第一篇：項目業(yè)績考核在項目人力資源管理中實踐意義

項目業(yè)績考核在項目人力資源管理中實踐探討

沒有考核，就等于沒有管理！在項目管理越來越得到國內(nèi)外企業(yè)的重視和應(yīng)用的今天，如何成功地對項目進行績效考核和管理，已成為企業(yè)推進項目管理并持續(xù)改進優(yōu)化項目管理方法的重要保證！

在PMBOK(Project Management Body of Knowledge)中第9章明確提出：項目人力資源管理包括項目團隊組建和管理的各個過程。并把項目人力資源管理過程分為：人力資源規(guī)劃、項目團隊組建、項目團隊建設(shè)、項目團隊管理等四方面內(nèi)容。而項目績效考核則是項目團隊管理的重要工具和技術(shù)之一。

一、問題提出

最初我公司項目經(jīng)理的獎金與合同額直接掛鉤，并沒有引入其他考核因素。在金融危機到來之前，這個激勵辦法并沒有被發(fā)現(xiàn)有什么不妥?？墒?，最近發(fā)現(xiàn)商務(wù)經(jīng)理與項目經(jīng)理之間的矛盾變得越來越突出。原來，在工程項目的合同談判中，項目經(jīng)理往往不能放棄追求過高的合同額，使合同簽訂變得非常艱難。而這只是問題的冰山一角，項目管理辦公室和技術(shù)管理部門抱怨項目經(jīng)理不理睬管理部門提出的管理辦法、各部門主任抱怨由于項目經(jīng)理沒有明確的人力計劃使其無法合理的調(diào)配人力，等等。仔細分析這些問題，你會發(fā)現(xiàn)所有的這些問題全是因為項目經(jīng)理沒有按照公司相關(guān)項目管理規(guī)定執(zhí)行所造成的。

可見，客觀、合理、科學地評價項目運行過程中項目管理工作的績效和項目結(jié)束后的項目管理的實際效果，為公司提供對項目經(jīng)理的績效考核依據(jù)，變得相當重要。

在與人力資源、項目管理辦公室、技術(shù)發(fā)展部門、紀檢等相關(guān)部門溝通匯總問題后，決定以項目業(yè)績考核為基礎(chǔ)，將項目經(jīng)理、設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、控制經(jīng)理、安全經(jīng)理等和項目有關(guān)的管理人員的績效考核納入進來，作為職稱晉升、工資調(diào)整、獎金發(fā)放、創(chuàng)先爭優(yōu)等活動的重要依據(jù)。

二、項目的績效考核依據(jù)

a)項目合同

b)項目核定預(yù)算

c)項目實施計劃

d)項目實施過程的管控情況

e)項目內(nèi)審報告、項目巡查結(jié)果

f)項目文件歸檔檢查報告

g)項目收費及結(jié)算審計報告

h)顧客滿意度調(diào)查表

三、職責分工

3.1人力資源部門：

負責匯總項目業(yè)績考核、項目部業(yè)績考核及項目經(jīng)理能力的考核結(jié)果，得到對項目經(jīng)理的最終考核結(jié)果；

3.2項目管理部門負責對所有項目的業(yè)績考核，包括：

（1）對項目經(jīng)理的項目管理能力進行考核；

（2）對項目經(jīng)理在報價實施計劃編制及報價執(zhí)行方面進行考核；（3）對項目經(jīng)理在項目實施計劃編制及項目執(zhí)行方面進行考核；（4）對項目經(jīng)理進度控制情況進行考核；（5）對經(jīng)理月報和項目總結(jié)編制情況進行考核；

（6）對項目經(jīng)理人力資源利用效率及項目經(jīng)理對項目組人員實施考核效果的情況

進行考核。

3.3技術(shù)發(fā)展部門：

負責對項目經(jīng)理所承擔的項目質(zhì)量、環(huán)境和安全管理以及項目技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)秀項目

申報等進行考核。3.4計劃財務(wù)部門：

（1）負責對項目經(jīng)理預(yù)算控制情況進行考核；（2）負責對項目經(jīng)理收費情況進行考核。

3.5信息檔案部門：

負責對項目經(jīng)理在項目文件歸檔方面的情況進行考核。

3.6紀委監(jiān)察部等各相關(guān)職能部門：

負責對項目經(jīng)理執(zhí)行公司廉政建設(shè)及相關(guān)規(guī)章制度情況進行考核。

四、項目考核工作目標（GS）

工作目標具體內(nèi)容見下表，分別由相關(guān)職能部門進行考核。

五、項目考核關(guān)鍵績效指標（KPI）

同時，對項目實施計劃、月報、項目總結(jié)的編制及項目實施計劃的執(zhí)行情況、項目文件控制、項目內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào)工作的效果及項目團隊建設(shè)情況、項目廉政、項目風險控制策劃及其執(zhí)行效果、項目QHSE執(zhí)行情況、項目技術(shù)創(chuàng)新獲獎情況等均制定了考核細則。

六、項目經(jīng)理最終的項目業(yè)績考核計算辦法如下： S=K*∑a* b*Sn

其中S=項目經(jīng)理年度綜合項目業(yè)績分數(shù)；

K=項目經(jīng)理多項目管理系數(shù)；（K=1.0~1.5）

a=單個項目的項目類型系數(shù)；(可研、初設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)計和開發(fā)性項目設(shè)計，a=1.0~1.2EPC(M)項目；a=1.0~1.3 一般設(shè)計項目；a=1.0)

b=單個項目難度系數(shù)(b=1.0~1.5）

結(jié)論：

在實施的過程中，應(yīng)注意一下問題：

1、KPI不是一成不變的，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部分級目標的調(diào)整而更改；

