第一篇：1國際通用的項目管理標準

.1國際通用的項目管理標準

1.1.1現(xiàn)行項目管理標準

國際通用的項目管理標準是指任何類型、任何規(guī)模的項目的管理標準。目前，國際通用的項目管理標準主要有4個：

（1）由美國項目管理學會（PMI）20世紀70年代率先提出的項目管理知識體系（project management body of knowledge, PMBOK），目的是總結項目管理實踐經(jīng)驗、制定通用的項目管理標準指南。經(jīng)過20多年的實踐、探索、總結、提高和完善，PMI先后4次對研究成果進行了修訂，形成了2004版的《項目管理知識體系指南（第3版）》，簡稱PMBOK2004。

（2）1997年，由國際標準化組織（ISO）以PMBOK為框架提出了“項目管理質(zhì)量指南”（ISO10006）。該標準由國家標準化組織質(zhì)量管理和質(zhì)量技術委員會質(zhì)量體系分委員會制定，成為ISO9000族中重要的支持性技術指南。作為ISO9004-1的補充，該指南規(guī)定了在項目管理中對項目執(zhí)行起重要作用，并對于達到質(zhì)量標準具有影響的質(zhì)量體系要素、概念和慣例。該指南具有廣泛的通用性，適用于各種規(guī)模的多種類型的項目。但其內(nèi)容僅涉及項目質(zhì)量管理部分。

第二篇：國際學生公寓管理標準范文

國際學生公寓管理標準

國際學生公寓是國際學生在校期間學習和生活的重要場所。為加強對國際學生日常生活的管理和引導，把嚴格管理和優(yōu)質(zhì)服務結合起來，創(chuàng)造安全、文明、優(yōu)雅的生活和舒適、安逸的學習環(huán)境，特制定以下國際學生公寓管理標準；

一、國際學生公寓的日常管理由學校后勤服務中心負責.后勤服務中心配備專職人員從事國際學生公寓的管理工作。該專職人員應具備英語溝通能力,能和國際學生直接溝通。國際學生公寓管理人員權責如下：

（一）堅持管理育人、服務育人、環(huán)境育人，加強和改進國際學生公寓的管理；

（二）負責國際學生公寓內(nèi)固定資產(chǎn)管理工作，做好物資使用、保管、維修工作，維護公寓的正常生活秩序；

（三）維護國際學生和學校在公寓內(nèi)的合法權益；

（四）對突發(fā)事件，及時通知學校保衛(wèi)處、國際教育學院，并協(xié)助保衛(wèi)處加強安全保衛(wèi)工作；

二、住房管理

（一）凡需入住國際學生公寓的國際學生，憑有效身份證件（護照、居留證等）向?qū)W校申請住宿，由國際教育學院提供寢室安排名單和學生個人信息及住宿需求，并開具住宿聯(lián)系單。學生憑住宿聯(lián)系單至國際學生公寓樓后勤值班室辦理相關入住手續(xù)，國際學生按指定的寢室入住。

（二）國際學生入住公寓后，不得擅自更換寢室和調(diào)整床位。在住國際學生確應需要更換寢室或調(diào)整床位，須由國際學生本人向所在學院提出書面申請，經(jīng)所在學院及公寓管理部門同意后，再作更換或調(diào)整并至公寓管理部門辦理手續(xù)。

（三）對國際學生在公寓內(nèi)發(fā)生下列違規(guī)行為之一者，后勤服務中心公寓管理部可直接勒令退宿，并報所在學院、保衛(wèi)處和國際教育學院備案：

1.惡意拖欠住宿費和水電費；

2.違規(guī)用電用火兩次及以上，或釀成火災、水電事故； 3.故意損毀、侵占公物且不及時賠償；

4.有違反我國法律法規(guī)、我校校規(guī)校紀、將國際學生寢室設為宗教活動場地的行為者； 5.私自轉(zhuǎn)讓、轉(zhuǎn)租或擅自留宿他人，嚴重影響社會公共道德的；

三、物業(yè)管理

（一）后勤服務中心負責國際學生公寓的物業(yè)工作，即包括公寓樓內(nèi)的設施設備的維修、國際學生公寓公共部位的安全與衛(wèi)生工作，國際學生公寓的資產(chǎn)歸屬于后勤服務中心；

