第一篇：三 中國移動音樂業(yè)務商業(yè)模式創(chuàng)新

3、中國移動音樂業(yè)務商業(yè)模式創(chuàng)新

2009年音樂業(yè)務營銷指導意見

2009年音樂營銷將以“夯實基礎、提升用戶質量”作為核心工作思路，通過無線音樂俱樂部會員權益經(jīng)營、渠道拓展、加強音樂溝通與培訓等基礎工作為用戶提供更好的體驗和服務，讓用戶真正認同音樂業(yè)務；同時通過新人新歌營銷、品牌聯(lián)合營銷等工作，突出音樂號召力，提升中國移動的影響力。為了更好地整合總部、省公司的營銷資源開展音樂業(yè)務精確營銷，總部特制定本指導意見。

（一）2009年音樂營銷工作思路：

一、在客戶需求研究的基礎上，結合客戶的品牌特征，以“M-STAR”新歌計劃和新人計劃為工作主線，以“咪咕”為核心形象，整合音樂價值鏈各方優(yōu)質資源開展聯(lián)合營銷和無線音樂俱樂部會員權益經(jīng)營，為用戶提供差異化的服務和業(yè)務，提高無線音樂的影響力，實現(xiàn)音樂業(yè)務營銷的“品牌化”；

二、以活動營銷為點、以常態(tài)營銷為線，加強音樂業(yè)務常態(tài)化營銷手段，并以營銷渠道作為重點突破點，全網(wǎng)與各省聯(lián)動，實現(xiàn)“無所不在的音樂”，落實音樂營銷的“一體化”、“信息化”；

三、以音樂營銷團隊常態(tài)化交流機制為基礎，以全網(wǎng)無線音樂營銷論壇和支撐系統(tǒng)為手段，完善音樂業(yè)務營銷交流機制，及時推廣優(yōu)秀營銷經(jīng)驗，實現(xiàn)音樂營銷的“扁平化”。

（二）音樂業(yè)務主要營銷目標及重點營銷的業(yè)務：

一、主要營銷目標：（截至2009年12月31日）

一）無線音樂俱樂部功能費收入及中央音樂平臺歌曲下載結算后收入不低于21.3億元；全曲下載月均活躍計費用戶不低于192萬用戶。具體請見附件1；

二）無線音樂俱樂部高級會員不低于6500萬，各省無線音樂俱樂部高級會員占比不低于本省彩鈴用戶的18%；各省高級會員月均活躍度不低于20%；

三）全網(wǎng)鈴音盒用戶不低于2000萬，各省全網(wǎng)鈴音盒用戶占比不低于本省彩鈴用戶的5%；

二、重點營銷業(yè)務：

無線音樂俱樂部高級會員、全網(wǎng)鈴音盒、全曲、彩鈴、音樂搜索、音樂隨身聽。

（三）音樂業(yè)務全網(wǎng)營銷工作安排：

2009年音樂業(yè)務全網(wǎng)營銷安排總體概括為：以客戶需求為導向，深化兩個基本點（無線音樂俱樂部經(jīng)營、新人新歌工作），組織三次全網(wǎng)營銷活動，加強音樂與三個客戶品牌的結合，拓展多種渠道，擴大音樂聯(lián)合營銷合作，加深音樂與各自有業(yè)務的結合，完善音樂營銷交流機制和系統(tǒng)。

一、深化兩個基本點：無線音樂俱樂部經(jīng)營工作、新人新歌營銷工作。

一）深化無線音樂俱樂部會員權益經(jīng)營工作，以豐富的權益提升會員的滿意度和業(yè)務吸引力。

1、按季度形成無線音樂俱樂部經(jīng)營創(chuàng)新報告，建立會員權益創(chuàng)新機制。2009年無線音樂俱樂部經(jīng)營工作將緊密圍繞會員需求展開，按季度通過問卷調查、網(wǎng)絡調查、會員消費行為分析等方式掌握會員對無線音樂俱樂部權益和業(yè)務的需求，并充分結合省公司的意見，按季度形成創(chuàng)新報告。在無線音樂俱樂部經(jīng)營創(chuàng)新報告的基礎上建立會員權益創(chuàng)新機制，認真落實會員、省公司以及地市公司提出的各項權益建議。同時鼓勵省公司創(chuàng)新會員權益，建立無線音樂俱樂部會員權益創(chuàng)新評比機制。

2、扎實做好現(xiàn)有權益的管理、分發(fā)、反饋等工作。2009年將繼續(xù)由音樂基地統(tǒng)一提供包含5000首免費內容的會員專屬免費音樂庫、200場會員專屬歌友會、1100萬份會員專屬禮品、會員雜志等現(xiàn)有權益。音樂基地將建立全網(wǎng)會員權益管理平臺，對專屬活動、禮品、雜志的發(fā)放、使用等情況進行統(tǒng)一管理。同時各項權益的日常經(jīng)營工作將充分征詢消費者的需求和

省公司以及地市公司的意見，各項權宜的評審工作將邀請音樂營銷團隊的成員省公司參加。

二）加大新歌營銷力度，啟動新人營銷工作，全面整合自有產(chǎn)品、銷售渠道、傳播等資源，打造音樂綜合營銷平臺，推動中國移動音樂業(yè)務由“音樂銷售渠道”向“音樂媒體平臺”轉變。

1、加大新歌營銷力度?？偛繉⒙?lián)合省公司、音樂基地根據(jù)唱片公司提供的藝人星光度、歌曲質量、合作資源進行綜合評估，甄選出符合分層分級合作原則的優(yōu)質資源，組織全網(wǎng)營銷資源與唱片公司聯(lián)合開展獨家首發(fā)新歌的營銷工作，新歌營銷分為深度新歌營銷、重點新歌營銷、普通新歌營銷三種營銷模式。

1）深度新歌營銷主要是指中國移動與唱片公司共同對雙方選定的新歌進行營銷，唱片公司主要負責將國內外一線大牌藝人最新專輯，至少在發(fā)布前兩周，獨家提供給中國移動，同時提供不少于若干場歌友會（超一線大牌藝人提供歌友會活動不少于2場；普通一線藝人提供歌友會活動不少于6場），1萬張新專輯CD，負責新歌傳統(tǒng)推廣方式，并組織藝人配合中國移動開展音樂營銷等工作。對于深度新歌營銷工作，總部將按季度組織開展，每季推廣2張一線明星最新專輯，每張專輯計劃下載收入（包括彩鈴、振鈴、全曲，結算后收入）為500萬元，對于唱片公司承諾不再發(fā)行實體CD，新專輯只通過中國移動以全曲、彩鈴、振鈴等業(yè)務形式開展數(shù)字發(fā)行的方式，將給予重點支持。

