第一篇：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的五個(gè)階段

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的五個(gè)階段

每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)建設(shè)的這五個(gè)階段。首先談?wù)剤F(tuán)隊(duì)建設(shè)的背景。最初的團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)四階段理論是由Bruce Wayne Tuckman于1965年建立并發(fā)表的。他的“Tuckman階段”理論建立在對(duì)團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)的研究上。他相信（今天已普遍公認(rèn))一個(gè)團(tuán)隊(duì)若要成長(zhǎng)到能有效合作并產(chǎn)出高質(zhì)量成果，這些階段是必經(jīng)的。在1977年，Tuckman與Mary Ann Jensen一道，將“解散”作為第五個(gè)階段。解散階段是團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目的階段。成員們不久就將加入其它團(tuán)隊(duì)繼續(xù)工作。對(duì)一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)而言，當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束，配合默契的團(tuán)隊(duì)成員們即將各奔前程時(shí)，難免讓人傷感。

五個(gè)階段如下所述：

第一階段：形成第二階段：震蕩

第三階段：規(guī)范

第四階段：成熟

第五階段：解散

本文介紹每個(gè)階段的背景，并以一個(gè)經(jīng)歷這五個(gè)階段的團(tuán)隊(duì)為例。

階段一：形成當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員第一次碰面時(shí)形成階段就開始了。在初次會(huì)面中，團(tuán)隊(duì)成員相互認(rèn)識(shí)。他們開始交流各自的背景，興趣和經(jīng)驗(yàn)，形成了對(duì)彼此的第一印象。他們開始了解團(tuán)隊(duì)即將著手的工作，討論項(xiàng)目的目標(biāo)并開始思考各自在項(xiàng)目中的角色。他們還沒有開始正式的項(xiàng)目工作。他們正有效地“相互感知”，正在尋找合作的方式。在團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的這個(gè)最初階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有清晰的認(rèn)識(shí)，對(duì)項(xiàng)目提供明確的方向是很重要的。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須確保所有成員都參與決定團(tuán)隊(duì)角色和責(zé)任，同時(shí)必須與團(tuán)隊(duì)一道努力，幫助他們建立合作的方式（“團(tuán)隊(duì)規(guī)范”）。團(tuán)隊(duì)依賴于團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)。

階段二：震蕩

當(dāng)團(tuán)隊(duì)開始一起工作時(shí)，他們就進(jìn)入了“震蕩”階段。這個(gè)階段是無法避免的；每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)建設(shè)的這一個(gè)過程。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)成員為了地位，為了讓自己的意見得到采納而互相競(jìng)爭(zhēng)。在應(yīng)該做什么和應(yīng)該怎么做上，他們都有不同的意見確保團(tuán)隊(duì)成員學(xué)會(huì)互相傾聽并尊重差異和不同的想法。

階段三：規(guī)范

當(dāng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入“規(guī)范”階段，他們就開始作為整體更高效地工作。他們不再專注于個(gè)人目標(biāo)，而是專注于建立一種合作的方式（過程和程序）。他們尊重彼此的意見，意識(shí)到了差異的重要性。他們開始了解團(tuán)隊(duì)中差異的價(jià)值。像一支團(tuán)隊(duì)一樣工作變成一件很自然的事。在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)已經(jīng)就如何一起工作，如何分享信息和解決團(tuán)隊(duì)矛盾，以及使用何種工具和流程來完成工作方面都達(dá)成了一致意見。團(tuán)隊(duì)成員開始相互信任，主動(dòng)為他人提供幫助，或向他人

需求幫助。他們?cè)跒橥瓿梢粋€(gè)共同的目標(biāo)而相互幫助，而不是相互競(jìng)爭(zhēng)。團(tuán)隊(duì)成員也隨著有效合作的開展而開始在項(xiàng)目上有顯著的進(jìn)展。

在這個(gè)階段中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可能不會(huì)過多卷入決策和解決問題之中，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員的合作更默契，能在這些領(lǐng)域負(fù)起更多的責(zé)任。團(tuán)隊(duì)有擁有一個(gè)更大的自身方向，能像一個(gè)整體來解決問題和沖突。但是有時(shí)，當(dāng)膠著狀態(tài)出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也可能需要插手起到推動(dòng)作用。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須總是確保團(tuán)隊(duì)成員能夠相互合作，同時(shí)也可能開始對(duì)團(tuán)隊(duì)成員起到教練的作用。

階段四：成熟

在“成熟”階段，團(tuán)隊(duì)以高水準(zhǔn)運(yùn)行。重心在于作為一個(gè)整體來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)相互了解，相互信任和相互依靠。

不是所有的團(tuán)隊(duì)都能成長(zhǎng)到這一階段；某些團(tuán)隊(duì)在第三階段：規(guī)范階段，就止步不前。高度成熟的團(tuán)隊(duì)能在無監(jiān)管的情況下正常運(yùn)作，成員間相互依賴,積極完成工作。他們能快速有效地決策和解決問題。當(dāng)他們的意見出現(xiàn)分歧時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員能夠在不中斷項(xiàng)目進(jìn)度的情況下解決問題并達(dá)成一致。當(dāng)工作流程需要發(fā)生變化時(shí)，團(tuán)隊(duì)能不依賴領(lǐng)導(dǎo)，靠自身對(duì)變更達(dá)成一致。

在這個(gè)階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不參與決策，解決問題或者其他團(tuán)隊(duì)日常活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)成員作為一個(gè)整體高效工作，無需像其他階段一樣受領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)監(jiān)督團(tuán)隊(duì)進(jìn)度，與團(tuán)隊(duì)一起慶祝里程碑的完成，持續(xù)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的友情。當(dāng)決策需要組織高層時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也起到紐帶作用。即使在這個(gè)階段，退回到其他階段的可能性仍然是存在的。例如，如果某個(gè)成員開始獨(dú)立工作，可能使團(tuán)隊(duì)退回“震蕩”階段。或是當(dāng)新成員加入時(shí)，團(tuán)隊(duì)會(huì)退回到“形成”階段。當(dāng)重大變更造成工作停頓時(shí)，團(tuán)隊(duì)可能會(huì)退回早期的階段，直到他們能設(shè)法處理這個(gè)變更。