1.要對水管、電路加強巡察，發(fā)現(xiàn)水電設施故障及時排除； 2.保持公寓樓內(nèi)公共區(qū)域干凈、整潔； 3.保證新生入住的房間家具齊全、窗明幾凈；

4．嚴禁學生將沙發(fā)等大件家具帶進公寓，侵占他人空間；嚴禁學生將宿舍內(nèi)家具拆除或者帶到宿舍外；

（二）國教學院、學生所在學院配合后勤服務中心定期或隨機檢查國際學生寢室內(nèi)的安全衛(wèi)生、設施設備使用狀況。

四、安全管理

國際學生公寓管理人員要加強學生公寓的安全管理。

（一）來訪客人須經(jīng)公寓值班員查驗有效證件并辦理相關登記手續(xù)后方可進入公寓。嚴禁學生或訪客攜帶危險物品進入學生公寓；

（二）安裝樓內(nèi)監(jiān)控系統(tǒng)，及時對樓內(nèi)狀況進行跟蹤；

（三）加強防火、防盜巡察；

（四）在公寓內(nèi)發(fā)現(xiàn)形跡可疑者或者出現(xiàn)特殊情況，及時報告學校有關管理部門；

第三篇：建設監(jiān)理國際通用管理標準

《建設監(jiān)理國際通用管理標準—ISO 9001：2000質(zhì)量管理體系》

第一編 建設監(jiān)理公司質(zhì)量管理標準范例

第一章 建設監(jiān)理公司質(zhì)量手冊范例

第二章 建設監(jiān)理公司程序文件范例

第三章 建設監(jiān)理公司工作文件范例

第一節(jié) 崗位規(guī)范

第二節(jié) 工作制度

第三節(jié) 工業(yè)與民用建筑工程監(jiān)理

第四節(jié) 市政工程監(jiān)理

第五節(jié) 公路工程監(jiān)理

第六節(jié) 機電設備安裝工程監(jiān)理

第七節(jié) 橋粱工程監(jiān)理

第八節(jié) 鐵路工程監(jiān)理

第四章 建設監(jiān)理公司記錄表格范例

第一節(jié) 監(jiān)理常用記錄表格

第二節(jié) 程序文件記錄表格

第二編 建設監(jiān)理公司內(nèi)部質(zhì)量審核

第一章 審核與內(nèi)部審核

第一節(jié) 內(nèi)部審核的基本概念

第二節(jié) 內(nèi)部審核的一般步驟

第三節(jié) 內(nèi)部審核的基本要求和特點

第二章 內(nèi)審員要求與內(nèi)審小組

第一節(jié) 建設監(jiān)理公司內(nèi)審員的要求與職責

第二節(jié) 建設監(jiān)理公司內(nèi)審小組組成第三章 內(nèi)部審核策劃與實施

第一節(jié) 建設監(jiān)理公司內(nèi)部審核策劃

第二節(jié) 建設監(jiān)理公司內(nèi)部審核實施

第三編 建設監(jiān)理公司文件編制方法

第一章 建設監(jiān)理公司質(zhì)量管理體系文件

第一節(jié) 建設監(jiān)理公司文件化質(zhì)量管理體系的建立

第二節(jié) 建設監(jiān)理公司質(zhì)量管理體系文件的結構

第三節(jié) 建設監(jiān)理公司質(zhì)量管理體系文件編寫要點

第二章 建設監(jiān)理公司質(zhì)量手冊編制

第一節(jié) 質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的確定

第二節(jié) 質(zhì)量手冊的編寫

第三章 建設監(jiān)理公司程序文件編制

第一節(jié) 程序文件的概念與作用

第二節(jié) 程序文件的編寫

第四章 建設監(jiān)理公司工作文件和質(zhì)量記錄編制 第四編 ISO 9000基礎知識

第一章 ISO 9000概述

第一節(jié) ISO 9000標準的產(chǎn)生

第二節(jié) 2000版標準總體變化

第二章 八項質(zhì)量管理原則

第三章 ISO 9000標準實施與認證

第一節(jié) ISO 9000標準的實施

第二節(jié) 質(zhì)量管理體系認證概況

第三節(jié) 質(zhì)量管理體系認證程序

第五編 相關法律法規(guī)標準

第一章 相關法律法規(guī)標準

第二章 質(zhì)量管理體系標準

質(zhì)量管理體系—基礎和術語(ISO9000：2000)

