第一篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師重難點

一．項目立項前要進(jìn)行的工作

（1）項目的需求分析，其作用是弄清楚項目發(fā)起人及其他干系人的要求

（2）編寫項目建議書，其作用是項目建設(shè)單位向上級主管單位提交項目申請必須的文件，其內(nèi)包括項目的必要性、項目的市場預(yù)測、產(chǎn)品方案的市場預(yù)測、項目建設(shè)的必要條件。

（3）編寫項目可行性分析報告，其作用是從項目的投資必要性、組織可行性、經(jīng)濟(jì)可行性、社會可行性、風(fēng)險因素應(yīng)對策略等方面分析項目的可行性。二．項目的主要風(fēng)險

（1）技術(shù)風(fēng)險：該系統(tǒng)運行后，產(chǎn)品和技術(shù)能否符合客戶的要求，能否供應(yīng)相應(yīng)的技術(shù)以解決相應(yīng)的問題

（2）市場風(fēng)險：該產(chǎn)品研發(fā)成功以后是否能滿足市場的需求，市場前景如何 三．合同注意事項 1.當(dāng)事人的法律資格

2.質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)（項目范圍）3.驗收時間

4.技術(shù)支持服務(wù)（無償和有償維護(hù)期限）5.損害賠償（違約責(zé)任和處罰）6.保密約定（商業(yè)秘密）

7.合同附件（履行地的約定、付款方式的約定、變更和索賠條款約定）8.法律公正（訂立合同的合法性）四．整體變更控制流程 受理變更申請

變更的整體影響分析 接受或拒絕變更 執(zhí)行變更

變更結(jié)果跟蹤與審核 五．成本控制的內(nèi)容：

（1）對造成成本基準(zhǔn)變更的因素施加影響

確保成本基準(zhǔn)變更獲得同意 當(dāng)變更產(chǎn)生時，管理實際的變更

確保潛在的成本超支不超過項目階段資金和總體資金 采取措施，將預(yù)期的成本超支控制在可接受的范圍內(nèi) 監(jiān)督成本執(zhí)行績效，找出與成本基準(zhǔn)的偏差 準(zhǔn)確記錄所有的與成本基準(zhǔn)的偏差

防止錯誤的、不恰當(dāng)?shù)?、未批?zhǔn)的變更被納入成本或資源使用報告 將審定的變更通知項目干系人

（2）項目成本失控的原因

對工程項目認(rèn)識不足

對信息系統(tǒng)工程成本管理的特點認(rèn)識不足，對難度估計不夠 工程項目的規(guī)模不合理

工程項目的設(shè)計人員和施工人員缺乏成本意識，導(dǎo)致項目設(shè)計不滿足項目管理的要求。對項目成本的使用缺乏責(zé)任感，隨意開支

六．質(zhì)量控制過程的步驟（*）（1）選擇控制對象

確定控制對象的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo) 制定實施計劃，確定保證措施 執(zhí)行計劃

對實施情況跟蹤監(jiān)測、檢查，將監(jiān)測結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)和計劃比較 發(fā)現(xiàn)并分析偏差

根據(jù)偏差情況采取措施

（2）項目質(zhì)量控制的工作依據(jù)（輸入）（必會）

項目質(zhì)量計劃 項目質(zhì)量工作說明

項目質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)與要求 項目質(zhì)量的實際結(jié)果

七．風(fēng)險管理過程 制定風(fēng)險管理計劃 風(fēng)險識別 定性風(fēng)險分析 定量風(fēng)險分析 編制應(yīng)對風(fēng)險計劃 風(fēng)險監(jiān)控

八．配置管理的過程 制定配置管理計劃 配置識別

建立配置管理系統(tǒng) 基線化 建立配置庫 變更控制 配置狀態(tài)統(tǒng)計 配置審計 九．項目變更

提出與接受變更申請 對變更的初審 變更方案論證

項目變更控制委員會審查 發(fā)出變更通知并開始實施 變更實施監(jiān)控 變更效果的評估

判斷發(fā)生變更后的項目是否已納入正常軌道

十、范圍管理可能問題：

（1）沒有挖掘到全部隱性需求，乏精確的范圍定義；（2）沒有有效的范圍管理，成變更；（3）對范圍控制不足；

（4）沒有和客戶進(jìn)行需求確認(rèn)

（5）沒有制定范圍管理計劃或項目管理計劃（6）變更結(jié)果沒有得到客戶的確認(rèn)。

十一．項目進(jìn)度管理 6 個過程：（6 個過程必須清楚，必須掌握）（1）活動定義：確認(rèn)一些特定的工作，通過完成這些活動就完成了工程項目的的各項目明細(xì)（由哪些活動組成）

（2）活動排序：明確各活動之間的順序等相互依賴關(guān)系并形成文件（3）活動資源估算：估算人、材、機(jī)

（4）活動歷時估算：估算完成各項計劃活動所需要的工時單位數(shù)

（5）制定進(jìn)度表：分析活動順序、歷時、資源需求和進(jìn)度約束來編制項目的進(jìn)度計劃（圖/文檔）（6）進(jìn)度控制：監(jiān)控項目狀態(tài)，維護(hù)項目進(jìn)度以及必要時，管理進(jìn)度變更 十二．項目人力資源管理（必會）

（1）項目人力資源計劃（文檔）編制：確定與識別項目中的角色、分配項目職責(zé)和匯報關(guān)系，并記錄下來形成書面文件，其中包括項目人員配備管理計劃。

（2）組建項目管理團(tuán)隊：從無到有。通過調(diào)配、招聘等方式得到需要的項目人力資源。

（3）項目團(tuán)隊建設(shè)：從差到好。培養(yǎng)提高團(tuán)隊個人的技能，改進(jìn)團(tuán)隊協(xié)作、提高團(tuán)隊的整體水平以提升項目業(yè)績。

（4）管理項目團(tuán)隊：優(yōu)化團(tuán)隊，做到更好。跟蹤團(tuán)隊成員個人的績效和團(tuán)隊的績效，提供反饋，解決問題并協(xié)調(diào)變更以提高項目績效。

