工程來(lái)說(shuō)，工程前期，施工配合工期長(zhǎng)，耗工量大，后期工程量集中，工期緊、壓力大，在施工安排上要及早采取相應(yīng)的措施，做到邊配合，邊加工，有安裝條件的抓緊施工，以分散施工高峰期的工作量，減輕工程后期對(duì)安裝工作的壓力，做到均衡施工。

11.在施工過(guò)程中，積極推行新工藝、新材料、新機(jī)具等新的施工方法手段，以提高施工效率，降低工程費(fèi)用，注重技術(shù)革新和合理化建議工作，以確保工程質(zhì)量、進(jìn)度及成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。12.加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)總平面管理，進(jìn)場(chǎng)材抖、成品、半成品要按場(chǎng)地布置圖堆放，做到合理、整齊，以減少二次搬運(yùn)損耗。

13.加強(qiáng)合同管理，降低合同風(fēng)險(xiǎn)。

14.施工單位安排專人到建設(shè)單位合署辦公，積極主動(dòng)配合建設(shè)單位辦理與工程有關(guān)的工作。15.成立業(yè)主、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、施工單位四方技術(shù)專家小組，共同研究審定重要部位的施工方案，新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用及創(chuàng)優(yōu)的措施。16.建設(shè)方、監(jiān)理方加強(qiáng)對(duì)民工工資發(fā)放的監(jiān)控措施。

17.建設(shè)方、監(jiān)理方可設(shè)立民工投訴電話，在工地現(xiàn)場(chǎng)予以公布。建設(shè)方、監(jiān)理方安排專人處理民工的投訴，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)協(xié)調(diào)解決不留后遺癥。篇三：epc項(xiàng)目設(shè)計(jì)建議書(shū)

五、承包人建議書(shū)

（一）圖紙

鄭重承諾：提供設(shè)計(jì)方案圖紙的完善性、建筑物的立面造型、無(wú)條件滿足招標(biāo)人對(duì)主要建筑物面積和主要建筑物樓層分布的要求、充分體現(xiàn)招標(biāo)人意圖。且在本次施工招標(biāo)控制價(jià)范圍內(nèi)。

（二）、工程詳細(xì)說(shuō)明

1、項(xiàng)目概況及設(shè)計(jì)理念

“xxxx”項(xiàng)目位于xxx。項(xiàng)目規(guī)劃用地xxx㎡，總建筑面積約xxx㎡，包括住宅建筑面積約xxxx㎡，商業(yè)建筑面積約xxxx㎡，地下建筑面積約xxx㎡，規(guī)劃總戶數(shù)4xxx套。本項(xiàng)目場(chǎng)地的高差較大，設(shè)計(jì)根據(jù)自然地形條件和周圍道路標(biāo)高，對(duì)總圖豎向設(shè)計(jì)和地下室采用變標(biāo)高方式處理，盡量達(dá)到土石方的挖填平衡，以減少造價(jià)和對(duì)環(huán)境的污染。總圖、戶型、小區(qū)內(nèi)道路、給排水、廣場(chǎng)、消防、供電、停車位及綠化等設(shè)施的各階段設(shè)計(jì)按以下原則進(jìn)行設(shè)計(jì)。

堅(jiān)持以人為本的原則，將項(xiàng)目的各個(gè)方面以最優(yōu)化的方案呈現(xiàn)，讓政府、業(yè)主、住戶都滿意。在項(xiàng)目設(shè)計(jì)的過(guò)程中，按一下幾點(diǎn)實(shí)施:（1）．安置房設(shè)計(jì)的面積大小分隔均勻

舊房拆除的面積大小不等，新房安置面積也要先分檔，可以是相差5平方米為一檔，也可以是相差10平方米為一檔甚至更大，應(yīng)按具體情況而定。這樣就可在安置中減少個(gè)別被拆遷戶出現(xiàn)面積跳躍的幅度過(guò)大或過(guò)小而造成的不合理。（2）．安置時(shí)以面積劃分檔次為單位進(jìn)行認(rèn)購(gòu)，每單位中房屋的層次、朝向、分布的比例要均勻

針對(duì)按面積大小劃分檔次供被拆遷戶認(rèn)購(gòu)的情況，安置房設(shè)計(jì)時(shí)要做到同一面積檔次中“好、壞”搭配，避免人為造成不公平、不合理現(xiàn)象。（3）．以面積劃分檔次為單位進(jìn)行認(rèn)購(gòu)，每單位的房屋套型布局要盡可能多樣化

針對(duì)被拆遷戶需安置的情況復(fù)雜多樣，有家庭人口眾多需多臥室的，有年輕時(shí)尚需大客廳的等等。所以安置房套型設(shè)計(jì)應(yīng)在需求情況調(diào)查的基礎(chǔ)上，進(jìn)行多樣化設(shè)計(jì)并有所側(cè)重。（4）．在符合國(guó)家相關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范的前提下，安置房設(shè)計(jì)還要充分考慮適用性 所謂“適用”，首先是應(yīng)能滿足人體工效學(xué)的最低需要。應(yīng)根據(jù)人的生理、心理要求在有限的面積范圍，組織并合理分配各功能空間的位置與大小，達(dá)到最佳的平面利用率。安置房的設(shè)計(jì)，特別是小面積戶型，多一處拐彎就是使用上的浪費(fèi)。在滿足結(jié)構(gòu)安全的情況下應(yīng)減少縱橫墻體的設(shè)置，使結(jié)構(gòu)合理而簡(jiǎn)潔。按照現(xiàn)代人的習(xí)慣，做到以起居室(廳)為中心，緊湊合理，以開(kāi)門(mén)見(jiàn)廳為普通模式。（5）．安置房的設(shè)計(jì)要考慮靈活性、可變性

目前安置房的標(biāo)準(zhǔn)較低，而隨著我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和住宅二級(jí)市場(chǎng)的成熟，人們對(duì)住房條件的要求變化很快，所以安置房的套型設(shè)計(jì)必須考慮今后的可改造性，即可變性。這種可變的需求，主要體現(xiàn)在套型面積的擴(kuò)大(兼并)與設(shè)備的更新、居室的調(diào)整和裝飾的變換上。而隨著國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)要求的變化，多層住宅均采用框架結(jié)構(gòu)，更為住宅的可變性設(shè)計(jì)提供了空間。