2）重點新歌營銷主要是指中國移動至少提前兩周獨家銷售唱片公司提供的國內外一、二線藝人最新專輯，唱片公司負責專輯的傳統(tǒng)推廣，并組織藝人配合中國移動的音樂營銷工作。重點新歌營銷工作計劃每月組織1次，每次推廣1張最新專輯。

3）普通新歌營銷主要是指中國移動對最新專輯開展的日常營銷工作，其營銷按照現(xiàn)有新歌首發(fā)推廣規(guī)則開展，唱片公司所提供的最新專輯如未能入選“深度新歌營銷”和“重點新歌營銷”，將納入“普通新歌營銷”工作。

4）2009年預計選擇8張專輯作為深度新歌營銷，8張專輯作為重點新歌營銷。新歌營銷的重點產(chǎn)品為“新歌發(fā)源地”專區(qū)、“新歌速遞”鈴音盒。

2、啟動新人營銷，全面整合自有產(chǎn)品、銷售渠道、傳播等資源，打造音樂綜合營銷平臺，推動中國移動音樂業(yè)務由“音樂銷售渠道”向“音樂媒體平臺”轉變。

1）新人營銷的意義：

①以彩鈴、全曲、飛信、139郵箱、手機報、12580、手機電視等自有業(yè)務為媒體渠道，結合傳統(tǒng)傳播方式，推出新人，培養(yǎng)客戶“找新人到中國移動”的習慣，推動由“音樂銷售渠道”向“音樂媒體平臺”轉變，提高彩鈴、振鈴、飛信、139郵箱、12580和手機電視等新業(yè)務的粘性和活躍度。

②打造無線音樂新人、樹立無線音樂品牌、建設第一音樂門戶，成為無線音樂新人的風向標和唱片公司推出新人重要渠道。

③整合價值鏈合作伙伴資源和能力，通過對藝人的推廣和掌控，進一步擴大中國移動在音樂行業(yè)的影響力。通過對藝人和內容的掌控，樹立中國移動音樂營銷的核心競爭力。

2）新人營銷的內容：

①新星的誕生是一個循序漸進的過程，根據(jù)音樂產(chǎn)業(yè)規(guī)律，將分為三個階段：選擇新星、打造新星、推廣新星。

②通過“咪咕匯” 無線新星選秀活動，選擇具備較強市場號召力和銷售潛力的歌手。③利用專業(yè)培訓機構培養(yǎng)新人，效仿日韓造星模式，迅速打造知名度，將新人打造成為具備唱功表演及明星潛質的無線歌手。

④聯(lián)合唱片公司，突出電視媒體的宣傳力量，結合巡演活動和持續(xù)的培訓活動，通過各種無線手段推廣新星及歌曲，實現(xiàn)對新星的推廣。

二、結合熱點事件，整合音樂行業(yè)優(yōu)質資源，開展三次全網(wǎng)音樂主題營銷活動，實現(xiàn)音樂營銷的規(guī)模化。

三、充分利用音樂卡、終端內置、SIM卡、體驗營銷平臺、互聯(lián)網(wǎng)分銷平臺等方式、拓展自有營業(yè)廳、社會合作渠道、定制終端等銷售渠道，打造“無所不在的音樂”。

一）音樂卡：音樂卡通過將音樂業(yè)務（彩鈴、振鈴、全曲）放置在紙質、SD、光盤等多種材質的載體上，有效地實現(xiàn)了音樂業(yè)務顯性化，便于客戶感知，便于自有渠道、社會合作渠道等實體渠道和電子渠道銷售。音樂卡的內容可包含中央音樂平臺內容和省公司本地音樂內容，并實現(xiàn)明星卡、主題卡、商客卡等多種形式，可以根據(jù)用戶需求和營銷需求靈活組合。音樂卡包括零售和批發(fā)兩種銷售方式，面向個人客戶和商業(yè)客戶兩個市場。音樂卡將重點拓展自有營業(yè)廳、合作渠道等實體銷售渠道。經(jīng)過總部和省公司的共同努力，目前音樂卡已經(jīng)在6個省公司開展了試點工作，總部將在試點結束后總結試點經(jīng)驗在全網(wǎng)推廣音樂卡。

二）終端內置：終端是新業(yè)務的重要載體，對終端的普及及適配是新業(yè)務發(fā)展的重要條件。全曲、振鈴、音樂隨身聽等業(yè)務對終端的依賴性較高，總部將建立終端內置營銷的常態(tài)化流程，實現(xiàn)全曲、振鈴、音樂隨身聽等業(yè)務與終端的緊密結合，通過音樂業(yè)務豐富終端的內容，通過終端內置降低用戶的使用門檻。

三）SIM卡：SIM卡具有普及率高、門檻低等優(yōu)點，是2009年音樂營銷渠道拓展工作的重點，總部將推出音樂SIM卡，并充分利用OTA技術開展SIM上音樂內容的營銷工作。

四）體驗營銷平臺：體驗營銷平臺是自有營業(yè)廳等實體渠道營銷新業(yè)務的有效手段，實現(xiàn)了體驗與銷售的良好結合?？偛繉⒅攸c利用體驗營銷平臺拓展音樂業(yè)務的增長點，通過音樂業(yè)務界面體驗優(yōu)化、獎品資源重點傾斜等方式實現(xiàn)體驗營銷平臺音樂銷售能力的突破。請省公司利用體驗營銷平臺重點拓展自有營業(yè)廳、合作渠道等實體渠道。

五）互聯(lián)網(wǎng)分銷平臺：互聯(lián)網(wǎng)渠道分銷平臺以按照實際營銷效果支付銷售酬金的方式，利用社會有線或無線互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站、實體網(wǎng)吧等渠道，以“綠色、透明、精準、快捷”等方式分銷新業(yè)務，吸引社會優(yōu)質互聯(lián)網(wǎng)站的客戶積極參與中國移動自有商用新業(yè)務的體驗、使用。2009年將通過互聯(lián)網(wǎng)分銷平臺重點推廣音樂隨身聽、全網(wǎng)鈴音盒等業(yè)務。

