第一篇：成立連鎖超市配送中心計(jì)劃書

成立連鎖超市配送中心計(jì)劃書

第一章 計(jì)劃概述

1.1本計(jì)劃的項(xiàng)目名稱

連鎖超市配送中心項(xiàng)目。

1.2本計(jì)劃的簡要描述

本連鎖超市配送中心是按照標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)制建立的連鎖商業(yè)企業(yè)。本中心在總部的組織領(lǐng)導(dǎo)下，秉承“便民、利民、為民”的經(jīng)營理念，采取先進(jìn)的、統(tǒng)一的商品采購、管理、配送、服務(wù)系統(tǒng)，深入我市各社區(qū)、小區(qū)，建立以食品超市、綜合超市、便利店為主力的強(qiáng)大營銷網(wǎng)絡(luò)，以更豐富的商品、更優(yōu)惠的價(jià)格，為顧客提供24小時(shí)晝夜服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“營銷人性化、購物零距離”。通過中心下設(shè)的直營連鎖門店，搶灘遼源百貨商品零售市場，打造現(xiàn)代化物流企業(yè)的新品牌、新旗艦、新形象，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特許經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)共同富裕，共同發(fā)展，逐步使連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)覆蓋市區(qū)，輻射兩縣和周邊地區(qū)。

1.3本計(jì)劃的核心內(nèi)容

本計(jì)劃旨在建立一個(gè)以主體城區(qū)為核心商圈，以近郊鄉(xiāng)鎮(zhèn)為次要商圈，以周邊縣市為邊際商圈，以實(shí)力雄厚的總店 為龍頭，以獨(dú)具特色的分店為構(gòu)成要素和服務(wù)前沿的緊密型利益聯(lián)合體，實(shí)現(xiàn)利益均沾，共同發(fā)展，快速壯大。建立一個(gè)中心總店，營業(yè)面積約3000平方米，經(jīng)營品種約3000個(gè)。建立總店下設(shè)的直營連鎖分店20個(gè)，吸引加盟經(jīng)營連鎖分店20個(gè)。每個(gè)分店?duì)I業(yè)面積約200平方米，投放品種1000個(gè)左右。在總店的領(lǐng)導(dǎo)下，利用協(xié)同效應(yīng)的原理，采取統(tǒng)一的經(jīng)營理念、管理模式、營銷策略和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使資金周轉(zhuǎn)更快、議價(jià)能力更強(qiáng)、物流配套更優(yōu)，加速裂變反應(yīng)，取得規(guī)模效益，形成較強(qiáng)的市場競爭能力，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

1.4本計(jì)劃的投資規(guī)模

總店：營業(yè)面積3000平方米，經(jīng)營品種3000種，按照國內(nèi)一流超市的投資標(biāo)準(zhǔn)基本建設(shè)投入和固定資產(chǎn)投資預(yù)計(jì)為 萬元，流動(dòng)資金投入為 萬元。

分店：計(jì)劃建立直營連鎖分店20個(gè)，每個(gè)面積200平方米，投放1000個(gè)品種，預(yù)計(jì)固定資產(chǎn)投入 萬元，流動(dòng)資金投入 萬元。

本計(jì)劃總投入 萬元，其中，基本建設(shè)和固定資產(chǎn)投入 萬元，流動(dòng)資金投入 萬元。

1.5本計(jì)劃的競爭優(yōu)勢

本計(jì)劃具有兩大決定性強(qiáng)勢競爭優(yōu)勢,如車之兩輪、鳥之雙翼，推動(dòng)本計(jì)劃順利實(shí)施，快速發(fā)展。

優(yōu)勢之一：集中采購，統(tǒng)一配送，低成本擴(kuò)張，快速強(qiáng) 占市場。在總部領(lǐng)導(dǎo)下，建立網(wǎng)絡(luò)，集中采購，統(tǒng)一營銷，商品以低成本、低價(jià)格、高質(zhì)量搶灘登陸，占領(lǐng)市場。招來一定數(shù)量的經(jīng)銷商、代理商以及廠商，收取一定數(shù)額的入網(wǎng)費(fèi)、展位費(fèi)、宣傳費(fèi)、促銷費(fèi)、反利等，拿出部分用于補(bǔ)貼消費(fèi)者，使商品價(jià)格更優(yōu)惠，市場空間更廣闊，經(jīng)濟(jì)效益更顯著。

優(yōu)勢之二：品牌鋪路，文化行銷，人性化服務(wù)，持久贏得市場。實(shí)施品牌戰(zhàn)略，導(dǎo)入VI、CI，秉承“便民、利民、為民”的經(jīng)營理念，與國內(nèi)國際賣場接軌，中西合璧，本土營銷，努力做到“全程服務(wù)”，把服務(wù)做精、做細(xì)、做到點(diǎn)上、做完銷售前、中、后的全過程，緊緊地抓住消費(fèi)者，牢牢地把握先機(jī)，穩(wěn)穩(wěn)地占領(lǐng)市場。

1.6本計(jì)劃的效益預(yù)測

年銷售收入 萬元，年獲各種商品入網(wǎng)費(fèi)、展位費(fèi)、宣傳費(fèi)、促銷費(fèi)、反利等收入 萬元，年繳納稅金 萬元，年純利潤 萬元，安置就業(yè) 人。

1.7本計(jì)劃的實(shí)施主體

公司名稱：

1.8本計(jì)劃的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)

本計(jì)劃地推動(dòng)小組由 人組成。

1.9本計(jì)劃的制定依據(jù)

以國家《關(guān)于加強(qiáng)商業(yè)物流配送中心發(fā)展建設(shè)工作的通 知》、《商業(yè)儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)進(jìn)一步深化改革與發(fā)展的意見》和《吉林省國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃綱要》、《遼源市國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展第十個(gè)五年計(jì)劃綱要》以及其它相關(guān)政策為依據(jù)。

第二章 計(jì)劃的提出及其可行性

2.1 計(jì)劃的提出背景

我國將在加入WTO后的3—5年過度期內(nèi),全面開放商業(yè)領(lǐng)域，傳統(tǒng)商業(yè)營銷模式正面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。二十一世紀(jì)的商業(yè)是崇尚資源整合、優(yōu)勢聯(lián)動(dòng)、信息共享的大經(jīng)營時(shí)代。傳統(tǒng)的“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制依然在起作用。只是，超市與超市間的聯(lián)合，超市與百貨商場的糅合，超市與其他業(yè)態(tài)、其他經(jīng)營領(lǐng)域的統(tǒng)合，最終將使得單純的超市、單純的百貨商場在“國內(nèi)競爭國際化”的大市場環(huán)境中顯得身單力薄。隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，廣大消費(fèi)者的消費(fèi)觀念發(fā)生了悄然變化，價(jià)廉物美已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者需求，傳統(tǒng)的等客上門營銷方式已經(jīng)落伍。超市業(yè)態(tài)急待注入新鮮血液，要么是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的重新整合，要么是“新思路”與“老賣場”的新舊聯(lián)姻。大力發(fā)展連鎖超市正是重新整合、新舊聯(lián)姻的最佳選擇。發(fā)展效率高、規(guī)?；⒘憔嚯x的連鎖超市是迎接挑戰(zhàn)、滿足需求的現(xiàn)實(shí)需要。