2、總體設(shè)計(jì)思路 a、總體布局

總體規(guī)劃根據(jù)基地條件、周邊交通環(huán)境以及居住區(qū)的自身要求，采用周邊加中心的規(guī)劃布局統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)場(chǎng)地，實(shí)現(xiàn)小區(qū)景觀、設(shè)施的均好性布置。周邊，即指沿小區(qū)用地周邊布置建筑，形成一個(gè)大體上以建筑圍合中心的布局，使周邊的住宅能夠盡可能地享受均好的環(huán)境景觀條件；中心，即在整個(gè)項(xiàng)目用地的中心地帶，布置最具檔次戶型的單元，利用中心地帶最優(yōu)越的景觀和環(huán)境條件，打造整個(gè)項(xiàng)目最舒適的戶型。

配合這一主導(dǎo)理念，項(xiàng)目在物業(yè)設(shè)置以及空間組織上都進(jìn)行了精心的設(shè)計(jì)。小區(qū)出入口形成小區(qū)對(duì)外的構(gòu)筑標(biāo)志，同時(shí)打開(kāi)了通向小區(qū)核心綠化廣場(chǎng)的視線范疇，形成由公共到私密的多層次社交與景觀共享空間，使空間形態(tài)活潑、通透、連貫、自然。

通過(guò)綜合使用多種設(shè)計(jì)手段,在形成和諧、舒適、恬靜的居住內(nèi)環(huán)境的同時(shí),為城市道路及沿線創(chuàng)造了優(yōu)美宜人的城市景觀及積極的城市環(huán)境。

非機(jī)動(dòng)車庫(kù)位于住宅樓地下室，地下汽車庫(kù)設(shè)在內(nèi)院空地下，有利于降低成本。地下室部分設(shè)置采光通風(fēng)高窗，減少設(shè)備及運(yùn)行費(fèi)用。b、設(shè)計(jì)理念

(1)、現(xiàn)代住宅設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的是：在現(xiàn)代城市社會(huì)生活中“生產(chǎn)與生活--高效”、“與城市生活全方位融合--有機(jī)”、“環(huán)境友好、可持續(xù)發(fā)展”、“低碳”、“綠色”、“環(huán)?！?，把社區(qū)建設(shè)作為激發(fā)城市中種種生活事件發(fā)生的舞臺(tái)。在設(shè)計(jì)手法的運(yùn)用上，尊重城市總體規(guī)劃與歷史文脈，充分把區(qū)域環(huán)境、建筑、廣場(chǎng)園林等各種概念元素進(jìn)行集合與組織，形成大型、整體和有機(jī)的城市肌體－－幸福、高效的生活場(chǎng)所。規(guī)劃設(shè)計(jì)對(duì)城市與住宅小區(qū)的關(guān)系進(jìn)行了有益的探索和研究，并從城市設(shè)計(jì)、規(guī)劃理念、設(shè)計(jì)構(gòu)思、建筑設(shè)計(jì)、環(huán)境設(shè)計(jì)等各個(gè)層次進(jìn)行了詮釋。

(2)、為把安置房的設(shè)計(jì)理念做到最好，其終極目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)居住，社會(huì)各階層和諧共處的和諧之家。

(3)、始終貫穿“可持續(xù)科學(xué)發(fā)展觀”的設(shè)計(jì)理念，設(shè)計(jì)面積合適、功能齊、時(shí)尚、標(biāo)準(zhǔn)高的舒適性住宅，實(shí)現(xiàn)持續(xù)可居核心理念，為拆遷安置群體建設(shè)一座符合未來(lái)人居理念的新社區(qū)典范。

(4)、社區(qū)配套齊全，生活方便，交通便利，與中心城區(qū)緊密相連，有利工作與休憩，與城市融容共生。(5)、“以人為本”的設(shè)計(jì)原則：對(duì)設(shè)計(jì)的各個(gè)重要環(huán)節(jié)乃至每個(gè)細(xì)節(jié)的權(quán)衡取舍，都一次為至尊原則，盡最大可能為住戶謀取利益，反映在降低公攤、爭(zhēng)取陽(yáng)光與風(fēng)、戶型設(shè)計(jì)組織合理的流線、總平面布局創(chuàng)造均好性、機(jī)動(dòng)車非機(jī)動(dòng)車戶內(nèi)停放、商業(yè)配套、建筑造型與設(shè)備及材料選擇等等方面，莫不如此。

(6)、在整個(gè)小區(qū)的規(guī)劃設(shè)計(jì)中，我們希望創(chuàng)造步移景異的空間效果，舒適宜人的居住環(huán)境。因此在總體設(shè)計(jì)中，我們首先從感性的美出發(fā)，再通過(guò)對(duì)使用合理性的理性推敲與邏輯分析，最終達(dá)成了感性與理性統(tǒng)一的“舒適、人居至上”的設(shè)計(jì)理念。并由此，我們引入了“居隨景動(dòng)”這一設(shè)計(jì)理念，讓住戶品味動(dòng)中有靜、靜中有動(dòng)的生活狀態(tài)。根據(jù)這一設(shè)計(jì)理念，我們將設(shè)計(jì)的重點(diǎn)著力于創(chuàng)造空間豐富、親近自然且具有濃厚人情味的居住環(huán)境。(7)、適應(yīng)性房型設(shè)計(jì)

本項(xiàng)目在房型設(shè)計(jì)中設(shè)計(jì)了多種房型來(lái)適應(yīng)不同用戶的需求。體現(xiàn)了為解決拆遷安置家庭的住房需求，并達(dá)到持續(xù)可居的終極理念。結(jié)合總圖布置，各戶型朝向和方位力求均好，充分利用本地塊周邊的景觀環(huán)境，使各棟住宅都有通暢無(wú)阻的視野景觀，同時(shí)營(yíng)造小區(qū)內(nèi)部獨(dú)一無(wú)二的景觀條件。(8)、“共生，共享，和諧”的原則，即總體的均好性。