階段五：解散

在“解散”階段，項(xiàng)目走向終點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)成員也開始轉(zhuǎn)向不同的方向。這個(gè)階段的視角在于團(tuán)隊(duì)的福利而不是像其他四個(gè)階段那樣在于團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)確保團(tuán)隊(duì)有時(shí)間慶祝項(xiàng)目的成功，并為將來總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。（或是，在項(xiàng)目不成功的情況下團(tuán)隊(duì)成員為“關(guān)鍵”角色競(jìng)爭(zhēng)他們互相了解并真心喜歡對(duì)方！

項(xiàng)目工作開始（階段二：震蕩）

團(tuán)隊(duì)成員回到他們的辦公地點(diǎn)開始為展開項(xiàng)目工作。他們開始通過SharePoint互動(dòng)，項(xiàng)目有了一個(gè)好的開始。之后爭(zhēng)辯開始了。彼得制定的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃只是基于同穆罕默德以及艾摩亞的交流。唐娜和莎拉覺得這沒有考慮到他們對(duì)于進(jìn)度的參與。他們認(rèn)為由于他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中資歷較淺，彼得就完全不管他們對(duì)于項(xiàng)目時(shí)間表的看法。他們對(duì)彼得的進(jìn)度計(jì)劃提出異議，認(rèn)為該計(jì)劃不可能完成，將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的失敗。同時(shí)，莎拉同艾摩亞爭(zhēng)辯誰(shuí)應(yīng)主導(dǎo)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)開發(fā)。當(dāng)莎拉得知艾摩亞在數(shù)據(jù)庫(kù)開發(fā)方面比她多幾年經(jīng)驗(yàn)時(shí)，她承認(rèn)當(dāng)初加入這個(gè)項(xiàng)目就是為了開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)角色，以提高自己的技術(shù)水平，以便升職。如果她一開始就知道是由艾摩亞來領(lǐng)導(dǎo)，她根本就不會(huì)加入項(xiàng)目組。另外，穆罕默德似乎在脫離團(tuán)隊(duì)獨(dú)自行動(dòng)，他沒有告知他人進(jìn)展情況，也沒有更新他在SharePoint上的信息。沒人知道他在做什么，或是有多少進(jìn)展。桑德拉最初選擇旁觀的身份，希望團(tuán)隊(duì)能靠自己解決這些問題。但是，從她過去的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)中她意識(shí)到，由她來掌控并指引團(tuán)隊(duì)走出這個(gè)困難時(shí)期是非常重要的。她召集所有的項(xiàng)目成員開了一次視頻會(huì)議，重申他們的角色和責(zé)任（這是在啟動(dòng)會(huì)議上達(dá)成一致的），并確保他們明白項(xiàng)目的目的和目標(biāo)。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)無法達(dá)成一致，她就做了一些決定。她決定讓艾摩亞領(lǐng)導(dǎo)數(shù)據(jù)庫(kù)開發(fā)和設(shè)計(jì)，并與莎拉緊密合作以便于她在這個(gè)領(lǐng)域獲得更多的經(jīng)驗(yàn)。她檢查了彼得同團(tuán)隊(duì)制定的進(jìn)度計(jì)劃，就與唐娜和莎拉有關(guān)的部分做了必要的調(diào)整。她提醒默罕默德，這個(gè)項(xiàng)目需要團(tuán)隊(duì)的努力，他應(yīng)當(dāng)與團(tuán)隊(duì)的其他成員緊密合作。在視屏?xí)h中，桑德拉重提了它們?cè)谝娒鏁?huì)中制定的基本規(guī)則，并與團(tuán)隊(duì)一道確認(rèn)了就團(tuán)隊(duì)如何決策，誰(shuí)對(duì)決策負(fù)責(zé)的問題有既定的計(jì)劃。

接下來的幾周，桑德拉注意到爭(zhēng)論/異議的發(fā)生都很少。一旦發(fā)生時(shí)，他們可以無需她的參與就快速解決問題。她仍然監(jiān)視進(jìn)展并召開例會(huì)確保團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向正確。桑德拉每個(gè)月集中團(tuán)隊(duì)開見面會(huì)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員的工作關(guān)系開始變好，桑德拉開始看到項(xiàng)目有顯著的進(jìn)展。

一切進(jìn)展順利（階段三：規(guī)范）

團(tuán)隊(duì)已經(jīng)一起工作了近3個(gè)月了。團(tuán)隊(duì)精神也建立了起來。很少有無法由團(tuán)隊(duì)本身解決的爭(zhēng)論和異議。他們?cè)陧?xiàng)目中相互支持不僅是在項(xiàng)目工作時(shí)段，也在其他時(shí)段通過email，短信，twitter，或是電話相互交流。

進(jìn)展顯著?。A段四：成熟）

這個(gè)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在已經(jīng)可以說是“高度成熟的團(tuán)隊(duì)”。到達(dá)這一階段并不容易，但是他們做到了！他們作為一個(gè)整體有效工作例如對(duì)完成一個(gè)任務(wù)的方式的不同看法唐娜和莎拉贊揚(yáng)他們的努力和進(jìn)展。團(tuán)隊(duì)?wèi)c祝了完成的里程碑。當(dāng)決策需要高層的參與或是需要額外的支持的時(shí)候，桑德拉幫助團(tuán)隊(duì)與管理層溝通。項(xiàng)目進(jìn)展準(zhǔn)時(shí)并在預(yù)算范圍內(nèi)。里程碑事件也正在達(dá)成當(dāng)然，一些起伏也是存在的。項(xiàng)目的每個(gè)人都將轉(zhuǎn)到組織中的其他項(xiàng)目中去，但是沒有人做同一個(gè)項(xiàng)目。他們會(huì)想念彼此合作的日子，也約定友情不變，在個(gè)人生活的層面上保持聯(lián)系團(tuán)隊(duì)會(huì)退回到“形成”階段，因?yàn)樗麄兊脤W(xué)習(xí)如何同新成員合作； 重建團(tuán)隊(duì)方針，再次尋找適合的工作方式，學(xué)習(xí)如何作為一個(gè)整體緊密合作。或者，也可能穆罕默德又開始獨(dú)自工作，不與團(tuán)隊(duì)分享信息無論這個(gè)團(tuán)隊(duì)是做什么的-都遵循團(tuán)隊(duì)建設(shè)的這些基本階段。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的工作是幫助團(tuán)隊(duì)順利走過這些階段；引領(lǐng)他們最高效地去實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。

