第一篇：企業(yè)管理案例分析

為何高薪留不住人才

原創(chuàng)：合易咨詢

【案例】

A公司是一家著名民營(yíng)家電企業(yè)，公司老總一直對(duì)該公司在行業(yè)中頗具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水平引以為豪。他認(rèn)為優(yōu)厚的薪水必然會(huì)吸引和留住人才并激發(fā)他們的創(chuàng)造力，從而依靠人才優(yōu)勢(shì)促進(jìn)公司快速發(fā)展。但是十余名技術(shù)骨干員工的集體跳槽促使該公司老總認(rèn)真思考原有的人力資源體系是否存在問題。

【分析】

為什么高額薪酬留不住人才呢？A公司協(xié)同某咨詢公司對(duì)中高級(jí)管理人員、技術(shù)人員、業(yè)務(wù)骨干以及部分離職的員工進(jìn)行了問卷調(diào)查和座談，調(diào)查結(jié)果顯示：(1)雖然薪酬在同行業(yè)中處于較高水平，但A公司員工對(duì)經(jīng)常加班加點(diǎn)的高強(qiáng)度勞動(dòng)產(chǎn)生厭倦；(2)公司沒有明顯的經(jīng)營(yíng)理念和文化導(dǎo)向，員工不知道為什么勞動(dòng)，從而薪酬成為他們追求的唯一目標(biāo)；(3)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力造成的公司內(nèi)部緊張節(jié)奏，使得經(jīng)理人員沒有時(shí)間或者忽視了與員工的溝通，員工感到不受重視，個(gè)人價(jià)值難以體現(xiàn)；(4)固定的工作崗位、重復(fù)的工作，缺少系統(tǒng)培訓(xùn)使員工感到個(gè)人能力很難提高，發(fā)展空間有限。

通過調(diào)查分析，A公司老總認(rèn)識(shí)到員工的需求是多方面的，工作一方面是為了獲得收入以滿足生存的需要，同時(shí)他們還追求良好的工作環(huán)境、融洽的人際關(guān)系、能力提高、個(gè)人發(fā)展、他人的重視理解等，從而現(xiàn)實(shí)中影響員工流動(dòng)的因素也是多種多樣的，包括企業(yè)文化、薪資水平、工作內(nèi)容、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、發(fā)展前途、同事關(guān)系以及家庭、社會(huì)環(huán)境、生活方式等多方面(如表所示)。

影響員工流動(dòng)的因素

影響因素 內(nèi)容

工作因素 工資總數(shù)；工資的公平性；相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的工資水平；未來預(yù)期收入(即股票增值收入，股票期權(quán)收入等)；工作時(shí)數(shù)及換班制；工作條件；直接上司的管理技能；直接上司的人格因素；合作伙伴；工作的安全性；工作的意義；運(yùn)用技術(shù)和能力的情況；職業(yè)生涯的發(fā)展機(jī)會(huì)；教育培訓(xùn)情況；企業(yè)文化；政策與規(guī)定

生活因素 住房；交通；照看孩子；健康設(shè)施；閑暇活動(dòng)；物質(zhì)環(huán)境； 社會(huì)環(huán)境；受教育機(jī)會(huì)

個(gè)人因素 生活方式；配偶調(diào)動(dòng)；結(jié)婚；家庭成員生病或死亡；健康狀況； 開始自己的事業(yè)

針對(duì)人力資源體系存在的問題，咨詢公司建議A公司在保持其薪酬優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，從多方面做工作留住人才。具體而言：

一、以激勵(lì)機(jī)制留人

1、薪酬機(jī)制。收入既是員工謀生的手段和精神、文化需要的基礎(chǔ)，也是個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，因此薪酬成為影響員工對(duì)工作的滿意度、從而影響員工流動(dòng)的最關(guān)鍵因素。中國社會(huì)調(diào)查事務(wù)所1998年的一項(xiàng)調(diào)查也顯示，國有企業(yè)人才流失的主要原因是待遇問題。A公司在繼續(xù)保持薪酬優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，初步建立動(dòng)態(tài)的薪酬體系，既保證員工的基本生活水平，又要體現(xiàn)多勞多得原則，把薪酬與員工的業(yè)績(jī)掛鉤。比如對(duì)銷售人員把他們的收入與銷售額掛鉤，對(duì)研究開發(fā)人員把收入與研

究成果掛鉤。對(duì)企業(yè)高層經(jīng)理，由于他們的努力程度既關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗又難以監(jiān)督，因此在獎(jiǎng)金、津貼等固定收入外，還應(yīng)對(duì)他們實(shí)行經(jīng)營(yíng)者持股、尤其是股票期權(quán)以調(diào)動(dòng)他們的積極性。

2、獎(jiǎng)勵(lì)。薪酬并不是唯一的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)的任何主管都掌握著一個(gè)重要的獎(jiǎng)勵(lì)資源：贊揚(yáng)和鼓勵(lì)。通過對(duì)員工工作成就的肯定，對(duì)進(jìn)步的鼓勵(lì)，員工會(huì)感到被尊重、被重視，獲得成就感，從而提高對(duì)工作的興趣和熱情。企業(yè)既可以通過儀式和盛典對(duì)優(yōu)秀的員工個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和部門進(jìn)行表彰來鼓舞士氣，更經(jīng)常的是通過對(duì)員工日常成長(zhǎng)的幫助和對(duì)進(jìn)步的鼓勵(lì)來激勵(lì)他們。