本項(xiàng)目的總體規(guī)劃力求在滿足小區(qū)各種功能要求的情況下做到總體居住建筑的均好性。從城市設(shè)計(jì)的角度上看，居住社區(qū)組團(tuán)是城市景觀和城市肌理的有機(jī)組成部分。社區(qū)設(shè)計(jì)的個(gè)性，對(duì)城市文脈的延續(xù)與發(fā)展，應(yīng)當(dāng)作出有益的貢獻(xiàn)，并且共享城市更新發(fā)展的成果。因此我們的設(shè)計(jì)力求做到“造價(jià)經(jīng)濟(jì)、標(biāo)準(zhǔn)高”。住宅單體均采取良好的朝向，盡享陽(yáng)光雨露，清風(fēng)明月。小區(qū)設(shè)置地下停車庫(kù)，盡多的爭(zhēng)取宅間綠地及組團(tuán)綠地的空間。本規(guī)劃留出了大量的易于種植大型喬木的綠地，如是，小區(qū)內(nèi)郁郁蔥蔥，滿目生機(jī)，充分體現(xiàn)了總體的“均好性”和綠地景觀的“共享性”。整個(gè)小區(qū)猶如一個(gè)不可分割的整體，充滿生機(jī)，是為“共生，共享，和諧”的最好詮釋。c、道路交通(1)、主要入口

在規(guī)劃道路上設(shè)置車行及人行主出入口。消防通道按規(guī)范要求設(shè)置。(2)、道路系統(tǒng)

小區(qū)環(huán)狀道路寬度5.5米，并沿道路外側(cè)布置地面臨時(shí)車位。(3)、停車

靜態(tài)交通規(guī)劃也是本次規(guī)劃設(shè)計(jì)的重要方面。首先，隨著小汽車擁有量的快速增長(zhǎng)，是否擁有充足的停車泊位，已成為衡量樓盤(pán)檔次的重要依據(jù)；其次，停車泊位本身的商業(yè)價(jià)值業(yè)已處于不斷上升階段。有基于此，我們考慮了集中的地下車庫(kù)與局部地面停車相結(jié)合。d、景觀綠化

(1)、總體設(shè)計(jì)構(gòu)想

環(huán)境是整個(gè)小區(qū)的靈魂，良好且極具親和力的環(huán)境能改善該地區(qū)居民的生活質(zhì)量和提高整個(gè)小區(qū)的品味，提升住戶的幸福感，這是設(shè)計(jì)者和業(yè)主在設(shè)計(jì)中共同追求的目標(biāo)所在。(2)、清晰明了的景觀整體結(jié)構(gòu)

對(duì)于景觀的設(shè)計(jì)，著力于自然景觀的引入與共享。一條略呈s形的景觀綠環(huán)聯(lián)系起建筑群內(nèi)部的綠地與步行體系，形成全方位的景觀輻射面，將建筑、小游園和步行健身廣場(chǎng)穿插聯(lián)系成一體。通過(guò)空間層次的塑造與地面、廣場(chǎng)、建筑、綠地的有機(jī)結(jié)合，力求營(yíng)造多層次的綠化生態(tài)環(huán)境。同時(shí)景觀節(jié)點(diǎn)的布局力求合理，充分考慮與小區(qū)交通系統(tǒng)相結(jié)合，為居民提供了良好的景觀享受。設(shè)計(jì)中盡量選用本地植物，提高經(jīng)濟(jì)性。植物種類喬、灌、草合理搭配，形成疏林草地型景觀，爭(zhēng)取陽(yáng)光。喬木選用四季開(kāi)花（色彩與香味兼顧）樹(shù)種；灌木選用開(kāi)花及彩葉品種，形成彩帶地被；草坪宜選用耐踐踏、免維護(hù)品種，來(lái)豐富小區(qū)的景觀系統(tǒng)，可以想象綠色多彩的植物線條在大面積的草坡背景上顯得格外自由奔放，體現(xiàn)出獨(dú)特的生命活力。

e、商業(yè)建筑規(guī)劃

商業(yè)建筑的功能以滿足社區(qū)服務(wù)為主，滿足布置超市、精品店、主力店及中型商場(chǎng)的需求，對(duì)居民日常生活的需求餐飲、娛樂(lè)、便利店、服務(wù)類商店亦給予充分考慮，滿足市民生活衣食住行、柴米油鹽醬醋茶等全方位需求。布置采用沿街商業(yè)和集中商業(yè)混合的原則，即豐富了建筑形體，又克服了單一沿街商業(yè)給人檔次不高的感覺(jué)。集中商業(yè)成為了小區(qū)的主要標(biāo)識(shí)，集中商業(yè)更設(shè)置了檐廊，有采光、通風(fēng)玻璃雨棚遮風(fēng)擋雨，讓商業(yè)購(gòu)物成為一種享受，使每一位來(lái)到這里的人都會(huì)對(duì)小區(qū)的形象產(chǎn)生深刻的印象，也成為居民歸屬感的象征。

3、工程設(shè)計(jì)的具體措施 a、招標(biāo)項(xiàng)目設(shè)計(jì)的特點(diǎn)(1)、設(shè)計(jì)目標(biāo)

建筑設(shè)計(jì)一方面要使建筑溶于城市空間的自然環(huán)境中，一方面又追求別致、新穎、大方的藝術(shù)品味，從而提升該區(qū)域的城市空間環(huán)境品味，提升地塊價(jià)值。(2)、設(shè)計(jì)原則

建筑功能的追求合理實(shí)用，同時(shí)滿足日常居住功能。建筑造型追求與自然環(huán)境的對(duì)話。(3)、建筑風(fēng)格

精致的陽(yáng)臺(tái)欄板等設(shè)計(jì)元素進(jìn)行重組與穿插，強(qiáng)調(diào)立面和光線的虛實(shí)對(duì)比，部分住宅有大面的景觀玻璃窗，從室內(nèi)到室外具有一種和諧視覺(jué)關(guān)系。外立面以淺色調(diào)為主，配以鮮亮的色快，體現(xiàn)建筑高潔舒適形象特質(zhì)。外墻采用面磚及真

第三篇：EPC項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

EPC工程總承包管理經(jīng)驗(yàn)小結(jié)

EPC工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢(shì)，需要總承包商強(qiáng)大的融資和資金實(shí)力、深化設(shè)計(jì)能力、成熟的采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，以及爭(zhēng)取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等。

