第一篇：預(yù)算管理的基礎(chǔ)

預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)的一項重要的管理工具，然而，要搞好預(yù)算，并不是一蹴而就的，就象做房子，必須做好各項基礎(chǔ)工作。

1、必須加強工作的計劃性。預(yù)算是工作計劃的數(shù)字化，預(yù)算必須依工作計劃進(jìn)行。有了計劃目標(biāo)、措施，我們才能確定所需資源，通過對資源的計價，就可以確定所需費用。例如，要編制差旅費用預(yù)算，必須要有本月的出差計劃，只有通過出差計劃確定出差的地點、交通工具、人員、時間后，才能準(zhǔn)確預(yù)算所需差旅費用。收入的預(yù)算原理也是一樣。

2、必須加強事前、事后控制。對于需要支付價款的事物，應(yīng)建立報告和審批制度，只有經(jīng)授權(quán)或批準(zhǔn)后，相關(guān)費用才能納入預(yù)算，否則，預(yù)算就難以起到控制作用，事中控制就會流于形式，所以，對每月非日常開支預(yù)算，如固定資產(chǎn)購置等，在預(yù)算編制前，應(yīng)堅持立項審議和報批原則。同時，每月預(yù)算執(zhí)行完畢，應(yīng)通過會議，從總體上對預(yù)算的編制和執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行檢查，分析不足，總結(jié)經(jīng)驗，鞭策落后，不斷提高。預(yù)算的事后控制需要從總體上關(guān)注，也要從作業(yè)上來關(guān)注，也就是說，對開支較大的具體的作業(yè)、項目，需要進(jìn)行專項預(yù)算分析，發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行總結(jié)，建立經(jīng)驗數(shù)據(jù)。

3、必須樹立投入產(chǎn)出觀念。做任何事情都要計算成本，分析效益，也就是說，要關(guān)注投入產(chǎn)出。例如：(1)人力資源部開展招聘一次活動，預(yù)算差旅費用、入職培訓(xùn)費用、招聘人數(shù)、人均招聘成本如何?實際差旅費用、培訓(xùn)費用、留用人數(shù)、人均招聘成本如何?都要分別作出預(yù)算說明和執(zhí)行結(jié)果分析;(2)銷售公司舉辦專項活動，計劃投入資源、預(yù)算費用、增加銷量與實際投入資源、費用、增加銷量，也要分別說明和分析。只有這樣，才能就會使預(yù)算管理越做越精，越做越細(xì)，并起到真正的管控作用。

4、進(jìn)行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累。預(yù)算不能憑空進(jìn)行，必須有依據(jù)。除了工作計劃作為依據(jù)外，各項經(jīng)驗數(shù)據(jù)、消耗定額、行業(yè)資料、國際國內(nèi)的經(jīng)濟指標(biāo)都需要撐握?；A(chǔ)數(shù)據(jù)有的是用于計算，有的用于比較，有的用于參照。沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，要做好預(yù)算就是一句空話。

5、加強培訓(xùn)。讓各級管理人員掌握必要的現(xiàn)代管理工具和技能，包括必要的財務(wù)知識、統(tǒng)計知識和計劃管理知識。

第二篇：戰(zhàn)略管理和作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算研究

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戰(zhàn)略管理和作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算研究

作者：張 鳴 賈莉莉

來源：《財會通訊》2006年第04期

摘要：傳統(tǒng)預(yù)算體系基本是以企業(yè)的業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，缺乏戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)和作業(yè)管理的基礎(chǔ)，故實施的效果并不理想。本文從對傳統(tǒng)預(yù)算的缺陷分析著手，討論了其中存在問題的根本原因，然后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的思路和以作業(yè)管理為基礎(chǔ)，來指導(dǎo)和建立企業(yè)全面預(yù)算系統(tǒng)的指導(dǎo)思想和編制程序，并充分闡明其理論上的優(yōu)點和我國企業(yè)在實施作業(yè)基礎(chǔ)全面預(yù)算中可能出現(xiàn)的疑難問題，期望對戰(zhàn)略管理指導(dǎo)下的作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算依據(jù)有所貢獻(xiàn)。

第三篇：預(yù)算管理

1、預(yù)算管理作為公司必要管理，需要進(jìn)行培訓(xùn)

2、預(yù)算帳與憑證一般要對應(yīng)，形成電子帳務(wù)