2、KPI的建立要有助于績效改進?？冃Э伎己藘H僅是項目人力資源管理中的一個環(huán)節(jié)；

3、PKI指標的確定需要溝通。也就是說，在確定KPI值時，明確具體含義和要求，讓

員工積極參與，使其達到可控的目標，并更好的提高員工的積極性； 因此，績效考核是一個比較復(fù)雜的問題，需要在實踐中不斷的調(diào)整和完善。

第二篇：人力資源管理項目報告

人力資源管理專題

第一講

問題案例：

究竟是誰的錯

A公司是一個生產(chǎn)汽車零配件的中型公司。大學剛畢業(yè)的小楊到該公司從事人力資源管理工作。在工作的過程中，他發(fā)現(xiàn)該公司的人力資源工作存在一些弊端。比如，工作崗位職責和要求很不明確，沒有詳細的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，也沒有相應(yīng)的成文的典章制度，員工們的職責幾乎是憑借他們自己的理解和僅存的自覺性來履行的。這樣他們之間經(jīng)常以不知道或不明確自己的工作為由，出現(xiàn)人浮于事，糾纏扯皮現(xiàn)象。特別讓他吃驚的是，有一次，他到車間去查看員工的工作情況時意外地發(fā)現(xiàn)位于甲乙兩個車間的通道里堆滿了雜物和廢品。很影響員工的行走，也有礙于觀瞻，于是他讓車間的小王負責清理時，小王卻聲稱那不是他們車間的事，不應(yīng)該讓他去負責，他只管屬于他們車間內(nèi)部的衛(wèi)生。他還說：要清理可以，但工作量增加了，工資待遇也應(yīng)提高。小楊聽后心里很不舒服，但有覺得小王講的有些道理，于是他又跑到乙車間去了解情況，誰知乙車間的人卻說：那些東西是甲車間的人干的，應(yīng)該由他們處理。這樣一拖就是兩個星期。兩個車間的工人竟然熟視無睹，無人問津。

此情此景，小楊看著眼淚，急在心里。他意識到這個小事情反映了大問題。他還觀察了該公司的許多其他崗位，都存在類似的問題。所以從整個公司來看，員工之間的工作關(guān)系比較混亂，責權(quán)糾紛不到位、不清晰。出了問題，互相推諉，有了好事，爭相邀功，因此，公司的士氣低落，效率低下。總之，該公司的人力資源管理還處在非常初級的階段，這不能不說是個失敗。

問題：

1.分析該公司人力資源管理工作處在那些誤區(qū)？

1.答：該公司人力資源管理工作處在誤區(qū)的是，沒有做好職務(wù)分析和制定出切實有效的職務(wù)說明書。對公司的工作崗位職責和要求很不明確，工作邊界不清晰，沒有詳細的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，也沒有相應(yīng)的成文的典章制度，造成責權(quán)不清、職務(wù)分析不明。員工一方面并不清楚自己的具體職責，只是大概的一個方向，導(dǎo)致員工把對自己有利的事情劃到自己的工作范圍內(nèi)，而一些麻煩的事情就不斷往外推卸，一種“事不關(guān)己，高高掛起”的態(tài)度。正如案例中，甲乙車間面對著通道里堆滿了雜物和廢品都視而不見，互相推諉，誰都不愿意去管這堆垃圾。久而久之，員工之間的工作關(guān)系比較混亂，責權(quán)糾紛不到位、不清晰。出了問題，互相推諉，有了好事，爭相邀功。員工我行我素，是嚴重抵銷企業(yè)管理效能和影響企業(yè)整體利益的。

我們相信，只要公司的每個崗位不是根據(jù)那些雇員自己報告說他們的工作職責有哪些，也不是根據(jù)含糊不清的規(guī)定或口頭命令來實施的，而是根據(jù)詳細的職務(wù)描述來確保每個人的職責，確保所有的工作職責都落實到人頭，做到有據(jù)可依、有據(jù)必依，使公司的職務(wù)分析做扎實、做到位，這就能夠讓企業(yè)高效、和諧地運轉(zhuǎn)，讓企業(yè)的利益處在最大化。

2.如何解決？（要求做出方案）

2.答：（1）做好職務(wù)分析和制定出切實有效的職務(wù)說明書：明確指出崗位職責和要求，列出詳細的工作內(nèi)容、工作說明和規(guī)范，目的是引導(dǎo)職員明確自身工作方向，不要輕易推卸責任。

（2）努力打造合作型企業(yè)文化，營造良好公司氛圍：推卸責任，爭相邀功，公司士氣低沉這些行為表現(xiàn)都體現(xiàn)出企業(yè)不足以提供良好氛圍，以小見大。這里需要逐步形成的為全體組長：梁倩儀

組員：區(qū)志婉，方志湄，屈靜，鄭玉婷，金幕潔，遲逸君，黃婉婷，黃琪，曾秋霞，曾婉敏，朱玉蓮，沈楚君

員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念。明確經(jīng)營準則、經(jīng)營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標。

（3）構(gòu)建和諧工作關(guān)系。以人為本為核心，體面勞動；健全勞動合同制度與企業(yè)民主管理制度、完善工資福利增長機制、改善職工勞動條件；擴大創(chuàng)建活動覆蓋面，將活動重心放在簽訂勞動合同、兌現(xiàn)勞動報酬、繳納社會保險等職工最直接、最關(guān)心、最現(xiàn)實的利益問題上。

3.成功案例 ：

某市外經(jīng)貿(mào)委的職位分析

某市對外經(jīng)濟貿(mào)易委員會是一個處級政府機關(guān)，行政上屬該市人民政府主管，業(yè)務(wù)上受該省對外經(jīng)濟貿(mào)易委員會主管，負責該市進出口企業(yè)的審批與管理工作。