二、以事業(yè)留人

1、工作設(shè)計(jì)。對(duì)于許多員工來說，工作內(nèi)容是決定工作滿意度和影響流動(dòng)的一項(xiàng)重要指標(biāo)，因此科學(xué)合理的安排工作和工作內(nèi)容對(duì)留住員工具有重要作用。職位的單調(diào)性、工作任務(wù)的重復(fù)性、工作任務(wù)的挑戰(zhàn)性、職務(wù)的自主權(quán)和責(zé)任等都會(huì)影響到員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)。一般而言，工作越具有挑戰(zhàn)性、越需要?jiǎng)?chuàng)造性，員工享有的自主權(quán)越大，則他對(duì)工作的滿意度就越高。因此如果在職位設(shè)計(jì)時(shí)能考慮這些因素，就能相應(yīng)提高員工對(duì)職位的滿意度，從而降低員工的流失率。

2、職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃是企業(yè)協(xié)助員工發(fā)展各種知識(shí)和技能，向員工提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人專長(zhǎng)的契機(jī)，對(duì)今后從事的職業(yè)、要去的工作組織、要擔(dān)負(fù)的職務(wù)和工作職權(quán)等一系列發(fā)展道路做出設(shè)想和計(jì)劃。員工職業(yè)生涯規(guī)劃既有利于人盡其才，避免企業(yè)人力資源的浪費(fèi)；又有利于明確員工在企業(yè)中的發(fā)展前景和努力方向，使員工認(rèn)識(shí)到他的發(fā)展是與企業(yè)的興盛分不開的，從而把促進(jìn)員工發(fā)揮潛能并自覺地把個(gè)人利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來。

3、內(nèi)部流動(dòng)，競(jìng)聘上崗。雖然員工內(nèi)部流動(dòng)會(huì)帶來一定成本，但是適度的流動(dòng)可以滿足員工求知、求新的愿望，避免長(zhǎng)期從事單一工作給員工帶來的生理、心理勞疾和情緒，激發(fā)員工熱情和動(dòng)力，有利于增加員工的滿意度和投入感，提高員工的綜合能力，滿足員工的流動(dòng)需求，從而達(dá)到通過人才內(nèi)流抵減人才外流的作用。A公司建立了空缺職務(wù)海報(bào)制度，出現(xiàn)的空缺職位向全體員工公布，優(yōu)先在公司內(nèi)部選拔人員，所有在原工作崗位滿一年并且表現(xiàn)良好的員工均可參與選拔。同時(shí)A公司開始著手建立公正、公平、公開的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，“庸者下，能者上”，對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)考核和競(jìng)聘上崗以使優(yōu)秀人才早日脫穎而出。

三、以感情留人

企業(yè)內(nèi)最重要的資源是人，因而建立以人為本的管理制度，尊重人及其需求，通過情感紐帶留人并激勵(lì)人成為一項(xiàng)重要的工作。然而許多企業(yè)往往致力于發(fā)展具有優(yōu)勢(shì)的專業(yè)與技術(shù)，以適應(yīng)講求高效率、高競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代，而忽視了企業(yè)內(nèi)管理溝通、情感交流的作用。A公司苦心積累的專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)隨著十余名骨干人員的離職幾乎喪失殆盡，這就是一個(gè)教訓(xùn)。

松下幸之助曾說：“要成為一位成功的企業(yè)家，必須去看別人看不到的東西，去聽別人聽不到的聲音?！边@說的就是感情溝通的重要作用。企業(yè)除了營(yíng)建一個(gè)硬件設(shè)施先進(jìn)完備的辦公環(huán)境，還要注意傾聽員工的意見，經(jīng)常與員工進(jìn)行情感交流。如果各層主管能夠關(guān)心和重視雇員，經(jīng)常與他們進(jìn)行溝通，幫助他們解決工作中遇到的困難，形成上下級(jí)之間融洽的人際關(guān)系，提供多種渠道讓員工的了解

公司的發(fā)展情況，積極傾聽他們的意見和想法，讓他們參與決策、尤其是關(guān)系自身利益的決策中來(譬如實(shí)施績(jī)效面談)，員工的工作意愿即被點(diǎn)燃，內(nèi)在的活力與動(dòng)力也將迸發(fā)出來。這既激勵(lì)了員工，又留住了人。據(jù)此A公司在內(nèi)部網(wǎng)(Intranet)上建立了BBS提供員工表達(dá)自己意見和建議的空間，在各部門和子公司建立起經(jīng)理接待日制度、意見反饋制度、合理化建議表彰制度。這樣管理層就可以及時(shí)掌握員工的動(dòng)態(tài)并采取解決辦法。