第二篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師筆記——項目管理

項目管理整體管理（主要關(guān)心為達(dá)成項目目標(biāo)所需的管理過程的互相配合）

1．項目啟動 1)制定項目章程輸入：合同工作說明書(SOW)組織過程資產(chǎn) 輸出：項目章程 2)選擇項目經(jīng)理

2．制定初步范圍說明書輸出初步的項目范圍說明書

3．項目計劃管理（將確定、編寫、集成以及協(xié)調(diào)所有分計劃，以形成整體項目管理計劃）項目管理計劃（或整體管理計劃）內(nèi)容：1.項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商業(yè)目的等；2.項目經(jīng)理、項目經(jīng)理的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人、客戶方的主管領(lǐng)導(dǎo)，項目領(lǐng)導(dǎo)小組（即項目管理團(tuán)隊）和項目實施小組人員；3.項目的總體技術(shù)解決方案； 4.對用于完成這些過程的工具和技術(shù)的描述；5.選擇的項目的生命周期和相關(guān)的項目階段； 6.項目最終目標(biāo)和階段性目標(biāo)； 7.進(jìn)度計劃； 8.項目預(yù)算；9.變更流程和變更控制委員會；10.溝通管理計劃； 11.對于內(nèi)容、范圍和時間的關(guān)鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策。除上述的進(jìn)度計劃和項目預(yù)算之外，項目管理計劃可以是概要的或詳細(xì)的，并且還可以包含一個或多個分計劃。這些分計劃包括但不限于： 1.范圍管理計劃； 2.質(zhì)量管理計劃； 3.過程改進(jìn)計劃； 4.人力資源管理計劃； 5.風(fēng)險管理計劃； 6.采購管理計劃。

4．指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行

5、監(jiān)督和控制項目。（方法：項目管理方法論、PMIS、掙值管理、專家判斷）

6、整體變更控制（評審所有的變更請求，批準(zhǔn)變更，控制可交付成果和組織的過程資產(chǎn)）7．項目收尾 案例分析：

【問題1】（5分）針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項目管理方面存在的問題

【問題2】（5分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（150字以內(nèi)）。

【問題3】（5分）針對A公司的項目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實際經(jīng)驗，就A公司項目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150字以內(nèi)）。

答題思路： 【問題 1】

1、投標(biāo)前的項目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實施部門

2、沒有把以往的經(jīng)驗教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)

3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但為有效執(zhí)行

4、項目中沒有實現(xiàn)有效的變更管理

5、公司級的項目管理體系不健全，或執(zhí)行不好

【問題 2】

1、改進(jìn)項目的組織形式，明確項目團(tuán)隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序

2、做好項目當(dāng)前的經(jīng)驗教訓(xùn)收集、歸納工作

3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質(zhì)量評審機(jī)制

4、建立項目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通

5、加強(qiáng)對項目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項目管理培訓(xùn)

【問題 3】

1、建立企業(yè)級的項目管理體系和工

2、加強(qiáng)對項目工作記錄的管理

3、加強(qiáng)項目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度

4、加強(qiáng)項目經(jīng)驗教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作

5、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率

【問題 1】 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結(jié)項”的可能原因。

【問題 2】 針對該項目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項目進(jìn)行驗收，可采取哪些措施。

【問題 3】為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。

答：【問題 1】

1、簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責(zé)，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容，缺乏有效的合同管理制度；沒有規(guī)定驗收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；

2、項目執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項目管理制度和方法，規(guī)范的項目管理流程，沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險分析等管理措施。（項目實施過程控制中出現(xiàn)的問題： · 在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解?！?沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認(rèn)）

3、針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前風(fēng)險分析和制定風(fēng)險應(yīng)對措施，對需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進(jìn)行確定，4、針對項目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制流程。

5、缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，合作氛圍不良，雙方缺乏信任感，客戶對項目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿進(jìn)行正式驗收。

6、在合同中對應(yīng)項目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對性方法，來解決項目當(dāng)前的困難。《教材》13.3.1項目合同的內(nèi)容 合同的內(nèi)容就是當(dāng)事人訂立合同時的各項合同條款。主要內(nèi)容包括當(dāng)事人各自權(quán)利、義務(wù)、項目費用及工程款的支付方式、項目變更約定和違約責(zé)任等。

【問題 2】

1、加強(qiáng)和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內(nèi)容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進(jìn)行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達(dá)成一致意見；

2、針對合同中沒有明確的驗收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的形式，就項目驗收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導(dǎo)項目驗收工作。

3、在項目組內(nèi)部，加強(qiáng)項目管理工作力度，制定驗收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗收工作，完善驗收成果文檔，明 確項目驗收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊成員的職責(zé)。

【問題 3】

1、公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；

2、公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規(guī)的管理流程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；

3、在公司內(nèi)部加強(qiáng)項目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。

4、在項目立項時，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖靠尚行苑治龊驼撟C制度，進(jìn)行風(fēng)險分析和風(fēng)險評估，規(guī)避項目風(fēng)險。

第三篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師常見問題

一、項目管理計劃的常見問題：

1.計劃的制定不應(yīng)由一人進(jìn)行，應(yīng)全員參與；【1人】

2.項目計劃 制定考慮不周，缺少對某些風(fēng)險的考慮和應(yīng)對策略；【不周全、風(fēng)險、應(yīng)對】 3.計劃沒有得到評審和批準(zhǔn)便執(zhí)行；【評審、批準(zhǔn) 執(zhí)行】

4項目情況發(fā)生變化后沒有相應(yīng)的變更計劃；【變化、變更計劃】

5.計劃的變更沒有按照變更流程的要求進(jìn) 行（詳見變更中常見的問題）【變更流程】 項目選擇和可行性研究常見問題

1.沒有進(jìn)行充分的項目可行性分析

2.技術(shù)路線不先進(jìn)或不成熟，兩者沒有取得平衡；

3.沒有考慮信息安全的問題，或者安全措施不可靠

4.項目采用的做法不符合國家標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；

5.項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)核心人員或外聘專家不能保證到位，或沒有合適的人選。