外經(jīng)貿(mào)委機關(guān)共有120人，其中在崗工作人員約80人，離退休人員約40人。設(shè)主任（處級）1人，副主任3人，正科長16人，副科長21人。按職能分，設(shè)16個科（室），有主任室、辦公室、政工室，工青婦（工會、共青團、婦聯(lián)辦公室）、保衛(wèi)科、財會科、老干部科、審計科、外貿(mào)投資企業(yè)協(xié)會及貿(mào)易管理科等6個業(yè)務(wù)科。

該外經(jīng)貿(mào)委下屬有20個國營進出口公司及幾家提供配套服務(wù)的公司，行政上受外經(jīng)貿(mào)委直接領(lǐng)導(dǎo)，這些公司獨立經(jīng)營，核算，總經(jīng)理及副總經(jīng)理由機關(guān)任命。機關(guān)及這些公司構(gòu)成了該市外經(jīng)貿(mào)委系統(tǒng)。

整個系統(tǒng)的核心領(lǐng)導(dǎo)層是外經(jīng)貿(mào)委黨委（7人），設(shè)書記1人（由外經(jīng)貿(mào)委主任擔任），副書記1人（由主管政工副主任擔任），其余分別由另外3位副主任、工會主席和政工科長擔任。系統(tǒng)重大事項的決策大多由黨委討論決定。

成功案例 ：

某市外經(jīng)貿(mào)委的職位分析

某市對外經(jīng)濟貿(mào)易委員會是一個處級政府機關(guān)，行政上屬該市人民政府主管，業(yè)務(wù)上受該省對外經(jīng)濟貿(mào)易委員會主管，負責該市進出口企業(yè)的審批與管理工作。

外經(jīng)貿(mào)委機關(guān)共有120人，其中在崗工作人員約80人，離退休人員約40人。設(shè)主任（處級）1人，副主任3人，正科長16人，副科長21人。按職能分，設(shè)16個科（室），有主任室、辦公室、政工室，工青婦（工會、共青團、婦聯(lián)辦公室）、保衛(wèi)科、財會科、老干部科、審計科、外貿(mào)投資企業(yè)協(xié)會及貿(mào)易管理科等6個業(yè)務(wù)科。

該外經(jīng)貿(mào)委下屬有20個國營進出口公司及幾家提供配套服務(wù)的公司，行政上受外經(jīng)貿(mào)委直接領(lǐng)導(dǎo)，這些公司獨立經(jīng)營，核算，總經(jīng)理及副總經(jīng)理由機關(guān)任命。機關(guān)及這些公司構(gòu)成了該市外經(jīng)貿(mào)委系統(tǒng)。

整個系統(tǒng)的核心領(lǐng)導(dǎo)層是外經(jīng)貿(mào)委黨委（7人），設(shè)書記1人（由外經(jīng)貿(mào)委主任擔任），副書記1人（由主管政工副主任擔任），其余分別由另外3位副主任、工會主席和政工科長擔任。系統(tǒng)重大事項的決策大多由黨委討論決定。

隨想錄：

以上案例的成功和失敗，都在于人力資源工作的職位分析和職位設(shè)計上。

科學管理必須建立在詳盡的分析基礎(chǔ)之上。明確有效的職位分析和職位設(shè)計是有效管理的基礎(chǔ)。職位分析的目的是明確要完成的任務(wù)和完成任務(wù)的員工所需要的素質(zhì)，職位設(shè)計的目的是明確職位的內(nèi)容和工作方法，明確崗位和員工個人和職位之間的關(guān)系。職位設(shè)計需要說明工作應(yīng)該如何做才能最大限度提高組織效益，明確組織職務(wù)和責任所在，規(guī)定某個職位組長：梁倩儀的任務(wù)、責任、權(quán)利和在組織中和其他職位關(guān)系的過程。

某市外經(jīng)貿(mào)委的職位分析和設(shè)計權(quán)責分明，A公司的工作職責和要求卻很不清晰，形成鮮明對比，也從不同方面反映了職位分析和設(shè)計在組織工作中的重要性。

職位分析是組織中各項人力資源管理工作的基礎(chǔ)，就是建立人力資源管理制度的前提。好的職位分析可以為組織架構(gòu)的設(shè)置，人力資源規(guī)劃的制訂等工作提供科學依據(jù)，保證事務(wù)必定有人做，員工人盡其才，人事相宜，而且是組織其他各項人力資源工作，并且配合公司企業(yè)完成各項事務(wù)工作的基本工具。

職位分析又稱為崗位分析，工作分析等，是指對某特定職位做出明確規(guī)定，并確定完成這一職位需要有什么行為的過程。職位分析又是通過一系列系統(tǒng)化程序，明確某個職位的工作性質(zhì)、任務(wù)、責任及執(zhí)行這些職位所需要具備的技能和知識的過程。

職位分析的目的主要有兩個方面，一是弄清楚組織中每個職位的任務(wù)是什么，第二是明確職位對員工的要求。

職位分析可以使得每一個員工職責分明，工作范圍明確，從而各司其職，避免重復(fù)勞動或者出現(xiàn)像案例一中各個員工權(quán)責不清，互相推諉，導(dǎo)致效率低下的問題。組長：梁倩儀

第三篇：論文準備-項目人力資源管理

論文項目的人力資源管理提綱

摘要

2010年5月，我參與了A省人民醫(yī)院LIS檢驗信息系統(tǒng)集成項目的建設(shè)，并擔任項目經(jīng)理的工作，整個項目投資近200萬元，建設(shè)工期為5個月。本文結(jié)合我的實際項目經(jīng)驗就項目人力資源管理作了介紹，并從以下3點展開論述 ：