質(zhì)量管理體系—要求(ISO9001：2000)

質(zhì)量管理體系—業(yè)績改進指南(ISO9004：2000)

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第四篇：20-1項目績效考核管理標準

第二十篇項目績效考核管理標準

1總則

1.1 為規(guī)范公司工程項目經(jīng)營關系，改革費用管理制度，落實以項目經(jīng)理責任制為核心的項目管理標準，實施績效考核，提高項目經(jīng)營管理水平，使工程項目成為公司重要利潤來源和經(jīng)營窗口。

1.2本標準適用于公司直接管理項目，公司委托管理項目和子（分）公司自行管理項目可參照執(zhí)行。公司委托管理項目考核結果報公司項目管理中心備案。2工作要點

2.1 公司應成立項目績效考核領導小組，有序推進績效考核工作。

2.2 項目管理模式在項目中標后組建項目部時以正式文件明確。

2.3 項目目標管理承包責任書應在正式工程開工三個月內(nèi)組織簽訂。

2.4 項目現(xiàn)場經(jīng)費由項目部（指揮部）經(jīng)公司審批后執(zhí)行。

2.5 項目考核實行考核與終結考核相結合的方式。

3項目績效考核管理流程圖及工作標準（見附圖、附表）

4工作職責及基本要求

4.1 公司應成立以總經(jīng)理為組長，分管領導為副組長，項目中心、財務部、施技部、安質(zhì)部、發(fā)展部、人力部負責人為成員的項目績效考評領導小組。領導小組辦公室設在項目管理中心。

4.2 考評領導小組職責為確定項目承包考核指標，簽訂《項目管理目標責任書》，組織進行項目考核及兌現(xiàn)。辦公室職責為負責項目績效管理日常工作并為領導小組決策提供相關依據(jù)。

4.2.1 公司項目中心：是項目績效考核的主責部門。

（1）在項目實施前期策劃時，項目中心根據(jù)項目經(jīng)理建議提出中標項目管理模式，經(jīng)公司總經(jīng)理辦公會議確定。

（2）負責項目成本測算，編制項目綜合目標利潤分析報告，經(jīng)公司主管領導和公司總經(jīng)理審批，組織與項目經(jīng)理簽訂《項目目標管理承包責任書》。

（3）會同公司財務部審核項目部現(xiàn)場經(jīng)費總額預算和分現(xiàn)場經(jīng)費計劃，報公司項目績效考評領導小組審批。

（4）組織審核各項目部（指揮部）考核自評資料、竣工移交考核和債權債務終結考核申請資料，形成項目績效考核獎懲報告，報公司績效考核領導小組審批。

（5）整理匯總公司各項目部（指揮部）各個階段的績效考核資料，并建立考核臺帳。

4.2.2 公司財務部

（1）會同項目管理中心審核項目部現(xiàn)場經(jīng)費總額預算和分現(xiàn)場經(jīng)費計劃，下達各項目部（指揮部）現(xiàn)場經(jīng)費總額預算和現(xiàn)場經(jīng)費預算通知。

（2）按季收繳各項目部（指揮部）應上繳公司的各項管理性費用。

（3）參加項目績效考核審查評比。

（4）按考核兌現(xiàn)時收繳各項目部（指揮部）的風險抵押金。

4.2.3 公司施技部、安質(zhì)部、發(fā)展部

參加公司各個階段績效考核工作,將考評情況匯總至公司項目中心。

4.2.4公司人力部

依據(jù)各項目部（指揮部）階段性績效考核結果，下達項目績效考核獎懲兌現(xiàn)通知。

4.3 項目部(指揮部)

4.3.1 項目部(指揮部)負責項目實施的全過程控制，對各分包單位的各項管理工作有檢查、指導、稽核和糾正的責任和義務；是項目成本核算的中心，對各分包單位經(jīng)營結果負連帶責任。