工程總承包出發(fā)點(diǎn)是以項(xiàng)目整體利益為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工一體化管理，對(duì)共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險(xiǎn)的控制為項(xiàng)目增值，從而獲取更多的利潤(rùn)。

工程總承包管理的核心內(nèi)容就是工程的設(shè)計(jì)（或深化設(shè)計(jì)）、采購(gòu)、施工以及調(diào)試驗(yàn)收的管理.EPC模式的特點(diǎn)其實(shí)也就是他的出發(fā)點(diǎn)，就是獲取更多的利潤(rùn)，EPC模式也是成功實(shí)施BT、BOT項(xiàng)目的基礎(chǔ)，帶有融資性質(zhì)的BT、BOT項(xiàng)目中的B就等于EPC，只有通過(guò)EPC模式經(jīng)歷了建設(shè)項(xiàng)目從規(guī)劃設(shè)計(jì)到竣工驗(yàn)收交付的全過(guò)程管理，才能夠真正掌握項(xiàng)目建造的全部成本要素。施工總承包項(xiàng)目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術(shù)優(yōu)勢(shì)的空間，承建商只是通過(guò)施工方案優(yōu)化控制項(xiàng)目建造的很有限的部分成本要素，畢竟施工過(guò)程只是整個(gè)建設(shè)過(guò)程的一個(gè)環(huán)節(jié)，因此他的作用也是有限的。對(duì)EPC工程總承包項(xiàng)目而言，更加重要的是總承包商有機(jī)會(huì)通過(guò)把握設(shè)計(jì)優(yōu)化機(jī)會(huì)以及EPC的一體化降低整個(gè)工程的建造成本并保證建筑產(chǎn)品的質(zhì)量。

操作過(guò)程中分為施工前的準(zhǔn)備和施工過(guò)程的工作幾個(gè)主要步驟： 施工前的準(zhǔn)備：

1：工程總承包模式

＊2：總包商的融資策略與項(xiàng)目資金管理 3：工程總承包投標(biāo)策略

＊4：工程總承包的商務(wù)談判與合同管理 施工過(guò)程的工作：

☆1：工程總承包的深化設(shè)計(jì)管理 ☆2：工程總承包中的分包商管理 3：工程總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理 ☆4：工程總承包的采購(gòu)管理 5：總承包的組織管理體系

我局承建了省水電設(shè)計(jì)院總承包的泵站更新改造工程，在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，由于都是第一次按照這類型承包方式，雖然雙方都本著不斷探索、互相學(xué)習(xí)的精神順利圓滿的完成了施工任務(wù)，但過(guò)程中暴露許多問(wèn)題和不足之處，還是值得我們自身總結(jié)的，主要集中在以下幾個(gè)方面： 1：工程總承包的商務(wù)談判與合同管理

在合同談判的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)充分考慮由于外部環(huán)境的變化，特別是近幾年由于物價(jià)上漲被別快，甚至超出了我們?cè)谡型稑?biāo)中的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期，這就要求我們?cè)谡型稑?biāo)過(guò)程中加強(qiáng)一些風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，努力規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，保證自身的合理利潤(rùn)。2：工程總承包的深化設(shè)計(jì)優(yōu)化問(wèn)題

作為設(shè)計(jì)總承包的核心問(wèn)題，對(duì)設(shè)計(jì)的優(yōu)化（或深化設(shè)計(jì)）重要性不言而喻，可以說(shuō)是最重要的一環(huán)，這一步驟直接影響下游的采購(gòu)和施工成本高低，設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)派遣即有設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)又有現(xiàn)場(chǎng)施工管理的人員進(jìn)行綜合考慮，才能達(dá)到最大的設(shè)計(jì)優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)最大利益，在實(shí)際操作過(guò)程中，設(shè)計(jì)往往由于人員經(jīng)驗(yàn)不足或者重視程度不夠等原因，沒(méi)能達(dá)到這一要求。3：工程總承包中的分包商及其團(tuán)隊(duì)管理問(wèn)題

由于EPC模式已成為工程建設(shè)中比較高的境界，對(duì)于分包商及其工作組成員的素質(zhì)要求要高于其他施工管理組的。其成員往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時(shí)也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計(jì)工作、現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對(duì)新情況的應(yīng)變能力、對(duì)大局的控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。而能夠達(dá)到這一要求的很多都是行業(yè)內(nèi)有信譽(yù)、有實(shí)力的大分包商，他們有經(jīng)驗(yàn)也有條件對(duì)一線具體工作步驟進(jìn)行大膽技術(shù)創(chuàng)新，從而提高整個(gè)過(guò)程的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)雙贏的局面。正是高素質(zhì)、高效率的團(tuán)隊(duì)形成對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的全力支持才得以保證項(xiàng)目的正常實(shí)施。因此分包商的選擇也是很重要的一方面。

4：工程總承包的綜合管理問(wèn)題

工程總承包是整個(gè)項(xiàng)目的核心和大腦，EPC項(xiàng)目管理班子的組織模式和對(duì)成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。這也是EPC項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。EPC工程項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)理，EPC的項(xiàng)目經(jīng)理要求的是對(duì)項(xiàng)目全盤(pán)的掌控能力，即溝通力，協(xié)調(diào)力和領(lǐng)悟力。在項(xiàng)目中，通常由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)包括設(shè)計(jì)、工程構(gòu)件、設(shè)備制造或供貨及施工等諸多環(huán)節(jié)。雖然對(duì)各專業(yè)承包商的行為進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時(shí)難以確定或未預(yù)料到的問(wèn)題留給分包商在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中逐步解決?？偝邪瘫仨毐ＷC各分包商的工程在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理上的準(zhǔn)確銜接。并且這是一種雙重的制約關(guān)系；反過(guò)來(lái)，項(xiàng)目機(jī)器能否順利高效的運(yùn)行也是衡量工程總承包綜合管理能力的最好標(biāo)桿。比如設(shè)計(jì)問(wèn)題得不到快速有效的反饋、設(shè)備制造的缺陷或運(yùn)輸問(wèn)題耽誤了施工方的工期安排、施工方由于各種原因影響了供貨時(shí)間等等，都需要總承包方快速有效的協(xié)調(diào)解決。

