第一篇：企業(yè)文化的關(guān)鍵

企業(yè)文化的關(guān)鍵：領(lǐng)導(dǎo)力

[鳳凰財經(jīng)]

作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們創(chuàng)造了現(xiàn)有企業(yè)文化，他們也必須創(chuàng)造新的企業(yè)文化。一個企業(yè)的首席執(zhí)行官或者領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意并承擔(dān)自身轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)換。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須踐行他們期待看到的企業(yè)文化的轉(zhuǎn)換。對于每一個領(lǐng)導(dǎo)層成員而言，使自己與企業(yè)的價值理念保持一致，與整體的愿景、使命、價值理念及行為保持一致，必須成為個人成長的一部分。因此，開展企業(yè)文化轉(zhuǎn)換目的挑戰(zhàn)也是改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)組織以及高層管理者行為。

不是每一個領(lǐng)導(dǎo)層成員都理解這種個人成長的重要性，也不是每個成員都愿意參與其中。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，需要不同的文化，所以在企業(yè)發(fā)展壯大過程中，企業(yè)文化也應(yīng)該不斷的深入變化。在這個過程中作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，對這種文化的認(rèn)識和轉(zhuǎn)變，負(fù)有重大的責(zé)任，如何正確根據(jù)自己企業(yè)的發(fā)展階段來制定合理的領(lǐng)導(dǎo)意識，讓個人的成長和企業(yè)文化的成長相互輝映，對于那些僅僅從自身利益出發(fā)、以成就為動力(較低的意識層次)的人而言，是難以想象的。他們執(zhí)迷于當(dāng)前的行為方式。他們拒絕任何需要轉(zhuǎn)變行為方式的變化，局限于以個人利益為主導(dǎo)的較低的意識層次。在他們面前只有兩種選擇。要么做出努力，要么被企業(yè)離棄。為此，我們把領(lǐng)導(dǎo)意識分為七個層次，讓企業(yè)的管理者(CEO)在企業(yè)的不同發(fā)展階段，清晰的認(rèn)識到自己的使命，以提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，促進企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

領(lǐng)導(dǎo)意識的七個層次

企業(yè)意識層次與七個人類需求層次相對應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)意識也被明確劃分為七個層次，每個領(lǐng)導(dǎo)力層次都與企業(yè)相應(yīng)意識層次的需求的滿足相對應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者要實現(xiàn)企業(yè)每個意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。通過研究發(fā)現(xiàn)，可以做出全方位意識行為的領(lǐng)導(dǎo)者是最富柔性、最為成功的，因為他們可以對各種內(nèi)部挑戰(zhàn)和外部壓力做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，并可以充分抓住機會促進企業(yè)的成長和發(fā)展。

層次一：危機主管/會計

處于領(lǐng)導(dǎo)意識第一層次的領(lǐng)導(dǎo)者懂得利潤和股東收益的重要性。他們一絲不茍地管理預(yù)算，關(guān)注員工的健康和安全，在復(fù)雜情況下表現(xiàn)出適當(dāng)謹(jǐn)慎，并且能夠有效處理短期問題和目標(biāo)。這一層次的領(lǐng)導(dǎo)者最為突出的優(yōu)點在于他們應(yīng)對危機的能力。當(dāng)企業(yè)的生存面臨威脅時，他們懂得如何控制局面，在混亂局面中能夠保持冷靜，而在危急關(guān)頭他們相當(dāng)決斷。應(yīng)對困難、緊急的局面通常會使領(lǐng)導(dǎo)者做出獨裁性行動，但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者在處理常規(guī)事務(wù)時也像獨裁者那樣，那么他們將很快失去他人信任和支持。通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)者之所以通過獨裁的方式去獲取他們想要的東西，是因為他們發(fā)現(xiàn)自己很難與他們坦誠而有效相處。獨裁者不習(xí)慣請求，他們更習(xí)慣于命令。他們害怕將權(quán)力下放給員工，因為他們很難相信別人。