四、加強音樂與全球通、動感地帶等客戶品牌的結合，豐富品牌內涵。

一）音樂與動感地帶的結合：重點推廣動感地帶音樂套餐，結合無線音樂俱樂部會員權益經(jīng)營工作，開展音樂套餐權益升級活動，通過豐富的權益提升用戶的滿意度；推出針對動感地帶用戶的全網(wǎng)鈴音盒，通過豐富多變的內容，提升音樂用戶粘性；結合無線音樂俱樂部會員專屬活動，開展“音樂進校園”活動，組織知名藝人進入高中、初中開展音樂課堂，幫助動感地帶拓展初、高中市場，鼓勵省公司將音樂課堂固定化，形成拓展初、高中市場的重要方式；結合俱樂部會員專屬活動和音樂營銷活動，組織針對動感地帶用戶的音樂歌友會活動，通過與偶像的近距離互動提升用戶對業(yè)務的使用習慣和活躍度。

二）音樂與全球通的結合：結合全球通用戶的音樂需求，發(fā)展無線音樂俱樂部高級會員，通過豐富的權益滿足全球通音樂用戶的需求；推出針對全球通用戶的全網(wǎng)鈴音盒，降低全球通用戶的業(yè)務使用門檻，提升客戶感知；結合無線音樂俱樂部會員專屬活動，開展全球通音樂會，組織全球通用戶喜歡的藝人開展全國歌友會活動，進一步滿足全球通用戶的音樂需求。

三）音樂與神州行的結合：推出針對神州行用戶的全網(wǎng)鈴音盒，為神州行用戶提供豐富的內容，組織神州行用戶喜歡的藝人開展全國歌友會活動，進一步滿足神州行用戶的音樂需求。

五、擴大音樂營銷對外合作，與知名品牌開展以音樂為主題的聯(lián)合營銷。與銀行聯(lián)合推出咪咕音樂信用卡，為會員提供顯性化的會員身份識別方式，并通過銀行的服務體系為會員提供更為的服務和特權；與麥當勞、肯德基、可口可樂、百事可樂、阿迪達斯等知名品牌開展音樂聯(lián)合營銷，提升無線音樂俱樂部的品牌感知，為會員提供豐富的權益。

六、加深音樂與各自有業(yè)務的結合。與飛信、139郵箱、12580、手機電視等各類自有業(yè)務

開展多層面的合作，重點在飛信、139郵箱產(chǎn)品中內置音樂播放器，并增加辦理音樂業(yè)務的功能。并與各自有業(yè)務開展以音樂為主題的聯(lián)合營銷，實現(xiàn)營銷資源的共享。

七、完善音樂業(yè)務交流機制，建設音樂交流系統(tǒng)，建立音樂培訓機制，加強音樂營銷團隊建設。

一）完善音樂營銷團隊季度交流機制，建立營銷需求季度調查機制：在音樂營銷虛擬團隊季度溝通交流的基礎上，建立省公司營銷需求季度調查機制，每季度征集省公司對總部和音樂基地的營銷需求，并明確時間，逐個落實。

二）建設全網(wǎng)音樂營銷交流系統(tǒng)：在現(xiàn)有飛信 “音樂營銷”群組（群組號：3100000）的基礎上，充分利用音樂基地建設的音樂支撐交流系統(tǒng)，開辟營銷交流論壇并建設成為音樂營銷觀點交流、信息共享、活動通知、資料備份的重要場所，為音樂營銷的溝通交流和經(jīng)驗共享提供強大的系統(tǒng)平臺。

三）建立音樂營銷季度培訓機制。為了讓省、地市公司的音樂營銷人員成為既懂營銷又懂音樂專業(yè)知識的復合型人才，打造一支音樂營銷的核心隊伍，總部將按季度舉辦音樂營銷培訓，請省公司和重點地市的音樂營銷人員參加，培訓內容將涵蓋營銷專業(yè)知識和音樂專業(yè)知識，培訓講師為音樂和營銷行業(yè)的專家以及知名人士。

（四）、傳播工作安排：

2009年度無線音樂傳播工作將重點圍繞兩個主線開展：深化無線音樂俱樂部會員權益、新人新歌計劃。

一、深化無線音樂俱樂部會員權益：

一）根據(jù)用戶日常媒介接觸渠道，增加新媒體的使用，將新媒體與傳統(tǒng)媒體有效結合，合理分配傳播資源。

二）充分利用自有渠道、自有網(wǎng)站、自有雜志以及合作伙伴傳播資源，統(tǒng)一內容進行推廣；

三）搭載全球通、動感地帶客戶品牌資源推廣，形成傳播合力。

二、強勢推出新人新歌計劃形象傳播：

一）建立統(tǒng)一主題，以鮮明的概念切入，明確核心優(yōu)勢，在推廣過程中始終保持統(tǒng)一聲音，并建立視覺沖擊；

二）根據(jù)每季度推廣的新人新歌的不同，以明星、大碟為焦點，在傳播中利用名人影響力，吸引用戶關注；

三）傳播過程中，建立與受眾的互動，擴大體驗范圍。

三、根據(jù)音樂的工作安排，針對具體活動和業(yè)務，重點制作物料，提供給省公司用于宣傳推廣。

以中國移動和NTT DoCoMo的業(yè)務為例進行的業(yè)務商業(yè)模式歸類

第二篇：中國移動搜索商業(yè)模式調查報告

在信息社會，隨著通信和信息技術的不斷發(fā)展，電信運營商可以為用戶提供越來越多的新型、方便、實用的服務，日漸豐富用戶的工作和生活方式。在繼手機錢包、移動音樂、移動博客等等業(yè)務之后，又一種新的應用服務在通信服務市場悄然興起，這就是移動搜索服務。

移動搜索是一項新型的無線增值業(yè)務，由于無需使用任何線路連接，因此市場上也稱之為無線搜索。目前運營商提供的移動搜索服務主要是給用戶通過手機搜索互聯(lián)網(wǎng)上的萬千信息，而用戶使用服務的主要方式為短信搜索和WAp網(wǎng)站搜索。其實，我們需要始終注意的一點就是，移動搜索應該返回用戶想要的信息，而不是一串的網(wǎng)絡連接。

盡管各大互聯(lián)網(wǎng)搜索公司和新型的專業(yè)無線搜索公司都紛紛進入移動搜索領域，移動搜索看上去風光無限，但是離大規(guī)模商用還有很長的路要走。

1、“藍圖”和“現(xiàn)實”的距離

盡管移動搜索的前景不言而喻，但一切也還處在剛起步階段，移動搜索要想順利贏利，還存在許多問題。巨頭們雖然積極推行移動搜索，也不過是把網(wǎng)站搜索的內容在手機上展現(xiàn)而已，并無革新之處;而真正的移動搜索需要專門的移動搜索引擎，好的用戶體驗才利于推廣。

與互聯(lián)網(wǎng)相比，移動搜索的資源極度匱乏，這已經(jīng)成為移動搜索服務藍圖和現(xiàn)實差距的最大障礙。目前WAp站點僅16000多個，且多是以下載鈴聲、圖片為主的，可以用來搜索的滿足用戶個性化需求的信息并不多。

技術發(fā)展是制約移動搜索的另一個重要原因，制約性主要體現(xiàn)在移動終端設備屏幕的狹小和無線網(wǎng)絡帶寬的束縛。用戶在使用移動搜索的時候，受移動終端屏幕的限制無法獲取更多的資源;而用戶在發(fā)出搜索指令后，受無線網(wǎng)絡帶寬的束縛又需要等待很長時間。

2、如何縮短差距?