1、重視人力資源計劃的編制；

2、以人為主，但不以個人為主，強調(diào)項目團隊的建設(shè)；

3、人力資源的負荷和平衡的調(diào)節(jié)。在進行有效的項目人力資源管理以后，既提高了個人的技能，又提高了項目團隊能力，同時保持了較低的員工流動率，為項目的按時、保質(zhì)保量完成起到了重要的作用。同時對項目人力資源過程中不足和需要改進的地方作了總結(jié)。正因為在項目人力資源管理方面控制工作做得比較到位，2010年9月，該項目順利建設(shè)完成，并在A省人民醫(yī)院正式上線運行，目前十分穩(wěn)定。

正文

1.項目背景介紹

2.什么是項目資源管理，在信息系統(tǒng)項目中人力資源起到的作用，人力資源管理的主要內(nèi)

容。

3.結(jié)合項目實踐經(jīng)驗，從以下幾點展開論述。

人力資源計劃編制。

4.從項目的實際角度出發(fā)，考慮人員需求，如何獲取、分配、釋放人力資源。

5.舉例,如何在不同階段控制人員投入。

以人為主，但不以個人為主，強調(diào)項目團隊建設(shè)。

6.論述項目中以人為主，每個環(huán)節(jié)都相互依賴。舉例在項目中如何使用不同管理風格管理人員，以及對不合格人員的處理和希望人力資源部門的支持。

人力資源符合的平衡和調(diào)節(jié)。

7.項目前期的人員投入安排。

8.項目加快實施進度的時候如何在關(guān)鍵路徑上增加人力資源以保障項目順利完成。結(jié)尾

在進行有效的項目人力資源管理以后，既提高了個人的技能，又提高了項目團隊能力，同時保持了較低的員工流動率，為項目的按時、保質(zhì)保量完成起到了重要的作用，我們的項目團隊獲得了公司高層以及用戶的一致好評。同時我也意識到我在項目人力資源管理方面還存在很大的不足。一個項目中最難管理的就是“人”的管理，如何對人進行積極有效的管理、充分發(fā)揮項目團隊每一個成員的作用對我以然是一個很大的挑戰(zhàn)，我將系統(tǒng)的學習心理學、人類行為學、組織行為學，積極提高自身的管理水平，讓自己有能力領(lǐng)導(dǎo)一個團隊成功地完成一個又一個項目。

同時，我在項目中太多的時候僅僅是關(guān)注項目本身，而與人力資源部門的溝通太少，很少參與到人力資源管理部門的行政管理工作之中去，從而造成了很大程度上不能及時解決項目成員在一些勞動合同、工資福利等方面的問題。在今后的項目中我會充分重視到人力資源行政管理的重要性和必要性，為每一個員工應(yīng)有的福利、薪資待遇作最大的爭取，提高項目團隊的凝聚力、穩(wěn)定性和向進心，為項目的成功打下良好的基礎(chǔ)。

論項目的人力資源管理

摘要

2010年5月，我參與了A省人民醫(yī)院LIS檢驗信息系統(tǒng)集成項目的建設(shè)，并擔任項目經(jīng)理的工作，整個項目投資近200萬元，建設(shè)工期為5個月。本文結(jié)合我的實際項目經(jīng)驗就項目人力資源管理作了介紹，并從以下3點展開論述 ：

1、重視人力資源計劃的編制；

2、以人為主，但不以個人為主，強調(diào)項目團隊的建設(shè)；

3、人力資源的負荷和平衡的調(diào)節(jié)。在進行有效的項目人力資源管理以后，既提高了個人的技能，又提高了項目團隊能力，同時保持了較低的員工流動率，為項目的按時、保質(zhì)保量完成起到了重要的作用。同時對項目人力資源過程中不足和需要改進的地方作了總結(jié)。正因為在項目人力資源管理方面控制工作做得比較到位，2010年9月，該項目順利建設(shè)完成，并在A省人民醫(yī)院正式上線運行，目前十分穩(wěn)定。

正文

2010年5月，我們公司承接了A省人民醫(yī)院LIS檢驗信息系統(tǒng)的集成項目的建設(shè)工作。該項目是A省衛(wèi)生廳為了推動醫(yī)療行業(yè)信息化建設(shè)的一項重要建設(shè)工程。主要工作是應(yīng)用LIS檢驗信息系統(tǒng)，整合以A省人民醫(yī)院檢驗科為中心的多個應(yīng)用系統(tǒng)，建設(shè)一套高效、統(tǒng)一、綜合性的醫(yī)療檢驗信息系統(tǒng)。目的在于提高檢驗的效率、效益。包括降低運行成本，人力資源成本，控制費用漏洞。該信息系統(tǒng)集成項目以oracle10.0.2數(shù)據(jù)庫為平臺，建立了一個可以存儲A省人民醫(yī)院檢驗信息、儀器管理信息、財務(wù)管理信息以及運營管理信息的的綜合中心數(shù)據(jù)庫，開發(fā)了檢驗工作站、醫(yī)生護士工作站、試劑管理子系統(tǒng)以及綜合管理等系統(tǒng)，搭建了千兆以太網(wǎng)的高速網(wǎng)絡(luò)平臺，確保實現(xiàn)不同應(yīng)用操作平臺的集成、異構(gòu)數(shù)據(jù)庫的集成，達到數(shù)據(jù)共享，應(yīng)用集成。在該項目中，我擔任項目管理工作。

項目人力資源管理就是有效的發(fā)揮每一個參與項目人員作用的過程。信息系統(tǒng)以信息的集成為目標，功能的集成為機構(gòu)，平臺的集成為基礎(chǔ)，人的集成為保證，可見在信息系統(tǒng)建設(shè)項目中，人的因素作用極為重要，項目中所有的活動都是由人來完成的，如何充分發(fā)揮每個人的作用，對項目的成敗起著這關(guān)重要的作用。項目人力資源管理主要過程包括以下內(nèi)容：