四、以企業(yè)文化留人

通過企業(yè)文化留住人才是企業(yè)留人的最高境界。如果說企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的軀體，人員是企業(yè)的血液，則企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。一個(gè)被全體員工所共同認(rèn)同的基本價(jià)值觀，直接決定著員工的行為方式，使員工產(chǎn)生主人翁意識(shí)和歸屬感，在企業(yè)內(nèi)形成一種向心力、凝聚力，在很大程度上減弱個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的矛盾，阻止大型企業(yè)內(nèi)各個(gè)小部門的離心傾向。

鑒于A公司企業(yè)文化建設(shè)幾乎是空白，員工企業(yè)文化意識(shí)淡薄，咨詢公司建議A公司在企業(yè)文化建設(shè)初期，不空喊口號(hào)，而是通過相關(guān)制度建設(shè)來約束和激勵(lì)員工，從而當(dāng)共同的理念潛移默化的形成后，再把它訴諸文字形成企業(yè)憲法。從現(xiàn)存問題著手，企業(yè)文化建設(shè)主要針對(duì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，加強(qiáng)溝通，體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值等方面。因此績(jī)效考核內(nèi)容既包括員工的業(yè)績(jī)，又增加了客戶滿意度和內(nèi)部相關(guān)部門和員工滿意度指標(biāo)，意在激發(fā)員工積極性的同時(shí)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神和客戶滿意意識(shí)的逐步形成；在培訓(xùn)體系建設(shè)方面，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，公司為每個(gè)人度身定做了系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，并開通網(wǎng)上學(xué)院使每個(gè)員工都可以隨時(shí)隨地選擇自己喜歡的課程，從而促進(jìn)員工的自我改進(jìn)和自我完善并為今后的個(gè)人發(fā)展打下基礎(chǔ)，逐步建立學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化；在薪酬體系建設(shè)中，有意識(shí)地提高員工工資與公司業(yè)績(jī)和部門業(yè)績(jī)掛鉤的比重，使員工感受到收入會(huì)隨公司業(yè)績(jī)而變化，旨在促進(jìn)員工的奉獻(xiàn)精神和集體責(zé)任感。

痛定思痛，A公司經(jīng)過一年多的時(shí)間對(duì)人力資源管理體系從多方面進(jìn)行了改革，制定了一系列具體措施，初步重塑起一個(gè)和諧而富有活力的組織，增強(qiáng)了公司的凝聚力，漸漸地吸引到更多的人才加盟，有幾個(gè)離職的骨干員工也被“新的公司”打動(dòng)重新回到了A公司。

極客公司要提拔2位員工，2位員工都很努力，銷售都是一把好手，經(jīng)濟(jì)討論，公司決定讓年輕A員工擔(dān)任部門經(jīng)理，年長(zhǎng)的B員工作為部門職員暫不提 拔。結(jié)果，A因?yàn)槟觊L(zhǎng)，工作時(shí)間比A長(zhǎng)，且有時(shí)候A對(duì)B不太尊重，常命令B做這個(gè)做那個(gè)，B心理很憋氣就倚老賣老常對(duì)A找碴，造成兩人之間矛盾 越來越大，甚至影響到部門的正常管理。在我們的周遭充滿了各式各樣的不同的聲音，一旦處理不當(dāng)，會(huì)造成對(duì)立的情況，甚至產(chǎn)生一發(fā)不可收拾的沖突

事件。問題；1.如果你是極公司老板，你會(huì)如何處理？2.如何面對(duì)不同的意見？如何減少雜音出現(xiàn)？

這是一個(gè)典型問題呀。

提拔員工二選一，很容易出這樣的問題，這在沖突管理中，就是因?yàn)槁殑?wù)資源稀缺所造成的沖突。

這種沖突首先要認(rèn)識(shí)到，這種資源稀缺短時(shí)期內(nèi)是不可調(diào)和的，所以，對(duì)沖突的預(yù)見非常重要。一開始，在兩者都沒有提拔前，應(yīng)該設(shè)置一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，比如同一個(gè)目標(biāo)，誰拿下，誰就升，這樣提拔上來的，對(duì)方會(huì)服氣很多。當(dāng)然還有別的方法，比如先把A提成副經(jīng)理，而正經(jīng)理空缺，這也是很好的緩沖。

如果很遺憾的沒有預(yù)見到?jīng)_突，那么面對(duì)沖突要引導(dǎo)，沖突未必都是壞事，關(guān)鍵把兩個(gè)人引導(dǎo)到正向競(jìng)爭(zhēng)的角度上去，別讓他們進(jìn)入惡性競(jìng)爭(zhēng)。前者會(huì)促進(jìn)工作，而后者會(huì)影響工作。

老板應(yīng)該讓A明白自己是部門經(jīng)理，如果容不下手下人，就不配做經(jīng)理，所以鼓勵(lì)A(yù)放手讓B去做業(yè)績(jī)，并告訴A，B的業(yè)績(jī)，都是部門的業(yè)績(jī)，也是你A的業(yè)績(jī)，所以你要放手讓B去做，給他尊重，把他的情緒調(diào)整好，激勵(lì)好，他業(yè)績(jī)好了，并不會(huì)影響我對(duì)你A的看法，不會(huì)取代你的位置，你要自信??！呵呵，A的心態(tài)不對(duì)，這也是典型的剛升上來的人的心理錯(cuò)位。