第二篇：團(tuán)隊(duì)的發(fā)展有五個(gè)階段[范文模版]

團(tuán)隊(duì)的發(fā)展有五個(gè)階段.txt有誰(shuí)會(huì)對(duì)著自己的褲襠傻笑。不敢跟他說話 卻一遍一遍打開他的資料又關(guān)上。用了心旳感情，真旳能讓人懂得很多事。╮如果有一天,我的簽名不再頻繁更新,那便證明我過的很好。

三、從團(tuán)隊(duì)的角度分析：

組織不等于團(tuán)隊(duì)，不可能把任何組織都當(dāng)成團(tuán)隊(duì)。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的5P要素，決定了它是區(qū)別于組織的。

團(tuán)隊(duì)的5P要素依次為：目標(biāo)（Purpose）、人員（People）、定位（Place）、權(quán)限（Power）、計(jì)劃（Plan）。

這5個(gè)要素中，最重要的是目標(biāo)和定位。只有角色的自我定位準(zhǔn)確了，才不會(huì)出現(xiàn)角色沖突。只有目標(biāo)明確了，才不會(huì)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)處于動(dòng)蕩期就解體。

為了說明這一點(diǎn)，我們來看看一下《西游團(tuán)隊(duì)》和《水滸兵團(tuán)》。

《西游團(tuán)隊(duì)》中，每一個(gè)隊(duì)員都有缺點(diǎn)：

唐僧，好人和妖精老是分不清，自己沒本事，不會(huì)打妖精，只會(huì)動(dòng)不動(dòng)就念緊箍咒來折磨不聽話的孫悟空。

孫悟空，本事大，但毛病多。受了一點(diǎn)委屈后，就跑回水簾洞，讓人力資源部的豬總?cè)プ鏊枷牍ぷ?。為此，豬總的豬耳朵還差點(diǎn)被花果山的猴子煮熟吃掉了。

豬八戒，好色、懶惰、貪吃、本事很小。離開高老莊之前，豬八戒曾經(jīng)對(duì)他的老丈人說，別叫我的媳婦另嫁他人哦，要等我，如果我取經(jīng)不成了，還會(huì)回來跟她過日子的。沙和尚和白龍馬也沒什么本事，只是聽話一些。

但是，他們角色的自我定位非常準(zhǔn)確：唐僧是老板、孫悟空是市場(chǎng)總監(jiān)、豬八戒是人事總監(jiān)、沙和尚是財(cái)務(wù)總監(jiān)，白龍馬是物流總監(jiān)。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)唐僧的取經(jīng)目標(biāo)非常堅(jiān)定，這個(gè)信心從沒動(dòng)搖過。所以，盡管有81難，這個(gè)團(tuán)隊(duì)還是取得了最終的勝利。

而《水滸兵團(tuán)》中，人才濟(jì)濟(jì)。天罡星36員，地煞星72員。文有吳用、公孫勝之輩；武有林沖、武松之流。

但由于隊(duì)員的角色定位不對(duì)，你不服我，我不服你，安排座次的時(shí)候曾經(jīng)大吵大鬧過。最重要的是宋江的目標(biāo)不堅(jiān)定，說什么替天行道，說什么有福共享，都是假的。后來他竟然被招安了，為了自個(gè)的榮華富貴而出賣了兄弟。結(jié)果，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也被毀了，很多梁山好漢都死得很難看，宋江他也不例外。

團(tuán)隊(duì)的發(fā)展有五個(gè)階段：分別為成立期、動(dòng)蕩期、穩(wěn)定期、高產(chǎn)期、調(diào)整期。

成立期成員的特點(diǎn)是：興奮又緊張；高期望；有焦慮、困惑和不安全感；進(jìn)行自我定位并小心試探他人。

動(dòng)蕩期成員的特點(diǎn)是：期望與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)；出現(xiàn)挫敗感，連連遭到打擊；人際關(guān)系緊張；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)不滿。

穩(wěn)定期成員的特點(diǎn)是：經(jīng)相互磨合后，開始信任和認(rèn)可他人；注意力轉(zhuǎn)移；工作技能提高，建立了工作規(guī)范和流程。

高產(chǎn)期成員的特點(diǎn)是：信心十足；掌握了協(xié)力解決各種問題的多技巧；分享彼此的觀點(diǎn)和心得；都有使命感和榮譽(yù)感。

調(diào)整期成員的特點(diǎn)是：發(fā)現(xiàn)自己不需要依賴別人；總覺得自己的貢獻(xiàn)最大，付出和報(bào)酬不對(duì)等；開始有單干的念頭。

在這五個(gè)階段中，最難熬的是動(dòng)蕩期。那攜程團(tuán)隊(duì)是怎樣度過動(dòng)蕩期、安全地走過創(chuàng)業(yè)路上的死亡谷呢？

第三篇：淺議如何加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

淺議如何加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

曾中富

工程項(xiàng)目是建筑施工企業(yè)的生存之基和效益之源，項(xiàng)目管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存環(huán)境和發(fā)展質(zhì)量。而項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)作為建筑施工企業(yè)項(xiàng)目管理活動(dòng)的實(shí)施主體，其自身建設(shè)的好壞勢(shì)必決定整個(gè)項(xiàng)目管理的好壞。好的管理團(tuán)隊(duì)自然會(huì)有好的項(xiàng)目管理，給企業(yè)帶來信譽(yù)與收益；差的管理團(tuán)隊(duì)給企業(yè)帶來的往往是利益和信譽(yù)的損害。