EPC 總承包作為一種工程項(xiàng)目承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開(kāi)始實(shí)行的。但由于它能完全滿足項(xiàng)目目標(biāo)的要求，有著巨大的優(yōu)越性，所以在政府的努力推動(dòng)下，必將會(huì)在我國(guó)得到極大的發(fā)展。針對(duì)國(guó)內(nèi)目前在EPC 總承包管理中存在的問(wèn)題，如果從總承包商的角度來(lái)看，有些是屬于企業(yè)外部環(huán)境客觀上的問(wèn)題，有些是屬于企業(yè)本身的問(wèn)題，但只要政府、業(yè)主和總承包商自身的共同努力，都將逐步得到有效的解決。

第四篇：EPC項(xiàng)目策劃內(nèi)容

EPC項(xiàng)目策劃內(nèi)容

EPC項(xiàng)目策劃主要分為兩個(gè)階段：１、工程前期決策階段的策劃２、實(shí)施階段策劃 １、項(xiàng)目分析及定義（決策階段策劃內(nèi)容）

１．１建設(shè)環(huán)境和條件調(diào)查和分析

１、１、１環(huán)境調(diào)查及分析報(bào)告，收集

１．１．２相關(guān)資料的準(zhǔn)備

１．２項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)的論證和項(xiàng)目定義

１．３項(xiàng)目功能分析和面積的分配

１．４與項(xiàng)目決策有關(guān)的組織、管理和經(jīng)濟(jì)論證

１．５與項(xiàng)目有關(guān)的技術(shù)方面的論證

１．６項(xiàng)目決策風(fēng)險(xiǎn)的分析

2.0實(shí)施階段的策劃內(nèi)容

２．１項(xiàng)目的概況

２．２項(xiàng)目的目標(biāo)管理（細(xì)化／分解）

２．２．１ 總體目標(biāo)

２．２．２ 工期目標(biāo)

２．２．３ 質(zhì)量目標(biāo)

２．２．４ 費(fèi)用目標(biāo)

２．２．５ ＨＳＥ目標(biāo)

２．２．６ 竣工驗(yàn)收目標(biāo)

２．３項(xiàng)目范圍的管理（界面／ＷＢＳ）

２．３．１ 項(xiàng)目管理范圍的確定

２．３．２ 項(xiàng)目范圍分解結(jié)構(gòu)

２．４管理方式、組織機(jī)構(gòu)

２．４．１項(xiàng)目管理構(gòu)架

２．４．２項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)

２．４．３項(xiàng)目管理人員職責(zé)

２．５分包模式確定

２．６合同管理

２．７質(zhì)量管理

２．８進(jìn)度計(jì)劃的管理

２．９采購(gòu)管理

２．１０資金管理

２．１１成本管理

２．１２項(xiàng)目變更管理

２．１３職業(yè)健康、安全、環(huán)境、消防保安和社會(huì)職責(zé)的管理、２．１４溝通的管理

２．１５風(fēng)險(xiǎn)的管理

２．１５．１項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的主要內(nèi)容

２．１５．２風(fēng)險(xiǎn)管理措施

２．１５．３風(fēng)險(xiǎn)管理主要界面

２．１６項(xiàng)目的收尾管理

２．１７人力資源管理

２．１８項(xiàng)目后的評(píng)價(jià)

第五篇：EPC項(xiàng)目管理心得

背景資料：

1999年初，孟加拉政府決定在其吉大港化肥生產(chǎn)基地內(nèi)同時(shí)建設(shè)2座年產(chǎn)24萬(wàn)噸磷復(fù)合肥（DAP）化工廠，均以EPC方式建設(shè)，分別交中國(guó)成套設(shè)備進(jìn)出口股份有限公司和日本東洋公司承包。孟政府的這一決定的意圖十分明顯，就是要通過(guò)這種巧妙搭建的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)，取得最好的投資效果和效益。雖然令人萬(wàn)分遺憾的是在2002年中，這2個(gè)項(xiàng)目被孟加拉新一屆政府同時(shí)終止，使得已經(jīng)生動(dòng)上演的對(duì)臺(tái)大戲中途夭折，但是通過(guò)這場(chǎng)有形競(jìng)爭(zhēng)所表現(xiàn)出來(lái)的方方面面，確實(shí)給我們提供了比以往任何項(xiàng)目的管理過(guò)程更多的富有價(jià)值的信息，這種樣式的二個(gè)不同國(guó)家的工程公司在同場(chǎng)競(jìng)技的機(jī)會(huì)難得一遇，這也必然迫使二個(gè)工程公司和項(xiàng)目經(jīng)理部都不得不使出渾身解數(shù)做出最佳表演。筆者剛好擔(dān)任該項(xiàng)目中國(guó)公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施管理工作.以下筆者就如何在這場(chǎng)同臺(tái)競(jìng)技的過(guò)程中，探索按照國(guó)際工程慣例管理一個(gè)EPC項(xiàng)目，完成項(xiàng)目管理任務(wù)的情況談一些個(gè)人體會(huì)，以期得到各位同道的幫助。