層次二：人際關(guān)系管理者/溝通者

人際關(guān)系管理者善于解決沖突，把大量時間用于建立工作中和諧的人際關(guān)系，而且他們不會逃避或隱藏自己的感情。他們用自己的人際關(guān)系技巧來解決復(fù)雜的人際問題，用他們的溝通技巧來構(gòu)建與員工之間的信任。他們對于宣布壞消息同宣布好消息一樣擅長。他們推崇開放式的溝通。對于員工的優(yōu)秀工作，他們會表示認(rèn)同并提出表揚。對員工來說，他們是親切的，沒有距離的，而且從不吝嗇自

己的時間。他們積極地面對客戶，將客戶滿意放在至高無上的位置。然而，當(dāng)這些領(lǐng)導(dǎo)者因希望被他人賞識而感到恐懼，或害怕處理自己或他人的感情時，他們會避開沖突，在人際溝通中變得不再誠實，并會進行操控來得到他們想要的東西。當(dāng)問題出現(xiàn)時，他們會責(zé)備他人而保護自己。人際關(guān)系管理者保護他們的員工，但同時也會要求回報，比如忠誠、紀(jì)律和順從。他們積極地接受傳統(tǒng)，在通常情況下表現(xiàn)家長作風(fēng)。家長作風(fēng)者很難相信“家庭”成員，他們深藏不露，推行“黑手黨”政治。家長作風(fēng)對外界的不信任使企業(yè)吸引人才的潛力受到極大的限制，家長作風(fēng)對順從的要求勢必會摧毀員工的企業(yè)家精神。家長作風(fēng)在家族企業(yè)中非常常見。

層次三：管理者/組織者

管理者在工作中更加科學(xué)，也更具邏輯性。他們對績效進行精確度量，建立相關(guān)系統(tǒng)和程序以保證秩序、效率并提高生產(chǎn)力。在制定決策的過程中他們表現(xiàn)得非常具有邏輯性，而且相當(dāng)理性，另外，他們還具有很強的分析能力。管理者高瞻遠(yuǎn)矚，能迅速將機會轉(zhuǎn)化為資本。內(nèi)向型管理者擅長組織信息和監(jiān)控結(jié)果；而外向型管理者則能自如地處理工作流程方面的問題。他們做好工作計劃，將工作分好先后次序，使工作穩(wěn)定而流暢地進行；他們將工作計劃安排得妥妥帖帖，很享受操控這一切的感受；他們專注于自己的事業(yè)，并積極學(xué)習(xí)新的技能來提高他們的業(yè)務(wù)層次。他們樂于學(xué)習(xí)最新的管理技術(shù)來提高自己的素質(zhì)，使自己變得更加優(yōu)秀。他們想要成功，想要做到最好。當(dāng)管理者的自我尊嚴(yán)的需求被下意識的恐懼所驅(qū)使的時候，他們就會對權(quán)力、權(quán)威和他人的認(rèn)可變得非?？释?。他們通過構(gòu)建自己的帝國來展示自己的權(quán)力；他們通過建立官僚機構(gòu)和等級制度來彰顯自己的權(quán)威；他們與同事競爭以獲得他人的認(rèn)可。他們對自我尊嚴(yán)的需求促使他們忘我工作、忽視家庭。面子對于他們來說非常重要，他們會運用“辦公室政治”手腕來得到他們想要的東西。