要建設(shè)一個(gè)高效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，關(guān)鍵必須充分發(fā)揮好項(xiàng)目班子的積極作用，對(duì)此，筆者談以下幾點(diǎn)思考：

一、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)讓全員明確工作目標(biāo)，創(chuàng)建溝通型團(tuán)隊(duì) 每個(gè)組織都有自己的目標(biāo)，正是在這一目標(biāo)的感召下，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)成員凝聚在一起，并為之共同奮斗。對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目，為使項(xiàng)目管理工作有成效，就必須明確目的和目標(biāo)，并且對(duì)于要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員必須對(duì)此及其帶來的收益有共同的思考。項(xiàng)目班子應(yīng)經(jīng)常與員工交流，向每一名員工說明各個(gè)時(shí)期的中心工作，使全體員工在目標(biāo)達(dá)成上取得共識(shí)。這樣才能有利于項(xiàng)目成員心往一處想、勁往一處使。

同時(shí)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)要擅于運(yùn)用聚會(huì)、會(huì)議、座談等直接有效的溝通方式，與員工開展交流。溝通不僅是信息的溝通，更重要的是情感上的溝通，這樣的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)才具有開放、坦誠(chéng)的氛圍，項(xiàng)目員工在團(tuán)隊(duì)中才能充分表達(dá)溝通意見，傾聽、接納其他員工的意見，并能經(jīng)常得到有效的反饋。項(xiàng)目部要充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等即時(shí)溝通工具進(jìn)行溝通，如建立QQ群、微信群等，大幅提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的溝通效率，進(jìn)一步增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。

二、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)帶頭抓好學(xué)習(xí)，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì) 只有一個(gè)懂得不斷充實(shí)自我的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，才能在不斷發(fā)展的社會(huì)中創(chuàng)造出更多的“奇跡”。從學(xué)習(xí)的角度來講，老的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)意識(shí)不強(qiáng)，他們多滿足于固有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而不會(huì)自覺吸收新知識(shí)，也不積極開展橫向交流。而在學(xué)習(xí)型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里，無論是從機(jī)制上還是觀念上都充滿了強(qiáng)烈的再學(xué)習(xí)意識(shí)，善于在實(shí)踐中將理論和實(shí)際相結(jié)合，善于發(fā)現(xiàn)他人優(yōu)點(diǎn)，加以吸收。

要打造一個(gè)學(xué)習(xí)型項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)需要率先垂范和組織學(xué)習(xí)，并帶頭學(xué)習(xí)和取得各種職業(yè)資格證書。當(dāng)大部分團(tuán)隊(duì)成員開始認(rèn)真學(xué)習(xí)的時(shí)候，就會(huì)形成強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍。由于個(gè)體間差異的存在，每個(gè)人都可以發(fā)現(xiàn)自身的比較優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)可以有效發(fā)揮隊(duì)員個(gè)人的比較優(yōu)勢(shì)，來達(dá)到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的互助。同時(shí)，通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能使團(tuán)隊(duì)智慧融入個(gè)人化理念中，以不斷適應(yīng)新形勢(shì)下開展業(yè)務(wù)的工作需要。可以免費(fèi)享受別人的工作技巧和有效方法，展示你的理解和獨(dú)特設(shè)想，接受別人的啟發(fā)和靈感。

三、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)鼓勵(lì)創(chuàng)新，構(gòu)建創(chuàng)新型團(tuán)隊(duì)

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，只有不斷創(chuàng)新才能保持項(xiàng)目發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，合理充分利用各種資源，做好以下工作：一是體制創(chuàng)新。營(yíng)造創(chuàng)新文化，搭建創(chuàng)新平臺(tái)；二是激勵(lì)創(chuàng)新。這包括物質(zhì)和精神兩個(gè)方面，對(duì)提出創(chuàng)造性想法和建議，付諸實(shí)踐后實(shí)現(xiàn)改進(jìn)或取得一定成果的，應(yīng)給予褒獎(jiǎng)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)是必要的，但一定要慎用、少用，應(yīng)該更多在精神層面開展激勵(lì)，最有效的就是對(duì)創(chuàng)新成績(jī)及時(shí)有效地肯定。三是認(rèn)同創(chuàng)新。不是所有的創(chuàng)新都能取得偉大的成就，只要是創(chuàng)新，哪怕是一個(gè)小小的工藝改進(jìn)、一個(gè)小小的管理創(chuàng)新，都應(yīng)給予認(rèn)同。美國(guó)總統(tǒng)肯尼迪曾說：“認(rèn)同是共同前進(jìn)最有效的方式”。四是服務(wù)創(chuàng)新。是指在形式、內(nèi)容上的活動(dòng)、工作要多考慮團(tuán)隊(duì)中全體，給每一個(gè)人都提供機(jī)會(huì)，這是一種服務(wù)。讓每一個(gè)人感受團(tuán)隊(duì)的魅力，實(shí)現(xiàn)“團(tuán)隊(duì)為我，我為團(tuán)隊(duì)”的雙贏局面。

四、項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)愛員工，搭建和諧型團(tuán)隊(duì)

建筑施工企業(yè)的工程項(xiàng)目遍布于五湖四海，項(xiàng)目部員工長(zhǎng)年累月在外地,條件艱苦且不說,與家人聚少離多，情緒難免會(huì)出現(xiàn)波動(dòng)。項(xiàng)目部應(yīng)樹立以項(xiàng)目為家的思想，全力為員工營(yíng)造一個(gè)溫馨和諧的“流動(dòng)之家”。

項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)要懂得“家和萬事興”，要切實(shí)關(guān)心員工生活，多渠道為員工排憂解難，全方位構(gòu)建員工利益保障機(jī)制，深化以項(xiàng)目為“家”文化，延續(xù)“家”的內(nèi)涵，只有員工快樂工作、快樂生活，才能保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，才能增強(qiáng)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。