4.3.2組織項目成本測算，提出項目目標利潤指標測算報告，上報公司項目管理中心。

4.3.3簽訂項目目標管理承包責任書，并認真履行自身責任及義務，確保項目管理受控，全面兌現(xiàn)本項目工程施工承包合同，實現(xiàn)項目各項管理目標。

4.3.4編制項目部現(xiàn)場經(jīng)費總額預算和分現(xiàn)場經(jīng)費計劃,按公司審批的現(xiàn)場經(jīng)費計劃合理安排使用。

4.3.5按時上繳項目定包利潤及公司各項管理性費用。

4.3.6及時進行本項目考核、項目竣工移交考核和債權債務終結考核的自評工作，并將自行考評資料上報公司項目管理中心。

4.3.7 執(zhí)行公司績效考核獎懲兌現(xiàn)通知。

5項目績效考核階段、層次、程序及兌現(xiàn)比例

5.1項目績效考核分為考核、竣工移交考核、債權債務終結考核三個階段。

5.2 項目績效考核分為項目部（指揮部）自行考核和公司部門考核兩個層次。

5.3考核程序

5.3.1 項目部（指揮部）自行考核。每年元月三十一日前，由各項目部（指揮部）按照考核評分表對上一自行考核，并將考核資料上報公司項目管理中心。

5.3.2 公司項目管理中心根據(jù)各項目自評資料，組織公司相關部門進行考核并匯總考核結果，形成項目考核報告，報公司項目考評領導小組審批。

5.3.3 項目竣工移交考核和債權債務終結考核，由各項目在具備條件后提出考核申請，公司項目管理中心組織進行考核，考核結果報公司項目考評領導小組審批。

5.4 績效考核兌現(xiàn)比例：考核兌現(xiàn)至開累70%，竣工移交考核兌現(xiàn)至開累85%，債權債務終結考核兌現(xiàn)至100％。

6風險抵押金管理規(guī)定

6.1 項目班子成員及副處職以上員工實行風險抵押金制度，按在考核兌現(xiàn)時繳納。

6.2項目經(jīng)理繳納額度按《工程項目經(jīng)營管理與績效考核辦法》有關規(guī)定計算。項目班子其他成員每人為項目經(jīng)理所繳納額度的60%，項目班子以外副處職以上人員繳納風險抵押金為項目經(jīng)理的40%。項目薪酬管理

7.1公司直屬項目經(jīng)理部員工日常薪酬待遇按《集團公司動態(tài)崗位績效風險工資實施辦法》執(zhí)行，項目部員工首次崗位績效工資檔位和系數(shù)，由人力資源部會同項目經(jīng)理按員工所聘崗位確定，以后年份由項目部根據(jù)員工績效考核結果按規(guī)定浮動。

7.2項目部員工績效工資由日?？冃ЧべY和超額獎勵績效工資兩部分組成。日?？冃ЧべY按《集團公司動態(tài)崗位績效風險工資實施辦法》預支,年終清算，超額績效工資兌現(xiàn)按《工程項目經(jīng)營管理與績效考核辦法》有關規(guī)定考核清算。

7.3 工程項目當年正式開工不足三個月或產(chǎn)值不足年均合同價值25%，當年不進行考核兌現(xiàn)，并入下一或項目終結考核兌現(xiàn)。項目終結考核在項目竣工驗交后半

年內(nèi)進行。

7.4 公司班子成員擔任項目經(jīng)理的績效工資考核兌現(xiàn)，按同期總公司兌現(xiàn)的績效薪酬和項目兌現(xiàn)績效薪酬各占50%，兌現(xiàn)時間及虛擬股份按總公司辦法執(zhí)行。

7.5建設單位開展競賽活動獎勵，在抵補相應成本后方可作為獎金發(fā)放，并計入個人超額績效工資總額。各類表單

8.1 工程項目績效考核評分表支持性文件

9.1《工程項目管理條例》(中鐵一工管[2005]177號)

9.2《工程項目管理標準》

9.3《工程項目經(jīng)營管理與績效考核辦法》(中鐵一發(fā)[2007]61號)

9.4《工程項目績效考核實施細則》(中鐵一項目[2008]33號)

9.5《集團公司動態(tài)崗位績效風險工資實施辦法》

9.6 《關于對管理人員實施責任追究的暫行規(guī)定》(中鐵一監(jiān)[2006]60號)