層次四：推動者/影響者

推動者會尋求他人的意見，與他人達(dá)成一致，并將權(quán)力下放到員工。他們意識到，沒有必要對所有的事情親自過問，所以他們會給員工一定的空間，讓他們對相應(yīng)結(jié)果負(fù)責(zé)。他們不斷研究和開發(fā)新的創(chuàng)意。在進行新的投資之前，他們總是反復(fù)對風(fēng)險進行評估。他們不會為了個人利益進行微觀管理工作，而是推崇合作、平等和多樣性。他們不看重或取消等級制度，具有很強的適應(yīng)性和靈活性。他們堅持不斷地學(xué)習(xí)，積極地推進個人的發(fā)展，同時鼓勵員工積極參與有助于提升個人素質(zhì)的項目。他們在追求個人言行一致的過程中實現(xiàn)生命的平衡，這種平衡使他們獨立，使他們更加客觀地認(rèn)識自己的優(yōu)點和不足。他們學(xué)習(xí)如何釋放自己的恐懼，開始從外界主導(dǎo)到自我主導(dǎo)的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)自己的價值理念。一旦放開了獲得外界認(rèn)可的需求，他們就開始認(rèn)識到本我，成為別人的推動者，鼓勵他們勇于表達(dá)自我，分享他們的想法。他們鼓勵創(chuàng)新，注重建立團隊精神，積極面對挑戰(zhàn)，對待生命的態(tài)度變得勇敢而無畏。推動者處于從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變過程。

層次五：整合者/激勵者

整合者/激勵者建立的是既可激勵員工又可激勵客戶的企業(yè)愿景和使命。在整個企業(yè)中，他們推動共同價值觀，做出一致的行為舉止，以引導(dǎo)決策。他們是基于價值理念的領(lǐng)導(dǎo)力的典范。他們通過在整個企業(yè)中實現(xiàn)價值理念統(tǒng)一和使命統(tǒng)一，建立凝聚力和關(guān)注點，從而加強了企業(yè)組織執(zhí)行的能力。通過創(chuàng)造開放、公正、透明的企業(yè)環(huán)境，他們贏得了員工的信任和支持。

這種企業(yè)文化的建立激發(fā)了企業(yè)各個層次的熱情、激情和創(chuàng)造力。他們考慮的是如何為每個人創(chuàng)造福利，而不是只關(guān)注個人利益，所以說他們的關(guān)注點是公共利益。他們言出必行，能夠創(chuàng)造性地解決問題。他們以全局的眼光看待問題，而不僅僅局限于簡單狹隘的因果關(guān)系。他們誠實、守信，做任何事情都以正直為原則，應(yīng)對任何局面都信心十足。這種自信和坦誠賦予了他們將困難轉(zhuǎn)化為機遇的能力。他們以企業(yè)的愿景和使命為依據(jù)來確定事務(wù)的輕重緩急，表現(xiàn)出極高的情商和智商。整合者/激勵者善于發(fā)揮員工最大的潛力。

層次六：指導(dǎo)者/伙伴

指導(dǎo)者/伙伴以為社會作貢獻(xiàn)的需求為動力，他們真正服從領(lǐng)導(dǎo)。他們與具有共同目標(biāo)的個人或團體創(chuàng)建互惠的合作關(guān)系和戰(zhàn)略同盟，與客戶和供應(yīng)商共同營造雙贏局面。他們在所處的群體中表現(xiàn)活躍，積極建立合作關(guān)系，打造良好的信譽。他們充分認(rèn)識到維護環(huán)境的重要性，不僅遵守法律，還將企業(yè)的運營置于保護環(huán)境的前提之下。他們與員工心靈相通，關(guān)心員工，想盡辦法幫助員工在工作中實現(xiàn)他們的成就感，為員工盡情發(fā)揮自身特長提供了一個廣闊的空間和平臺。通過對下屬進行指導(dǎo)和教練式培訓(xùn)，他們?yōu)槠髽I(yè)儲備了豐富的人力資源。他們是基于直覺的決策制定者，他們兼容并包，高高地處于整個管理決策機制的頂端。