（1）組織計劃編制：識別項目中的角色、職責和匯報關(guān)系，并形成文檔。也包括項目人員配備管理計劃；（2）組建項目團隊：獲取項目所需要的人力資源；（3）項目團隊建設(shè)：提高個人和團隊的技能以改善項目績效；（4）管理項目團隊：跟蹤個人和團隊的績效、提供反饋、解決問題并協(xié)調(diào)各種變更以提高項目的績效。

下面我結(jié)合我的實際項目經(jīng)驗，以LIS檢驗信息系統(tǒng)項目為背景從以下三個方面展開具體論述。

一、人力資源計劃的編制

俗話說，凡事預(yù)則立，人力資源計劃是關(guān)系到項目成敗的一個重要因素。LIS檢驗信息系統(tǒng)是一個龐大而又復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其涉及軟件開發(fā)、設(shè)備采購和系統(tǒng)集成幾個方面，同時也需要流程再造、標準化方面的人才。什么時候項目需要什么樣的人，而又要怎樣獲取這些人員，在階段性的工作驗收以后，滿足一個什么樣的標準人力資源才能釋放這是項目啟動之初就要考慮的問題。根據(jù)項目的特點，我組織項目團隊最后定義了基于不同層次的責任分配矩陣，以充分定義項目組每一個成員的角色和職責。從我的視角出發(fā)，我分別就軟件開發(fā)、設(shè)備采購和系統(tǒng)集成指定了負責人，而每一個負責人又在自己負責的那一個矩陣內(nèi)詳細編制RACI圖。考慮到權(quán)力、職責和邊界問題，我充分考慮了角色的透明性，以防止組織界面、職責的模糊不清，出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象。同時賦予每個項目團隊成員相應(yīng)的權(quán)力，讓

團隊成員的權(quán)力和他們的職責相匹配，提高項目績效。

為能夠清楚的了解項目在不同階段人員的需求，我組織項目團隊編制了人力資源柱狀圖。項目分為7個里程碑，那么在不同的里程碑投入的人員是有側(cè)重的。在第一里程碑合同談判階段那么投入的就是合同談判人員，有時還有要求公司高層支援合同談判專家；在第二里程碑需求調(diào)研階段投入的就是系統(tǒng)分析人員和調(diào)研人員。我用不同顏色的水平線分別在人力資源柱狀圖上標識了各種人員的需求上限，這樣就能夠知道人力資源需求的時間，釋放的時間，為人力資源的負荷和均衡提供決策幫助。

二、以人為主，但不以個人為主，強調(diào)項目團隊的建設(shè)

任何項目的建設(shè)都是以人為主的，沒有了人，就不會有項目的成功。項目團隊是一個有機的整體，下一環(huán)節(jié)工作的順利進行和上一環(huán)節(jié)的工作是緊密相連、環(huán)環(huán)相扣的，一個人的工作有時很大程度上是依賴于其他人工作的完成才能開始的。在LIS檢驗信息系統(tǒng)項目中，軟件開發(fā)有大量的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需要處理，諸如檢驗流程、試劑管理、運營管理等，數(shù)據(jù)量是巨大的，有時一個模塊帶上來的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)摞起來類就有好幾米高！在需求調(diào)研過程中形成了大量的數(shù)據(jù)，同時對LIS檢驗信息系統(tǒng)的本身數(shù)據(jù)的處理也是一個艱巨的過程。雖然在項目中我盡量用Y理論來對項目團隊成員進行管理，但是對個別成員在必要時我也會毫不猶豫地動用X理論。在前述LIS檢驗信息系統(tǒng)本身數(shù)據(jù)的處理過程中，有個別成員工作不努力，態(tài)度不認真，不仔細，導(dǎo)致最后總結(jié)出來的數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)相差較大，并因為該成員遲遲不能交出合格的、他負責的那一部分數(shù)據(jù)，導(dǎo)致一定的返工和工期延誤，在多次教育無果的情況，我與公司人力資源部門進行了協(xié)商，將其從項目部清出，退回公司職能部門由公司職能部門進行最終處理；同時，要求公司人力資源部門調(diào)撥工作認真、有類似項目經(jīng)驗的同事加入項目部，確保項目如期、按時、保質(zhì)完成。

三、人力資源的負荷和平衡的調(diào)節(jié)

LIS檢驗信息系統(tǒng)項目是一個周期比較緊張的項目（前后歷時5個月），所以項目的人力資源也是非常緊張的。項目前期主要是做需求分析和系統(tǒng)架構(gòu)，所以系統(tǒng)分析人員和系統(tǒng)架構(gòu)人員，調(diào)研員是這個項目中投入最多的時候。在前期的需求調(diào)研過程中，投入了6個系統(tǒng)分析人員和調(diào)研人員；而此時，相應(yīng)的軟件和集成工程師只是做一些前期的系統(tǒng)培訓和準備工作。

在前段時間的軟件編碼階段階段，為了加快進度，醫(yī)院方面要求多個模塊同時進行編碼設(shè)計；原計劃是按照計劃進度進行的，人員配備是2個系統(tǒng)集成工程師、3個軟件開發(fā)工程師、1個培訓人員，這是就只能增加人力資源以滿足施工進度的要求。而此時醫(yī)院方面LIS檢驗信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心的施工因為已經(jīng)不再在關(guān)鍵路徑上，我們決定將其進度進行適當拉長，抽調(diào)5人、并從已經(jīng)釋放出來的人員中再增派3人，這樣，我們通過增加更多的資源、拉長非關(guān)鍵路徑上的作業(yè)，為項目的按時完成提供了有力的保證。