老板應(yīng)該讓B明白，職務(wù)只是虛的，關(guān)鍵是部門業(yè)績(jī)提升，大家的收入都提高，那才是實(shí)際的。老板要傾聽B的意見，讓他發(fā)泄一下，并且讓他多幫助A，因?yàn)锳年輕，B多寬容，部門業(yè)績(jī)就可以提升，大家的日子都好過。如果持續(xù)鬧下去，結(jié)果就是必須走一個(gè)，那么這是誰都不愿意的，又何必呢？！老板可以考慮給B一種隱性權(quán)力，畢竟是老員工，老板可以在A面前表現(xiàn)出對(duì)B的尊敬，在開會(huì)，在吃飯，方方面面，尊重B，聽取B的意見。如此這般，B雖然沒有做經(jīng)理，也會(huì)有心理平衡，而A也不敢太過放肆。

你問的第二個(gè)問題——說實(shí)話，沖突不僅不能完全避免，而且，作為老板要懂得管理沖突，利用沖突，讓員工在沖突中尋找和諧，那就是工作效率最高的狀態(tài)。如果還沒有回答你的問題，可以短信給我。

第二篇：企業(yè)管理案例分析

1．悅來企劃有限公司（以下簡(jiǎn)稱企劃公司）是悅來集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱悅來）控股的子公司，注冊(cè)資本為600萬元。自1998年設(shè)立以來，企劃公司一直贏利，凈資產(chǎn)收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤(rùn)200萬元以上，營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率為30%左右。然而，就是這么一個(gè)既贏利又在發(fā)展的公司，2004年被悅來悄無聲息地關(guān)閉了。

原因很簡(jiǎn)單，用悅來創(chuàng)始人的話說：“悅來創(chuàng)辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業(yè)策劃業(yè)務(wù)，借此提升悅來整體形象。悅來的主業(yè)是汽車零部件，凈資產(chǎn)收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創(chuàng)辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經(jīng)營(yíng)油條燒餅也能賺錢，但悅來集團(tuán)公司不賺這個(gè)錢?！睂?shí)際上，企劃公司開展的是廣告業(yè)務(wù)，特別是戶外廣告業(yè)務(wù)和宣傳畫冊(cè)的發(fā)行業(yè)務(wù)。企劃公司每年的董事會(huì)上，悅來總部都一再強(qiáng)調(diào)企劃公司要開展管理咨詢業(yè)務(wù)，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業(yè)務(wù)，2001年引進(jìn)了某名牌大學(xué)的博士，2002年還撤換了公司總經(jīng)理，但管理咨詢業(yè)務(wù)仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務(wù)，悅來創(chuàng)始人只好下令關(guān)閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業(yè)進(jìn)入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關(guān)閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關(guān)的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團(tuán)公司的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)不一致。雖然贏利，但不一定能形成長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、海信公司的變頻空調(diào)、海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有“變頻專家 變頻專家”之 海信空調(diào)是中國最早研發(fā)變頻空調(diào)的企業(yè)，在業(yè)內(nèi)有 變頻專家 之 年推出中國第一臺(tái)變頻空調(diào)以來，稱。自1997年推出中國第一臺(tái)變頻空調(diào)以來，海信連續(xù) 年以遙遙領(lǐng)先的 年推出中國第一臺(tái)變頻空調(diào)以來 海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先的 優(yōu)勢(shì)高居變頻空調(diào)榜首。優(yōu)勢(shì)高居變頻空調(diào)榜首。2009年7月，海信空調(diào)宣布在全國開展 以舊換新 活動(dòng)，消費(fèi)者憑一 年 月 海信空調(diào)宣布在全國開展“以舊換新 活動(dòng)，張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得200～ 張舊家電發(fā)票（不限空調(diào)）換購任何一款海信變頻空調(diào)，即可獲得 ～ 350元的 政府補(bǔ)貼，同時(shí)還能獲得 ～850元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼，元的”政府補(bǔ)貼 元的海信“變頻節(jié)能補(bǔ)貼 元的 政府補(bǔ)貼”，同時(shí)還能獲得300～ 元的海信 變頻節(jié)能補(bǔ)貼“，雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為500元 最高達(dá)到1 雙重補(bǔ)貼加在一起，最低金額為 元，最高達(dá)到 200元。元 受雙重補(bǔ)貼拉動(dòng)，同時(shí)由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，受雙重補(bǔ)貼拉動(dòng)，同時(shí)由于其節(jié)能水平刷新紀(jì)錄，這款產(chǎn)品掀起了 調(diào)行業(yè)”以舊換新 熱潮。以舊換新“熱潮 空調(diào)行業(yè) 以舊換新 熱潮。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對(duì) 消費(fèi)者的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長(zhǎng)。消費(fèi)者的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長(zhǎng)。分析海信公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。分析海信公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