項(xiàng)目部應(yīng)堅(jiān)持物質(zhì)文明與精神文明協(xié)調(diào)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)以人為本的管理。主要表現(xiàn)在工作和居住方面，如建成統(tǒng)一的板房辦公室及員工宿舍和活動(dòng)室，硬化地面，將員工餐廳設(shè)計(jì)得更加溫馨，配備空調(diào)、投影音像設(shè)備、電熱水器、淋浴器、洗衣機(jī)等，改善員工的生活環(huán)境和條件，建設(shè)環(huán)境優(yōu)美、設(shè)施功能齊全的標(biāo)準(zhǔn)化工地。工程項(xiàng)目建設(shè)緊張而繁忙，項(xiàng)目部應(yīng)結(jié)合實(shí)際，利用雨天及業(yè)余時(shí)間廣泛開展文娛活動(dòng)，做到文體活動(dòng)“日?；?，生產(chǎn)大干和文化娛樂相互促進(jìn)，協(xié)調(diào)發(fā)展，激發(fā)員工的工作積極性。如“籃球聯(lián)誼賽”、“電影月”、“小樂隊(duì)”、“項(xiàng)目圖書角”和“游戲日”等活動(dòng)，以豐富員工的生活，促進(jìn)員工隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)穩(wěn)定。

第四篇：建設(shè)五個(gè)團(tuán)隊(duì) 創(chuàng)新審計(jì)工作

建設(shè)五個(gè)團(tuán)隊(duì) 創(chuàng)新審計(jì)工作

近年來，我們的審計(jì)工作在經(jīng)費(fèi)保障、執(zhí)法環(huán)境、履職能力保障上大大增強(qiáng)，審計(jì)成果大受領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和社會(huì)關(guān)注。但受各種因素影響，在審計(jì)力量、專業(yè)結(jié)構(gòu)、審計(jì)理念及成果利用上，與新時(shí)期社會(huì)各界對(duì)審計(jì)工作的期望還有差距。2017年，我局直面新形勢(shì)，創(chuàng)新工作方式、突破制約瓶頸，盤活存量資源、發(fā)揮集體智慧，打破股室職能分工，建設(shè)指揮協(xié)調(diào)、專業(yè)審計(jì)、數(shù)據(jù)分析、監(jiān)督執(zhí)行、綜合服務(wù)5個(gè)團(tuán)隊(duì)，開創(chuàng)了良好局面。

一是調(diào)動(dòng)工作熱情，盤活現(xiàn)有審計(jì)力量。隨著審計(jì)職能使命愈益凸顯，計(jì)劃安排的審計(jì)任務(wù)、省市及地方公共性事務(wù)抽調(diào)越來越多，審計(jì)力量嚴(yán)重不足。加之，沅陵縣撤區(qū)并鄉(xiāng)影響，審計(jì)任務(wù)重與審計(jì)人員少的矛盾更為突出。我局建設(shè)五個(gè)團(tuán)隊(duì)，一方面是將政治素質(zhì)硬、大局意識(shí)強(qiáng)、涉及領(lǐng)域廣、行政管理水平高的區(qū)鄉(xiāng)干部充實(shí)到指揮協(xié)調(diào)、監(jiān)督執(zhí)行和綜合服務(wù)團(tuán)隊(duì)，另一方面是要在現(xiàn)有人力資源上下功夫，以老帶新、以強(qiáng)帶弱、加強(qiáng)交流、強(qiáng)化溝通，充分發(fā)揮審計(jì)專業(yè)人才的引領(lǐng)和示范作用，從學(xué)過財(cái)會(huì)，管過經(jīng)濟(jì)的區(qū)鄉(xiāng)干部培養(yǎng)審計(jì)力量。XXX等區(qū)鄉(xiāng)干部已成為我局審計(jì)業(yè)務(wù)中層骨干，極大緩解審計(jì)力量不足的矛盾。

二是整合人才資源，建設(shè)復(fù)合型團(tuán)隊(duì)。新形勢(shì)下的審計(jì)工作融匯了諸多現(xiàn)代審計(jì)技術(shù)，涉及金融、法律、計(jì)算機(jī)、工程造價(jià)、預(yù)決算等眾多領(lǐng)域。但我局現(xiàn)有審計(jì)人員以會(huì)計(jì)、審計(jì)專業(yè)為主，體報(bào)道X篇，市縣媒體報(bào)道X篇，審計(jì)要情獲縣主要領(lǐng)導(dǎo)批示XX篇；再則是加強(qiáng)指揮協(xié)調(diào)、監(jiān)督執(zhí)行，主要是加強(qiáng)上下聯(lián)動(dòng)，部門協(xié)調(diào)配合，加強(qiáng)追責(zé)力度。2017年，我局共移送有關(guān)部門案件線索XX條，其中，對(duì)沅陵縣萬杰醫(yī)院套取醫(yī)?；鸬膯栴}線索移交公安經(jīng)偵部門后，2017年7月立案進(jìn)行偵查，通過多部門聯(lián)合調(diào)查認(rèn)定沅陵縣萬杰醫(yī)院通過偽造診療資料、小病大治等手段騙取醫(yī)?；饃xx萬元，收繳違規(guī)金額35.6萬元，犯罪嫌疑人陳萬杰因涉嫌詐騙罪被沅陵縣公安局刑事拘留，現(xiàn)此案已移送審查起訴。

當(dāng)然，工作創(chuàng)新永遠(yuǎn)在路上。2017年是我局建設(shè)“五個(gè)團(tuán)隊(duì)”的開局之年，工作成效還比較有限。但我們相信在市局的正確領(lǐng)導(dǎo)下，博采兄弟局之長(zhǎng)，堅(jiān)持創(chuàng)新發(fā)展，一定會(huì)譜寫出我局審計(jì)事業(yè)發(fā)展的新篇章！

第五篇：EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

聯(lián)盟會(huì)員：杜征均（dajundalao）原創(chuàng) 發(fā)布時(shí)間： 2010-2-23 點(diǎn)擊： 2717 PMB： 0 【收藏本文】