層次七：智者/高瞻遠(yuǎn)矚

智者和高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)者是以服務(wù)世界的需求為動力的，他們具有全球視野。他們關(guān)注的問題是：“我怎樣幫助別人？”“我能為別人做些什么？”他們關(guān)心整個世界的狀況，也關(guān)心他們能為后人留下什么。他們不會以長期的效益為代價換取眼前的利益，而是用自身的影響力來建設(shè)一個更加美好的世界。他們以更寬廣的社會視野來看待自己的使命以及整個企業(yè)的使命，具有強烈的社會責(zé)任感。在他們看來，整個世界就是一個相互關(guān)聯(lián)的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)，他們知道，也充分了解自己的角色。他們心懷道義、富有同情心，慷慨、寬容、有耐心。他們能從容面對不確定性，能容忍不明確性。他們享受孤單，可以獨處和自省，也能反省自我。處于第七層次的領(lǐng)導(dǎo)者具有令人羨慕的智慧和眼界。

管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的價值理念通常分布在三到四個相鄰的意識層次上。管理者的價值理念集中在較低的意識層次上，而領(lǐng)導(dǎo)者的價值理念則集中在較高的意識層次上。領(lǐng)導(dǎo)者要實現(xiàn)企業(yè)每個意識層次的需求，就必須做出全方位意識行為。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者最富有柔性、最為成功，因為他們可以對各種內(nèi)部挑戰(zhàn)和外部壓力做出恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。那么如何使領(lǐng)導(dǎo)者具有全方位意識呢？

具有全方位意識

對待這個問題，最簡單的回答就是通過教育、實踐和教練式培訓(xùn)。但是，僅通過這三種方式學(xué)習(xí)是不夠的。要想成長為具有全方位意識的領(lǐng)導(dǎo)者，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者必須及時地從同事那里取得反饋信息，這些反饋信息必須是發(fā)生在指導(dǎo)或教練式培訓(xùn)的情況下的，能夠提供個人真知灼見的信息。最重要的一點是，在反饋信息中，領(lǐng)導(dǎo)者的自我評估與同事對他們的評估是并存的，這無疑是取得進步最好的方法。我們通常不知道別人眼中的自己，有些時候我們自己認(rèn)為的優(yōu)點，也許在別人看來就成了缺點。

一、指導(dǎo)

一個全系統(tǒng)文化轉(zhuǎn)換項目，對首席執(zhí)行官(CEO)的指導(dǎo)至關(guān)重要。隱藏在這種指導(dǎo)背后的理念是，領(lǐng)導(dǎo)者需要有人和他不斷討論，幫助他使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。對于一個首席執(zhí)行官而言，“這個人”通常是專業(yè)指導(dǎo)師——一個企業(yè)外部的經(jīng)驗豐富、并為他所提供的服務(wù)收取報酬的人，這個人曾經(jīng)擔(dān)任首席執(zhí)行官多

年，并可以為首席執(zhí)行官事業(yè)的發(fā)展提供幫助。這項投資的回報是不可估量的。首席執(zhí)行官在進入一家新的公司或初次擔(dān)任這個職務(wù)之前通常會接受6至12個月的專業(yè)指導(dǎo)。對其他資深人士來說，這個指導(dǎo)者可以是本企業(yè)或姊妹企業(yè)內(nèi)部同級或更高級別的某個人。首席執(zhí)行官獲得指導(dǎo)的另外一個途徑就是參加首席執(zhí)行官俱樂部或相關(guān)組織，他們會定期小聚，討論有共同興趣的話題。

二、基于價值理念的“教練式培訓(xùn)”

教練式培訓(xùn)與指導(dǎo)不同，教練式培訓(xùn)主要是幫助個體求得自身進步與發(fā)展，而指導(dǎo)則是幫助個體實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大。教練式培訓(xùn)使領(lǐng)導(dǎo)者和資深執(zhí)行官以企業(yè)的價值理念為宗旨，在企業(yè)文化轉(zhuǎn)換項目中起著重要作用。如果領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則、樹立榜樣，企業(yè)文化轉(zhuǎn)換就不可能實現(xiàn)。如上文所述，企業(yè)的轉(zhuǎn)換始于領(lǐng)導(dǎo)者個人的轉(zhuǎn)換，而要實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者個人轉(zhuǎn)換的最好方法，或者說唯一確定的方法，就是對執(zhí)行官隊伍中的個人進行教練式培訓(xùn)。即使是持有“人是無法改變的”否定論者也會對這個過程及結(jié)果留下深刻印象。人是可以改變的觀點，也確實是會改變，當(dāng)他們在一個有助于他們發(fā)展的環(huán)境中，從他們尊敬和信任的人那里得到反饋信息時尤其如此。