3、預(yù)算一般與實際開銷不超過5%

4、預(yù)算主體人員為主管級以上，少數(shù)部門員工亦需要做預(yù)算：采購、行政、會務(wù)等，一般

情況為部門經(jīng)理以上人員做預(yù)算

5、預(yù)算為26號開始，財務(wù)部發(fā)電子樣板表（以后可不發(fā)），由部門相關(guān)人員進(jìn)行預(yù)算表填

寫6、28號匯總，交公司總裁審批，并交公司董事長審核后簽字，方可實施7、31號前，可以召開預(yù)算管理會議，時間為2小時，參加人員為：董事長、總經(jīng)理、各部

部長、相關(guān)人員、財務(wù)人員，會議期間針對突發(fā)性開支與有爭議開支進(jìn)行決策，然后批準(zhǔn)8、31號前可以召開預(yù)算審計會議，時間為2小時以內(nèi)，公司把過去一個月所有開支列單進(jìn)

行檢查

9、預(yù)算批準(zhǔn)后，簽字可以為總經(jīng)理，也可以為行政總經(jīng)理

10、日常預(yù)算外的項目預(yù)算要單獨審核

11、預(yù)算外費用走上一級流程

第四篇：全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理中的HR策略

全面的預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重大變革行為，其實質(zhì)是以財務(wù)預(yù)算為切入口，涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、落實、考核、獎勵和激勵的全過程。

全面預(yù)算管理特點：

1.設(shè)置表述清楚的預(yù)算目標(biāo)，讓員工了解企業(yè)未來發(fā)展的規(guī)劃，從而保持戰(zhàn)略意圖和士氣，統(tǒng)一行動，最終提高執(zhí)行力水平。

2.每個財政末，以各個部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況來進(jìn)行績效考核，以便激勵員工。

所有業(yè)務(wù)部門都參與預(yù)算管理，甲公司和乙公司執(zhí)行不同的預(yù)算考核指標(biāo)。

成功因素： 集團(tuán)管理層高度重視，公司總裁親自掛帥推動企業(yè)內(nèi)部變革，集團(tuán)內(nèi)各層面人員保持思想統(tǒng)一。最大限度避免出現(xiàn)員工或部門抵制和不配合現(xiàn)象。

步驟：

1.成立預(yù)算工作小組，用一個月的時間完成預(yù)算目標(biāo)體系草案，完成相關(guān)制度的制定、修改、公布。

2.對預(yù)算目標(biāo)草案進(jìn)行公開討論、修改，形成正式目標(biāo)體系（一個月）

3.與軟件開發(fā)機構(gòu)和專業(yè)工程師合作，在電子信息管理平臺上運行人力資源成本預(yù)算控制項目，并進(jìn)行調(diào)試。（一個月）

4.試運行三個月，并對軟件和方案指標(biāo)體系進(jìn)行修改和完善。

5.PDCA

運用預(yù)算管理系統(tǒng)，強化對包括人力資源系統(tǒng)在內(nèi)的集團(tuán)各子系統(tǒng)的監(jiān)控和預(yù)警機制，是管理思想和管理技術(shù)的成功結(jié)合，幫助企業(yè)開拓更廣闊的市場。

第五篇：資金預(yù)算管理

資金預(yù)算管理

⑴水利基本建設(shè)資金要實行預(yù)算管理：

建設(shè)單位在初步設(shè)計和工程概算獲得批準(zhǔn)后，要按照預(yù)算管理的要求，及時向同級財政部門報送項目預(yù)算，待財政部門審核確認(rèn)后，作為安排項目預(yù)算的依據(jù)。在這里強調(diào)了基本建設(shè)資金要實行預(yù)算管理（與原若干規(guī)定的變化），也就是說，只有投資計劃（概算），沒有預(yù)算是申請不到資金的。

⑵ 項目支出預(yù)算的編制的依據(jù)：

① 投資計劃以及籌資情況；

② 施工合同以及施工進(jìn)度計劃；

③ 合同（協(xié)議）價格、概算費用定額標(biāo)準(zhǔn)以及零星勞務(wù)的市場價格；

④ 其他合理預(yù)期因素。

⑶ 項目支出預(yù)算：一般按“編制上報、審查批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行”的程序執(zhí)行。

⑷ 要加強對項目預(yù)算執(zhí)行的反饋和考評，由于不可抗力等特殊原因引起、確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)按預(yù)算管理規(guī)定的權(quán)限辦理調(diào)整手續(xù)，建設(shè)單位不能隨意調(diào)整預(yù)算。