摘 要：EPC項(xiàng)目管理模式在我國(guó)目前比較盛行，為確保項(xiàng)目成功，EPC總承包商需要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，構(gòu)建一種氛圍，以對(duì)項(xiàng)目到位的員工個(gè)人技能和協(xié)作能力進(jìn)行管理，提高團(tuán)隊(duì)成員的工作和相互配合的能力，提升管理的效率和有效性。EPC總承包商可以從八個(gè)方面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，并在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與管理，從而確保團(tuán)隊(duì)建設(shè)有效、項(xiàng)目成功“交鑰匙”。

關(guān)鍵詞：EPC 項(xiàng)目 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

1.概述

1.1 EPC概念及發(fā)展

EPC即Engineering Procurement & Construction，即設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包的項(xiàng)目管理模式。這是一種帶有管理性質(zhì)的項(xiàng)目管理模式，由業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期立項(xiàng)審批等工作，之后從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)全部工作僅與一個(gè)總承包商簽約，由總承包商負(fù)責(zé)將其完成并交付使用。該模式起源于上世紀(jì)60年代，從上世紀(jì)80年代開始在全世界流行，上世紀(jì)90年代在我國(guó)運(yùn)用。在PMC管理模式出現(xiàn)之前，EPC一直是一種先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式。

1.2 EPC管理模式的特征

EPC由一家設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的綜合實(shí)力都強(qiáng)的公司、或一家具有總承包資質(zhì)的工程公司(在我國(guó)具體體現(xiàn)為這一種)、或一家具有相應(yīng)資質(zhì)的管理公司，作為總承包商對(duì)業(yè)主的工程項(xiàng)目進(jìn)行EPC總承包，就該工程對(duì)業(yè)主“交鑰匙”。

按照EPC工程項(xiàng)目的特點(diǎn)，總承包商很少為一家設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工的綜合實(shí)力都強(qiáng)的公司。因而EPC總承包商需要把該工程按自身的實(shí)力和特點(diǎn)進(jìn)行分包，具體有以下四種：一是E+PC，即一家設(shè)計(jì)總承包，一家采購(gòu)和施工總承包;二是EP+C，即一家設(shè)計(jì)和采購(gòu)總承包，另一家施工總承包;三是DB+P，即一家設(shè)計(jì)和施工總承包，另一家采購(gòu)總承包;四是E+P+C，即一家設(shè)計(jì)總承包，一家采購(gòu)總承包，一家施工總承包。當(dāng)然，不排除總承包商按以上四種情況的一種，自己負(fù)責(zé)一塊業(yè)務(wù)，其余的業(yè)務(wù)進(jìn)行分包。同時(shí)，也不排除下一級(jí)別的總承包商把所承擔(dān)的工程項(xiàng)目進(jìn)行分承包、承包商對(duì)報(bào)承擔(dān)的工程項(xiàng)目進(jìn)行再分包、分包商把所承擔(dān)的工程進(jìn)行勞務(wù)分包的可能性。但無論EPC項(xiàng)目是怎樣的管理層級(jí)，EPC總承包商對(duì)工程項(xiàng)目總體負(fù)責(zé)的性質(zhì)不變。2.EPC管理模式下的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)

2.1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的概念

按PMI術(shù)語(yǔ)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)即Develop Project Team，是項(xiàng)目人力資源管理的一個(gè)重要程序，是對(duì)項(xiàng)目到位的員工個(gè)人技能和協(xié)作能力進(jìn)行管理并提高，以提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，促進(jìn)人力資源從質(zhì)量上滿足項(xiàng)目管理的需要。

作為EPC管理模式下的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是EPC總承包商為確保項(xiàng)目成功，構(gòu)建一種氛圍，對(duì)項(xiàng)目到位的員工個(gè)人技能和協(xié)作能力進(jìn)行管理并提高，提高團(tuán)隊(duì)成員的工作和相互配合的能力。本文所說的EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，既包括總承包商自己，又包括其所屬的承包商、分包商。本文所說的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，是把它們作為一個(gè)總體來談。這個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部除了合同關(guān)系，還應(yīng)有一種超出合同關(guān)系的文化氛圍，通過它傳遞感情，深化合作與配合，這就需要進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

2.2 EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的特點(diǎn)無論作為哪一方式的EPC總承包商，都需要在其承擔(dān)的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)，進(jìn)行必要的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。盡管進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)不是項(xiàng)目的最終目的，但項(xiàng)目所有的任務(wù)都需要由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員去完成，因而它是EPC項(xiàng)目人力資源管理重要的一環(huán)，也是整個(gè)項(xiàng)目取得成功的重要保障。

由于EPC項(xiàng)目本身的一次性和臨時(shí)性，決定了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的復(fù)雜性。一方面，EPC總承包商為完成這個(gè)項(xiàng)目，會(huì)從各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域臨時(shí)性地抽調(diào)人員前來完成一定的任務(wù)，或是臨時(shí)性地進(jìn)行招標(biāo)分包，從整個(gè)過程看，臨時(shí)性的行為普遍。另一方面，EPC總承包商不會(huì)是只靠一個(gè)項(xiàng)目來維持運(yùn)營(yíng)的，因而，他們還需要與各個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的人員和信譽(yù)良好的承包商或分包商保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系，從而在下一個(gè)EPC項(xiàng)目中，有相同專業(yè)或需要類似資質(zhì)的承包商或分包商時(shí)，能繼續(xù)尋求合作。這兩方面的因素會(huì)促使EPC總承包商及其承包商、分包商進(jìn)行良好的協(xié)作和配合，尋求為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)創(chuàng)造良好的條件，共同為順利地把項(xiàng)目做成功而努力。