面對這些問題，該如何縮小差距，首先得區(qū)分互聯(lián)網(wǎng)搜索和無線搜索的不同：一方面是硬條件的差異，手機搜索屏幕小、速度慢，用戶需求差異性大、目的性強;另一方面，無線搜索面臨的市場不是一個公平的環(huán)境，互聯(lián)網(wǎng)搜索基本上沒有什么其他因素的制約，而無線搜索受運營商和終端的制約因素很大，這是一個產(chǎn)業(yè)鏈共贏的模式。

基于以上兩點，對于如何縮小差距提出了三點建議：第一，加強與手機廠商的合作;第二，與運營商建立戰(zhàn)略合作關系;第三，技術進步獲取競爭優(yōu)勢。

如果能夠成功地和普及率高的手機廠商形成合作，移動搜索服務提供商將極大地提高移動搜索的普及率。在進軍無線搜索領域時，百度就宣布將與諾基亞合作，在諾基亞手機中植入百度搜索服務。

同時，在移動搜索價值鏈中，電信運營商處在核心地位，因為基于移動網(wǎng)絡的服務必須征得運營商的同意，所以運營商的態(tài)度和推廣力度將直接影響移動搜索的發(fā)展。

CGoGo的其中一項搜索業(yè)務就是與電信運營商進行戰(zhàn)略合作，CGoGo提供搜索引擎的平臺、解決方案，并負責實施。與運營商的合作使得CGoGo具有網(wǎng)絡資源的優(yōu)勢，使其形成更好的用戶忠誠度，并且更容易與產(chǎn)業(yè)鏈上下游包括手機終端廠商、橫向的內容提供商建立良好合作關系。

在技術進步上，基于為客戶提供更加個性化、準確化服務的基礎上，無線搜索市場將產(chǎn)生多種搜索技術的結合體，系統(tǒng)可以根據(jù)用戶的關鍵字或者問題，從相匹配的搜索結果中通過智能化的篩選和過濾，把最有效的信息提供給用戶。這種技術的結合體將成為無線搜索技術的一種發(fā)展趨勢。

3、找尋更好的商業(yè)模式

即使現(xiàn)在是移動搜索的市場鋪墊期，贏利也是必須考慮的關鍵問題。移動搜索服務提供商不能總是停留在“燒錢”的狀態(tài)，如何贏利的問題也是當務之急，用戶是否會接受移動搜索這個新事物還需要合理的商業(yè)模式。

基于手機平臺的移動搜索業(yè)務，必須依靠手機的Wap上網(wǎng)功能，而且使用搜索功能產(chǎn)生的費用按流量多少計算。對于手機用戶來說，流量計費仍然是一個非常奢侈的消費，這對移動搜索市場的開拓設置了一個不小的障礙。

對于移動搜索運營商來說，在手機終端開辟移動搜索業(yè)務無疑是為了贏利。用戶使用移動搜索引擎業(yè)務時按照網(wǎng)絡流量收費，移動搜索引擎運營商無法參與移動運營商的分成，要想獲得分成，移動搜索運營商必須成為Sp運營商，這對于移動搜索運營商并不是難事。用戶通過互聯(lián)網(wǎng)使用搜索引擎是免費的，通過手機使用搜索引擎卻要收費，用戶能否接受。

正是基于此，贏利模式的選擇必須考慮多方面的因素。在目前使用的手機搜索中，最被看好的是本地搜索，在本地搜索上，CGoGo已經(jīng)有了一個清晰的商業(yè)模式，通過給用戶提供地圖黃頁、商品信息、價格優(yōu)惠等與生活息息相關的訊息，通過競價排名和廣告的方式向提供訊息的廠家收取一定的費用，向用戶免費的商業(yè)模式，目前已經(jīng)收益。

但是移動搜索的贏利絕不僅限于此，還需要多種模式的探索。如果在業(yè)務贏利模式上有所突破的話，移動搜索必將在短期內有很大的發(fā)展。

第三篇：商業(yè)模式創(chuàng)新

如何把傷害變商機

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、平臺在成功的商業(yè)運營中的作用？

1、態(tài)度決定人。

2、系統(tǒng)決定事。

3、模式?jīng)Q定平臺，既能決定人，也能決定事。

4、人及事必須放在足夠大的平臺上才能成功。

5、平臺的作用是吸引利益相關者。

二、誰是“企業(yè)利益相關者”？

1、把企業(yè)利益相關者放在最正確的地方才能解決問題。

2、企業(yè)的利益相關者包括：員工、合作伙伴、競爭者等等。

3、創(chuàng)造平臺——吸引利益相關者——為對方解決問題——為自己創(chuàng)造價值。

三、企業(yè)家的“態(tài)度”？

1、態(tài)度決定一切。

四、如何把“傷害”變商機？

1、傷害就是商機。

2、環(huán)保及生態(tài)環(huán)境。

五、中國當前的商機？

1、低碳———美麗中國———全球氣候會議。

2、文化———文明、素質、中國夢———食、衣、住、行、娛樂———成本*1.5稱為中國制造，成本*10稱為：名牌，成本*100稱為：奢侈品，成本*無線值稱為：文物。