第五篇：國際工程承包項目合同管理淺析

國際工程承包項目合同管理淺析

一、引言

近三十年來，我國經(jīng)濟建設取得一個又一個新成就，隨著改革開放的不斷推進，我國在交通建設領域也取得了輝煌的成果，全國高速公路、鐵路網(wǎng)基本建成。問題也隨之出現(xiàn)了，數(shù)十萬的筑路大軍面對日益萎縮的市場，他們接下來該往什么地方走，就成了全行業(yè)最關心的話題。讓人慶幸的是，國際工程市場正在逐漸擴大，這就需要大量的技術人才走出去，參與到國際工程項目中。由于國際工程承包涉及門類的廣泛性、分布地域范圍的廣闊性、接觸不同民族文化的多元性、以及不同貨幣匯率的多樣性，所以，在面對機遇的同時，面對的不確定性就更多更復雜。作為國際工程承包企業(yè)，面對危機四伏的市場形勢，管好合同就顯得極其重要了。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動都是圍繞合同來進行的，合同管理出現(xiàn)問題導致風險，必然會影響企業(yè)發(fā)展。經(jīng)營企業(yè)就是在經(jīng)營合同，執(zhí)行合同就是經(jīng)營活動的主線。企業(yè)盡力以合同的方式尋求獲得最大利益，同時保障企業(yè)盡量少的承受風險。合同管理的范圍是很寬泛的，涵蓋了某項承包工程所覆蓋的全部領域，包括主合同的各個環(huán)節(jié)所涉及的單元及子項工程，也包括主合同派生的各分包、采購、運輸、保險、融資、勞務、技術服務、知識產(chǎn)權使用許可得等各類合同。

二、合同簽訂之前的合同管理

一般我們會認為，合同管理的起始時間是與合同的有效期一致的。但實際上，合同的簽訂是一個動態(tài)的過程，從項目信息階段開始孕育到簽訂合同，即合同前階段，都應該屬于合同管理的時間范圍。因為這個漫長的孕育階段為合同條件的形成奠定了基礎，簽訂的合同內(nèi)容是長期努力的結果。所以我們應該重視合同前期工作，重視信息收集、條件培育、感情基礎的培育。合同管理需要跟隨項目的生命周期，不可以間斷、中止，與上述時間和空間范圍要向吻合。合同管理要符合實施工程項目的管理規(guī)律。為了更好的規(guī)避風險，綜合有利條件優(yōu)化管理，明確目標，可以將合同工期分解，按管理的相同規(guī)律進行合同管理，將合同要求及責任義務與項目階段的劃分有機結合。在合同簽訂前的合同管理一般有以下幾個部分構成，主要包括招標信息管理、現(xiàn)場考察、投標書制作、中標后的合同談判四個過程，其中投標書制作與中標后的合同談判又是整個項目合同管理中最為重要的環(huán)節(jié)。

1、招標信息管理

招標信息的采集基本上可以看作是整個國際工程承包的第一步，從浩如煙海的信息中，率先抓住國際市場上最有價值的招標信息就成為我們贏得一個完美的開局的頭等大事。招標信息主要通過以下渠道獲?。?/p>

(1)通過一些招標廣告、相關專業(yè)機構的信息公布、專業(yè)刊物等公開信息中篩選出適合本公司業(yè)務范圍的信息。

(2)通過一些政府部門、企業(yè)等國際社會服務機構中獲取適合本公司業(yè)務范圍的信息。

(3)通過在國外設立辦事處，從辦事處建立的關系網(wǎng)中探取適合本公司業(yè)務范圍的信息。

(4)通過在當?shù)卦O立代理機構，讓代理機構不定期的發(fā)揮當?shù)刈钋把氐恼袠诵畔ⅰ?/p>

(5)通過與海外大使館建立聯(lián)系，從海外大使館處獲得信息。

(6)通過加強對競爭對手與合作伙伴的關注，從競爭對手那里獲得招標信息。

(7)通過對海外市場周密的調(diào)查，結合所在國的國情，提前規(guī)劃出該國切實需要的項目，然后為他量身訂做出適合它各種建設方案，最后提交給該國的相關部門，幫他融資做買方信貸，從而在該項目中獲取更大的話語權。