XX年，中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議明確提出,要大力發(fā)展連鎖經(jīng)營,物流配送等現(xiàn)代流通方式。當(dāng)前和今后一段時(shí)期,要以流 通方式和組織形式的改革與創(chuàng)新為切入點(diǎn),推進(jìn)流通現(xiàn)代化,重點(diǎn)推動(dòng)連鎖經(jīng)營,物流配送和電子商務(wù)的發(fā)展。在南方發(fā)達(dá)地區(qū)某些城市，社區(qū)、小區(qū)連鎖超市快速發(fā)展，方興未艾，正在成為商業(yè)零售業(yè)的主流業(yè)態(tài)。目前，我市尚未有這樣的連鎖經(jīng)營企業(yè)。因此，我們要抓住機(jī)遇，在外地企業(yè)未介入之前，創(chuàng)辦遼源本土的連鎖經(jīng)營企業(yè)。

2.2 計(jì)劃的發(fā)展前景

連鎖零售的發(fā)展不是簡單的將自己的模式完全復(fù)制,而是一種資源整合,這種資源包括資金、技術(shù)、人才、管理等資源,這種整合是對(duì)企業(yè)的物流、資金流、信息流的整合,從而加速企業(yè)的物資流通,保障信息暢通,使企業(yè)充滿活力。連鎖經(jīng)營自90年代傳入我國,經(jīng)過十幾年的發(fā)展,已經(jīng)形成了一定的規(guī)模和格局。近年來,大中型連鎖企業(yè)銷售規(guī)模逐年遞增,從1997到XX年,百強(qiáng)連鎖企業(yè)的年銷售額平均增長70%左右,去年的市場份額比上年提高了45%,增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了大型百貨商場。據(jù)專家估計(jì),在未來幾年內(nèi),連鎖業(yè)的市場份額將可望超過傳統(tǒng)百貨業(yè)。特別是以社區(qū)連鎖超市為主的企業(yè)正在向大、小兩極延伸,發(fā)展空間和前景異常廣闊。

在日前召開的全國推進(jìn)流通現(xiàn)代化工作現(xiàn)場會(huì)上,國家經(jīng)貿(mào)委主任李榮融強(qiáng)調(diào)指出,連鎖經(jīng)營是我國流通領(lǐng)域帶有方向性的一項(xiàng)改革,自90年代起步,經(jīng)過十幾年的發(fā)展,已成為零售業(yè)、餐飲業(yè)和服務(wù)業(yè)普遍采用的經(jīng)營方式和組織形式, 顯示出強(qiáng)大的生命力和發(fā)展?jié)摿?。我們可以預(yù)見，未來幾年將是中國連鎖經(jīng)營企業(yè)快速裂變、加速發(fā)展的最佳時(shí)期。在這個(gè)時(shí)期，誰強(qiáng)占了先機(jī)，抓住了機(jī)遇，誰就能占領(lǐng)市場，快速發(fā)展。

2.3 計(jì)劃的可行性

實(shí)施本計(jì)劃，符合國際流通領(lǐng)域發(fā)展趨勢，符合國家擴(kuò)大內(nèi)需的政策，符合我省我市商業(yè)、流通業(yè)的發(fā)展方向，更符合人民群眾的現(xiàn)實(shí)需求和市場規(guī)律，本計(jì)劃具有可行性。

詳細(xì)的市場描述，主要的競爭對(duì)手，市場驅(qū)動(dòng)力 ；公司概述應(yīng)包括詳細(xì)的產(chǎn)品/服務(wù)描述以及它如何滿足一個(gè)關(guān)鍵的顧客需求；進(jìn)入策略和市場開發(fā)策略。

第三章 計(jì)劃的市場分析和預(yù)測

3.1 顧客

3.2市場容量和趨勢

3.3企業(yè)的競爭優(yōu)勢

前面已經(jīng)闡述了本計(jì)劃的兩大決定性強(qiáng)勢競爭優(yōu)勢。即，集中采購，統(tǒng)一配送，低成本擴(kuò)張，快速強(qiáng)占市場；品牌鋪路，文化行銷，人性化服務(wù)，持久贏得市場。這構(gòu)成了本企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，歸結(jié)起來就是一句話：讓消費(fèi)者用最少的支出、最短的時(shí)間、最快的速度、最低的價(jià)格在最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)下完成一次快樂的購物。

第二篇：連鎖超市配送中心項(xiàng)目策劃書

第一章計(jì)劃概述

1.1本計(jì)劃的項(xiàng)目名稱

連鎖超市配送中心項(xiàng)目。

1.2本計(jì)劃的簡要描述

本連鎖超市配送中心是按照標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)制建立的連鎖商業(yè)企業(yè)。本中心在總部的組織領(lǐng)導(dǎo)下，秉承“便民、利民、為民”的經(jīng)營理念，采取先進(jìn)的、統(tǒng)一的商品采購、管理、配送、服務(wù)系統(tǒng)，深入我市各社區(qū)、小區(qū)，建立以食品超市、綜合超市、便利店為主力的強(qiáng)大營銷網(wǎng)絡(luò)，以更豐富的商品、更優(yōu)惠的價(jià)格，為顧客提供24小時(shí)晝夜服務(wù)，實(shí)現(xiàn)“營銷人性化、購物零距離”。通過中心下設(shè)的直營連鎖門店，搶灘遼源百貨商品零售市場，打造現(xiàn)代化物流企業(yè)的新品牌、新旗艦、新形象，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和凝聚力，吸引更多的合作伙伴加盟特許經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)共同富裕，共同發(fā)展，逐步使連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)覆蓋市區(qū)，輻射兩縣和周邊地區(qū)。

1.3本計(jì)劃的核心內(nèi)容

本計(jì)劃旨在建立一個(gè)以主體城區(qū)為核心商圈，以近郊鄉(xiāng)鎮(zhèn)為次要商圈，以周邊縣市為邊際商圈，以實(shí)力雄厚的總店為龍頭，以獨(dú)具特色的分店為構(gòu)成要素和服務(wù)前沿的緊密型利益聯(lián)合體，實(shí)現(xiàn)利益均沾，共同發(fā)展，快速壯大。建立一個(gè)中心總店，營業(yè)面積約3000平方米，經(jīng)營品種約3000個(gè)。建立總店下設(shè)的直營連鎖分店20個(gè)，吸引加盟經(jīng)營連鎖分店20個(gè)。每個(gè)分店?duì)I業(yè)面積約200平方米，投放品種1000個(gè)左右。在總店的領(lǐng)導(dǎo)下，利用協(xié)同效應(yīng)的原理，采取統(tǒng)一的經(jīng)營理念、管理模式、營銷策略和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使資金周轉(zhuǎn)更快、議價(jià)能力更強(qiáng)、物流配套更優(yōu)，加速裂變反應(yīng)，取得規(guī)模效益，形成較強(qiáng)的市場競爭能力，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。