2、解答:（1）海信公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略定位是差異化戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略的實(shí)施使海信 公司在空調(diào)機(jī)產(chǎn)業(yè)中占據(jù)了領(lǐng)先地位。自1997年推出中國第一臺(tái)變頻空調(diào)以來，海信連續(xù)12年以遙遙領(lǐng)先 的優(yōu)勢(shì)高居變頻空調(diào)榜首。（2）在差異化戰(zhàn)略的功能定位中研究開發(fā)更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和基礎(chǔ)研 究，海信公司為了成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。這是海 爾成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研發(fā)出我國第一款直流變頻空調(diào)并正式推向 市場(chǎng)。2004年，推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調(diào)。2004年6月，海信全直流變頻空調(diào)KFR-2301GW/ZBP研發(fā)成功，2006年5月，海信直流 變頻空調(diào)KFR-22GW/FZBP通過檢測(cè)，再次刷新紀(jì)錄。2009年3月，海信御 享的誕生實(shí)現(xiàn)更高突破：將180度正弦波技術(shù)升級(jí)到360度全直流驅(qū)動(dòng)技 術(shù)，并且實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品批量上市。（3）實(shí)施差異化戰(zhàn)略的風(fēng)

險(xiǎn)之一，是”企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本 過高，從而與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格差距過大，購買者 不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)格“。為了避免這一風(fēng)險(xiǎn)，海爾 在推出對(duì)消費(fèi)者補(bǔ)貼策略。變頻空調(diào)具有卓越的節(jié)能、舒適性能早已獲得廣大消費(fèi)者認(rèn)可，但過 去，由于變頻空調(diào)的技術(shù)含量高，價(jià)格不菲，讓很多消費(fèi)者可望而不可及。海信空調(diào)此次率先響應(yīng)國家的號(hào)召對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行補(bǔ)貼，本質(zhì)上是對(duì)消費(fèi)者 的巨大讓利，這將會(huì)極大地刺激銷售的增長(zhǎng)。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱。

海濱賓館近年來業(yè)務(wù)沒有擴(kuò)展，利潤(rùn)在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會(huì)議室，一間面對(duì)大海的酒吧。賓館配套有兩個(gè)娛樂場(chǎng)和一個(gè)兒童娛樂場(chǎng)。

財(cái)務(wù)方面，上一賓館營(yíng)業(yè)額僅為560萬元。就其客房數(shù)字而言，這個(gè)數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營(yíng)業(yè)額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強(qiáng)項(xiàng)。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多?？蛠碜赃h(yuǎn)離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規(guī)模也比海濱賓館大，經(jīng)營(yíng)效益很好。

青島周圍地區(qū)氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年?duì)I業(yè)，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環(huán)境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰(zhàn)略來應(yīng)對(duì)張經(jīng)理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰(zhàn)略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業(yè)的季節(jié)性、政府對(duì)旅游業(yè)的政策、游客的喜好變化、旅游熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，旅游業(yè)本身的行業(yè)變化、賓館等級(jí)的評(píng)定等。（8分）

（2）聚焦化戰(zhàn)略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經(jīng)營(yíng)。

具體可以考慮：對(duì)旅館進(jìn)行全面裝修；聘請(qǐng)更優(yōu)秀的廚師；淡季推出特價(jià)服務(wù)；非核心的業(yè)務(wù)考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。

平安的企業(yè)使命是：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。

請(qǐng)你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改進(jìn)的地方？

如果有請(qǐng)你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)？

（3）哪些話是對(duì)企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

參考答案：

（1）企業(yè)生存目的：對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。（9分）

（2）對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭(zhēng)創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。

這個(gè)世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會(huì)的廣泛關(guān)注———既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢(shì)。

馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個(gè)商業(yè)中心的一個(gè)。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運(yùn)會(huì)期間，馬店是亞運(yùn)會(huì)商品集散地，那時(shí)大眾和社會(huì)對(duì)馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識(shí)。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。

據(jù)了解，宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。

宜家出走可能基于三個(gè)原因：

一、15000平方米營(yíng)業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營(yíng)需求；

二、宜家失去了在馬甸的定價(jià)權(quán)，成本為王的經(jīng)營(yíng)理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；

三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢(shì)，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。

商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對(duì)商務(wù)的支持也各不相同。從這個(gè)角度來說，宜家“出走”也許意味著這個(gè)區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價(jià)值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場(chǎng)來檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。

（1）根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。

（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?duì)戰(zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識(shí)。

參考答案：

（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營(yíng)定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。（10分）

6．針對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”

理論依據(jù)：本來商品房市場(chǎng)就是“富人”的市場(chǎng)，對(duì)低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的消費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費(fèi)的，甚至高級(jí)的化妝品與高級(jí)的名牌衣物同樣都是面對(duì)“富人”市場(chǎng)的，“窮人”就更無能力進(jìn)入商品房市場(chǎng)了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國家提供社會(huì)保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場(chǎng)是中高收入家庭“富人”的市場(chǎng)是無可置疑的?！案F人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會(huì)保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點(diǎn)是否正確？

（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對(duì)“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場(chǎng)大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對(duì)一定的市場(chǎng)領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤(rùn)來支撐。（6分）

（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場(chǎng)（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡(jiǎn)易房市場(chǎng)。（6分）