東洋公司是一個(gè)老牌國(guó)際工程公司，以EPC方式承攬工程更是其強(qiáng)項(xiàng)，該公司以其優(yōu)良的業(yè)績(jī)?cè)趪?guó)際上有很高的知名度，DAP項(xiàng)目的合成氨原料供應(yīng)廠就是該公司在80年代承建的。而我公司的大股東雖然在70年代未期也為業(yè)主建設(shè)了孟加拉國(guó)第一個(gè)尿素廠，但是該廠無(wú)論從規(guī)模還是從工藝技術(shù)上與日本建設(shè)的項(xiàng)目都無(wú)法比較，特別是當(dāng)時(shí)工程建設(shè)的對(duì)外援助體制也不是一個(gè)市場(chǎng)化的模式，而現(xiàn)代項(xiàng)目管理在今天的中國(guó)還處在整體起步的階段，因此雖然說(shuō)我們?cè)谏虅?wù)競(jìng)爭(zhēng)中拿下了一個(gè)DAP項(xiàng)目，但是如果我們不能管好這個(gè)項(xiàng)目，同樣會(huì)面臨失敗的結(jié)果。面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，我公司首先抓住了項(xiàng)目經(jīng)理部建設(shè)這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，首先認(rèn)識(shí)到從整體的管理水平上的差距，但從具體的DAP-1項(xiàng)目管理上完全可以運(yùn)用已經(jīng)從理論上掌握的以PMI為代表的現(xiàn)代項(xiàng)目管理知識(shí)，加上我們的辛勤而富有智慧的努力工作，完全有可能實(shí)現(xiàn)按照國(guó)際工程管理模式管理項(xiàng)目的突破，從而圓滿完成項(xiàng)目管理任務(wù)。同時(shí)我們也充分認(rèn)識(shí)到，要正視在項(xiàng)目管理方面與東洋公司的差距，通過(guò)與其對(duì)比性的分析研究實(shí)實(shí)在在找出具體的癥結(jié)和解決方法，做到既要努力改進(jìn)我們的管理，又要在具體的工作安排上盡量做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，我們提出這種分析研究不僅要在項(xiàng)目的起步階段做到，而且在項(xiàng)目實(shí)施的每一個(gè)階段都要認(rèn)真與東洋公司DAP-2項(xiàng)目經(jīng)理部的管理情況進(jìn)行比較，做到在學(xué)習(xí)中提高和完善管理。正是這種在項(xiàng)目開(kāi)始之初形成的背水一戰(zhàn)的勇氣和知己知彼的戰(zhàn)術(shù)應(yīng)用，為我們的項(xiàng)目管理贏得了全局性的主動(dòng)。

這場(chǎng)擂臺(tái)賽的大舞臺(tái)是EPC工程承包項(xiàng)目。EPC本身有二層含義：第一層的含義是指一種由承包商獨(dú)自承擔(dān)包括工程控制、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車等實(shí)施全過(guò)程，向業(yè)主交鑰匙的國(guó)際工程承包方式，這是當(dāng)前國(guó)際承包市場(chǎng)上對(duì)技術(shù)比較復(fù)雜的成套項(xiàng)目建設(shè)通常采用的發(fā)承包模式；第二層的含義是指在這種承包方式下，由承包商通過(guò)有效的控制管理，把設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車等工程所有要素環(huán)節(jié)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，向業(yè)主交合格工程的管理方法，而作為項(xiàng)目經(jīng)理部所要完成的正是這種高難度的項(xiàng)目管理工作。所有親身經(jīng)歷過(guò)EPC項(xiàng)目管理工作的人都知道，這種管理方式難就難在如何通過(guò)有效的控制手段

把工程各環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合起來(lái)上，它不僅要求有適應(yīng)這種管理需要的管理技術(shù)，而且需要有一套適合這種管理方式的項(xiàng)目觀念。

從管理技術(shù)上看，東洋公司使用的是在網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃基礎(chǔ)上的掙值管理法。這種管理方法的基礎(chǔ)是把一個(gè)完整的項(xiàng)目分解成若干的工作包，通過(guò)對(duì)每個(gè)工作包間邏輯關(guān)系的安排生成項(xiàng)目的進(jìn)度/費(fèi)用基準(zhǔn)控制數(shù)值——BCWS。然后通過(guò)定期把采集到的實(shí)際進(jìn)度完成情況數(shù)值（BCWP）和實(shí)際費(fèi)用完成情況數(shù)值（ACWP）輸入到計(jì)算機(jī)程序中，與基準(zhǔn)值進(jìn)行對(duì)比、分析、檢測(cè)，最后用結(jié)果數(shù)據(jù)來(lái)指導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目工作的調(diào)控。采用這種方法后，就可以清晰明了數(shù)據(jù)，把動(dòng)態(tài)的、分散的項(xiàng)目環(huán)節(jié)整合成一個(gè)有機(jī)體，從而達(dá)到對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行動(dòng)態(tài)地有效調(diào)節(jié)的良好效果，在相當(dāng)程度上防止了以往項(xiàng)目管理拍腦袋說(shuō)話的主觀隨意性。雖然這種管理方法，我國(guó)工程界在80年代初即已引進(jìn)，但限于國(guó)內(nèi)基本建設(shè)的體制改革尚在進(jìn)行中，因此始終未能大面積推廣使用，而中國(guó)公司承包的國(guó)外工程，一方面由于主要面向第三世界，一般項(xiàng)目業(yè)主不會(huì)提出這樣的管理要求，另一方面在既往的國(guó)際承包項(xiàng)目中我們大多僅扮演分包商的角色，因此諸方面的原因造成沒(méi)有推動(dòng)使用這種先進(jìn)管理方法的客觀動(dòng)能，許多工程公司把這種管理方式當(dāng)成了一張宣傳牌，而在工程管理實(shí)踐中并不真正按此組織實(shí)施。但是，DAP-1項(xiàng)目的業(yè)主對(duì)工程控制管理的要求一點(diǎn)也不含糊，而且把這種要求明確地寫(xiě)入了詢價(jià)文件和承包合同中，這就要求我們必須嚴(yán)格地按照這種方式來(lái)管理項(xiàng)目。針對(duì)這種情況，我們項(xiàng)目經(jīng)理部在充分討論地基礎(chǔ)上，統(tǒng)一了認(rèn)識(shí)，嚴(yán)格地按照掙值管理法來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行控制管理，當(dāng)我們拿出用P3工程管理軟件編制的項(xiàng)目總體計(jì)劃時(shí)，業(yè)主項(xiàng)目主任贊不絕口，他說(shuō)對(duì)DAP-1項(xiàng)目的管理成功有了充分信心。

在項(xiàng)目開(kāi)始之初，我們就感到有形的管理技術(shù)的引進(jìn)固然不容易，但更難地是管理觀念的變革。掙值控制法再好，它也只是一個(gè)管理的工具，而不是項(xiàng)目管理的根本。如果不能徹底改變將項(xiàng)目各環(huán)節(jié)相互割裂分塊管理的理念，建立適應(yīng)一體化管理的工作體系，打破多頭負(fù)責(zé)相互制肘的傳統(tǒng)管理思想，就不能真正適應(yīng)EPC項(xiàng)目管理的需要。隨著項(xiàng)目實(shí)施的不斷進(jìn)行，在這方面的認(rèn)識(shí)就更為深刻，我們真切地感到與東洋公司的差距非常明顯而且是全方位的，因此我們按照抓主要矛盾的管理思路重點(diǎn)解決了以下方面的問(wèn)題。