1.4本計(jì)劃的投資規(guī)模

總店：營業(yè)面積3000平方米，經(jīng)營品種3000種，按照國內(nèi)一流超市的投資標(biāo)準(zhǔn)基本建設(shè)投入和固定資產(chǎn)投資預(yù)計(jì)為萬元，流動(dòng)資金投入為萬元。

分店：計(jì)劃建立直營連鎖分店20個(gè)，每個(gè)面積200平方米，投放1000個(gè)品種，預(yù)計(jì)固定資產(chǎn)投入萬元，流動(dòng)資金投入萬元。

本計(jì)劃總投入萬元，其中，基本建設(shè)和固定資產(chǎn)投入萬元，流動(dòng)資金投入萬元。

1.5本計(jì)劃的競爭優(yōu)勢

本計(jì)劃具有兩大決定性強(qiáng)勢競爭優(yōu)勢,如車之兩輪、鳥之雙翼，推動(dòng)本計(jì)劃順利實(shí)施，快速發(fā)展。

優(yōu)勢之一：集中采購，統(tǒng)一配送，低成本擴(kuò)張，快速強(qiáng)占市場。在總部領(lǐng)導(dǎo)下，建立網(wǎng)絡(luò)，集中采購，統(tǒng)一營銷，商品以低成本、低價(jià)格、高質(zhì)量搶灘登陸，占領(lǐng)市場。招來一定數(shù)量的經(jīng)銷商、代理商以及廠商，收取一定數(shù)額的入網(wǎng)費(fèi)、展位費(fèi)、宣傳費(fèi)、促銷費(fèi)、反利等（按照一千商品每種收取一萬元計(jì)算可收取1000萬元，小商小販享受不到廠家這樣優(yōu)惠待遇），拿出部分用于補(bǔ)貼消費(fèi)者，使商品價(jià)格更優(yōu)惠，市場空間更廣闊，經(jīng)濟(jì)效益更顯著。

優(yōu)勢之二：品牌鋪路，文化行銷，人性化服務(wù)，持久贏得市場。實(shí)施品牌戰(zhàn)略，導(dǎo)入vi、ci，秉承“便民、利民、為民”的經(jīng)營理念，與國內(nèi)國際賣場接軌，中西合璧，本土營銷，努力做到“全程服務(wù)”，把服務(wù)做精、做細(xì)、做到點(diǎn)上、做完銷售前、中、后的全過程，緊緊地抓住消費(fèi)者，牢牢地把握先機(jī)，穩(wěn)穩(wěn)地占領(lǐng)市場。

1.6本計(jì)劃的效益預(yù)測

年銷售收入萬元，年獲各種商品入網(wǎng)費(fèi)、展位費(fèi)、宣傳費(fèi)、促銷費(fèi)、反利等收入萬元，年繳納稅金萬元，年純利潤萬元，安置就業(yè)人。

1.7本計(jì)劃的實(shí)施主體

公司名稱：

1.8本計(jì)劃的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)

本計(jì)劃地推動(dòng)小組由人組成。（組成人員基本情況）

第三篇：連鎖超市配送中心文獻(xiàn)綜述

姓名：游科兵

學(xué)號(hào)：104920

51班級(jí)：物流管理

課程：配送管理 2班

連鎖超市配送中心文獻(xiàn)綜述

連鎖超市之所以成為一種比較流行的商業(yè)形態(tài)，它是以連鎖體制為軸心，以廣泛的店面網(wǎng)絡(luò)為市場依托，以中央采購制形成批量采購利潤，以現(xiàn)代化的物流方式——配送中心獲取物流利潤。

配送中心的工作效率和運(yùn)行狀況直接決定和影響連鎖超市的生存和發(fā)展。所以說配送中心是連鎖超市實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營的基礎(chǔ)。它是“資金流、物流、信息流”高度集中、相輔相成的最佳形式。

一、配送中心

配送中心的根本作用在于通過高度集中的采購與配送，使連鎖超市實(shí)現(xiàn)理想的經(jīng)濟(jì)效益。具體來說，連鎖超市配送中心的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，有利于實(shí)現(xiàn)超市連鎖的規(guī)模效益。統(tǒng)購分銷，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，降低流通費(fèi)用。連鎖超市實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨，由配送中心將廠家或自己加工的產(chǎn)品配送給各個(gè)分店，保證了各分店商品的規(guī)格、品種和質(zhì)量，減少了交易次數(shù)，可以降低外部交易的信息管理費(fèi)用。

第二，有利于實(shí)現(xiàn)超市連鎖資源的優(yōu)化組合，減少分店的庫存，提高商品流通效率。連鎖超市的配送中心，可以及時(shí)地為分店提供其所需要的一切商品，因此可以使分店庫存量很小，提高了商品流通的效率。

第三，有利于超市連鎖的價(jià)格優(yōu)勢，密切了連鎖超市與供應(yīng)

商的關(guān)系。連鎖超市龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)對(duì)供應(yīng)商具有強(qiáng)大的吸引力，因此，其大批量進(jìn)貨可以得到優(yōu)惠的價(jià)格折扣，兩者容易結(jié)成利益共同體，保持長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。更為重要的是，連鎖超市通過其商品銷售信息對(duì)供應(yīng)商的反饋，取得對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)的影響力。

二、超市配送的難題

超市配送中心強(qiáng)大的作用背后是一個(gè)復(fù)雜的需要多方支持的系統(tǒng)，所以在建設(shè)過程中不免會(huì)有很多的問題。我國連鎖超市配送中心建設(shè)中主要存在以下幾個(gè)問題：

第一，現(xiàn)階段超市配送效率不高。我國連鎖超市的配送中心有很多都是由原來的倉庫改建而成，缺乏與物流運(yùn)作配套的技術(shù)與管理。目前超市平均配送效率只有6 0 % ～7 0 %，這一配送效率僅局限于中心城市或某一個(gè)地區(qū)，如果市場范圍擴(kuò)大，其配送效率會(huì)明顯降低。而國外無論在什么情況下其配送效率一般都在8 0 % ～9 0 %，足見差距所在。連鎖超市建立配送中心的目的就是要通過提高配送水平來降低整個(gè)系統(tǒng)的物流總成本，實(shí)現(xiàn)銷售利潤的最大化，因而它不是傳統(tǒng)的倉庫和運(yùn)輸方式所能實(shí)現(xiàn)的。不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一配送就意味著沒有統(tǒng)一進(jìn)貨，不能統(tǒng)一進(jìn)貨就沒有了超市連鎖經(jīng)營的根基。