以上七種渠道中，前兩種成本最低，涵蓋的面也比較廣，獲得此消息的公司就比較多，所以相應的競爭壓力也就比較大。第三、四種相比前兩種的覆蓋面小了一些，運營費用也比較高，但它也有一個優(yōu)點，那就是當機會出現(xiàn)時，由于已有專門人員在此經(jīng)營多年，無論在投標報價計算的準確性，還是工程能否順利進行（提前對風險的考慮的比較全面），甚至是工程款的支付方面都有無可比擬的優(yōu)勢。第五、六種渠道雖然成本較低，但操作要求較高，如果成功獲得，基本上只能作為意外的驚喜，不能作為企業(yè)迅速發(fā)展的常規(guī)手段。最后一種渠道憑借其能讓各方獲取共贏局面的優(yōu)勢，在未來的國際市場上出現(xiàn)的必然會越來越多，它讓資金找到項目、讓項目找到隊伍、讓隊伍找到雇主、讓雇主找到資金，最終盤活世界經(jīng)濟。我們公司目前主要是通過前三種渠道獲得項目，我覺得對于其他幾種，特別是第七種，也需要組織人員進行嘗試，說不定就可以打開新局面。

2、現(xiàn)場考察

在招標文件取得后，組織相關人員針對招標文件中不能提供的信息以及文件雖然提供但業(yè)主方不能保證正確的各方信息到現(xiàn)場進行考察也是十分重要的，考察項目具體包括：

(1)項目現(xiàn)場情況，針對線路工程，路途自然條件等；

(2)當?shù)厥袌鍪欠窨梢缘玫巾椖啃枰馁Y源，包括人材機以及其價格水平；

(3)影響項目運輸?shù)慕煌ㄇ闆r；

(4)該地區(qū)在未來政局是否有大變化，如地方大選或中央政府的大選；

(5)招標文件對工程量描述不清晰的地方，確認現(xiàn)場具體情況

(6)當?shù)刎泿攀欠穹€(wěn)定等問題。

在此過程中，合同人員需要全程跟隨，對于了解各項有利于承包商的條件，在日后計算標價以及合同談判過程中，可以掌握做出適當讓步時的尺度問題。對于了解各項不利于承包商的條件，在日后談判過程中，可以作為向業(yè)主進攻、討價還價以換取更大利潤的強有力支撐，以便于日后談判中知己知彼百戰(zhàn)百勝。

3、投標書制作

招標文件到手后，需要對招標文件中一下各項特別注意，包括：

(1)多長時間的投標期間

(2)投標保函額的大小，當投標保函額過大時，需要防范業(yè)主是出于通過詐騙賺取投標保函的的欺詐行為。

(3)投標資格有無特別限制或優(yōu)惠

(4)工作量大小、技術難度大小以及技術標準的高低等，選擇適合自己企業(yè)的工程，做到不盲目投入到自己企業(yè)不能勝任的工程當中，以避免從工程一開始就決定了這是一個賠錢的工程。

(5)業(yè)主的信譽、經(jīng)濟實力、評標標準以及外部監(jiān)理等，通過對這些關鍵點的考查，避免把公司帶入到一個泥潭。既無權有無錢的業(yè)主，對于一個工程承包商來說就是一場災難。

字面意思上看來，在投標書的制作階段，主要涉及預算造價人員和商務人員，與合同管理扯不上關系，然而，這種觀點是極其錯誤的。在投標書制作階段，預

算人員依據(jù)招標文件對工程造價進行計算，由于預算人員對于招標文件的領悟程度差異，可能會出現(xiàn)漏項、重項等失誤，就需要合同人員從專業(yè)的角度對招標文件進行講解。商務合同條件是否苛刻、支付條件、風險分擔是否合理等，合同人員都必須作為標價的一部分考慮到投標報價中去。更進一步講，造價計算的各個方面、范圍，計算到何種深度，具體的量等，都是合同人員在日后的談判中作為談判籌碼所必不可少的論據(jù)。合同人員對預算造價的深入程度甚至決定了合同人員能否在后邊合同談判中簽訂有利于承包商的合同。