6.投資估算不合理；

7.資金來源不能保證；

8.對市場需求和經(jīng)濟(jì)效益的預(yù)測沒有依據(jù)；

9.沒有考慮項目的風(fēng)險，沒有預(yù)防措施和處置方案；

10.不符合國家產(chǎn)業(yè)政策。

整體管理常見問題

1)… 項目各單項管理的局限性，沒有整體觀

2)… 沒有定義項目范圍說明書，沒有書面的范圍界定的文檔，沒有制定項目完成3)或階段結(jié)束的標(biāo)準(zhǔn)；

4)… 范圍說明書中沒有定義項目的目標(biāo)，判斷的標(biāo)準(zhǔn)要明確（要量化）；

5)… 范圍說明書沒有經(jīng)過相關(guān)方的確認(rèn)和核實；

6)… 沒有進(jìn)行變更的管理或管理不規(guī)范；

7)… 項目管理計劃內(nèi)容殘缺；附屬計劃沒有與整體計劃一致；

8)… 項目計劃制定的問題：

9)? 沒有區(qū)分計劃的層次性（高級計劃、階段計劃、詳細(xì)的計劃）；

10)? 制定的計劃不現(xiàn)實，估算沒有依據(jù)（沒經(jīng)驗、沒歷史數(shù)據(jù)參考），沒得到相關(guān)干系

11)（包括客戶）參與或承諾；不夠明細(xì)以指導(dǎo)后續(xù)的實施

12)… 計劃實施的執(zhí)行力不夠；

13)… 沒有對發(fā)現(xiàn)的項目的問題進(jìn)行控制（各個目標(biāo)的監(jiān)督和控制）；

14)… 不同的監(jiān)控方式?jīng)]有在項目中使用（控制方式單

一、無效）；

15)… 整體的變更的控制沒有制定，即使制定了也不規(guī)范或沒有遵循流程

二、范圍管理中的常見問題：

1.沒有制定范圍管理計劃或計劃安排不合理；【沒有、不合理】

2.范圍定義不充分（或沒有做好需求分析、調(diào)研等工作）【不充分】

3.缺少范圍確認(rèn)環(huán)節(jié)（或項目需求、設(shè)計等沒 有得到用戶的正式評審）；【用戶評審】

4.范圍控制存在問題（詳見變更中常見的問題）

范圍管理問題

1.… 沒有區(qū)分（混淆）項目產(chǎn)品范圍和項目工作范圍；

2.… 缺少項目范圍管理計劃（對范圍管理出現(xiàn)問題時，對一些“意外”問題無所適從）

3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.… 范圍的定義不明確（項目結(jié)束遙遙無期，像個無底洞）； … WBS不合理（層次級別錯亂、冗余或缺失、太粗或太細(xì)）… 沒有進(jìn)行范圍核實；在核實之前沒有進(jìn)行質(zhì)量控制工作（測試、評審等）； … 范圍變更沒有控制（需求不明確、項目實施時間過長、業(yè)務(wù)需求變更）； … 前期變更的預(yù)防、迭代開發(fā)； … 沒有經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)； … 范圍確認(rèn)問題： ? 可交付成果是否確實、可驗證 ? 里程碑是否明確、可辨認(rèn)；每個里程碑是否有可交付成果 ? 是否明確了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，是否按照標(biāo)準(zhǔn)要求； ? 審核和承諾是否有清晰的表達(dá)； ? 項目范圍是否涵蓋了要完成產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行的所有活動； ? 項目范圍的風(fēng)險是否太高；

三、變更中常見的問題：

1.沒有按照變更要求處理變更過程；

2.變更要求沒有留下書面記錄；

3.是否接受或拒絕變更，不應(yīng)由項目經(jīng)理獨自決定；

4.項目變更后沒有相應(yīng)的變更合同

四、進(jìn)度管理中的常見問題：

1.沒有制定進(jìn)度計劃或計劃考慮不周（主要是沒有預(yù)留應(yīng)急 時間儲備或儲備不足）；

2.活動資源估算（或歷時估算）不準(zhǔn)確；

3.項目存在延期趨勢時沒 有及時更新進(jìn)度計劃并與 xx 溝通；

4.壓縮進(jìn)度的方式不合理（趕工、快速跟進(jìn)）；

5.項目 發(fā)生事實上的延期后沒有按照變更流程的要求處理工程延期（詳見變更中的常見問題）

進(jìn)度管理問題

1)進(jìn)度計劃估算不合理；

2)… 忽略損失的時間：

3)? 節(jié)假日的時間損失；

4)? 預(yù)留時間；

5)? 人員交接的損失；

6)… 沒有明確項目工作實施順序和時間（分期的項目）；

7)… 沒有確定適當(dāng)?shù)墓て冢ㄙY源平衡）；

8)… 沒有把握計劃粗細(xì)的程度；

9)… 影響進(jìn)度的因素（人：pm，團(tuán)隊，項目干系人、材料和設(shè)備、方法和工藝、10)資金和環(huán)境）

11)? 低估了項目實現(xiàn)的條件（低估技術(shù)難度、協(xié)調(diào)的復(fù)雜程度）；

12)? 項目參與者的錯誤

13)? 計劃制定錯誤或沒有考慮預(yù)留時間、14)? 高層或客戶不支持、15)? 管理上的缺漏：外包的控制、人員離職、其它風(fēng)險

五、成本失控的原因：

1.對項目認(rèn)識不足，2.組織制度不健全。

3.方法有問題。

4.技術(shù)的制約。參加中級教材“成本管理”一章（重要，中級）

六、質(zhì)量管理中的常見問題：

1.沒有制定質(zhì)量管理計劃；

2.質(zhì)量職責(zé)分配不合理，主要是

沒有 QA，或 QA 不獨立于項目組，或 QA 沒有全程參與項目；

3.質(zhì)量控制缺少必要的環(huán)節(jié)（評審、測試）

4.質(zhì)量控制方法不合理，效果不佳（評審，測試）

5.沒有按照變更流程的要求處理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（驗收標(biāo)準(zhǔn)）的變更（詳見變更中的常見問題）（中級重要）