第二篇：企業(yè)文化是凝聚力的關(guān)鍵

企業(yè)文化是凝聚力形成的助推器

現(xiàn)代漢語詞典注釋“凝聚力”，即“泛指使人或物聚積到一起的力量”，用“團結(jié)就是力量”這句歌詞也可來說明凝聚力的作用。故我理解企業(yè)的“凝聚力”是指企業(yè)員工之間的“團結(jié)力”。由于在企業(yè)中，其成員的來源不同、生活經(jīng)歷、文化素質(zhì)、工作性質(zhì)的差異，決定了人們的價值取向各不相同。如果沒有一種力量把不同價值取向的人同質(zhì)化，企業(yè)就缺乏凝聚力，甚至缺乏競爭力，這是企業(yè)的一個軟肋。這種力量就是企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該是一個組織普遍認(rèn)同的觀念，并在日常工作、生活中有關(guān)行為的、制度的、精神的量的積累，具有很強的凝聚力、影響力和創(chuàng)造力。哈佛教授約·凱特在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中提出：“企業(yè)文化有可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)建因素”，足見企業(yè)文化堪稱企業(yè)的靈魂。

“專業(yè)”的說，“凝聚力”是屬于企業(yè)經(jīng)營者在管理企業(yè)中，運用管理手段，超值的完成員工的使用價值，同時員工也獲得了自我人生價值實現(xiàn)的一個新途徑。這里包涵兩個概念，一個是經(jīng)營者的收獲，一個是員工的收獲。兩者看似分別通過企業(yè)制度和企業(yè)文化來實現(xiàn)，實際上是

相輔相承密不可分的。企業(yè)文化的形成隨企業(yè)成立而形成，但是這種文化的形成是需要引導(dǎo)的，適應(yīng)的企業(yè)文化能使企業(yè)員工自覺的形成強勁的凝聚力，同時這種力的形成也要求和演變著企業(yè)各項規(guī)章制度的完善。凝聚力的大小主要是受企業(yè)制度的強制約束和文化統(tǒng)治的軟性促進所產(chǎn)生的，在一個企業(yè)如果各項管理制度很健全而執(zhí)行力又強的話，企業(yè)的凝聚力是很強的，但是這種力量是受到企業(yè)在不同階段所制約。如果一個企業(yè)的發(fā)展在走上坡路時，他能促進企業(yè)的發(fā)展，因為控制就是效率；如果一個企業(yè)的發(fā)展在走下坡路的時候，這種制度的強制性往往會起到反作用甚至?xí)騺y企業(yè)原有的文化軟性力，導(dǎo)致企業(yè)一盤散沙。**公司在二00一年的狀態(tài)就是寫照。

據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的需要從低級到高級分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要五個層次。只有低層次的需要得到滿足后，才會產(chǎn)生高層次的需要。中國改革開放幾十年，隨著物資條件和精神需求的不可同日而語，到社會倡導(dǎo)理解人、關(guān)心人、尊重人直至今天的發(fā)展人，無不是從這五個層次出發(fā)的。人是企業(yè)的基本單元，是形成企業(yè)凝聚力的主體，以人為本打造和提煉適應(yīng)社會發(fā)展和企業(yè)需求的企業(yè)文化，是中外成功企業(yè)的共識。我們在企業(yè)管理當(dāng)中，要帶著長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光去制定制度，并建立適合企業(yè)的文化。