4、中標后的合同簽訂

經(jīng)過一輪又一輪的激烈拼殺，戰(zhàn)斗終于落下帷幕，我們獲得第一標，這個時候千萬不能掉以輕心，合同人員即將面對的是業(yè)主精心準備好的地雷陣——工程總承包合同。此時業(yè)主占主導地位，經(jīng)過合同人員仔細閱讀發(fā)現(xiàn)了許多的不平等條約，其中涉及工程款支付、索賠、工程質(zhì)量標準、工期進度、調(diào)價標準等。概括起來，從FIDIC的角度講，過分地擴大業(yè)主與工程師的權利的同時，無理的逃避一些本該業(yè)主承擔的風險，把這些風險強加到承包商頭上。此時，承包商的合同管理人員一定要是非分明，在一些重大問題上，把握住原則，避免為后期工程進行埋下無處可避、無法轉(zhuǎn)移的重大隱患。承包商必須把握的條款主要包括以下幾點：

(1)工程款支付條款，作為一家承包商，萬里迢迢出去干工程，就是為了能夠獲得工程款，如果業(yè)主在這個條款上，設置的陷阱過深、過于復雜、明顯過于苛刻，并且堅決不同意修改，此時承包商可以以退出為手段進行威脅。這是承包商的核心利益，對業(yè)主來說不算核心利益，所以在這個領域寸土必爭。

(2)仲裁條款，簽合同就是在往自己脖子套上鎖鏈，給自己套上鎖鏈的同時，一定要準備一把劍，一把能在鎖鏈危及存亡的關頭斬斷鎖鏈的劍，對于我們國際項目承包商而言，仲裁條款就是這把劍。仲裁條款的好壞就相當于這把劍的鋒利程度，關鍵時刻能否斬斷使我們窒息的鎖鏈。其中包括仲裁院的選擇、仲裁模式的選擇、仲裁程序的進入條件的選擇等。

(3)變更條款，實際工程中，經(jīng)常會出現(xiàn)工程師的糾正指令與變更指令混淆一起，以糾正指令進行變更活動的情況。變更作為承包商創(chuàng)收的一大支柱，好的變更條款的重要性不言而喻。

(4)逆編者譯條款，當雙方出現(xiàn)由于合同的歧義而引起的分歧、爭端時，合同解釋應背離編寫者的意思。這一條看看似不重要，其實蘊藏重大能量，一般的爭端、分歧都不會形成重大的問題就被解決掉了，然而當涉及到重大利益時，這就是承包商形成反擊的重要武器了。

以上四個方面都涉及承包商的核心利益，合同管理人員必須要把握好，必要的時候可以在工程質(zhì)量標準、進度要求上多給業(yè)主一些讓步，以更好的換取承包商的核心利益。

三、合同履行過程中的合同管理

在醞釀合同及簽訂合同階段，我們考慮到了各種風險因素，并且設計了不同的管理方案，力求使合同中的風險及各利益相關方的訴求達到平衡。我們對合同的設計是否合理，對合同風險的把控方案和計劃是否能有效實施并達到預期及所以，就需要更好地管理合同，以使合同在履行即項目的實施過程中有效的管理合同風險，包括合理轉(zhuǎn)移風險、承擔風險、控制風險、甚至駕馭風險利用風險創(chuàng)造的機會達到盈利的目的，了解合同中的風險點，同時又能了解和掌握合同所涉及到的項目實施的規(guī)律，有效地防止或控制引發(fā)某些導致風險發(fā)生的客觀因素超不

利方面的變化，就能有效地規(guī)避和控制風險，如控制原料的供應和質(zhì)量、工期進度和施工質(zhì)量、安全標準。合同管理要靠管理機制，靠體系，但必須要有主責部門和主責人員。信息透明，不能掩蓋問題，過程管理和集中信息管理。一般項目部自己的合同工程師，當然要對項目經(jīng)理負責。往往有些問題不會向總部反映，企求自己解決問題。但往往由于能力的局限急情況的復雜，到最后出現(xiàn)較大問題甚至重大損失。為避免這種情況的發(fā)生，或盡量減少因此造成的損失，公司應通過加強普通項目管理人員的合同管理，讓員工都熟悉合同、了解合同、掌握合同，在工作中就能掌握主動，抓住每一次索賠的機會，創(chuàng)造更多利潤。合同履行過程中的合同管理主要包括合同管理學習班與工程進行中的變更索賠兩項。