七、人力資源管理（或團(tuán)隊組建、建設(shè)和管理）中的常見問題：

1.組建團(tuán)隊存在問題（選人、挑人存在問題）

2.建設(shè)團(tuán)隊存在問題（或沒有采取有效的團(tuán)隊建設(shè)措施）

3.沒有對人員實 行績效考評或相應(yīng)的激勵機(jī)制

4.團(tuán)隊管理存在問題，主要是沒有及時發(fā)現(xiàn)沖突并分析原因，采取有效的沖突管理措施。（中級，重要）

人力資源管理常見問題及解決措施

常見問題：

1)招募不到合適的項目成員

2)團(tuán)隊的組成人員盡管富有才干，但是卻很難合作；

3)團(tuán)隊的氣氛不積極，造成項目團(tuán)隊成員士氣低落；

4)項目團(tuán)隊的任務(wù)和職責(zé)分配不清楚；

5)人員流動過于頻繁；

產(chǎn)生原因：

1.沒有能夠建立人力資源獲取/培養(yǎng)的穩(wěn)定機(jī)制；

2.沒有能夠完整地識別項目所需的人力資源的種類、數(shù)量和相關(guān)任職條件；

3.沒有建立一個能充分、有效地發(fā)揮能力的項目團(tuán)隊；

4.沒有清楚地分配工作職責(zé)到組織個人或者人力單元；

對應(yīng)措施：

1)建立穩(wěn)定的人力資源獲取和培養(yǎng)機(jī)制；

2)在項目早期，進(jìn)行項目的整體人力資源規(guī)劃、明確崗位設(shè)置、工作職責(zé)以及協(xié)作關(guān)系；

3)進(jìn)行項目團(tuán)隊建設(shè)，加強(qiáng)團(tuán)隊溝通，建立合作氛圍；

4)根據(jù)項目團(tuán)隊成員的工作職責(zé)和目標(biāo)，跟蹤工作績效，以及予以調(diào)整和改進(jìn)，提升項目

整體績效。溝通管理常見問題與對策

1.對信息的需求和分發(fā)方式單一，沒有區(qū)分不同項目干系人

2.信息和溝通的需求；

3.4.5.6.7.8.9.… 沒有有效的沖突管理 … 促進(jìn)有效溝通： ?選擇合適的溝通方式； ?善于運用反饋 ?學(xué)會積極傾聽、?建立和完善項目管理信息系統(tǒng)； … 主動進(jìn)行溝通、提高溝通的效果、妥善處理沖突

八、合同管理的常見問題：

1.沒有簽訂合同或缺少某些條款；

2.合同條款約定不明（時間、地點、質(zhì)量要求、費用等）；

3.合同執(zhí)行過程中沒有留下相應(yīng)的記錄；

4.項目變更中沒有相 應(yīng)的進(jìn)行合同變更（中級）

九．共性問題：

1.沒有做好 xx 和 xx 的溝通；

2.xx 的經(jīng)驗不足（中級，非常重要）

第四篇：系統(tǒng)集成項目管理工程師-時間

43.在執(zhí)行項目進(jìn)度壓縮（Crashing）時首先集中于：C

A、盡可能多的任務(wù)

B、非關(guān)鍵路徑任務(wù)

C、關(guān)鍵路徑任務(wù)

D、耗時最長的任務(wù)

44.下面哪項工作是制訂進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)：A

A、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

B、網(wǎng)絡(luò)圖

C、甘特圖（GANTT）

D、資源平衡（RESOURCE LEVELLING）

69.下面哪一方法通常不會被用來縮短進(jìn)度? D

A.趕工

B.變更范圍

C.以并行方式而不是序列方式來實施進(jìn)行活動

D.資源平衡

103.項目經(jīng)理和團(tuán)隊利用來對合同績效提供額外的控制和衡量, 并且描述要由工作團(tuán)隊或工作

中心來做的工作。A

A.工作包

B.工作任務(wù)

C.賬戶碼

D.整合點

104.在非關(guān)鍵路線上的二件工作之間的開始到開始關(guān)系中，項目團(tuán)隊認(rèn)為: 在前序工作開始之后, 后序工

作的開始時間要被延遲3天。這種延遲被稱為D

A.時差

B.自由時差

C.水平時差

D.滯后

105.在箭線圖示法(ADM)網(wǎng)絡(luò)中，可能要求項目經(jīng)理標(biāo)明不消耗資源或時間的邏輯關(guān)系。表示這種關(guān)系可借

助于: D

A.關(guān)鍵路線活動

B.非關(guān)鍵路線活動

C.有閑時間活動

D.虛活動

106.柱形圖的一個可能的缺點(劣勢)是: C

A.缺乏時間定位

B.不能展示出多個變量

C.在大的復(fù)雜項目上,不能很好地表示出活動之間的相互關(guān)系

D.不能與人力規(guī)劃相聯(lián)系

108.為了避免延遲交付的罰款, 管理層已決定要 “趕工”。預(yù)期會有附加的成本。為了要進(jìn)行項目趕工,加班時間或額外的資源應(yīng)該被安排到: C

A.所有的活動

B.只是那些具有最長的持續(xù)時間的活動

C.那些在關(guān)鍵路線開端上的具有最低的額外費用的活動.D.那些風(fēng)險度最大的活動

152.工作包是什么?A

A．工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的可交付物

B．有特定標(biāo)志符的工作

C．屬于報告中的需求層次

D．可以分配到多于一個組織單元的工作

153.德爾菲法(Delphi Technique)的主要特點是：B

A．從歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行推斷

B．專家主觀意見

C．層次分析過程

D．猜測

200.下列哪個名詞描述了導(dǎo)致具有先后序的任務(wù)推遲的邏輯關(guān)系？A

A、滯后

B、領(lǐng)先

C、浮動

D、緩慢

203.快速跟蹤的意思的B

A、縮短關(guān)鍵路徑工作周期，目的是縮短項目周期

B、通過對各種邏輯關(guān)系并行確定來縮短項目周期

C、使用最好的資源盡快完成工作

D、同其他項目協(xié)調(diào)好關(guān)系以減少行政管理的磨擦

204.下面哪個公式是計算工作周期最精確的公式？A

A、AD＝工作數(shù)量/生產(chǎn)效率

B、AD＝工作數(shù)量/資源數(shù)量

C、AD＝生產(chǎn)效率/工作數(shù)量

D、AD＝（生產(chǎn)效率）（工作數(shù)量）/資源數(shù)量

205.在評估一個項目是否趕工時，項目經(jīng)理首先計算A

A、每項關(guān)鍵工作投入的成本和時間的比率

B、項目關(guān)鍵路徑新增資源的成本

C、當(dāng)關(guān)鍵路徑的工作速度加快時，項目整體進(jìn)度可以節(jié)約時間

D、每個關(guān)鍵路徑PERT三個可能的時間估算

206.項目進(jìn)度執(zhí)行的評估和報告的依據(jù)是 A

A、進(jìn)度的基線

B、項目進(jìn)度修改建議的數(shù)量

C、事件和工作計劃與事實的區(qū)別

D、技術(shù)基線

216、在項目的收尾階段，最多的矛盾來自于以下哪方面：A

A、進(jìn)度問題

B、費用超支

C、技術(shù)問題

D、工作界面

4、你的公司經(jīng)營地區(qū)內(nèi)最大的化學(xué)品處理工廠。公司被指控非法向鎮(zhèn)上的河流傾倒的有毒物質(zhì)的清理工作必須在2月15日前完成。法庭的時間限制是：C