EPC項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)以保證項(xiàng)目的成功為中心，而不僅僅注重人力資源管理。有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，可以使團(tuán)隊(duì)成員在個(gè)別人工作負(fù)荷失衡時(shí)互相幫助，可以使團(tuán)隊(duì)成員在充分保持個(gè)性、以自己偏好的方式與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流的同時(shí)尊重對(duì)方，成員之間分享信息和資源，增強(qiáng)成員之間的信任感和凝聚力。另外，由于EPC項(xiàng)目的目標(biāo)明確，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的效率和有效性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和體系相對(duì)簡(jiǎn)單，只要是在EPC總承包商公司管理框架范圍內(nèi)和項(xiàng)目環(huán)境允許的條件下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)有利于確保項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作效率的提高，則團(tuán)隊(duì)建設(shè)是積極和有效的。但同時(shí)，由于項(xiàng)目的臨時(shí)性，使各專業(yè)、各層次的團(tuán)隊(duì)成員磨合時(shí)間短，相互之間的沖突會(huì)不可避免，而專業(yè)和層次的復(fù)雜性使團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中會(huì)充滿艱辛，如何在有限的時(shí)間里，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的積極因素、抑制或防范消極因素，以確保項(xiàng)目的順利推進(jìn)，將體現(xiàn)其項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的水平。2.3 EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作

EPC項(xiàng)目管理模式下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)是一個(gè)體系，因項(xiàng)目所處的具體內(nèi)外環(huán)境、民俗等的不同而側(cè)重點(diǎn)不同。團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工作至少應(yīng)該包括以下八個(gè)方面。2.3.1 堅(jiān)持以人為本的理念進(jìn)行建設(shè)以人為本的管理理念目前在全社會(huì)流行，它也是團(tuán)隊(duì)建設(shè)必然遵守的法寶。作為總承包商，必須堅(jiān)持一盤棋，并在此框架下確保團(tuán)隊(duì)溝通渠道的暢通，不把小問題或事件積累成事故，以促進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)行的良性循環(huán);力所能及地提供一個(gè)好的項(xiàng)目環(huán)境，關(guān)心整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的健康、安全、環(huán)境和利益;關(guān)注弱勢(shì)群體，促進(jìn)人與自然的和諧，以維護(hù)EPC總承包商及其所在企業(yè)的形象，獲得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同和支持。

2.3.2 通用的人際關(guān)系技能做支撐

這主要是指運(yùn)用心理學(xué)、行為科學(xué)和西方有關(guān)的的理論(如馬斯洛的需求層次理論、公平理論，X理論和Y理論、雙因素理論等等)，從員工的心理角度和行為角度來考慮問題，驗(yàn)證項(xiàng)目管理過程中存在的弊端或問題，及時(shí)予以和處理，改善人際關(guān)系、工作環(huán)境或生活環(huán)境，解除員工心中的疙瘩，理順員工情緒。使團(tuán)隊(duì)成員在充分保持個(gè)性、以自己偏好的方式與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交流的同時(shí)尊重對(duì)方，互相關(guān)心，互相幫助，互相愛護(hù)，支撐起項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系的大廈。2.3.3 培訓(xùn)主要是進(jìn)行入場(chǎng)教育培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，形式表現(xiàn)為開會(huì)、學(xué)習(xí)、崗上練兵等。培訓(xùn)本身是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目所需要的任務(wù)所體現(xiàn)出來的工作的認(rèn)同。

入場(chǎng)教育培訓(xùn)主要目的是讓員工迅速了解項(xiàng)目環(huán)境、項(xiàng)目的管理理念和一般遵守的規(guī)章制度和勞動(dòng)紀(jì)律，以及在當(dāng)?shù)鼗顒?dòng)的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。入場(chǎng)教育包括常規(guī)知識(shí)教育、質(zhì)量管理理念和HSE管理理念教育，以使員工在上崗工作之前，有一個(gè)統(tǒng)一的基礎(chǔ)教育，對(duì)項(xiàng)目及其環(huán)境有一個(gè)基本了解，對(duì)本職工作的意義有一個(gè)基本理解。

崗位培訓(xùn)，主要是具備該崗位工作素質(zhì)的員工，就項(xiàng)目自身臨時(shí)性和獨(dú)特性的特點(diǎn)，著手進(jìn)行判斷、歸納、總結(jié)，完成與業(yè)主方、地方政府相關(guān)部門的業(yè)務(wù)的規(guī)范與對(duì)接，從而使其能迅速適應(yīng)自己所在崗位所承擔(dān)的任務(wù)。2.3.4 改善人際關(guān)系的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)

主要是開Party、舉行酒會(huì)、組織集體出游或戶外體驗(yàn)，包括修建必要的文體娛樂設(shè)施，給團(tuán)隊(duì)中各的成員提供溝通、整合的機(jī)會(huì)，確保其通過非正式的方式，促進(jìn)溝通和交流，達(dá)到團(tuán)隊(duì)人際關(guān)系改善的目的，以促進(jìn)項(xiàng)目順利進(jìn)行。

2.3.5 集同工作

集同工作即集中團(tuán)隊(duì)的眾多不同專業(yè)、不同項(xiàng)目合同層次的員工，在同一區(qū)域共同辦公。這在西方普遍流行，我國(guó)有許多企業(yè)(特別是施工的企業(yè))也采取了這種方式，在項(xiàng)目工作中也得到了運(yùn)用。

在西方特別強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益、個(gè)人隱私的情況下，為什么還要集同工作呢?其中最主要的一個(gè)原因，是通過耳聞目睹，能夠促進(jìn)各員工之間對(duì)工作的理解、支持、快速溝通，有利于工作關(guān)系的融洽，工作效率的提高。2.3.6 加強(qiáng)溝通管理

促進(jìn)員工之間的溝通十分重要，PMI把溝通管理作為項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域之一。項(xiàng)目實(shí)施中，溝通不暢是效率低下的原因之一;員工之間的沖突也主要是溝通不好;項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中所有形成的矛盾和問題中，因?yàn)闇贤ǚ矫娴脑蛟?5%以上。因而，在整個(gè)EPC項(xiàng)目的管理過程中，需要加強(qiáng)溝通管理。

整個(gè)溝通管理過程中，既有與業(yè)主的溝通，又有與政府的溝通，還有與各承包商、分包商、供應(yīng)商之間的溝通，還有與內(nèi)部各部門、與內(nèi)部員工的溝通。這一系列的溝通，都需要疏導(dǎo)、規(guī)范、利用，從而管理好沖突，確保項(xiàng)目運(yùn)行中的效率和管理的有效性，為項(xiàng)目的成功保駕護(hù)航。