3、科技———科學發(fā)展觀。

4、必須了解政策走向。

5、生活方式改變會導致商業(yè)方式發(fā)生改變。

6、搶占文化高度定游戲規(guī)則定產(chǎn)業(yè)標準。

六、系統(tǒng)的重要性？

1、提供可預期的結果。

七、游戲規(guī)則？

1、打造平臺的人決定游戲規(guī)則。

2、規(guī)則是您定的結果才能是你的。

3、幫助利益相關者解決問題。

八、贏利點VS交易環(huán)節(jié)？

1、應收賬款要多，應付賬款要少。

2、企業(yè)要懂得分享——智慧、分配——利益、分擔——責任。

如何讓別人替自己賺錢

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、專注自己的核心能力外包非核心業(yè)務？

1、找好“核心能力”———其他都可合作。

2、自己有的分人用。

3、別人有的拿來用。

4、核心能力：資源互補、能力互補、理念相同、目標相同、機會、環(huán)境相依。

5、整合 = 利用 = 善用彼此資源，創(chuàng)造共同利益。

二、商業(yè)平臺的五個層級？

1、打造一個平臺———自己當老板。

2、打造一個平臺、找一群人———自己當老板（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

3、打造一個平臺、找一群人———找人做事（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

4、打造一個平臺、找一群人———平臺自行運轉（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

5、聯(lián)盟多個平臺———平臺自行運轉（分享智慧、分配利益、分擔——責任）。

三、蘋果如何用平臺賺錢？

1、差異化、平臺。

2、IPOD（ITUNES平臺不用買CD）——IPHONE（APPSTORES平臺）———IPAD（IBOOK平臺）。

四、北汽福田的是如何進行資源整合？

1、1989年成立，發(fā)展到1994年總資產(chǎn)576萬，發(fā)展到1996年總資產(chǎn)8億。

2、最先是山東諸城機動車輛廠加入北汽集團，變成北汽子公司生產(chǎn)農(nóng)用汽車。

3、找了生產(chǎn)農(nóng)用汽車的車架、模具、柴油機、輪胎等零部件廠、銷售商99家組成北汽福田公司生產(chǎn)農(nóng)用車后銷售出去分層獲得利潤。