第二，運(yùn)行成本高?，F(xiàn)在的一些配送中心基本上還是沿襲了原有的進(jìn)貨渠道，通過一些大批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨，然后再分配給二級(jí)或基層的分店，配送中心實(shí)際上形成了批發(fā)與零售之間的又一個(gè)

批發(fā)環(huán)節(jié)，自己特有的廠家——連鎖超市并沒有形成。對(duì)于分店來說，進(jìn)貨環(huán)節(jié)不僅沒有減少反而增加了，導(dǎo)致成本上升。

第三，缺乏專業(yè)人員。國內(nèi)的配送中心的起步比較晚，而配送這門業(yè)務(wù)又牽扯到物流學(xué)、倉庫管理、超市運(yùn)作等知識(shí)，是一門綜合性很強(qiáng)的業(yè)務(wù)。往往不是缺乏相應(yīng)的理論知識(shí)就是缺乏有關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)這樣的專業(yè)人才缺乏，對(duì)物流業(yè)的理解仍然停留在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)的概念上，還沒有上升到物流服務(wù)的理念，這是我國連鎖超市配送中心建設(shè)中普遍存在的問題。

三、成功模式

通過對(duì)我國連鎖超市配送中心建設(shè)中存在問題的分析，考慮到我國零售業(yè)未來發(fā)展必然發(fā)生企業(yè)重組，因此我國的連鎖超市配送中心的建設(shè)比較適合走共同配送的道路。我國的連鎖超市，根據(jù)自身的規(guī)模，可以建立適合自己發(fā)展的共同配送中心模式。

第一，小型連鎖超市適用的配送中心。一些小型的地方超市，資金比較匱乏，每個(gè)連鎖超市很難建立自己的配送系統(tǒng)，這時(shí)相對(duì)勢單力薄的中小超市若能聯(lián)合起來，與多個(gè)廠商共同出資建立配送中心負(fù)責(zé)各連鎖超市的配送業(yè)務(wù)是比較適合的。這樣可以將節(jié)約的物流成本轉(zhuǎn)化為利潤，同時(shí)有利于地方中小型生產(chǎn)企業(yè)形成穩(wěn)定的銷售渠道，而超市也有了穩(wěn)定的供貨渠道。

第二，中型連鎖超市適用的配送中心。一些中型的連鎖超市

普遍擁有自己的運(yùn)輸工具和配送中心，這部分連鎖超市可以根據(jù)自身的進(jìn)貨數(shù)量情況，采取委托或受托的形式，共同利用這些分散的配送中心。他們可以將本店配送數(shù)量較少的商品委托給其他超市配送中心來運(yùn)輸，而較多的商品則在接受其他超市委托的基礎(chǔ)上實(shí)行統(tǒng)一配送。

第三，大型連鎖超市適用的配送模式。對(duì)于比較大型的連鎖超市來說，他們?yōu)榱俗非笪锪鞯男?，并且使配送活?dòng)能夠?qū)?yīng)于自己各分店的各種要求，因而制定商品批發(fā)的制度，由指定的批發(fā)商統(tǒng)一幾種不同廠商的產(chǎn)品，進(jìn)行集中管理，統(tǒng)一運(yùn)輸。當(dāng)連鎖超市進(jìn)入成熟發(fā)展時(shí)期，經(jīng)過了很長時(shí)間的市場的自主選擇，市場上連鎖超市的數(shù)目將減少但同時(shí)他們的自身實(shí)力都已經(jīng)增強(qiáng)，為了謀求更大的發(fā)展，連鎖超市必須建立自己的配送中心。但與此同時(shí)，還需要有完善的第三方物流企業(yè)為輔助，只有這樣才可以使我國的連鎖超市真正的具有配送優(yōu)勢，積極參與國際競爭。

第四篇：成都連鎖超市配送中心發(fā)展現(xiàn)狀

3.2成都市連鎖超市配送費(fèi)中心發(fā)展現(xiàn)狀

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，連鎖經(jīng)營已成為零售業(yè)營運(yùn)的一個(gè)必然趨勢，作為連鎖經(jīng)營核心技術(shù)之一的物流配送技術(shù)，是連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)和保證。物流配送拉近了生產(chǎn)產(chǎn)所與消費(fèi)者之間的距離，縮短了生產(chǎn)到消費(fèi)的時(shí)間間隔。消費(fèi)者之所以可一次昂首到個(gè)性化和便捷的消費(fèi)生活，生產(chǎn)者能夠及時(shí)將商品送到連鎖經(jīng)營店的貨架上，都源于配送中心的強(qiáng)大功能。

盡管在成都連鎖經(jīng)營的起步很晚，但連鎖經(jīng)營一直處于快速發(fā)展?fàn)顟B(tài)。特別是人們生活水平的不斷提高，使得成都市民的消費(fèi)方式正逐步從傳統(tǒng)粗放型轉(zhuǎn)變?yōu)榧s時(shí)尚型，許多年輕、購買力強(qiáng)的消費(fèi)者多會(huì)選擇經(jīng)營品種多、檔次高的外來連鎖店進(jìn)行集中購買，而成都的商業(yè)設(shè)施還太少，商場還沒有達(dá)到真正的飽和，潛在的消費(fèi)欲望和能力仍然很大。連鎖超市成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展新的增長點(diǎn)。從上個(gè)世紀(jì)90年代至今，成都連鎖超市已先后成立了多家不同規(guī)模的連鎖超市，如較有規(guī)模的本地紅旗連鎖、互惠連鎖；外來的家樂福、普爾斯馬特、麥德龍、好又多等，形成了本土連鎖和外來連鎖的對(duì)抗態(tài)勢。大體情況如下：

商品配送作為連鎖超市經(jīng)營的紐帶，是連鎖超市贏得市場份額的殺手锏。然而，在成都連鎖超市商品配送中心恰巧是成都市本土連鎖超市缺乏的有利競爭手段。目前，成都市的連鎖超市除了紅旗河互惠建有自己的配送中心以外，大部分

主要是由原來的批發(fā)企業(yè)、倉儲(chǔ)企業(yè)和運(yùn)輸企業(yè)加以簡單的改造或者疊加而成，使得成都市連鎖超市的配送商品的表現(xiàn)形式具體如下：

1.自建配送中心

目前連鎖超市自建配送中心的主要有紅旗連鎖超市、互惠連鎖超市。紅旗連鎖在簇橋和西河自己兩個(gè)配送中心，互惠連鎖超市也在新都建立自己的連鎖超市。同時(shí)紅旗連鎖和互惠連鎖配送中心除了配送自己的連鎖超市，還擴(kuò)展業(yè)務(wù)，為其他連鎖超市進(jìn)行配送。

2.生產(chǎn)企業(yè)參與產(chǎn)品的分銷配送。

目前，在成都市的連鎖超市中，家樂福就是采用供應(yīng)商直接送貨的方式，這樣可以降低家樂福的采購成本，獲得價(jià)格優(yōu)勢，但是同時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)和成本轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。