2.3.7 考核和激勵(lì)機(jī)制配套

這主要是對(duì)人力資源進(jìn)行量化考核，并按量化考核的結(jié)果給予相應(yīng)的薪酬，在確保效率、兼顧公平的基礎(chǔ)上，相應(yīng)地予以激勵(lì)，按照適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，實(shí)行內(nèi)部差異化，從而激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造力，促進(jìn)項(xiàng)目的效率提升。

2.3.8 構(gòu)建和諧的項(xiàng)目管理氛圍

構(gòu)建和諧的項(xiàng)目管理氛圍是我們項(xiàng)目管理中，除了確保項(xiàng)目成功外追求的又一個(gè)目標(biāo)。這既是我們堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀，構(gòu)建和諧社會(huì)的社會(huì)責(zé)任的一部分，又是我們?cè)陧?xiàng)目管理中，在利益層面上堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平、在精神層面上堅(jiān)持和諧持續(xù)科學(xué)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要。對(duì)于EPC總承包商來說，既要明確自己的社會(huì)責(zé)任，又要在合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的過程中，與所屬的承包商和分包商互利雙贏和諧共處;既要在EPC項(xiàng)目的大環(huán)境中堅(jiān)持和諧，維護(hù)公正，保護(hù)弱勢(shì)群體，又要確保管理的有效性和項(xiàng)目運(yùn)作的效率;既要與業(yè)主及其他利益相關(guān)者和諧共處，又要與項(xiàng)目的周邊環(huán)境和諧共處，達(dá)到項(xiàng)目?jī)?nèi)部的小和諧與其所在的公司、與項(xiàng)目所在的人文環(huán)境、自然環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的和諧相統(tǒng)一。2.4 EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的主要風(fēng)險(xiǎn)及其管理

EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，也必然會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。而相對(duì)于EPC總承包商來說，主要的風(fēng)險(xiǎn)來自項(xiàng)目所依托的環(huán)境(包括社會(huì)環(huán)境、人文環(huán)境和自然環(huán)境)，以及項(xiàng)目?jī)?nèi)部或自身的各個(gè)方面。

對(duì)EPC項(xiàng)目來說，只要是影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)就不可小視，因?yàn)樗赡軙?huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)整體或個(gè)體造成不利的消極影響，進(jìn)而可能波及整個(gè)項(xiàng)目。因而必須要對(duì)各風(fēng)險(xiǎn)源加強(qiáng)監(jiān)控，進(jìn)行識(shí)別和審計(jì)，通過狀態(tài)審查進(jìn)行預(yù)警，從而采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，確保項(xiàng)目成功。EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的主要風(fēng)險(xiǎn)及管理請(qǐng)見下表：

EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的主要風(fēng)險(xiǎn)及其管理識(shí)別的主要風(fēng)險(xiǎn) 發(fā)生可能性

(定性分析)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控方法

依托環(huán)境不利 較重 加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，尋求改善，接受并進(jìn)行積極應(yīng)對(duì)(應(yīng)急演練)再識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)，狀態(tài)審查資源本身的缺陷 較輕 加強(qiáng)培訓(xùn)、對(duì)不符合要求的進(jìn)行替換，加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，組織社交活動(dòng) 再識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)

管理及制度缺陷 重度 加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，專家審查，加強(qiáng)管理，補(bǔ)充或完善制度 再識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)，狀態(tài)審查

團(tuán)隊(duì)建設(shè)自身規(guī)律的缺陷 較重 加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，專家審查，組織社交活動(dòng)，進(jìn)行輔導(dǎo) 再識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)，狀態(tài)審查激勵(lì)措施不健全 重度 加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，專家審查，補(bǔ)充完善 再識(shí)別，偏差和趨勢(shì)分析、技術(shù)績(jī)效衡量、狀態(tài)審查沖突管理不到位 較重 加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，組織社交活動(dòng) 再識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)，狀態(tài)審查團(tuán)隊(duì)管理體制和方法自身的缺陷 較重 加強(qiáng)溝通和協(xié)調(diào)，多種工具綜合運(yùn)用，組織社交活動(dòng)，進(jìn)行輔導(dǎo) 再識(shí)別，風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)，狀態(tài)審查

3.EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的發(fā)展前景

在我國(guó)，EPC模式在上世紀(jì)末已經(jīng)比較成熟的利用。曾經(jīng)一段時(shí)間，承包商為了得到項(xiàng)目工程實(shí)施的承包權(quán)而互相壓價(jià)，個(gè)別業(yè)主也以這種合同的陷阱讓EPC總承包商吃盡苦頭。隨著在市場(chǎng)規(guī)則下的磨合，業(yè)主方面意識(shí)到壓低標(biāo)價(jià)得來的項(xiàng)目工程不可能有好的質(zhì)量或功能，其苦果也最終由業(yè)主自己吞下;EPC總承包商得到壓低價(jià)格的工程必然進(jìn)行分包，最后具體實(shí)施的分包商，要么素質(zhì)不過硬不能保證施工質(zhì)量，要么在施工中屢出安全事故，不光毀了分包商的信譽(yù)，也毀了總承包商的信譽(yù)與形象。當(dāng)時(shí)EPC總承包商的生存環(huán)境差，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部以責(zé)權(quán)利為紐帶，有關(guān)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)基本上沒有提上日程。

近年來，國(guó)家層面上開始狠抓安全事故，更重視施工質(zhì)量，有關(guān)行業(yè)和部門聯(lián)合出臺(tái)措施整治，使EPC總承包模式逐漸走上了正軌。特別是學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，構(gòu)建和諧社會(huì)舉措以來，國(guó)內(nèi)EPC項(xiàng)目總承包的環(huán)境大大改善，EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)在我國(guó)漸漸開始被重視。我們有理由相信，在這種和諧的大環(huán)境的培育下，在不久的將來，EPC項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)將倍受重視，國(guó)家能培育出一大批優(yōu)秀的EPC總承包商來，為國(guó)家的發(fā)展和建設(shè)做出更大的貢獻(xiàn)