五、企業(yè)競爭力在于“商品后面的商品”？

1、阿里巴巴不是在做“電子商務”，而是在做“信任”。

六、員工的動力：追求快樂VS逃避痛苦？

1、有錢分、有價值。

2、一方面要追求快樂，一方面要求逃避痛苦。

七、四川航空是如何整合資源的？

1、寫著四川航空免費接送電話的車是汽車司機買———車費由旅行社支付X元———川航支付旅行社X+5———川航不用買汽車。

2、銷售機票36億是通過旅行社組團。

3、接送車還可以通過待定酒店、回程機票、特產(chǎn)等增值服務賺錢。

八、融資：風險是第一原則？

? 拿最有價值風險最低的錢。

九、融資需要考慮的七個因素？

1、需要多少錢。

2、自己有多少錢。

3、還差多少錢

4、用什么方法拿錢。

5、有錢后做什么。

6、如何賺錢。

7、賺錢后如何還錢及分配。

十、企業(yè)價值要與社會價值相匹配？

1、取之于社會，回饋于社會。

如何幫客戶找到消費借口

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、剖析馮小剛的商業(yè)模式？

1、打造一個商業(yè)平臺，讓別人來做，自己不用干。

2、成本變收益，處處是利潤。

二、只“送”不賣的中央空調？

1、所有權改為使用權。

2、先卡位，在定位。

3、每個大樓只能用“我”的中央空調，就不能用別人的———卡位。

4、贏利點：主營業(yè)務———鎖定客戶———贏利點。

5、收取電費———節(jié)能空調只需原來電費的一半賺電費差價。

6、收保養(yǎng)費———耗材損耗減少一半賺取差價。

三、客戶在不同的時代有不同的消費理由？

1、短期顧客通過“教育、增值”變長期顧客：利潤增長、獨特的價值。

2、客戶——時代——理由。

3、服務是為了增長利潤。

四、如何找到顧客價值？

1、價值主張———配套服務。

2、客戶價值主張：未被解決的問題、未被滿足的需求、未被重視的尊嚴。

3、小需求也有大市場。

4、始終思考三件事：做什么？為誰做？如何做到與眾不同。

五、不要試圖滿足顧客所有的需求？

1、不要什么事情都自己做。

2、找到并滿足顧客核心需求。

3、其他的事情交給別人做。

六、利潤從哪里來？

1、入場費———取得資格。

2、停車費———延續(xù)資格。

3、過路費———增值服務。

七、如何“教育”客戶？

1、人身七件事：柴米油鹽醬醋茶（咖啡）。

2、讓顧客：“增加價值，物超所值、非常重要”。

讓客戶重復消費的6招

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、讓客戶重復購買的6種手段？

1、研發(fā)一種可以不斷跟顧客再接觸的商品。

2、時常與顧客保持問候及聯(lián)系。

3、認可并允許你的客戶接觸他人的產(chǎn)品。

4、組織特別的活動———高端客戶基本都有攀比心理。

5、為你的顧客編制程序———有A要B，有B要C------。

6、提供多買多得的獎勵。

二、增加利潤的6個方式？

1、向上銷售或者交叉銷售———抓住顧客心理推薦。

2、使用銷售點的促銷方法。

3、把互補的產(chǎn)品或服務做成配套。

4、提高產(chǎn)品價格。

5、改變產(chǎn)品或服務的形象。

6、允許大量的購入。

三、服務分為4個不同層級？

1、基本的服務———。

2、渴望的服務———。

3、未曾預期的服務———。

4、無法想象的服務———。

四、把顧客的抱怨轉化成銷售機會？

1、不要責備顧客。

2、更不要辯解———承擔責任就可能成為一個轉折點。

3、不要怕出現(xiàn)問題———勇于承擔責任。

五、如何經(jīng)營顧客的期望？

1、承諾少一點———做不到就不要承諾。

2、做到多一點———如：排隊預計30分鐘實際20分鐘。

3、清清楚楚說。

4、實實在在做。

如何讓消費者記住我的產(chǎn)品

實踐家知識管理集團董事長：林偉賢

一、競爭優(yōu)勢：是對手做不到、做不好、不愿做的事；好的競爭優(yōu)勢可以形成一個明確的定位，確定你明確的形象，可以造成自動運轉。

二、定位自身優(yōu)勢的四個原則？

1、要在潛在顧客心目中有所定位。

2、定位要相對單純。

3、定位要與競爭對手有所區(qū)別。

4、要有所犧牲———不要什么都是。

三、定位自身業(yè)務的七個步驟？

1、誰———我是誰。

2、什么———做什么。

3、為了誰———客戶是誰。

4、什么需要———客戶最需要什么。

5、對付誰———競爭對手是誰。

6、什么差異——— 與競爭對手的差別。

7、所以———客戶能得到的獨家利益。

四、讓別人記住你的五個法則？

1、領先法則。

2、類別法則。

3、方向法則。

4、對抗法則。

5、單一法則。

五、如何用拳頭產(chǎn)品吸引最初的顧客？

1、拳頭產(chǎn)品：設計一個賺錢的圈套，做一個誘餌把消費者吸引過來。

2、拳頭產(chǎn)品的種類：當家產(chǎn)品、最廉價的產(chǎn)品、買不到的贈品。

六、要學會“教育”顧客？

1、教育顧客形成“商業(yè)信仰”。

2、商業(yè)的傳教———企業(yè)家是教主——員工是傳教士——客戶是教徒。

怎樣定位商業(yè)模式

中國地理雜志社長：李栓科

一、如何架起科學與民從的橋梁？

1、關注衣食住行。

二、如何定位商業(yè)模式？

1、找到無法替代的“快樂”。

2、找到：怎么做、由誰來做。

三、怎樣凝聚團隊戰(zhàn)斗力？

1、做到“公正、公道”。

2、明確的價值觀，能看到未來。

3、發(fā)現(xiàn)價值，合理搭配。

4、精神、文化傳承。

第四篇：創(chuàng)新商業(yè)模式報告

**創(chuàng)新商業(yè)模式報告

基于“物聯(lián)網(wǎng)”的智能家居在技術和硬件領域已經(jīng)逐漸成熟，目前智能家居主要問題是面臨的如何市場化的推廣普及并形成產(chǎn)業(yè)化。我們的產(chǎn)品使命是作為現(xiàn)代智能家庭的物聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)關設備，使之成為家庭智能的設備的集控設備。

平臺主要是以應用導向為的特征，我們將平臺目標客戶分為：開發(fā)客戶和使用客戶。應用開發(fā)客戶針對智能家居的終端使用客戶的需求開發(fā)滿足需要的應用。使用客戶也是我們的目標客戶，而我們把開發(fā)客戶作為合作對象。

我們的產(chǎn)品給目標客戶提供的價值是讓家居生活更有趣。有趣是廣義的：是指客戶能夠從已經(jīng)物聯(lián)的智能平臺上，隨時能與外部進行內容的交換。我們的內容主要指數(shù)字化程度較高的電影、圖書、音樂、報紙、游戲等，并對這些內容提供“云存儲”等服務。我們預計未來在智能家居領域內，家庭娛樂類和生活信息類的內容服務將是目標客消費的主要產(chǎn)品。

我們認為智能家居的內容服務，都應該具有可分享的性質。因此，我們?yōu)榭蛻籼釅蛄恕霸拼鎯Α钡姆眨鶕?jù)客戶的身份標簽，相同的內容可以實現(xiàn)不同方式的使用。而云存儲服務在信息聚合平臺上，用戶可以自由的更改和轉移。

我們認為“云存儲”在我們的信息聚合平臺上，是“物聯(lián)網(wǎng)”與“互聯(lián)網(wǎng)”中間的連接著。它扮演了與所有平臺應用相關的信息的整合者，實現(xiàn)內容信息的準確推送。

我們認為在智能家居面商業(yè)化過程中，所有的參與者有客戶、應用開發(fā)者、網(wǎng)絡運營商、系統(tǒng)集成商、其他相關者。其中，我們在商業(yè)化過程中關注的是客戶。我們認為通過豐富有趣的智能家居終端，即通過技術而改變人，即改變客戶的行為模式，最終產(chǎn)生一種由“家居”到“社會”的物聯(lián)文化。而這種物聯(lián)文化又是處處通過我們的智能終端平臺和平臺的應用得意不斷強化。這里我們認為給顧客以輕松愉快的體驗是我們快速尋找和接觸目標消費者并培養(yǎng)物聯(lián)文化的途徑。

我們認為智能家居的商業(yè)模式核心是用技術改變人的行為。技術豐富內容，行為消費內容和服務，準確定位的內容又可以密切客戶關系。無論是目標客戶還是開發(fā)客戶。而對于我們來說，“人”是這個商業(yè)模式中實現(xiàn)盈利的關鍵資源，豐富終端信息內容是實現(xiàn)贏利的關鍵過程。智能家庭物聯(lián)網(wǎng)終端能夠提供更吸引人的產(chǎn)品和服務，提供更多的選擇和信息。

信息內容提供上、開發(fā)應用者是我們的直接盈利來源。消費者是我們持續(xù)盈利的來源。我們采用的盈利方式是：通過中端平臺按個人興趣訂制推送信息，會“免費”使用一段期間平臺應用服務。再按應用服務使用情況，向開發(fā)者分配一部分收入。免費使用階段后，以較低的價格購買，并提供一定容量的“云存儲”空間，即增加客戶的使用價值。同時為應用開發(fā)者提供更多的價值創(chuàng)造空間。我們認為智能家居的商業(yè)模式中一方面為客戶提供更多的價值，另一方面要更多考慮運營商以外的其他利益相關者的利益，也要為他們創(chuàng)造價值。我們將真?zhèn)€智能家居的商業(yè)模式定位在存在兩個價值主體，每一個價值主體在不同階段都能創(chuàng)造價值，并且互相滲透。

我們認為我們的差異戰(zhàn)略是要求系統(tǒng)集成方面要開發(fā)出面向普通市場的綜合應用平臺，能夠實現(xiàn)為我們產(chǎn)品進入外來潛在市場提供潛在的路徑。這也是我們的核心競爭力所在。

第五篇：商業(yè)模式創(chuàng)新分析

一、商業(yè)模式概論

1.1 商業(yè)模式研究背景

“商業(yè)模式”（Business Model）近年來持續(xù)受到學術界和商業(yè)界熱捧，尤其是企業(yè)戰(zhàn)略學術研究者和商界的企業(yè)家對商業(yè)模式更是高度關注。

從宏觀角度來講，如今經(jīng)濟全球化迅猛發(fā)展，各國、各地區(qū)之間的經(jīng)濟聯(lián)系更加復雜與密切，在商業(yè)機會增多的同時，企業(yè)間的競爭更加激烈，比如：2008年爆發(fā)的國際性金融危機給我國企業(yè)帶來嚴重并持續(xù)的影響，歐盟為我國光伏等產(chǎn)業(yè)的反傾銷對我國企業(yè)的出口、甚至國家經(jīng)濟政策造成消極的影響，因此在這樣的國際大背景下我國企業(yè)想要擁有生存空間并能夠持續(xù)贏利，就必須不斷的創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式。另外，互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展支持了電子商務的流行與迅猛發(fā)展，在電子商務背景下學術界與商業(yè)界產(chǎn)生了對商業(yè)模式研究的濃厚興趣。