在進行有效的項目人力資源管理以后，既提高了個人的技能，又提高了項目團隊能力，同時保持了較低的員工流動率，為項目的按時、保質(zhì)保量完成起到了重要的作用，我們的項目團隊獲得了公司高層以及用戶的一致好評。同時我也意識到我在項目人力資源管理方面還存在很大的不足。一個項目中最難管理的就是“人”的管理，如何對人進行積極有效的管理、充分發(fā)揮項目團隊每一個成員的作用對我以然是一個很大的挑戰(zhàn)，我將系統(tǒng)的學習心理學、人類行為學、組織行為學，積極提高自身的管理水平，讓自己有能力領(lǐng)導(dǎo)一個團隊成功地完成一個又一個項目。

同時，我在項目中太多的時候僅僅是關(guān)注項目本身，而與人力資源部門的溝通太少，很少參與到人力資源管理部門的行政管理工作之中去，從而造成了很大程度上不能及時解決項目成員在一些勞動合同、工資福利等方面的問題。在今后的項目中我會充分重視到人力資源行政管理的重要性和必要性，為每一個員工應(yīng)有的福利、薪資待遇作最大的爭取，提高項

目團隊的凝聚力、穩(wěn)定性和向進心，為項目的成功打下良好的基礎(chǔ)。

第四篇：第10章 項目人力資源管理

第10章 項目人力資源管理

1.項目人力資源管理就是有效地發(fā)揮每一個參與項目人員作用的過程。人力資源管理包括

組織和管理項目團隊所需的所有過程。

2.項目管理團隊是項目團隊的一個子集，負責項目的管理活動，如計劃編制、控制和收尾。

這一群組可以稱為核心小組、執(zhí)行小組或領(lǐng)導(dǎo)小組。

3.項目人力資源管理的主要過程包括:組織計劃編制、組建項目團隊、項目團隊建設(shè)、管理

項目團隊。

4.項目人力資源管理的目的是充分有效地利用項目中包括的所有參與人員。項目人力資源

一般包括項目團隊、項目的客戶、項目的出資者、項目的子承包商、項目的供貨商等，并且有時候項目的出資人和項目的客戶是同一部分人，而客戶又包括最終用戶?？偠灾椖康娜肆Y源包括所有和項目有關(guān)的干系人。

5.項目的人力資源概念和項目干系人的概念是有區(qū)別的，項目的人力資源是由參與到項目

中的人組成的，而項目干系人是項目的結(jié)果會影響到的、或者他們的活動會影響到項目的人群。

6.人力資源計劃編制是決定項目的角色、職責以及報告關(guān)系的過程。人力資源計劃編制也

會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。

7.人力資源計劃編制的輸入：活動資源估計、環(huán)境和組織因素、項目管理計劃

8.人力資源計劃編制的工具和技術(shù)：組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述（包括層次結(jié)構(gòu)圖、矩陣圖、文本格式的角色描述、項目計劃的其他部分）、人力資源模板、人際網(wǎng)絡(luò)、組織理論

9.工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）、資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）。

10.職責分配矩陣（RAM）被用來表示需要完成的工作和團隊成員之間的聯(lián)系。對于大一些的項目，RAM可以分成不同的層次。

11.矩陣的格式，又稱表格，可以使每個成員看到和自己相關(guān)的所有活動以及和某個活動相

關(guān)的所有成員。職責分配矩陣有時在矩陣中以字母引用。另一個以矩陣表示項目職責的方法是使用進度軟件。

12.人力資源計劃編制的輸出：角色和職責、項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計劃

13.組建項目團隊是指獲得人力資源的過程。項目管理團隊確保所選擇的人力資源可以達到

項目的要求

14.組建項目團隊的輸入：角色和職責、項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理計劃、環(huán)境的和

組織因素、組織過程資產(chǎn)

15.組建項目團隊的工具和技術(shù):事先分派、談判、采購、虛擬團隊

16.組建項目團隊的輸出：項目人員分配、資源日歷、人員配備管理計劃（已更新）、資源

可用性

17.當合適的人員被分配到某項目時，該項目的人員配備就完成了。

18.項目團隊建設(shè)著力去滿足下面兩個目標：

? 提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力

? 提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率

19.有效的團隊合作包括：在工作負擔不平衡的情況下幫助其他人，按照適合個人偏好的方

式去交流，共享信息和資源。越早進行團隊建設(shè)就越有效果。當然，這個活動應(yīng)該貫穿整個項目的生命期。

20.團隊有兩個鮮明的特點：第一是個體成員有共同的工作目標；第二是成員需要協(xié)同工作，也就是說某個成員工作需要依賴于另一成員的結(jié)果。

21.優(yōu)秀團隊的建設(shè)要經(jīng)歷幾個階段：形成期（Forming）、震蕩期（Storming）、正規(guī)期

（Norming）、表現(xiàn)期（Performing）。

22.影響人們?nèi)绾喂ぷ骱腿绾胃玫墓ぷ鞯男睦硪蛩匕ㄈ齻€方面：動機、影響和能力、有

效性

23.激勵理論有：亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham Maslow）的需求層次理論、赫茲伯格（Herz Berg）的（雙因素理論）激勵理論、McGregor（道格拉斯?麥格雷戈）的x和y理論。

24.馬斯洛的需求層次理論的五種需求中生理、安全、社會、受尊重被認為是最基本的需求，而自我實現(xiàn)的需求是最高層次的需求。

25.赫茲伯格的雙因素理論：激勵因素有兩種，一是保健衛(wèi)生（Hygiene），包括薪金福利、工作環(huán)境以及老板對待員工的看法，不好的保健衛(wèi)生因素會消極地影響員工的積極性，而增強保健衛(wèi)生因素卻不一定能夠激勵員工。類似于馬斯洛的三個最低的需求即生理、安全和社會需求；二是激勵需求，類似于馬斯洛的自尊和自我實現(xiàn)的需求，積極的激勵行為會使員工努力積極地工作，以達到公司的目標和員工自我實現(xiàn)的滿足感和責任感。