A.關(guān)鍵事件

B.主要里程碑事件

C.強(qiáng)制日期

D.外部依賴

6、由于你的項目的范圍發(fā)生變更，因此成本基線也發(fā)生變更。你的下一步將是：B

A.估計范圍變更的程度

B.更新預(yù)算

C.記錄獲得的經(jīng)驗

D.執(zhí)行得到批準(zhǔn)的范圍變更

76、對活動工時估算的輸入不包括:A

A.專家判斷

B.限制因素

C.假定

D.資源能力

77、開始和完成日期反映著預(yù)期的資源可行性，這樣的項目進(jìn)度被稱為:A

A.資源限制的進(jìn)度

B.資源分配進(jìn)度

C.資源平衡進(jìn)度

D.資源定量化進(jìn)度

78、要縮短關(guān)鍵路徑，下列哪一方法對降低項目成本有最大潛力但是可能增大風(fēng)險?D

A.趕工

B.工作外包而不是內(nèi)部實施

C.減少工作的范圍

D.以并行方式而不是按序列方式來實施進(jìn)行工作

103、為了評估因趕工對項目可能造成的影響，項目經(jīng)理首先應(yīng)該計算：A

A.能夠進(jìn)行加速的每一個關(guān)鍵活動的成本和時間的坡度

B.被增加到項目關(guān)鍵路線中的額外資源成本 C.當(dāng)在關(guān)鍵路線中某些任務(wù)因趕工而使總進(jìn)度節(jié)省的時間 D.對每個處于關(guān)鍵路線中的活動的三種概率時間的PERT估計 A.完成一個里程碑時 B.完成一個生命期階段時 C.客戶提出大的索賠時 D.項目經(jīng)理報告成本超支的任何時候 109、高級管理層應(yīng)當(dāng)何時進(jìn)行定期的項目審查?B

第五篇：下半年系統(tǒng)集成項目管理工程師下午試題重排版

2010年下半年-系統(tǒng)集成項目管理工程師-下午試題 試題一（15 分）閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】 某信息系統(tǒng)集成公司(承建方)成功中標(biāo)當(dāng)?shù)卣巢块T(建設(shè)方)辦公場所的一項信息系統(tǒng)軟件升級改造項目。項目自 2 月初開始，工期 1 年。承建方項目經(jīng)理制定了相應(yīng)的進(jìn)度計劃，將項目工期分為四個階段：需求分析階段計劃 8 月底結(jié)束；設(shè)計階段計劃9 月底結(jié)束；編碼階段計劃 11 月底結(jié)束；安裝、測試、調(diào)試和運行階段計劃次年 2 月初結(jié)束。當(dāng)年 2 月底，建設(shè)方通知承建方，6 月至 8 月這 3 個月期間因某種原因，無法配合項目實施。經(jīng)雙方溝通后達(dá)成一致，項目仍按原合同約定的工期執(zhí)行。由于該項目的按時完成對承建方非常重要，在雙方就合同達(dá)成一致后，承建方領(lǐng)導(dǎo)立刻對項目經(jīng)理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的進(jìn)度，趕在 6 月之前完成需求分析；(2)6 月至 8 月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計工作。項目經(jīng)理雖有不同意見，但還是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的指示立即修改了進(jìn)度管理計劃并招募了新人，要求項目組按新計劃執(zhí)行，但項目進(jìn)展緩慢。直到 11 月底項目組才剛剛完成需求分析和初步設(shè)計。【問題 1】（3 分）除案例中描寫的具體事項外，承建方項目經(jīng)理在進(jìn)度管理方面可以采取哪些措施?

供選擇答案（將正確選項的字母填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)）： A、開發(fā)拋棄型原型 B、績效評估 C、偏差分析 D、編寫項目進(jìn)度報告 E、確認(rèn)項目范圍 F、發(fā)布新版項目章程 【問題 2】（6 分）（1）基于你的經(jīng)驗，請指出承建方領(lǐng)導(dǎo)的指示中可能存在的風(fēng)險，并簡要敘述進(jìn)行變更的主要步驟。（2）請簡述承建方項目經(jīng)理得到領(lǐng)導(dǎo)指示之后，如何控制相關(guān)變更。【問題 3】（6 分）針對項目現(xiàn)狀，請簡述項目經(jīng)理可以采用的進(jìn)度壓縮技術(shù)，并分析利弊。試題二（15 分）閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】 某項目經(jīng)理將其負(fù)責(zé)的系統(tǒng)集成項目進(jìn)行了工作分解，并對每個工作單元進(jìn)行了成本估算，得到其計劃成本。各任務(wù)同時開工，開工 5 天后項目經(jīng)理對進(jìn)度情況進(jìn)行了考核，如下表所示： 計劃成本 任務(wù) 計劃工期（天）已發(fā)生費用 已完成工作量（元/天）甲 10 2000 16000 20% 乙 9 3000 13000 30% 丙 12 4000 27000 30% 丁 13 2000 19000 80% 戊 7 1800 10000 50% 合計 【問題 1】（6 分）請計算該項目在第5天末的PV、EV值，并寫出計算過程?！締栴} 2】（5 分）請從進(jìn)度和成本兩方面評價此項目的執(zhí)行績效如何，并說明依據(jù)?！締栴} 3】（2 分）為了解決目前出現(xiàn)的問題，項目經(jīng)理可以采取哪些措施？ 【問題 4】（2 分）如果要求任務(wù)戊按期完成，項目經(jīng)理采取趕工措施，那么任務(wù)戊的剩余日平均工作量是原計劃日平均工作量的多少倍？

試題三（15 分）閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 4，將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】 某市石油銷售公司計劃實施全市的加油卡聯(lián)網(wǎng)收費系統(tǒng)項目。該石油銷售公司選擇了系統(tǒng)集成商 M 作為項目的承包方，1

M 公司經(jīng)石油銷售公司同意，將系統(tǒng)中加油機(jī)具改造控制模塊的設(shè)計和生產(chǎn)分包給專業(yè)從事自動控制設(shè)備生產(chǎn)的 H公司。同時，M 公司任命了有過項目管理經(jīng)驗的小劉作為此項目的項目經(jīng)理。小劉經(jīng)過詳細(xì)的需求調(diào)研，開始著手制定項目計劃，在此過程中，他仔細(xì)考慮了項目中可能遇到的風(fēng)險，整理出一張風(fēng)險列表。經(jīng)過分析整理，得到排在前三位的風(fēng)險如下：