3.批發(fā)商參與商品代理和配送。

4.租用倉庫或者自建倉庫，租用車輛進(jìn)行配送。

這種方式主要是小型連鎖超市采用的，例如紅艷超市。

5.擁有自己的品牌。

擁有自己的品牌主要是大型連鎖超市，像沃爾瑪、家樂福都用自己的品牌，而且自有品牌的價(jià)格相對(duì)較低，獲得更多的利潤。

由此可見，目前成都市的連鎖超市的配送還處在初級(jí)的發(fā)展階段，由于規(guī)模和供貨渠道的復(fù)雜性，成都的連鎖超市不能充分發(fā)揮統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送的作用，使得價(jià)格居高不下，具體問題體現(xiàn)如下：

第一.自建配送中心偏多，自營配送模式占主導(dǎo)

目前，成都市連鎖超市大都建有自己的配送中心，而且一些超市都擁有幾個(gè)倉庫。另外很多超市沒有考慮自身的規(guī)模原來就小，沒有充分的資金來建設(shè)和運(yùn)作配送中心，使得許多配送中心根本不能達(dá)到超市配送的需求，不僅導(dǎo)致配送效率低，統(tǒng)一配送率不高，還浪費(fèi)了許多的物流資源。

商品種類多，配送要求高，配送效果不盡人意

第二．零售業(yè)連鎖超市銷售的商品的品種繁多，配送要求高，配送效果不盡人意。

連鎖超市的商品主要涉及食品、日用品、家居裝飾等，決定了對(duì)配送的要求高，比如食品冷鏈物流。由于供應(yīng)商所能提供的配送服務(wù)有所不同，很多服務(wù)達(dá)不到要求。另外，目前成都市的第三方物流發(fā)展正在起步階段，不能滿足連鎖超

市對(duì)配送的要求。

第三．采購成本高

目前，成都連鎖超市中統(tǒng)一采購的比例不是很多，大多數(shù)總店和分店之間只是一種加盟關(guān)系，缺乏內(nèi)在聯(lián)系。許多的分店都有自己的供應(yīng)商和物流渠道，實(shí)行的是單店采購和進(jìn)貨，這樣采購成本不下，導(dǎo)致缺乏價(jià)格競爭優(yōu)勢。第四．物流信息技術(shù)手段落后

成都市連鎖超市內(nèi)部缺乏應(yīng)有的通信系統(tǒng)，總店與分店之間無法及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，銷售管理，信息交流以及商品配送和調(diào)劑。大部分連鎖店的配送中心尚停留在配送的人工管理和記賬水平上，沒有進(jìn)入計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)階段。配送中心支持決策系統(tǒng)，管理信息系統(tǒng)等很不完善，導(dǎo)致缺貨斷貨或庫存積壓現(xiàn)象嚴(yán)重，降低了要活、送貨的準(zhǔn)確度。

第五．物流信息技術(shù)手段落后，信息不對(duì)稱。

成都市連鎖超市內(nèi)部缺乏應(yīng)有的通信系統(tǒng)，總店與分店之間無法及時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，銷售管理，信息交流以及商品配送和調(diào)劑。大部分連鎖店的配送中心尚停留在配送的人工管理和記賬水平上，沒有進(jìn)入計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)階段。配送中心支持決策系統(tǒng)，管理信息系統(tǒng)等很不完善，導(dǎo)致缺貨斷貨或庫存積壓現(xiàn)象嚴(yán)重，降低了要活、送貨的準(zhǔn)確度。

第六．配送從業(yè)人員素質(zhì)低,缺乏配送專業(yè)人員。

目前，成都市連鎖超從事配送的員工主要是受過中學(xué)教育的人員，沒有經(jīng)過有關(guān)配送的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，不能掌握配送的本質(zhì)，對(duì)配送的運(yùn)作還只是停留在簡單的“送”和“運(yùn)”上。

第七．缺乏健全管理制度

很多連鎖超市的配送中心都沒有一套完善的管理制度對(duì)配送中心作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)化、專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃，提高配送效率，實(shí)現(xiàn)配送中心功能。第八．配送技巧欠缺，影響物流服務(wù)水平

在成都連鎖超市中，配送中心的功能主要體現(xiàn)在簡單的倉儲(chǔ)和運(yùn)輸?shù)沫h(huán)節(jié)，沒有形成網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一規(guī)劃配送線路和配送時(shí)間，使得配送過程中出現(xiàn)了很多的資源浪費(fèi)，例如迂回運(yùn)輸、單程配送、配送周期長、缺貨率達(dá)等嚴(yán)峻問題。

第五篇：連鎖超市配送 演講稿

B09321班第一組 組長 張洪娟 組員 楊潔 趙海英 武婷婷 趙珊珊 張雅麗

流通產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天已經(jīng)歷了多次變革，而最新的一次變革則體現(xiàn)在連鎖店的出現(xiàn)。在20世紀(jì)70年代后，連鎖經(jīng)營逐漸占據(jù)了零售業(yè)的主流地位，以它強(qiáng)勁的態(tài)勢，風(fēng)靡全球。走入21世紀(jì)的中國，也走上了轉(zhuǎn)入現(xiàn)代流通體制之路。

一、連鎖超市配送行業(yè)特點(diǎn)

凡是商業(yè)，無論營銷策略和技巧怎么變化，都萬變不離其宗--成本控制。連鎖店正是通過整體聯(lián)系觀，實(shí)現(xiàn)了對(duì)物流、商流、信息流、資金流、人流（以下簡稱“五流”）的合理的分解和整合，形成了一套能控制成本至盈利水平的有效的營運(yùn)和管理機(jī)制，達(dá)到了“整體計(jì)劃，整體協(xié)作，整體管理和整體效益”的目標(biāo)。具體表現(xiàn)在以下方面：

（一）統(tǒng)一化。成功的連鎖店都采用了統(tǒng)一經(jīng)營的思想。它在采購，配送，銷售，價(jià)格，服務(wù)，環(huán)境，廣告等等環(huán)節(jié)上采取了集中統(tǒng)一的營運(yùn)方式，使其具有強(qiáng)大的議價(jià)能力，批發(fā)功能和規(guī)模效益。以此避免了人財(cái)物的交叉重疊，分散經(jīng)營，減少了成本，提高了其對(duì)市場的反應(yīng)速度和工作效率。

（二）一體化。一體化經(jīng)營是連鎖店成本驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)物。連鎖經(jīng)營把外部企業(yè)交易市場納入了企業(yè)內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)了最小費(fèi)用、最少環(huán)節(jié)、最少風(fēng)險(xiǎn)、最少庫存、最高效率的目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)了薄利多銷的策略。一體化還使連鎖店與供應(yīng)商的聯(lián)系更為密切，使雙方能更準(zhǔn)確、更迅速地把握信息，求得共同發(fā)展。