26.X理論認為員工是懶散的、消極的、不愿意為公司付出勞動。針對X理論，根據(jù)員工的特點一般都會對員工采取兩種措施：一種是軟措施，也就是給予員工獎勵、激勵和指導(dǎo)等；二是硬措施，也就是給員工予以懲罰和嚴密的管理，給員工很強壓力強迫其努力工作。

27.Y理論認為員工是積極的，在適當?shù)沫h(huán)境下，員工會努力工作，盡力完成公司的任務(wù)就

像自己在娛樂和玩一樣努力，從工作中得到滿足感和成就感。因此，應(yīng)該在項目過程中給予員工以寬松的工作環(huán)境，并提供其發(fā)展自主的空間，展現(xiàn)自己的才華，給他以成功的感覺。

28.泰穆汗和威廉姆發(fā)現(xiàn)了以下9條基本影響因素：權(quán)利、任務(wù)分配、預(yù)算支配、員工升職、薪金待遇、實施處罰、工作挑戰(zhàn)、專門技術(shù)、友誼

29.項目經(jīng)理一般可以利用五種權(quán)利才管理和要求項目團隊的成員來完成工作：合法的權(quán)利

（Legitimate Power）、強制力（Coercive Power）、專家權(quán)力（Expert Power）、獎勵權(quán)力（Reward Power）、潛示權(quán)力（Referent Power）。

30.項目團隊建設(shè)包括提高項目干系人作為個體和項目成員作為團隊為項目的完成作出貢

獻的過程和活動。個人能力的提高是提高團隊能力的基礎(chǔ)。

31.成功團隊具有一些共同的特點：第一，是團隊的目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻；第二，團隊的組織結(jié)構(gòu)清晰，崗位明確；第三，有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效；第四，項目經(jīng)理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結(jié)果公正公開、賞罰分明；第五，組織紀律性。第六，相互信任，善于總結(jié)和學習。

32.項目團隊建設(shè)的輸入：項目人員分配、人員配置管理計劃

33.項目團隊建設(shè)的工具和技術(shù)：一般管理技能、培訓、團隊建設(shè)活動、基本原則、同地辦

公（集中）、認可和獎勵。

34.團隊建設(shè)的策略對于那些借助電子化手段在異地工作（在家或國外），不能面對面交流的團隊來說尤其重要。

35.團隊建設(shè)活動有兩個最常用的方法是使用體能挑戰(zhàn)和心理偏好指示器。

36.心理偏好指示工具常用的是梅厄—布雷格類型指示器（MBTI）-------------一個評估個人偏

好的工具。它包括四種心理類型的衡量尺度：性格外向型/性格內(nèi)向型（E/I）、理智型/情感型（S/N）、思考型/感覺型（T/F）、判斷型/感知型（J/P）。

37.項目團隊建設(shè)的輸出：團隊績效評估

38.當一些培訓、團隊建設(shè)、集中辦公等措施被實施后，項目管理團隊可以進行正式或非正

式的團隊績效評估。

39.團隊效率的評估包含以下幾方面：

? 提高個人技能，可以使專業(yè)人員更高效地完成所分配的任務(wù)

? 提高團隊能力，可以幫助團隊更好地共同工作

? 較低的員工流動率

40.對團隊的有效建設(shè)非常有益的建議：

? 對團隊成員要有耐心、友好，認為他們都是最好的? 解決問題而不是責備人

? 召開經(jīng)常性的、有效的會議

? 把項目團隊建設(shè)活動計劃到項目計劃中去，來幫助項目團隊成員和其他的項目干系

人更好地相互了解，使項目建設(shè)活動變得有趣而又不是強制性的? 教育培養(yǎng)項目團隊成員，鼓勵他們互相幫助，認識并提供培訓以幫助個人和項目團

隊成為一個更有效的整體

? 認可個人和團隊的成績

? 盡早地進行項目團隊的建設(shè)，在整個項目生命周期中進行持續(xù)的項目團隊建設(shè)

41.當某個項目成員在一個矩陣組織中既向職能經(jīng)理匯報，又向項目經(jīng)理匯報時，項目團隊的管理就變得很復(fù)雜。對這種雙重匯報關(guān)系的有效管理通常是一個項目成功的關(guān)鍵，也是項目經(jīng)理的基本職責。

42.管理項目團隊的輸入：項目人員分配、角色和職責、項目的組織結(jié)構(gòu)圖、人員配備管理

計劃、績效報告、團隊績效評估、組織過程資產(chǎn)