7．如何以弱勝強(qiáng)

1989年，Intuit和微軟直接碰撞。力量對(duì)比是：Intuit公司擁有50名雇員，年銷售額1900萬美元；微軟公司擁有4000名雇員，同期收益8億美元。挑起爭(zhēng)端的原因是微軟公司提出的兼并提議被Intuit否決后，微軟執(zhí)意進(jìn)入Intuit賴以生存的財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)，意圖獲取”領(lǐng)導(dǎo)性競(jìng)爭(zhēng)地位“。對(duì)抗的結(jié)果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市場(chǎng)占有率而令微軟束手無策。Intuit的勝利似乎是不可思議的，因?yàn)閺馁Y金實(shí)力上看，微軟放在銀行里的現(xiàn)金儲(chǔ)備就足夠買下4個(gè)以上的Intuit（1994年，該公司的市價(jià)僅為10億美元）；從智力儲(chǔ)備上看，微軟用誘人的股票期權(quán)網(wǎng)羅了很多頂尖的軟件開發(fā)人員，在人員素質(zhì)以及人員數(shù)量上都占有壓倒性的優(yōu)勢(shì)；對(duì)Intuit更為不利的是，從時(shí)效性上看其開發(fā)的Quicken的Windows版也不如微軟參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品”Money“。但在這樣的強(qiáng)弱對(duì)抗中，”小小的Intuit迫使強(qiáng)大的巨人哭著乞討憐憫"。Intuit的勝利昭示了一點(diǎn)：在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，強(qiáng)與弱并不是絕對(duì)的，一個(gè)有效的競(jìng)爭(zhēng)策略加上公司資源的合理配置和使用，往往起到?jīng)Q定性的作用，因?yàn)榫奕艘膊⒎菬o懈可擊。

微軟沒有最先認(rèn)識(shí)到家用軟件潛在的商機(jī)，這給予了Intuit生存的機(jī)會(huì)。該公司把自身定位在為顧客提供解決財(cái)務(wù)難題方法的公司，除幫助他們開支票、結(jié)算支票簿和支付帳單以外，還提供特別票據(jù)和表格等非軟件形式的服務(wù)，而微軟直到1989年才開始意識(shí)到自己的失誤。

問題：

（1）Intuit采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對(duì)抗中取得成功？

（2）微軟公司擁有絕對(duì)的資金和人員優(yōu)勢(shì)，Intuit為何還能取得這樣的成功？

（3）你認(rèn)為Intuit下一步該如何操作，才能保持這一成功？

參考答案：

（1）集中化戰(zhàn)略，Intuit將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)。（7分）

（2）首先是財(cái)務(wù)軟件的獨(dú)特需求存在，存在相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)。其次Intuit一直強(qiáng)化在該領(lǐng)域的位置，有效地占據(jù)了60％左右的市場(chǎng)份額，并成為抵御微軟的最重要力量。（6分）

（3）繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營(yíng)銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。（6分）

第三篇：企業(yè)管理案例分析[范文]

2012-2013年第一學(xué)期《企業(yè)管理》論文

海爾企業(yè)管理分析

案例：

海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，當(dāng)時(shí)的海爾還是一個(gè)瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬人民幣，而虧損額卻高達(dá)147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當(dāng)中跑掉了三個(gè)廠長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動(dòng)員了很多人到這個(gè)廠當(dāng)廠長(zhǎng)，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長(zhǎng)。由于不是國有企業(yè)，國家并不對(duì)它投資，當(dāng)時(shí)差不多有半年的時(shí)間靠借錢來發(fā)工資，有一段時(shí)間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊(duì)借錢發(fā)工資。但就是在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2000年，經(jīng)過18年的發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。20年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國家和地區(qū)。2011年海爾經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)：營(yíng)業(yè)額1509億元，利潤(rùn)75.2億元。分析：

海爾的超速發(fā)展與壯大，得益于以創(chuàng)新為典型特征的海爾文化。海爾的企業(yè)文化作為一種強(qiáng)勢(shì)亞文化，是通過對(duì)國內(nèi)外優(yōu)秀文化成分的借鑒、改造，不斷進(jìn)行觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的成果，是具有典型中國文化特色的中國式管理模式。海爾的“人單合一雙贏”模式。人單合一雙贏”模式：人：?jiǎn)T工；單：不僅是訂單，而是市場(chǎng)目標(biāo)，也就是一種廣義的用戶，員工在給用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。原來的結(jié)構(gòu)不適合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，現(xiàn)在要求的是速度，原來的組織結(jié)構(gòu)不能夠滿足用戶的需求。用戶和企業(yè)之間是一種信息不對(duì)稱的關(guān)系。原來信息不對(duì)稱主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手中，通過生產(chǎn)產(chǎn)品和做廣告就可以把產(chǎn)品銷售出去?，F(xiàn)在信息不對(duì)稱，主動(dòng)權(quán)在消費(fèi)者手中，我上網(wǎng)，愛選誰就選誰，你廣告再好不一定有用。一線員工了解用戶需求，提出怎么去創(chuàng)造需求，就像信息化戰(zhàn)，每個(gè)士兵不僅是一個(gè)士兵，還是一個(gè)信