1、項目進(jìn)度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進(jìn)度要求；

2、現(xiàn)有項目人員中有人員流動的風(fēng)險；

3、分包商可能不能按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成項目進(jìn)度延誤。針對發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險，小劉在做進(jìn)度計劃的時候特意留出了 20%的提前量，以防上述風(fēng)險發(fā)生，并且將風(fēng)險管理作為一項內(nèi)容寫進(jìn)了項目管理計劃。項目管理計劃制定完成后，小劉通知了項目組成員，召開了第一次項目會議，將任務(wù)布置給大家。隨后，大家按分配給自己的任務(wù)開展了工作。第四個月底，項目經(jīng)理小劉發(fā)現(xiàn) H 公司尚未生產(chǎn)出聯(lián)調(diào)所需要的機(jī)具樣品。H 公司于 10 天后提交了樣品，但在聯(lián)調(diào)測試過程中發(fā)現(xiàn)了較多的問題，H 公司不得不多次返工。項目還沒有進(jìn)入大規(guī)模的安裝實施階段，20%的進(jìn)度提前量就已經(jīng)被用掉了，此時，項目一旦發(fā)生任何問題就可能直接影響最終交工日期?！締栴} 1】（4 分）請從整體管理和風(fēng)險管理的角度指出該項目的管理存在哪些問題?！締栴} 2】（3 分）項目經(jīng)理小劉為了防范風(fēng)險發(fā)生，預(yù)留了 20%的進(jìn)度提前量，在風(fēng)險管理中這叫做（1）。在風(fēng)險管理的各項活動中，頭腦風(fēng)暴法可以用來進(jìn)行（2），風(fēng)險概率及影響矩陣可用來進(jìn)行（3）?！締栴} 3】（2 分）針對“項目進(jìn)度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進(jìn)度要求”這條風(fēng)險，請?zhí)岢瞿愕膽?yīng)對措施?！締栴} 4】（6 分）針對“分包商可能不能按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成項目進(jìn)度延誤”這條風(fēng)險，結(jié)合案例，分別按避免、轉(zhuǎn)移、減輕和應(yīng)急響應(yīng)四種策略提出具體應(yīng)對措施。試題四（15 分）閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】 某公司為當(dāng)?shù)匾患視觊_發(fā)圖書資料垂直搜索引擎產(chǎn)品，雙方詳細(xì)約定了合同條款，包括合同金額、產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)等。此項目是該公司獨立承擔(dān)的一個小型項目，項目經(jīng)理小張兼任項目技術(shù)負(fù)責(zé)人。項目進(jìn)行到設(shè)計階段后，由于小張從未參與過垂直搜索引擎的產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品設(shè)計方案經(jīng)過兩次評審后仍未能通過。公司決定將小張從該項目組調(diào)離，由小李接任該項目的項目經(jīng)理兼技術(shù)負(fù)責(zé)人。小李仔細(xì)查閱了小張組織撰寫的項目范圍說明書和產(chǎn)品設(shè)計方案后，進(jìn)行了修改。小李將原定從頭開發(fā)的方案，修改為通過學(xué)習(xí)和重用開源代碼來實現(xiàn)的方案。小李還相應(yīng)地修改了小張組織編寫的項目范圍說明書，將其中按照項目生命周期分解得到的大型分級目錄列表形式的 WBS 改為按照主要可交付物分解的樹形結(jié)構(gòu)圖形式，減少了 WBS的層次。小李提出的設(shè)計方案和項目范圍說明書，得到了項目干系人的認(rèn)可，通過了評審?！締栴} 1】（5 分）結(jié)合本案例，判斷下列選項的正誤(填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“×”)(1)項目范圍控制需要按照項目整體變更控制過程來處理。（）(2)項目范圍說明書通過了評審，標(biāo)志著完成了項目范圍確認(rèn)工作。（）(3)小李修改了項目范圍說明書，但原有的項目范圍管理計劃不需要變更。（）(4)小李編寫的項目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。（）(5)通過評審后，新項目范圍說明書將成為該項目的范圍基準(zhǔn)。（）【問題 2】（4 分）請簡述小李組織編寫的項目范圍說明書中 WBS 的表示形式與小張組織編寫的范圍說明書中 WBS 的表示形式各自的優(yōu)缺點及適用場合。【問題 3】（6 分）結(jié)合項目現(xiàn)狀，請簡述在項目后續(xù)工作中小李應(yīng)如何做好范圍控制工作。試題五（15 分）閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答或相應(yīng)的編號填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。2

【說明】 某公司的質(zhì)量管理體系中的配置管理程序文件中有如下規(guī)定：

1、由變更控制委員會（CCB）制定項目的配置管理計劃；

2、由配置管理員（CMO）創(chuàng)建配置管理環(huán)境；

3、由 CCB 審核變更計劃；

4、項目中配置基線的變更經(jīng)過變更申請、變更評估、變更實施后便可發(fā)布；

5、CCB 組成人員不少于一人，主席由項目經(jīng)理擔(dān)任。公司的項目均嚴(yán)格按照程序文件的規(guī)定執(zhí)行。在項目經(jīng)理的一次例行檢查中，發(fā)現(xiàn)項目軟件產(chǎn)品的一個基線版本（版本號 V1.3）的兩個相關(guān)聯(lián)的源代碼文件仍有遺留錯誤，便向 CMO 提出變更申請。CMO 批準(zhǔn)后，項目經(jīng)理指定上述源代碼文件的開發(fā)人員甲、乙修改錯誤。甲修改第一個文件后將版本號定為 V1.4，直接在項目組內(nèi)發(fā)布。次日，乙修改第二個文件后將版本號定為 V2.3，也在項目組內(nèi)發(fā)布。【問題 1】（6 分）請結(jié)合案例，分析該公司的配置管理程序文件的規(guī)定及實際變更執(zhí)行過程存在哪些問題？ 【問題 2】（3 分）請為案例中的每項工作職責(zé)指派一個你認(rèn)為最合適的負(fù)責(zé)角色。（在答題紙相應(yīng)的單元格中畫“√”，每一列最多只能有一個單元格畫“√”，多畫、錯畫“√”不得分）工作 編制配置創(chuàng)建配置審核變更變更申請 變更實施 變更發(fā)布 負(fù)責(zé)人 管理計劃 管理環(huán)境 計劃 CCB CMO 項目經(jīng)理 開發(fā)人員 【問題 3】（6 分）請就配置管理，判斷以下概念的正確性（在答題紙對應(yīng)欄內(nèi)，正確的畫“√”，錯誤的畫“×”）：