43.項目管理團隊可以進行正式或非正式的項目績效評估

44.項目管理團隊應(yīng)該利用組織的政策、程序和系統(tǒng)來為員工在項目進行過程中提供獎勵。

組織的慶功宴、感謝信、公告牌、網(wǎng)站、獎金結(jié)構(gòu)、員工著裝和其他的組織津貼應(yīng)該被項目管理團隊作為項目管理的一部分來利用

45.管理項目團隊的工具和技巧：觀察和對話、項目績效評估、沖突管理、問題日志

46.通過采用直接但合作的方式，項目沖突應(yīng)該被盡早地發(fā)現(xiàn)，如果沖突持續(xù)分裂，那么需

要使用正式的處理過程，包括可能使用一些代有懲戒性質(zhì)的舉動

47.沖突的產(chǎn)生：項目的高壓環(huán)境，責任模糊，多個上級的存在，新科技的流行

48.項目存在的七種沖突源是最主要的：進度、項目優(yōu)先級、資源、技術(shù)、管理過程、成本

和個人沖突。

49.按照項目的階段沖突源的排列如下：

? 概念階段：項目優(yōu)先級、管理過程、進度

? 計劃階段：項目優(yōu)先級、進度、管理過程

? 執(zhí)行階段：進度、技術(shù)、資源

? 收尾階段：進度、資源、個人沖突

50.不管沖突對項目的影響是積極的還是消極的，項目經(jīng)理都有責任處理它，以避免或者減

少沖突對項目的影響，增加對項目的積極有利的一面

51.沖突管理的方法：問題解決（Problem Solving/Confrontaion）、妥協(xié)（Compromising）、求

同存異（Smoothing）、撤退（Withdrawal）、強迫（Forcing）。

52.妥協(xié)就是雙方協(xié)商并且尋找一種能夠使矛盾雙方都有一些程度的滿意，雙方?jīng)]有任何一

方完全滿意，是一種都做一些讓步的解決方法。這種方法是問題解決方法以外的比較好的一種沖突解決方法。也就是大家都作一些讓步

53.求同存異的方法就是雙方都關(guān)注他們的一致同意的觀點，而避免不同的觀點。一般求同

存異要求保持一種友好的氣氛，但是避免了解決沖突的根源。也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完。

54.撤退就是把眼前的問題擱起來，等以后再解決，也就是大家以后再處理這個問題。

55.強迫就是專注于一個人的觀點，而不管另一個人的觀點，最終導(dǎo)致一方贏一方失敗，我們一般不推薦這么做，除非是沒有辦法的時候，因為這樣一般會導(dǎo)致另一個沖突的發(fā)生。

56.管理項目團隊的輸出：人員配備管理計劃（已更新）、變更請求、組織過程資產(chǎn)（更新）。

57.在人力資源方面的經(jīng)驗教訓可以包括以下幾部分

? 以模板形式保存的組織結(jié)構(gòu)圖、職位描述和員工管理計劃

? 有特殊用途的團隊基本原則、沖突管理技巧和獎罰

? 被證實非常成功的虛擬團隊、集中辦公、協(xié)商、采購、培訓和團隊建設(shè)過程

? 在項目執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的專業(yè)技能

58.評價一個項目經(jīng)理做得是否成功的標準就是看他是否能在績效、時間和成本之間掌握平

衡。

59.一旦項目成員被分配到項目中，項目經(jīng)理有兩種方法來最有效地使用項目團隊中的成員：

資源負荷和資源平衡。

60.資源負荷是指在特定的時間內(nèi)現(xiàn)有的進度計劃所需要的各種資源的數(shù)量，具體表現(xiàn)可以

看資源柱狀圖，這種方法有助于項目經(jīng)理對項目所需的資源有一個總體的了解，并且知道什么時候需要哪種資源以及數(shù)量。資源柱狀圖配合現(xiàn)有項目分配的資源情況，可以反映出某個員工或者小組是否超出他們的負荷。也就是說在特定的時間內(nèi)分配給某項工作的資源超過了項目的可用資源，這就叫做資源超負荷。資源超負荷本身就是一種資源沖突的現(xiàn)象，為了消除超負荷，項目經(jīng)理可以修改進度表，盡量使資源得到充分的利用或者充分利用項目活動的浮動時間，這種方法就叫做資源平衡。它是一種通過延遲項目任務(wù)來解決資源沖突問題的方法，是一種網(wǎng)絡(luò)分析方法，它將以資源管理因素為主進行項目進度決策。資源平衡的主要目的是更加合理地分配使用的資源，使項目的資源達到最有效的利用，資源平衡的時候，資源的利用也就達到了最佳的狀態(tài)。

61.資源平衡有幾個優(yōu)點：首先，如果資源的使用情況一般比較穩(wěn)定，那么他們需要的管理

就較少。其次，資源平衡時項目經(jīng)理使用零庫存策略來獲得供應(yīng)商或其他昂貴的資源。再次，資源平衡可以減少財務(wù)部門與項目人員方面的一些問題。最后，資源平衡還可以提高項目團隊的整體士氣，因為人們喜歡工作穩(wěn)定。

第五篇：人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的意義

人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的意義

在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需要，是一個企業(yè)長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造社會的重要措施。人力資源管理的主要意義是：

1．通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大 = 人的有效技能最大地發(fā)揮。

2．通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：按時計酬的員工每天只需發(fā)揮自己20%-30%的能力，就足以保住個人的飯碗。但若充分調(diào)動其積極性、創(chuàng)造性，其潛力可發(fā)揮出80%-90%。

3．培養(yǎng)全面發(fā)展的人。人類社會的發(fā)展，無論是經(jīng)濟的、政治的、軍事的、文化的發(fā)展，最終目的都要落實到人--一切為了人本身的發(fā)展。目前，教育和培訓在人力資源開發(fā)和管理中的地位越來越高，馬克思指出，教育不僅是提高社會生產(chǎn)的一種方法，而且是造就全面發(fā)展的人的唯一方法。實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。

目前，“科教興國”、“全面提高勞動者的素質(zhì)”等國家的方針政策，實際上，談的是一個國家、一個民族的人力資源開發(fā)管理。只有一個國家的人力資源得到了充分的開發(fā)和有效的管理，一個國家才能繁榮，一個民族才能振興。在一個組織中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發(fā)人才等，才能促進組織目標的達成和個人價值的實現(xiàn)。針對個人，有個潛能開發(fā)、技能提高、適應(yīng)社會、融入組織、創(chuàng)造價值，奉獻社會的問題，這都有賴于人力資源的管理。我們不從宏觀層面和微觀層面，即國家和個人來談人力資源管理，而是從中觀層面，即針對企業(yè)組織來談現(xiàn)代人力資源管理。因此，我們更為關(guān)注現(xiàn)代人力資源管理對一個企業(yè)的價值和意義。在這里，我們認為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：

1．對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。

2．對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

3．對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。

4．對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。