1、合同管理學習班

由于普通工程管理人員直接接觸工程一線，對項目一線情況的動態(tài)變化最為了解，當出現(xiàn)變更索賠的機會，以及日后的大規(guī)模索賠的證據(jù)資料都由他們經(jīng)手，他們能夠最充分的理解合同，掌握合同賦予承包商的權利，對合同中規(guī)定的承包商的工作范圍有著比較清楚地認識，就能時時刻刻把握哪些是和合同中規(guī)定由承包商完成的，當業(yè)主企圖以變更指令要求我們完成合同規(guī)定之外工作，就可以在第一時間向業(yè)主提出工程變更，獲得額外的利潤，避免出現(xiàn)干了活，但是沒有計入工程量，或者付出的多，回報的少的情況，白白喪失了本該屬于承包商的利潤。此外，當工程計量、計價等出現(xiàn)爭端，數(shù)額過大，最后不得不采取仲裁決定勝負的時候，由于我們一線管理人員，人人都有合同意識，在爭端初期就能夠從保護公司利益的考慮出發(fā)，不給業(yè)主留下把柄，并為公司以后的索賠創(chuàng)造條件，保留證據(jù)，獲取公司的利潤最大化。

2、工程進行中的變更索賠

隨著工程的進行，當事態(tài)發(fā)展到一定程度，具備了某項引起風險發(fā)生的客觀條件，合同中隱含的風險就會爆發(fā)出來。對于一個承包工程的合同而言，風險是不可能完全規(guī)避和防范的，各種風險的存在時常態(tài)。這就要求我們時刻準備應對風險，把風險所帶來的損失降到最低限度，甚至是把風險轉(zhuǎn)化成創(chuàng)造利潤的機會。然而，這個轉(zhuǎn)化的過程，就需要我們有很好的變更索賠意識，非常好的變更索賠能力，才能夠成功的把變更索賠拿到手。FIDIC合同規(guī)定，承包商索賠必須在索賠事件28天內(nèi)向工程師提交索賠通知，否則喪失索賠權利。就是這短短28天，如果由于承包商人員由于對自己的業(yè)務范圍認識模糊，不能及時提出索賠，很可能會喪失索賠機會。

為更好的履行合同義務，合同管理的風險提示也非常重要，一般可采用將合同中的重要階段任務的完成節(jié)點及里程碑和形象工程進度要求摘錄出來，列表或按順序進行提示，以使項目管理者能隨時清楚地了解某時間節(jié)點必須完成的工作要求，合理安排工期，以確保準時完工。

四、項目完工后的合同管理

項目完工后，我們的合同管理工作并沒有結束，最后的一些工程結算、驗收、資料的提交等都需要按照合同執(zhí)行，并且此時最容易出現(xiàn)爭端，只有前期很好的理解合同，才能避開那些容易發(fā)生的爭端。但是，當涉及到承包商核心利益的爭端，必須借助外腦，重金聘請法律顧問，全民參與索賠，迅速整合索賠資料，這些都是合同管理人員必須去做的事情。此外，項目完工后，對整個項目的變更索賠事件的整理，總結這個過程中的成功與失敗。對于實際工程中出現(xiàn)的應該索賠的項目，但是由于合同條款的限制，使我們喪失了索賠的權利，對于這種情況，合同管理人員應該把此被動條款與工程實際情況詳細分析并存檔，對于那些成功

索賠的款項，也應該詳細分析并存檔，從而建立一個合同條款庫。把這些條款與工程實例詳細列出，供全公司合同管理人員交流學習，從而從根本上迅速提高整個公司的合同管理水平。

五、小結

從一定意義上說，市場經(jīng)濟就是合同經(jīng)濟。一個企業(yè)如果沒有了合同，那將出現(xiàn)生存危機。作為國際工程承包企業(yè)同樣是如此。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動都是圍繞合同來進行的，合同管理出現(xiàn)問題導致風險，必然會影響企業(yè)發(fā)展。經(jīng)營企業(yè)就是在經(jīng)營合同，執(zhí)行合同就是經(jīng)營活動的主線。企業(yè)盡力以合同的方式尋求獲得最大利益，同時保障企業(yè)盡量少的承受風險。合同管理，如此重要的崗位，面對如此復雜的形勢，決定了頂級的合同管理人員一定有豐富的工程知識、法律合同知識、商務能力以及外語能力，是一專多能復合型人才。