（三）計(jì)劃化和制度化。連鎖店的成功離不開“五流”的合理化。計(jì)劃化和制度化是統(tǒng)一化和一體化的實(shí)現(xiàn)方式。有計(jì)劃的管理使連鎖店將瑣細(xì)零亂的商品流動(dòng)變?yōu)榫袟l的流水作業(yè)過程。做到購物有序、出貨有序、資金流動(dòng)有序。比如，美國的沃爾瑪、麥當(dāng)勞、西爾斯等連鎖店都有計(jì)劃決策中心，對(duì)公司的每一步經(jīng)營都有周密的計(jì)劃和備有工作手冊(cè)。據(jù)估計(jì)，沃爾瑪因?yàn)轭A(yù)先計(jì)劃，每年可節(jié)省成本30多億美元。

（四）標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化。當(dāng)《第三次浪潮》的作者托夫勒把標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化描述成“像兩個(gè)巨人并肩前進(jìn)”時(shí)，這樣兩個(gè)“巨人”實(shí)際上已領(lǐng)導(dǎo)著連鎖經(jīng)營大踏步前進(jìn)了。連鎖經(jīng)營從決策計(jì)劃、采購配送、經(jīng)營管理、庫存銷售，到商品陳列、衛(wèi)生清潔等等方面都表現(xiàn)出了標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的趨勢。

（五）科學(xué)技術(shù)化?，F(xiàn)代科技不僅使連鎖店很容易地處理各種各樣的業(yè)務(wù)和信息，還使計(jì)劃化也變?yōu)榭赡堋OS、ECR、MIS等系統(tǒng)和衛(wèi)星通信、電腦電話互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用大大提高了連鎖店自動(dòng)化的水平和整體聯(lián)系的水平，大大提高了效率和效益。據(jù)美國連鎖店統(tǒng)計(jì)，單單POS系統(tǒng)就可節(jié)省成本22％，增加資金流54％，減少壞賬45％。

總之，連鎖店內(nèi)部整體聯(lián)系的生成能力，使連鎖店具有強(qiáng)大的競爭力，這是因?yàn)榻?jīng)營成本得到了適當(dāng)控制。

二、我國連鎖超市配送行業(yè)特點(diǎn)

要理解我國該行業(yè)的特點(diǎn)，首先必須從我國該行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀著手，我國連鎖超市配送行業(yè)的發(fā)展體現(xiàn)在以下兩方面:

（一）現(xiàn)有配送方案存在的局限性。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1、配送效率低下。

建立配送中心的目的就是要通過提高配送水平來降低整個(gè)系統(tǒng)的物流總成本，實(shí)現(xiàn)銷售利潤的最大化，因而它不是傳統(tǒng)的倉庫和運(yùn)輸方式所能實(shí)現(xiàn)的。我國連鎖超市的配送中心有很多都是由原來的倉庫改建而成，或者只是換了個(gè)名字，缺乏與物流運(yùn)作配套的技術(shù)與管理。從目前看，沒有一家超市的配送中心能夠?qū)Ψ值杲?jīng)營的商品達(dá)到100%的配送，平均配送效率只有60%-70%，這一配送效率僅局限于中心城市或某一個(gè)地區(qū)，如果市場范圍擴(kuò)大，其配送效率會(huì)明顯降低，即我國的零售業(yè)配送能力有限。而國外無論在什么情況下其配送效率一般都在80%-90%，足見差距所在。

2、沒有價(jià)格優(yōu)勢。

由于我國現(xiàn)有的一些配送中心基本上還是沿襲了原有的進(jìn)貨渠道，即通過一些國有大批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨，然后再分配給二級(jí)或基層的分店，配送中心實(shí)際上形成了批發(fā)與零售之間的又一個(gè)批發(fā)環(huán)節(jié)，自己特有的廠家――連鎖超市并沒有形成。對(duì)于分店來說，進(jìn)貨環(huán)節(jié)不僅沒有減少反而增加了，導(dǎo)致成本上升。根據(jù)國外的經(jīng)驗(yàn)，配送中心應(yīng)屬于連鎖超市中技術(shù)含量最高的部門，建立前期投入較大，運(yùn)行成本較高，配送中心有一個(gè)達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的配送規(guī)模，只有當(dāng)配送的店鋪數(shù)和經(jīng)營規(guī)模超過盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，才能夠盈利。日本的連鎖超市配送中心一般要負(fù)責(zé)配送70多個(gè)店鋪，而我國的配送中心平均配送20幾個(gè)店鋪，有的只能配送5-6個(gè)，不能形成規(guī)模經(jīng)營，成本降不下來，連鎖超市在價(jià)格上的優(yōu)勢也就難以體現(xiàn)。

3、功能不齊全，現(xiàn)代化程度低。

我國連鎖超市的配送中心由于很多是在原有倉庫的基礎(chǔ)上改造的，所以功能很不齊全，僅限于原有的存儲(chǔ)、保管等功能，有的連基本的分揀設(shè)備都沒有，管理和配送效率極低。隨著高科技的發(fā)展，國外的連鎖超市配送中心普遍采用了機(jī)械化和自動(dòng)化作業(yè)，裝卸搬運(yùn)由吊車、電動(dòng)叉車和傳送帶完成，設(shè)有高層貨架的立體倉庫，充分利用儲(chǔ)存空間。而且各種先進(jìn)的電子信息系統(tǒng)也分別應(yīng)用于配送中心的各個(gè)方面。

4、資金缺乏，形成惡性循環(huán)。

我國連鎖超市普遍資金缺乏，因而網(wǎng)點(diǎn)一般較少，難以實(shí)現(xiàn)集中和大批量進(jìn)貨帶來的成本降低和價(jià)格優(yōu)勢，必然會(huì)影響配送中心職能的實(shí)現(xiàn)和作用的發(fā)揮，限制其進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)，建設(shè)現(xiàn)代化的配送中心需要大量的投資，而我國目前的連鎖超市資金短缺問題一時(shí)又難以解決，于是造成了連鎖超市的配送中心設(shè)施落后，功能不全，實(shí)際是名不副實(shí)。因此，制約了連鎖超市獲得規(guī)模效應(yīng)。結(jié)果就形成了連鎖超市沒有規(guī)模效益，無力投資建設(shè)配送中心的惡性循環(huán)。

5、專業(yè)人員缺乏，員工素質(zhì)低。

連鎖超市的配送中心是與現(xiàn)代化相聯(lián)系的一個(gè)概念，我國配送中心的起步比較晚，參與研究的專業(yè)人員不多，在制定物流方案、實(shí)施管理、開拓物流市場以及經(jīng)營管理等方面都十分欠缺專業(yè)人才，而且，從行業(yè)的整體情況看，就業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，對(duì)物流業(yè)的理解仍然停留在運(yùn)輸、倉儲(chǔ)的概念上，還沒有上升到物流服務(wù)的理念，這是我國連鎖超市配送中心建設(shè)中普遍存在的問題。