首先是從工程公司的設(shè)置方式看，東洋公司是按照全能EPC工程公司的要求建立組織結(jié)構(gòu)的，該公司自身有設(shè)計(jì)部門(mén)，形成了以技術(shù)為龍頭的公司組織形式，同時(shí)在日常管理中將經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目實(shí)施設(shè)立成相互關(guān)聯(lián)和作用的獨(dú)立體系，經(jīng)營(yíng)部門(mén)的工作重點(diǎn)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和建立融資渠道，實(shí)施部門(mén)則是圍繞將項(xiàng)目如何落在實(shí)處開(kāi)展工作。我公司是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制脫胎出來(lái)的窗口性外經(jīng)貿(mào)公司，如果要建立以技術(shù)為先導(dǎo)的工程公司組織體系還需要一定的發(fā)展時(shí)間，而國(guó)內(nèi)的設(shè)計(jì)院往往又不能理解將設(shè)計(jì)工作計(jì)入項(xiàng)目工期的EPC項(xiàng)目的客觀需要，在工作安排上過(guò)于強(qiáng)調(diào)在我國(guó)傳統(tǒng)建設(shè)體制下的設(shè)計(jì)周期，在設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想上過(guò)于強(qiáng)調(diào)死的規(guī)范而不愿意因地制宜搞設(shè)計(jì)，因此無(wú)論在壓縮設(shè)計(jì)周期、合理削減工程造價(jià)、為保證工程移交擇優(yōu)評(píng)定設(shè)計(jì)方案等方面都有種種問(wèn)題，使得舞龍的龍頭不具有帶動(dòng)全身躍動(dòng)的能力。為了改變這種情況，我公司采取了現(xiàn)實(shí)的解決辦法，從責(zé)權(quán)利入手，與設(shè)計(jì)院捆綁起來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理，收到了一定的實(shí)效。其次是在對(duì)國(guó)際慣例的理解上，嚴(yán)格按合同規(guī)定辦事是國(guó)際工程承包業(yè)界一個(gè)最基本的準(zhǔn)則，但是我們?cè)趯?shí)際的貫徹中往往會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)的出現(xiàn)偏差。比如說(shuō)隨著近年來(lái)FIDIC合同在國(guó)內(nèi)的推動(dòng)，許多人就形成了這是國(guó)際上唯一合同樣式的觀念，似乎言必FIDIC就是符合國(guó)際慣例，但是實(shí)際情況并非如此，大量的國(guó)際工程項(xiàng)目業(yè)主都是按照自己的經(jīng)驗(yàn)出合同稿，DAP-1項(xiàng)目的基礎(chǔ)合同稿就是業(yè)主作為詢價(jià)文件一并發(fā)出的，因此如果抱著刻舟求劍的心態(tài)和方式去對(duì)待，就無(wú)法取得合同和執(zhí)行合同。在此還要說(shuō)點(diǎn)題外話，即使使用FIDIC合同的項(xiàng)目，也不是新版本就能覆蓋老版本，同樣也還存在業(yè)主根據(jù)習(xí)慣選用哪個(gè)版本的FIDIC的問(wèn)題。在合同稿本的選擇方面業(yè)主占有主導(dǎo)地位才是一個(gè)難以打破的國(guó)際慣例，簽訂了的合同就不存在先進(jìn)落后的區(qū)別，作為承包商只能在尊重合同的基礎(chǔ)上，通過(guò)深入研究全面掌握才能做到把簽訂的合同為我所用，而就是這樣一個(gè)淺顯的道理，在我們的項(xiàng)目管理過(guò)程中也是在不斷的碰撞中才真正理解了其深刻含義。在我們的項(xiàng)目里還曾經(jīng)有過(guò)這樣一件事，設(shè)計(jì)部門(mén)提出了一個(gè)比合同規(guī)定的方案在技術(shù)上更先進(jìn)的一項(xiàng)變更要求，但費(fèi)用需要大幅增加，因此在內(nèi)部討論會(huì)上對(duì)此變更的必要性展開(kāi)了激烈爭(zhēng)論，最后技術(shù)人員被逼急了，說(shuō)只有采用新方案才能為國(guó)爭(zhēng)光。我當(dāng)時(shí)請(qǐng)?jiān)撏纠潇o下來(lái)想一想，合同規(guī)定我們是供一個(gè)鐵飯碗，我們卻要給人家一個(gè)金飯碗，可能人家在接到金飯碗時(shí)會(huì)感激你，但是人家在背后不嘲笑你傻嗎？這種不按合同規(guī)定辦事的行為，只能說(shuō)明我們還不懂按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則辦事。通過(guò)對(duì)許多技術(shù)方案的比較，我感到東洋公司對(duì)合同的把握方面絕對(duì)老辣，真正做到了在滿足合同要求的前提條件下最大可能地節(jié)省了工程費(fèi)用，這種精明可能我們還要用更多的時(shí)間才能學(xué)會(huì)。

由于我們長(zhǎng)期處在一種對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)的管理環(huán)境中，具體事務(wù)的經(jīng)辦人員往往扮演的是執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)指示的角色，一項(xiàng)工作辦好了是給領(lǐng)導(dǎo)增光，辦砸了只不過(guò)是在一件具體的事上沒(méi)有讓領(lǐng)導(dǎo)滿意，如果真要追究起責(zé)任來(lái)，就變成了都有責(zé)任又都沒(méi)有責(zé)任。但是這種責(zé)任體制顯然不能適應(yīng)EPC項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中管理點(diǎn)多、專業(yè)性強(qiáng)、時(shí)間緊的特點(diǎn)，因此必須建立起一套管理關(guān)系明確的組織結(jié)構(gòu)。我們項(xiàng)目經(jīng)理部的組織體系為決策層、管理層、執(zhí)行層分層管理，同時(shí)把項(xiàng)目的管理目標(biāo)責(zé)任分解落實(shí)到具體的每一個(gè)人身上，努力做到該由哪一級(jí)哪一個(gè)人負(fù)責(zé)的工作就由誰(shuí)來(lái)全權(quán)辦理并承擔(dān)工作責(zé)任，防止由于層層匯報(bào)、研究而貽誤最佳處理時(shí)機(jī)的情況發(fā)生，當(dāng)然這種管理體制并不排斥對(duì)重大的對(duì)項(xiàng)目全局有影響的事項(xiàng)要通過(guò)充分討論才能決定，也需要分層結(jié)構(gòu)的上級(jí)負(fù)責(zé)人必需掌控下級(jí)的工作狀況，建立良性的信息溝通、反饋系統(tǒng)。