(1)配置識別、變更控制、狀態(tài)報告、配置審計是軟件配置管理包含的主要活動。（）

(2)CCB 必須是常設(shè)機(jī)構(gòu)，實際工作中需要設(shè)定專職人員。（）(3)基線是軟件生存期各個開發(fā)階段末尾的特定點，不同于里程碑。

（）

(4)動態(tài)配置庫用于管理基線和控制基線的變更。（）(5)版本管理是對項目中配置項基線的變更控制。（）(6)配置項審計包括功能配置審計和物理

1、【解析】 【對問題1的解析】 因建設(shè)方無法在預(yù)配置審計。（）3

定的時間內(nèi)配合需求分析，因此承建方更新了進(jìn)度計劃，為了確保在新進(jìn)度計劃規(guī)定的6 月之前完成需求分析、6 月至 8 月期間在本單位內(nèi)部完成系統(tǒng)設(shè)計工作，項目經(jīng)理應(yīng)該對項目的執(zhí)行情況進(jìn)行密切的監(jiān)控，對項目進(jìn)行績效評估、對出現(xiàn)的偏差分析原因、制定針對性的糾正措施、將項目的進(jìn)度及時通報、并在階段末對項目進(jìn)行及時的確認(rèn)。只有項目的目標(biāo)、項目經(jīng)理發(fā)生變動時，才考慮發(fā)布新的項目章程，而開發(fā)拋棄型原型是要浪費時間，耽誤進(jìn)度的。博主建議在進(jìn)度管理方面可以采取的頭3個措施的順序是： B、績效評估 C、偏差分析 D、編寫項目進(jìn)度報告?！緦栴}2的解析】 可能存在的風(fēng)險：需求存在質(zhì)量問題如遺漏、誤解，系統(tǒng)設(shè)計工作閉門造車。變更管理的主要步驟：走事先制定的進(jìn)度變更流程；對進(jìn)度變更的影響進(jìn)行評估，對引起進(jìn)度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；把評估結(jié)果報告有關(guān)的各方，由CCB批準(zhǔn)或拒絕變更；確定項目進(jìn)度已經(jīng)變更；并書面記錄下來變更過程以便對變更進(jìn)行追蹤。承建方項目經(jīng)理得到領(lǐng)導(dǎo)指示之后，控制相關(guān)變更的方法：對變更影響進(jìn)行分析，制定相應(yīng)的措施如計算出需要招聘的人數(shù)，對新人進(jìn)行培訓(xùn)，加強(qiáng)對進(jìn)度的監(jiān)控，對出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析并及時采取必要的糾正措施，記錄變更過程以便追蹤?！緦栴}3的解析】 進(jìn)度壓縮在不改變項目范圍，滿足進(jìn)度制約條件、強(qiáng)加日期或其他進(jìn)度目標(biāo)的前提下，縮短項目的進(jìn)度時間。進(jìn)度壓縮的技術(shù)有趕工、縮小項目范圍以及快速跟進(jìn)。招聘新人、加班加點屬于趕工，這是最常用的辦法，加快了進(jìn)度，增加了成本，加班時間常了還影響質(zhì)量和士氣。把項目工作外包出去屬于縮小項目范圍。這同樣會加快進(jìn)度，但增加成本，難以管理對外包工作的質(zhì)量。優(yōu)化流程屬于快速跟進(jìn)。這種方法不會引起成本的增加，但要求項目經(jīng)理有較高的管理水平

2、解析 本題主要聚焦于掙值分析。對[問題 1]的解析 第5天末的PV、EV值分別為64000和25000，計算過程如下： PV =（2000 + 3000 + 4000 + 2000 + 1800）*5 = 64000 EV = 2000*5*20% + 3000*5*30% + 4000*5*30% + 2000*5*80% + 1800*5*50%

= 2000 + 4500 + 6000 + 8000 + 4500 =25000 對[問題 2]的解析 AC = 85000 現(xiàn)在項目： 進(jìn)度落后，這是因為SPI = EV/PV =25/64 = 0.39 成本超支，這是因為CPI = EV/AC =25/85 = 0.29 對[問題 3]的解析 對于進(jìn)度落后，項目經(jīng)理可以進(jìn)度壓縮技術(shù)如趕工、縮小范圍、快速跟進(jìn)，具體地措施有： 1.投入更多的資源以加速活動進(jìn)程； 2.指派經(jīng)驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作； 3.減小活動范圍或降低活動要求； 4.通過改進(jìn)方法或技術(shù)提高生產(chǎn)效率。對于成本超支，項目經(jīng)理先分析原因，再找出針對性的對策如改進(jìn)方法、優(yōu)化方案、提高效率等。對[問題 4]的解析 戊每天計劃的工作量是：1800*7/7 戊的剩余工作量的預(yù)算是：1800*5*50% + 1800*2 要完成戊的剩余工作量，戊得每天完成：（1800*5*50% + 1800*2）/2 4