（二）機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。

機(jī)遇主要表現(xiàn)在國內(nèi)政策上：國家相關(guān)部門明確表示，今后要大力推廣連鎖經(jīng)營這種現(xiàn)代流通組織形式和經(jīng)營方式，力爭經(jīng)過５年的努力，初步確定連鎖經(jīng)營在商業(yè)和服務(wù)業(yè)中的主體地位，使連鎖經(jīng)營銷售額、連鎖企業(yè)店鋪數(shù)有較大幅度的增長。到“十五”末期，計(jì)劃全國連鎖企業(yè)店鋪數(shù)發(fā)展到１０萬個(gè)，銷售額７０００億元，年遞增約３５％，占社會(huì)批發(fā)零售貿(mào)易和餐飲業(yè)零售總額的比重達(dá)到２０％左右，爭取培育５－１０家擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心競爭力強(qiáng)、初步具有國際競爭力的大型連鎖企業(yè)集團(tuán)。挑戰(zhàn)則表現(xiàn)在國際形勢上，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面： 1.產(chǎn)業(yè)集中度呈越來越高趨勢。

２０世紀(jì)９０年代開始的國際兼并浪潮在傳統(tǒng)的零售業(yè)領(lǐng)域表現(xiàn)突出。比如：著名連鎖零售企業(yè)沃爾瑪超市集團(tuán)近年就以并購形式先后收購了德國、英國和日本的一些連鎖零售企業(yè)，增強(qiáng)了實(shí)力，拓展了市場。法國兩大著名連鎖超市集團(tuán)家樂福和普洛莫代斯宣布了其合作計(jì)劃，組成世界上僅次于沃爾瑪集團(tuán)的第二大連鎖超市。顯然，以收購的形式進(jìn)行國際擴(kuò)張可以降低成本和風(fēng)險(xiǎn)。目前，中國已經(jīng)成為世界零售巨頭收購兼并的重要目標(biāo)。2．競爭在國內(nèi)外市場都日趨激烈。

美國凱瑪特、日本大榮等零售巨人的災(zāi)難盡管有經(jīng)濟(jì)衰退、管理不善等方面的原因，但激烈的市場競爭也是加劇其垮臺(tái)的重要因素。在我國，２０００年百強(qiáng)連鎖企業(yè)中有２０名沒有進(jìn)入２００１年百強(qiáng)，足見連鎖經(jīng)營領(lǐng)域競爭的殘酷性。

三、解決對(duì)策

連鎖的紐帶是配送。配送中心的功能是，匯集連鎖門店的訂貨信息進(jìn)行采購，從供貨商手中接受多品種的大量商品，并進(jìn)行儲(chǔ)存保管、配貨、分揀、流通加工、信息處理；按眾多門店的要求，配齊商品，進(jìn)行補(bǔ)貨。以令人滿意的服務(wù)，迅速、及時(shí)、準(zhǔn)確、安全、低成本進(jìn)行配送。那么，到底應(yīng)該怎么做呢？下面分別從配送中心設(shè)計(jì)和配送作業(yè)具體環(huán)節(jié)兩個(gè)方面來進(jìn)行闡述。配送中心設(shè)計(jì)主要包括：

（一）把配送中心建成多功能的供貨樞紐。具體措施如下：

（1）實(shí)現(xiàn)一頭進(jìn)貨、銜接產(chǎn)銷兩端。

（2）強(qiáng)化儲(chǔ)存功能。配送中心不是“以儲(chǔ)存為目的”的，但必須保持一定的庫存。

(3)合理、經(jīng)濟(jì)地組織商品運(yùn)輸。由于超市經(jīng)營的商品品種不斷增加，涉及到的供應(yīng)商不斷增多，因此，必須盡可能減少工廠直送，避免送貨車輛對(duì)門店銷售的影響。同時(shí)還要建立起配送中心與配送分中心的配送網(wǎng)絡(luò)體系；合理組織物流系統(tǒng)，以避免迂回運(yùn)輸，從而實(shí)現(xiàn)“六個(gè)最”：最少環(huán)節(jié)、最短運(yùn)距、最低費(fèi)用、最高效率、最大效益、最佳服務(wù)。

(4)加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)意識(shí)，做好廢棄物物流如廢舊紙板箱回收工作。

(5)做好物料供應(yīng)的配送化。

（二）建立有效的信息管理系統(tǒng)。

（1）揀貨方式由摘果式改為播種法，可大大減輕配貨工作量、縮短配貨時(shí)間、壓縮配貨費(fèi)用成本。

（2）實(shí)現(xiàn)單品管理，尋求壓縮庫存和降低商品缺貨率的最佳點(diǎn)。

（3）運(yùn)用計(jì)算機(jī)對(duì)卡車實(shí)行單車經(jīng)濟(jì)核算，提高運(yùn)輸效率。

（4）實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、物流、銷售（即產(chǎn)供銷）一體化，把訂貨信息、庫存信息反饋給供應(yīng)商，把“超市公司補(bǔ)貨”變?yōu)椤肮?yīng)商補(bǔ)貨”。

（三）控制配送中心的物流成本。

（1）降低物流的總成本，是連鎖超市“盈利”的有力支撐。在連鎖經(jīng)營中，物流費(fèi)用占據(jù)了整個(gè)流通費(fèi)用的很大比重：美日歐發(fā)達(dá)國家連鎖超市公司的物流成本通常占銷售額的4－6％；冷鏈配送（包括冷凍、冷藏）的物流成本是常溫配送的2.5倍。華聯(lián)超市公司1999年的銷售額為42億元，純利潤為5000萬元，利潤率為1.19％。而僅配送中心的物流成本就是銷售額的1％。如果不抓好配送中心的物流成本核算，將會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。

（2）物流成本分析。所謂物流成本是指商品實(shí)物在運(yùn)動(dòng)過程中，如裝卸、搬運(yùn)、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、流通加工、信息處理等各個(gè)環(huán)節(jié)所支出的人力、物力和財(cái)力的總和。而降低物流成本的責(zé)任不僅僅在物流部門，很大程度上決定于“經(jīng)營策略的制定”。例如，上海某超市公司配送中心主要物流費(fèi)用分析：

物流費(fèi)（總計(jì)）： 1325.4萬元

其中 房 租： 365.0萬元 占27.54％

運(yùn)輸費(fèi)： 242.2萬元 占18.27％

人工費(fèi)： 557.2萬元 占42.04％

辦公費(fèi)： 80.0萬元 占 6.04%

雜 費(fèi)： 81.0萬元 占6.11％

從中我們可以看到，控制物流成本的主要措施是：

1）運(yùn)輸調(diào)度合理化；

2）人員管理合理化（勞動(dòng)力調(diào)配、勞動(dòng)定額管理、減少作業(yè)環(huán)節(jié)）；

3）倉庫管理合理化（合理安排倉位、減少裝卸搬運(yùn)作業(yè)量、機(jī)動(dòng)庫和高峰庫設(shè)置）；

4）合理進(jìn)貨，盡可能提高商品周轉(zhuǎn)率。

（四）建設(shè)現(xiàn)代化的配送中心

配送中心一旦建成就很難再改變，所以，在規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，必須切實(shí)掌握以下原則。