從項(xiàng)目管理制度方面看，由于我國(guó)的項(xiàng)目管理制度、規(guī)范等的建立還處在起步階段，國(guó)家《建設(shè)工程項(xiàng)目管理規(guī)范》2002年才剛剛頒行，而ISO質(zhì)量體系雖已推行多年，但多數(shù)工程公司并沒(méi)有真正建立具有檢控作用的細(xì)化管理制度，因此我們的項(xiàng)目管理還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到剛性化管理的程度。但是所有與東洋公司打過(guò)交道的人都知道，該公司有一整套非常詳細(xì)的項(xiàng)目管理規(guī)定，做一項(xiàng)工作開(kāi)始之前，相關(guān)人員就會(huì)把程序發(fā)到參與者的手上，讓你知道這項(xiàng)工作該怎樣做，完成之后該怎樣檢查，使全體參加人員明確工作的程序、方法和標(biāo)準(zhǔn)，這樣才最大可能地保證了項(xiàng)目中每項(xiàng)工作都是有效的。對(duì)此，我們?cè)谔撔膶W(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上在工作中加以摸索，到本項(xiàng)目合同終止時(shí)，我們根據(jù)管理需要已經(jīng)發(fā)表了63個(gè)內(nèi)部工作程序文件，20余個(gè)與業(yè)主的工作程序文件，還有20余個(gè)程序性文件正在編寫(xiě)或列入了編制計(jì)劃。同時(shí)，我們?cè)谝?guī)章制度的建立過(guò)程中重點(diǎn)解決了編寫(xiě)、落實(shí)、調(diào)整三個(gè)環(huán)節(jié)，做到每個(gè)程序文件都是為得到執(zhí)行而建立；在執(zhí)行的程序文件是衡量所有參加項(xiàng)目工作人員業(yè)績(jī)的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)；在實(shí)施過(guò)程中如果發(fā)現(xiàn)程序有問(wèn)題，立即按編制程序的原則修改程序，保證程序本身的有效性。這幾個(gè)環(huán)節(jié)抓好了，項(xiàng)目管理的尺子就清楚了，每個(gè)人也就知道該怎樣檢測(cè)自己的工作，各層負(fù)責(zé)人的管理也變得通順起來(lái)。

在團(tuán)隊(duì)精神方面又是一個(gè)東洋公司的強(qiáng)項(xiàng)。我們十分清醒地認(rèn)識(shí)到DAP-1項(xiàng)目能否成功，關(guān)鍵要看我們能否建立一個(gè)高度團(tuán)結(jié)統(tǒng)一的管理團(tuán)隊(duì)。，因此我們特別注意了在建立共同目標(biāo)基礎(chǔ)上的崗位責(zé)任制。其次，既然是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就必須有一套將各部門(mén)、將每個(gè)人整合在一起的工作方法，這套方法除了上面提到的建體制、立規(guī)章外，還必須在團(tuán)隊(duì)中形成相互協(xié)作、彼此尊重、民主協(xié)商的工作風(fēng)氣，對(duì)于破壞團(tuán)隊(duì)精神的的苗頭早抓早解決，防止其像霉菌一樣擴(kuò)散。同時(shí)我們?cè)贒AP-1項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)辦公和生活設(shè)施的建設(shè)上給予了較大投入，改變了以往項(xiàng)目組臨時(shí)湊合的做法，雖然這種硬件設(shè)施的比較我們與東洋公司仍有較大差距，但是項(xiàng)目經(jīng)理部的成員都能夠理解并普遍感到滿足。

通過(guò)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的回顧，我們可以清楚地看到在真實(shí)的項(xiàng)目實(shí)施管理的舞臺(tái)上，大幕一經(jīng)拉開(kāi)，誰(shuí)是大牌就不再是演出能否成功的決定因素，演出是否成功還要由實(shí)際效果評(píng)定。從2個(gè)DAP項(xiàng)目的同場(chǎng)競(jìng)技結(jié)果看，由于DAP-1項(xiàng)目的開(kāi)工在DAP-2項(xiàng)目前數(shù)月，這種先入為主所產(chǎn)生的效果，必然會(huì)對(duì)東洋公司的項(xiàng)目管理班子形成一種壓力，而我們的項(xiàng)目管理，在公司的正確領(lǐng)導(dǎo)和全體項(xiàng)目經(jīng)理部成員的共同努力下確實(shí)成果卓著：工程進(jìn)度完全在按照計(jì)劃實(shí)施，工程管理和技術(shù)方案步步得到業(yè)主的認(rèn)可，業(yè)主對(duì)我們的服務(wù)表示滿意，這些實(shí)效迫使東洋公司必須另眼看待我們這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，這從現(xiàn)場(chǎng)的雙方聯(lián)絡(luò)會(huì)議上DAP-2項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)我們的態(tài)度上也可以得到充分的證明。當(dāng)然我們清楚地知道，DAP-1的項(xiàng)目管理實(shí)踐并不能表明我們的項(xiàng)目管理水平已經(jīng)與東洋公司相同，在項(xiàng)目管理的諸環(huán)節(jié)上我們留下了不少遺憾，但正是通過(guò)這樣一次難得的同臺(tái)競(jìng)技的機(jī)會(huì)，至少證明我們有能力在與國(guó)際大牌的同場(chǎng)競(jìng)技中同樣可以贏得掌聲，我們的項(xiàng)目管理已經(jīng)迅速提升到了一個(gè)新水平，只要在今后繼續(xù)審慎、正確地應(yīng)對(duì)每一個(gè)工程項(xiàng)目，那么這一個(gè)個(gè)工程經(jīng)驗(yàn)的串接，就終將使我們?cè)趪?guó)際承包工程市場(chǎng)這個(gè)大舞臺(tái)上成為耀眼的主角。