從微觀角度來講，商業(yè)模式關系到企業(yè)的生死存亡，企業(yè)要想在如今如此激烈的經(jīng)濟背景下獲得成功，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的必然選擇?，F(xiàn)代管理學家彼得·德魯克曾說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”另外，在技術、服務、制度等創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新等的基礎。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎。

商業(yè)模式創(chuàng)新分析摘 要 在所有創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的基礎。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎。好的商業(yè)模式是企業(yè)生存的根本，但商業(yè)模式卻不能保證企業(yè)永遠盈利，而隨著時代的發(fā)展，市場的變化，商業(yè)模式的創(chuàng)新成為企業(yè)長遠發(fā)展的必然選擇。阿里巴巴集團開創(chuàng)了中國電子商務市場成功的商業(yè)模式，為中國電商企業(yè)的發(fā)展提供的借鑒，也為商業(yè)模式的創(chuàng)新開辟了一條道路。關鍵字：商業(yè)模式企業(yè)創(chuàng)新麥當勞

1.2 商業(yè)模式的概念與內容

商業(yè)模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現(xiàn)在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。商業(yè)模式描述的是企業(yè)如何創(chuàng)造價值，傳遞價值和獲取價值的基本原理，其包括九個方面的內容：客戶細分、客戶關系、渠道通路、價值主張、關鍵業(yè)務、核心資源、重要伙伴、成本結構、收入來源，這九個方面相互聯(lián)系，密不可分，構成了商業(yè)模式系統(tǒng)的主要框架，這個框架可以作為一種共同語言，方便地描述和使用商業(yè)模式，從而構建新的戰(zhàn)略性替代方案。另外，商業(yè)模式創(chuàng)新是繼企業(yè)技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、組織創(chuàng)新之后的又一創(chuàng)新，是新經(jīng)濟的顯著特點。

1.3 商業(yè)模式創(chuàng)新研究的目的商業(yè)模式已經(jīng)成為掛在創(chuàng)業(yè)者、風險投資者、企業(yè)家、學者嘴邊的一個名詞，幾乎每一個人都確信，有了一個好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證；尋找商業(yè)模式的過程就是一個創(chuàng)新的過程，如何降低創(chuàng)新的不確定因素，走正確的商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，是每個企業(yè)切實關心的問題，也是關系到企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展的核心問題，比如說：如果某企業(yè)開發(fā)了一項新的具有市場潛力的技術，但是由于自身企業(yè)沒有好的商業(yè)模式來保證此項技術在本公司的的應用，那么此項技術的經(jīng)濟價值就不會在這個公司中實現(xiàn)。尤其對于中小企業(yè)來說，中小企業(yè)資金少，客戶資源少，在行業(yè)中并沒有話語權，如果沒有好的商業(yè)模式作為支撐的話，自己的技術、資源會漸漸被行業(yè)中的大企業(yè)所吞并，不會長久發(fā)展下去，從這個角度講，商業(yè)模式的創(chuàng)新關系到了企業(yè)特別是中小企業(yè)的命脈。

另外，企業(yè)創(chuàng)新商業(yè)模式會促進企業(yè)從一個傳統(tǒng)的企業(yè)向現(xiàn)代化的方向轉型，特別是在電子商務的背景下，企業(yè)將傳統(tǒng)的實物交易變?yōu)楝F(xiàn)代的網(wǎng)上虛擬交易這是一種創(chuàng)新的商業(yè)模式，同時電子商務的發(fā)展也帶動了快遞等物流行業(yè)的發(fā)展，這種商業(yè)模式的創(chuàng)新同樣會促進物流的現(xiàn)代化發(fā)展。

因此使企業(yè)的老板從思想上重視商業(yè)模式的創(chuàng)新，從實踐上探索創(chuàng)新商業(yè)模式的方法與途徑，找到商業(yè)模式創(chuàng)新的突破口，是本文研究要是實現(xiàn)的重要現(xiàn)實目的。特別是在當前的經(jīng)濟形勢下，對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究將具有更大的現(xiàn)實價值。另外，商業(yè)模式的創(chuàng)新在保證企業(yè)長遠發(fā)展，健康成長的同時促進了中國經(jīng)濟的轉型和現(xiàn)代化發(fā)展，當一個企業(yè)帶動一個行業(yè)變革了，那么整個國家的經(jīng)濟系統(tǒng)就必然會改進，必然會發(fā)展。

1.4商業(yè)模式國內外研究現(xiàn)狀

1.4.1 國外關于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

“商業(yè)模式”一詞最早出現(xiàn)于1957年由貝爾曼等寫的《關于商業(yè)博弈的構建》一文中，又于1960年出現(xiàn)在文章題目和摘要中，著名管理學大師彼得·德魯克最早將其稱為經(jīng)營理論(Business Theory)。

國外對于商業(yè)模式的研究以2003年為線可以分為兩個階段，之前的階段為開創(chuàng)性階段，之后的階段為綜合性階段。在開創(chuàng)性階段（2003年之前）學者們普遍以概念研究為重點，采用歸納邏輯思維方法從大量案例研究中總結規(guī)律，歸納出商業(yè)模式的構成要素、分類方法、變革路徑、評估方法。在綜合型階段（2003年之后）學者們對于概念的研究普遍采用“博采眾長”的方法，對于前人的成果按照主客觀要求進行整合然后得出自己的概念定義，在人們比較接受的理論成果上對自己所專研的特定領域或特定現(xiàn)象進行研究。

1.4.2 國內關于創(chuàng)新商業(yè)模式的研究

國內對商業(yè)模式理論的研究與國外相比要慢了很多，2004年以前國內的相關研究和國際上相比差距還特別大。隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的高速發(fā)展和電子商務的逐漸盛行，商業(yè)模式受到極大關注，國內的一批學者經(jīng)過研究得出了很多有價值的成果，這在很大程度上改變了我國在這一領域研究膚淺、零散的狀況，為后來者的研究提供了一批學術價值高、實踐指導性強、可供借鑒的專著和論文。

雖然國內的學者從自己的研究角度得出了各自的成果，但是多數(shù)學者及停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏對其缺乏對其構成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結構體系，也更未建立起對商業(yè)模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導企業(yè)的經(jīng)營實踐活動。