（1）系統(tǒng)工程原則：配送中心的工作，包括收驗(yàn)貨、搬運(yùn)、儲(chǔ)存、裝卸、分揀、配貨、送貨、信息處理以及與供應(yīng)商、連鎖門店的連接，如何使它們之間十分均衡、協(xié)調(diào)地運(yùn)轉(zhuǎn)，是極為重要的。其關(guān)鍵是做好物流量的分析和預(yù)測，把握物流的最合理流程。由于運(yùn)輸?shù)木€路和物流據(jù)點(diǎn)交織成網(wǎng)絡(luò)，配送中心的選址也非常重要。

（2）價(jià)值工程原則：在激烈的市場競爭中，對(duì)配送準(zhǔn)確、及時(shí)和缺貨率低等方面的要求越來越高；而在滿足服務(wù)高質(zhì)量的同時(shí)，又必須考慮物流成本。特別是建造配送中心耗資巨大，必須對(duì)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，并作多方案的技術(shù)性、經(jīng)濟(jì)性比較，以求得最大的企業(yè)效益和社會(huì)效益。

（3）實(shí)現(xiàn)工藝、設(shè)備、管理科學(xué)化的原則：近年來，配送中心均廣泛采用計(jì)算機(jī)進(jìn)行物流管理和信息處理，大大加速了商品的流轉(zhuǎn)，提高了經(jīng)濟(jì)效益和現(xiàn)代化管理水平。同時(shí)，要合理地選擇、組織、使用各種先進(jìn)的物流機(jī)械化、自動(dòng)化設(shè)備，以充分發(fā)揮配送中心多功能、高效率的特點(diǎn)。

（4）發(fā)展的原則：規(guī)劃配送中心時(shí)，無論是建筑物、信息處理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，還是機(jī)械設(shè)備的選用，都要考慮到有較強(qiáng)的應(yīng)變能力，以適應(yīng)未來物流量的擴(kuò)大和經(jīng)營范圍的拓展。在規(guī)劃設(shè)計(jì)第一期工程時(shí)，應(yīng)將第二期工程納入總體規(guī)劃，并充分考慮到擴(kuò)建時(shí)業(yè)務(wù)工作的需要。

對(duì)配送作業(yè)具體環(huán)節(jié)的要求則主要包括：

（一）選擇合適的物流配送模式,重視第三方物流。

連鎖企業(yè)利用自己的物流配送體系進(jìn)行商品配送,除非有相當(dāng)大的的規(guī)模效應(yīng),否則巨大的投資必定化為巨大的沉沒成本。因此,我國連鎖企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的實(shí)際情況選擇適合自己的物流配送模式。連鎖企業(yè)在利用自己的物流資源積極建設(shè)物流配送體系的同時(shí),還應(yīng)利用專業(yè)的第三方物流提供的物流服務(wù)加以彌補(bǔ),達(dá)到集約化經(jīng)營,節(jié)省物流成本。

（二）建立暢通高效的信息系統(tǒng),積極運(yùn)用電子商務(wù)。

物流配送中心作為聯(lián)系供貨商與銷售商的紐帶,具有訂單處理、倉庫管理、流通加工、撿貨配送等功能,是流通過程中的重要結(jié)點(diǎn)。而暢通、高效的信息系統(tǒng)是連鎖企業(yè)物流配送中心快速正常運(yùn)轉(zhuǎn)的支撐和保障,是物流配送中心發(fā)揮作用的關(guān)鍵所在。隨著國家信息化的加強(qiáng),企業(yè)信息化的提高,電子商務(wù)在企業(yè)中運(yùn)用廣泛,在連鎖企業(yè)中既可降低成本節(jié)約大量的時(shí)間,增強(qiáng)時(shí)效性,提高服務(wù)水平,加強(qiáng)管理制度。

（三）在物流配送過程中應(yīng)重視逆向物流。

逆向物流是通過分銷網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將所銷售的產(chǎn)品進(jìn)行回收,處理的過程。越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到處理逆向物流能為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益,良好的逆向物流過程能提高客戶服務(wù)水平、提高客戶忠實(shí)度、縮短處理周期、降低企業(yè)成本、提升企業(yè)形象、改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、促使產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高。

（四）加強(qiáng)供應(yīng)鏈的管理,實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作。

為了更好的提高物流配送效率,連鎖企業(yè)對(duì)物流配送中心的物流管理不能只局限于本企業(yè)內(nèi)部的管理,而應(yīng)延伸到整個(gè)供應(yīng)鏈的管理。早在20世紀(jì)90年代初,沃爾瑪就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理庫存,沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心通過與供應(yīng)商的連接,實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商的協(xié)同合作,供應(yīng)商通過這一系統(tǒng)可以隨時(shí)了解到自己供應(yīng)的商品在沃爾瑪?shù)匿N售和庫存情況,從而幫助供應(yīng)商安排生產(chǎn)和供貨,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了縮短配送時(shí)間、提高物流效率的目的。

（五）推進(jìn)社會(huì)化的物流配送。

具有自有物流配送中心的連鎖企業(yè)開始利用自身較強(qiáng)的物流配送能力,進(jìn)行社會(huì)化的配送,擴(kuò)大配送服務(wù)對(duì)象,開展商品配銷業(yè)務(wù)。連鎖企業(yè)物流配送的發(fā)展水平明顯高于商業(yè)企業(yè)的平均水平,一些連鎖超市企業(yè)如上海華聯(lián)、杭州家友等,開始利用自身較強(qiáng)的物流配送能力,進(jìn)行社會(huì)化的配送。

（六）加強(qiáng)冷凍生鮮食品的配送功能

隨著零售市場的競爭加劇,居民生活水平的提高,人們對(duì)快速食品、生鮮半成品和冷凍食品的需求增加,連鎖超市的競爭關(guān)鍵往往體現(xiàn)在新鮮品上,大型零售企業(yè)設(shè)立食品加工中心和配送中心是物流配送的一個(gè)趨勢。

總之，隨著我國加入WTO及全球經(jīng)濟(jì)一體化,我國連鎖企業(yè)的發(fā)展將勢不可擋,連鎖業(yè)的競爭逐步由前臺(tái)轉(zhuǎn)移到了后臺(tái),企業(yè)物流配送環(huán)節(jié)作為連鎖業(yè)的核心,為連鎖經(jīng)營提供了強(qiáng)大的后臺(tái)支持,連鎖企業(yè)的核心競爭力并不在于其資金的實(shí)力,而恰恰是其連鎖經(jīng)營方式以及物流配送能力。目前我國連鎖企業(yè)物流還處于初級(jí)階段,仍有許多的不足,所以,我國連鎖企業(yè)要想在競爭中立于不敗之地,則必須借鑒國外企業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)與技術(shù),并結(jié)合我國實(shí)際情況,盡快加強(qiáng)和改進(jìn)物流配送的體系中的不足之處,增加市場競爭力。