息終端，傳輸?shù)叫畔⒅行模w機(jī)支持，導(dǎo)彈支持。打敗了，責(zé)任不全在士兵，而是你沒有提供足夠的資源支持。員工聽企業(yè)的，變成了員工聽用戶的，企業(yè)聽員工的。這符合契約理論。原來能力與職位成正比，職位越高，能力越大?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代不一定，能夠創(chuàng)造用戶需求的人，一個(gè)人只要注重自己的貢獻(xiàn)，對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)任，無論他的職位多么卑微，他也是高層管理者。把控制權(quán)交給一線員工，由一線員工驅(qū)動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新。那么這個(gè)企業(yè)有能力的人會(huì)更多。原來目標(biāo)是公司的，現(xiàn)在目標(biāo)分割，每個(gè)人承擔(dān)自己的目標(biāo)。將一個(gè)縣交給一群人，那么就要讓你們?nèi)?chuàng)造這個(gè)社區(qū)的需求，如何分比較困難，另外如果高于一般利潤(rùn)的部分，就有你共享利潤(rùn)。理念和戰(zhàn)略確定了，組織結(jié)構(gòu)就需要變化，企業(yè)成長(zhǎng)靠?jī)蓚€(gè)方面，一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略。人要轉(zhuǎn)向，頭先轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)完身子要跟著轉(zhuǎn)，否則無法轉(zhuǎn)向。也就是，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式。倒三角：?jiǎn)T工在最上面，發(fā)現(xiàn)需求和創(chuàng)造需求，領(lǐng)導(dǎo)在最下面，由原來的指揮者，變成支持者。

我理解的“人單合一雙贏”模式是其中一個(gè)模式機(jī)會(huì)公平，而不是結(jié)果公平的機(jī)制。第二，真正能讓組織里頭每一個(gè)人發(fā)揮自己的才能和價(jià)值。模式的創(chuàng)新是順應(yīng)時(shí)代的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須創(chuàng)新，不能以自我為中心，必須轉(zhuǎn)成以用戶為中心，尤其像海爾這樣做消費(fèi)品的企業(yè)更是這樣。海爾的企業(yè)結(jié)構(gòu)從正三角模式走向倒三角模式，他們是希望打造的是一種利益有關(guān)方共同集成的網(wǎng)狀組織，在這個(gè)組織里頭海爾八萬員工變成了兩千多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，這些小團(tuán)隊(duì)就成了企業(yè)創(chuàng)新的單元，就是一個(gè)節(jié)點(diǎn)。他們之間是共同為用戶創(chuàng)造價(jià)值這樣一種契約流程驅(qū)動(dòng)。

海爾成功的把企業(yè)信息化做成信息化企業(yè)。企業(yè)完全符合信息化時(shí)代的要求，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作與外部用戶的需求完全融合。企業(yè)與用戶的信息對(duì)稱起來。管理模式再好，如果不能變成企業(yè)文化，這個(gè)模式不會(huì)長(zhǎng)久，如果變成企業(yè)文化，就變成了企業(yè)哲學(xué)，變成企業(yè)的基因，這樣不但可以再創(chuàng)新企業(yè)模式，而且可以不斷地發(fā)展。企業(yè)文化的基礎(chǔ)是要?jiǎng)?chuàng)造人人都能發(fā)揮自己才能的平臺(tái)，中國的企業(yè)多數(shù)都缺乏自己的管理模式和企業(yè)文化，一直學(xué)習(xí)國外的管理技術(shù)。

海爾成功的企業(yè)管理案例告訴我們企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。我們要做的是迎接時(shí)代的挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展。使我們的管理模式得到優(yōu)化，更好的應(yīng)對(duì)未來的變化。

心得體會(huì)：

通過一個(gè)學(xué)期的企業(yè)管理的學(xué)習(xí)，對(duì)企業(yè)有了重新的認(rèn)識(shí)。優(yōu)秀的企業(yè)管理方案才能使企業(yè)有更好的發(fā)展。企業(yè)管理是一門作為如何使其他系統(tǒng)部門更加高效率運(yùn)行的社會(huì)學(xué)科。學(xué)習(xí)企業(yè)管理就是為了學(xué)習(xí)如何有效的管理好企業(yè)，使企業(yè)能正常的、平穩(wěn)的發(fā)展下去。雖然在上課的時(shí)候沒怎么講到如何去管理企業(yè)，都是一些理論概念的東西，但是通過書本也了解到企業(yè)管理不是一時(shí)半會(huì)兒就能學(xué)會(huì)的。它必須應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中才能領(lǐng)悟個(gè)中的道理。

第四篇：企業(yè)管理案例分析

案例分析：某企業(yè)生產(chǎn)一批工藝品

答案（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。

（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。

第五篇：企業(yè)管理案例分析

在當(dāng)今嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形式下，企業(yè)面臨著眾多同業(yè)壓力與誘惑，企業(yè)應(yīng)如何排解壓力，分清優(yōu)劣勢(shì)，抓住發(fā)展機(jī)遇，建設(shè)自己的企業(yè)品牌呢？企業(yè)缺失核心競(jìng)爭(zhēng)力，終將被市場(chǎng)淘汰出局.Q:

1、不清楚領(lǐng)先者的戰(zhàn)略思路，處處被動(dòng)挨打。任鳳場(chǎng)注：孫子曰知已知彼，方能百戰(zhàn)百勝，老子曰，知人者智，自知者明?，F(xiàn)代企業(yè)不光是研究產(chǎn)品、市場(chǎng)、戰(zhàn)略，更要研究比自己更強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)點(diǎn)?！髽I(yè)品牌的競(jìng)爭(zhēng)之道

Q:

2、資源有限又分散，無法形成市場(chǎng)殺傷力。任鳳場(chǎng)注：孫子曰：兵貴速，不貴久，未聞巧之久也。資源少，分散，要看企業(yè)的反應(yīng)能力，能不能盯住機(jī)遇并及時(shí)把握，這是關(guān)鍵。具體怎么樣盯，怎么樣把握，那就要看誰家“廟算多”、“士卒孰練”，就是說看哪家企業(yè)計(jì)劃周詳、領(lǐng)導(dǎo)干部誰更有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

Q:

3、思維常規(guī)、模式常規(guī)，與領(lǐng)先者越追越遠(yuǎn)。任鳳場(chǎng)注：孫子曰：出奇不意，以正合，以奇勝。一個(gè)企業(yè)，既要做好產(chǎn)品，保證質(zhì)量，又要對(duì)外與市場(chǎng)、行情、消費(fèi)者的需求接軌，既不能墨守成規(guī)，也不能漫無章法。

Q:

4、營(yíng)銷不力，在產(chǎn)品同質(zhì)化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，節(jié)節(jié)敗退。任鳳場(chǎng)注：孫子曰：不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。做銷售，是不斷引導(dǎo)客戶、引導(dǎo)市場(chǎng)的一個(gè)過程，相同品質(zhì)的產(chǎn)品，要在產(chǎn)品的售后服務(wù)方面加強(qiáng)，以換取更好的消費(fèi)者口碑，拓寬銷售渠道，或者開發(fā)邊緣產(chǎn)品，以增加產(chǎn)品種類和市場(chǎng)占有率。若短時(shí)間無法扭轉(zhuǎn)局面，則要檢討銷售策略是否存在問題，亡羊補(bǔ)牢，或者采用Five Why，畫個(gè)Fishbone看看問題的究竟。

Q:

5、品牌意識(shí)薄弱，缺乏競(jìng)爭(zhēng)的能力，導(dǎo)致企業(yè)短命。任鳳場(chǎng)注：企業(yè)初期還沒有品牌形象，要以產(chǎn)品質(zhì)量帶動(dòng)品牌形象，缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力與品牌意識(shí)關(guān)系不是最大的，更為重要的是產(chǎn)品的質(zhì)量與服務(wù)意識(shí)，三流企業(yè)賣產(chǎn)品，二流企業(yè)賣品牌，一流企業(yè)賣文化。這是企業(yè)發(fā)展的一般規(guī)律，企業(yè)建立初期，就是以產(chǎn)品和服務(wù)取勝，漸漸塑造品牌形象，品牌形象樹立好，一段時(shí)間內(nèi)影響較好，才會(huì)漸漸形成品牌文化。所以，企業(yè)初期，要以產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)為中心來樹立品牌形象。Q:

6、如何培育以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念？任鳳場(chǎng)注：一切以客戶需求為中心。如ISO八大原則中的其中兩條： 1.以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)：組織依存于其顧客。2.互利的供方關(guān)系：組織與其供方是相互依存的，互利的關(guān)系可增強(qiáng)雙方創(chuàng)造價(jià)值的能力。優(yōu)秀的企業(yè)只提供客戶需求的或迫切需要的產(chǎn)品，時(shí)刻保持以客戶的價(jià)值觀念為自己的經(jīng)營(yíng)理念。

Q:

7、如何制定顛覆和超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略？任鳳場(chǎng)注：顛覆或超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在內(nèi)，要天時(shí)、地利，在外，要人和。超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要具備超越對(duì)手的速度、力量，這方面，在內(nèi)，要硬件過硬，對(duì)外，要軟件護(hù)航。才能水到渠成。只是水能到，渠未成，不能成功，反之，渠已成，沒有水，亦不可成。Q:

8、如何培養(yǎng)與戰(zhàn)略匹配的核心能力？任鳳場(chǎng)注：與戰(zhàn)略匹配的核心能力，既企業(yè)管理中常說的，人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)，有多大的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要對(duì)此六要素做好相匹配的部署，六者缺一不可，偏失也不行。六方面必須平衡匹配，哪方面有問題，都會(huì)影響全局。如孫子曰：凡用兵之法，馳車千駟，革車千乘，帶甲十萬，千里饋糧。則內(nèi)外之費(fèi)，賓客之用，膠漆之材，車甲之奉，日費(fèi)千金，然后十萬之師

舉矣。此處，車、革、甲兵、糧草、費(fèi)用、膠漆等，缺一不可。