1.5 與創(chuàng)新商業(yè)模式有關的要素

商業(yè)模式是既產(chǎn)品創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等之后的最高層次的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新和企業(yè)領導態(tài)等也有很大的關系；另外，企業(yè)所處的外部壞境看，商業(yè)模式的創(chuàng)新與企業(yè)所處的競爭環(huán)境和國家對其行業(yè)的政策法規(guī)同樣有很大的關系。因此，要創(chuàng)新商業(yè)模式就要考慮這幾個方面的要素。

二、企業(yè)商業(yè)模式分析

2.1 企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性

21世紀企業(yè)可開發(fā)的利潤空間愈來愈小，因此企業(yè)間的競爭愈演愈激烈，甚至已經(jīng)進入白熱化階段，從蘋果公司與三星公司的專利之爭，國美與蘇寧的價格競爭以及格力與美的的市場之爭等這些既涉及傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)又涉及新型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間的競爭中能夠看出如今競爭的嚴酷與無奈。因此在這種嚴峻的背景下，企業(yè)為了自己的生存與發(fā)展必須再次進行創(chuàng)新，而如今商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新等的基礎。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的基礎。尤其是在如此激烈的競爭中想要分一份羹的中小型企業(yè)，如果沒有好的商業(yè)模式，她們最終的命運只能是被規(guī)模大的跨國企業(yè)吞并，而沃爾瑪能夠靠著“天天平價”的商業(yè)模式做到全球零售行業(yè)的龍頭老大，阿里巴巴靠著“支付寶”、“財付通”等創(chuàng)新手段引領如今中國電子商務的發(fā)展方向，這些企業(yè)靠著商業(yè)模式的首創(chuàng)締造了商業(yè)神話。因此，商業(yè)模式的創(chuàng)新是使企業(yè)能夠立于不敗之地的根本保證。

2.2 成功的企業(yè)商業(yè)模式

2.2.1 麥當勞獨特的商業(yè)模式

麥當勞是大型的連鎖快餐集團，在世界上大約擁有三萬間分店，主要售賣漢堡包、薯條、炸雞、汽水、沙拉等。以上這些是人們所熟知的，但究竟是怎樣獨特的商業(yè)模式使得麥當勞公司能夠引領世界？

麥當勞的收入來源主要包括三個方面，最顯著的開門生意是餐飲（漢堡、薯條等），但這一部分的利潤微薄，甚至是虧本，比如：麥當勞的漢堡包賣12元人民幣，而這么大的漢堡，要用最好的牛肉，最好的面包，面包里的氣泡在4毫米時口感最佳，這樣的面包不能用有些餐飲企業(yè)用的地溝油，只能用最好的油，而且十分鐘以后不賣掉，只能扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當勞的漢堡包其實并不賺錢，但漢堡包恰恰是吸引眾多消費者去麥當勞的一個主要原因。麥當勞第二個收入來源是整合供應鏈的上下游，它利用自身的知名度改造供應鏈來降低供應鏈的成本，在所降低的供應鏈成本中與合作者分享，但最大的收益者肯定還是麥當勞。在這一部分的整合的收入中，麥當勞賺到一

部分比餐飲多的收入，但是麥當勞最大的利潤來源是他的第三部分的業(yè)務——房地產(chǎn)事業(yè)，這部分業(yè)務占麥當勞總利潤收入的90%，由于加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建筑費用，也常無力爭取貸款。因此麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，并長期承租或購進土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額，后來土地升值后，麥當勞公司無疑是最大的受益者。

麥當勞公司之所以能夠做到世界最強，做到全球連鎖，正是因此其獨特的商業(yè)模式——漢堡背后的房產(chǎn)大亨。

2.2.2 愛爾蘭航空公司的成功轉型

愛爾蘭航空是一家政府股份高達90％的國有航空公司，它在“9·11”后萎靡的航空業(yè)大環(huán)境中面臨著經(jīng)營的困境。但在短短的兩年間，“轉型”使它由虧損轉為盈利，其原因是緊抓企業(yè)經(jīng)營核心———成本以及不斷創(chuàng)新、永不拘泥固定的經(jīng)營模式。因此2004年的獎勵新千年以來能夠適應不斷改變的航空環(huán)境，取得卓越成就的航空公司的鳳凰獎中，首次獲得該獎的是愛爾蘭航空，而它獲獎的理由正是：過去三年里成功地重新定位，擺脫傳統(tǒng)航空公司的經(jīng)營困境，發(fā)展一種新的商業(yè)模式，轉型為低成本航空，由此獲得新生。

愛爾蘭航空公司用低成本運營的商業(yè)模式走出了低谷，走上了一個引領航空業(yè)低成本經(jīng)營的高地。由此可以看出商業(yè)模式的創(chuàng)新能夠使一個經(jīng)營慘淡的企業(yè)起死回生，甚至引領整個行業(yè)。

三、結論

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的基礎。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利的保證。因此擁有一個好的商業(yè)模式是企業(yè)生存以及發(fā)展壯大的根本。麥當勞公司、愛爾蘭航空公司等這些國際性的企業(yè)正是憑借商業(yè)模式的創(chuàng)新，才使得自身在如今激烈的競爭環(huán)境中永立于不敗之地。

而我國不論是學術界還是企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的研究都比國外慢很多。企業(yè)界只有類似于阿里巴巴、海爾等少數(shù)幾個跨國企業(yè)有獨特的商業(yè)模式，絕大部分中小企業(yè)并沒有認識到商業(yè)模式對于企業(yè)發(fā)展的重要性與必要性，因此，在2008年國際金融危機的影響下，溫州的許多小型私營企業(yè)面臨了倒閉破產(chǎn)的慘淡局面。另外在學術界中，多數(shù)學者只是停留在對商業(yè)模式的簡單描述上，缺乏

對其缺乏對其構成組分進行解析，由于未建立起完整的、可供深入探討的結構體系，也更未建立起對商業(yè)模式進行理論分析的方法和框架，因而也就缺乏對商業(yè)模式系統(tǒng)的全面認識，在其理論意義上遠不足以解釋和指導企業(yè)的經(jīng)營實踐活動，因此要從思想上以及行動上通過對國內外知名企業(yè)商業(yè)模式的研究來推動學術界以及企業(yè)界對于商業(yè)模式創(chuàng)新的思考，這樣才能真正做到企業(yè)轉型，提高企業(yè)競爭力，尤其是在如今電子商務迅猛發(fā)展的背景下，商業(yè)模式的創(chuàng)新顯得更為重要。