那么任務(wù)戊的剩余日平均工作量是原計劃日平均工作量的(2.5 + 2)/2 = 2.25 倍。

3、解析 【問題 1】（4 分）請從整體管理和風(fēng)險管理的角度指出該項目的管理存在哪些問題。以下答案僅供參考： 整體管理方面可能存在的問題： 1.M公司選擇的分包商H 公司不合適，或簽訂的合同有問題。2.在制定項目計劃時，小劉不應(yīng)獨自制定項目計劃，而應(yīng)讓大家參與制定。3.沒有進(jìn)行合同管理，缺乏對分包商合同執(zhí)行過程的監(jiān)控，缺乏階段驗收。風(fēng)險管理方面可能存在的問題： 1.小劉不能獨自識別風(fēng)險，應(yīng)采取訪談、專家判斷、頭腦風(fēng)暴、SWOT分析、檢查表、圖表技術(shù)等方法，在這個過程 讓組員參與。2.20%的預(yù)留沒有確切的根據(jù)，或者僅預(yù)留20%的提前量來防范進(jìn)度落后的風(fēng)險是不夠的，應(yīng)對已識別的風(fēng)險制定可行 的應(yīng)對計劃。3.沒有進(jìn)行風(fēng)險監(jiān)控。【問題 2】（3 分）項目經(jīng)理小劉為了防范風(fēng)險發(fā)生，預(yù)留了 20%的進(jìn)度提前量，在風(fēng)險管理中這叫做（1）。在風(fēng)險管理的各項活動中，頭腦風(fēng)暴法可以用來進(jìn)行（2），風(fēng)險概率及影響矩陣可用來進(jìn)行（3）。以下答案僅供參考：（1）儲備金、或叫預(yù)留、或叫應(yīng)急儲備（2）風(fēng)險識別（3）風(fēng)險定性分析 【問題 3】（2 分）針對“項目進(jìn)度要求嚴(yán)格，現(xiàn)有人員的技能可能無法實現(xiàn)進(jìn)度要求”這條風(fēng)險，請?zhí)岢瞿愕膽?yīng)對措施。以下答案僅供參考： 1.一般的風(fēng)險應(yīng)對措施有回避、接受、轉(zhuǎn)移和減輕。針對上述風(fēng)險，應(yīng)采取如制定應(yīng)急計劃（如增加合格人員）主動接受、把部分工作外包給專業(yè)公司等風(fēng)險轉(zhuǎn)移措施、加強(qiáng)對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)等減輕措施?！締栴} 4】（6 分）針對“分包商可能不能按期交付機(jī)具控制模塊，從而造成項目進(jìn)度延誤”這條風(fēng)險，結(jié)合案例，分別按避免、轉(zhuǎn)移、減輕和應(yīng)急響應(yīng)四種策略提出具體應(yīng)對措施。以下答案僅供參考： 1.避免。經(jīng)石油銷售公司同意，選用比H公司更有實力的分包商；或經(jīng)石油銷售公司同意，改變原設(shè)計方案，不再改造 加油機(jī)具。2.轉(zhuǎn)移。請監(jiān)理，或與H公司簽訂固定總價合同、或讓H公司簽訂履約保證書等。3.減輕。加強(qiáng)對分包商的過程監(jiān)控、讓分包商事先快速制作原型等方法。4.應(yīng)急響應(yīng)。M 公司/分包商請行業(yè)高手緊急救火。

4、解析 以下答案僅供參考： 【問題 1】(1)項目范圍控制需要按照項目整體變更控制過程來處理。（√）(2)項目范圍說明書通過了評審，標(biāo)志著完成了項目范圍確認(rèn)工作。

（×）項目范圍確認(rèn)工作每階段都應(yīng)進(jìn)行。如果是“項目范圍說明書通過了評審，標(biāo)志著完成了本階段項目范圍確認(rèn)工作”，這樣的陳述是正確的。(3)小李修改了項目范圍說明書，但原有的項目范圍管理計劃不需要變更。（×）(4)小李編寫的項目范圍說明書中應(yīng)該包括產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)等重要合同條款。（√）

(5)通過評審后，新項目范圍說明書將成為該項目的范圍基準(zhǔn)。（√）范圍也是漸進(jìn)明晰的，先有、先確定范圍說明書，然后才有WBS。如果扣字眼，應(yīng)該是（5）通過評審后，新項目范圍說明書將成為該項目范圍的早期基準(zhǔn)。（√）5

【問題 2】 1.小張使用的大型分級目錄列表形式的 WBS： 優(yōu)點：表示的分類較多，容量較大，易于修改。缺點：不直觀 適用場合：表示大型項目的WBS，易于裝訂成冊，適合在項目管理軟件中表示W(wǎng)BS 2.小李使用的樹形結(jié)構(gòu)圖形式的WBS： 優(yōu)點：直觀，結(jié)構(gòu)清晰 缺點：不能用來表示大型項目的WBS，不易修改 適用場合：中小型項目 【問題 3】 在項目后續(xù)工作中小李應(yīng)該做好如下范圍控制工作： 1.及時溝通，邀請客戶階段驗收，對階段成果及時確認(rèn)，文檔及時歸檔 2.及時進(jìn)行范圍變更控制，如： a)確認(rèn)范圍變更是否已經(jīng)發(fā)生 b)對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認(rèn)可

c)當(dāng)范圍發(fā)生變更時，對實際的變更進(jìn)行管理

5、解析 以下答案僅供參考： 【問題 1】（6 分）請結(jié)合案例，分析該公司的配置管理程序文件的規(guī)定及實際變更執(zhí)行過程存在哪些問題？ 可能存在如下問題：

1、不應(yīng)“由變更控制委員會（CCB）制定項目的配置管理計劃”；

2、“項目中配置基線的變更經(jīng)過變更申請、變更評估、變更實施后便可發(fā)布”缺乏變更驗證與確認(rèn)；

3、“CCB 組成人員不少于一人，主席由項目經(jīng)理擔(dān)任”，小的項目CCB 可以只有一人，甚至是兼職人員。

4、不應(yīng)“便向 CMO 提出變更申請”

5、不應(yīng)由“CMO 批準(zhǔn)”

6、沒有規(guī)定“甲、乙修改”的順序

7、不應(yīng)只在“在項目組內(nèi)發(fā)布” 【問題 2】（3 分）請為案例中的每項工作職責(zé)指派一個你認(rèn)為最合適的負(fù)責(zé)角色。（在答題紙相應(yīng)的單元格中畫“√”，每一列最多只能有一個單元格畫“√”，多畫、錯畫“√”不得分）工作 編制配置創(chuàng)建配置審核變更變更申請 變更實施 變更發(fā)布 負(fù)責(zé)人 管理計劃 管理環(huán)境 計劃 CCB √ CMO √ √ √ 項目經(jīng)理 √ 開發(fā)人員 √ 【問題 3】（6 分）請就配置管理，判斷以下概念的正確性（在答題紙對應(yīng)欄內(nèi)，正確的畫“√”，錯誤的畫“×”）：

(1)配置識別、變更控制、狀態(tài)報告、配置審計是軟件配置管理包含的主要活動。（√）(2)CCB 必須是常設(shè)機(jī)構(gòu)，實際工作中需要設(shè)定專職人員。（×）(3)基線是軟件生存期各個開發(fā)階段末尾的特定點，不同于里程碑。（×）(4)動態(tài)配置庫用于管理基線和控制基線的變更。（×）(5)版本管理是對項目中配置項基線的變更控制。（×）(6)配置項審計包括功能配置審計和物理配置審計。（√）6