企業(yè)文化的推進和完善要落到企業(yè)規(guī)范的建設(shè)和執(zhí)行中去，健全完善的企業(yè)規(guī)范，如考勤制度、獎懲制度、質(zhì)量檢查制度、財務(wù)制度等，是鼓勵先進，約束落后，增強企業(yè)凝聚力的重要保證。在一個企業(yè)里，如果先進的得不到鼓勵，落后的受不到觸動，就會人心渙散，使企業(yè)的凝聚力大打折扣。例如在收入分配方面，并非髙收入就是好的，更重要的是收入分配中的公正性、合理性和激勵性。此外，加強企業(yè)規(guī)范建設(shè)，又有利于企業(yè)文化的推進和深化。

在企業(yè)文化的推進中要注意避免幾個誤區(qū)。一是企業(yè)文化政治化，認(rèn)為只要政治思想工作到位了，就是做好了企業(yè)文化，這個認(rèn)識是片面的，不否認(rèn)，他們中間確實存在聯(lián)系，但完全是兩個概念。企業(yè)文化是思想政治工作的載體，而良好的思想政治工作又有利于企業(yè)文化的建設(shè)；二是企業(yè)文化絕對化，錯誤的認(rèn)為企業(yè)文化能解決一切問題，企業(yè)文化是凝聚力形成和企業(yè)規(guī)范完善的助推器，不能代表一切；三是企業(yè)文化膚淺化，光總結(jié)出一套東西，而沒有真正刻劃企業(yè)文化在自己企業(yè)內(nèi)部深層的東西，結(jié)合不了實際情況，缺乏生命力，僅起了“包裝”作用；四是企業(yè)文化陳腐化，認(rèn)為企業(yè)文化一旦創(chuàng)立即可，不需要變化、創(chuàng)新了。事實上，隨著經(jīng)營管理環(huán)境的變化，企業(yè)文化也在相對地變化，如公司的價值取向、經(jīng)營哲學(xué)、行

為方式、管理風(fēng)格等等。我公司在前幾年經(jīng)營形勢異常嚴(yán)峻的情況下，痛定思痛，成功歸納提煉出一套全新的《**公司企業(yè)文化綱要》，不失為與時俱進的佳作。

第三篇：構(gòu)建企業(yè)文化的四個關(guān)鍵

構(gòu)建企業(yè)文化的四個關(guān)鍵

企業(yè)既要面臨同行業(yè)企業(yè)之間的激烈競爭，又要面臨全球化經(jīng)濟和網(wǎng)絡(luò)時代所帶來的挑戰(zhàn)，在這樣的形勢下，構(gòu)建有企業(yè)個性與特色和有利于推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的企業(yè)文化，是每一位企業(yè)經(jīng)營者的當(dāng)務(wù)之急。那么構(gòu)建成功企業(yè)文化的關(guān)鍵因素究竟有哪些呢?第一、要準(zhǔn)確把握企業(yè)文化的實質(zhì)和內(nèi)涵

從西方企業(yè)文化的發(fā)展道路來看，他們走的是一條先研究后構(gòu)建，邊構(gòu)建邊研究的道路。企業(yè)文化一詞最早是美國學(xué)者提出來的。上世紀(jì)八十年代初期，美國學(xué)者關(guān)注到了日本企業(yè)的異常崛起。他們在研究日本企業(yè)管理模式時發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)將日本民族的那種“團隊精神”和講究和諧人際關(guān)系的民族文化充分融進了企業(yè)的管理之中，從而發(fā)現(xiàn)了企業(yè)文化這一文化管理模式。在這之后，西方學(xué)者對企業(yè)文化進行了大量的研究和探討。西方對于企業(yè)文化的研究，不僅注重企業(yè)文化的理論研究，比如企業(yè)文化的內(nèi)涵，企業(yè)文化產(chǎn)生作用的機制，企業(yè)文化與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)環(huán)境的關(guān)系等等，而且非常注重企業(yè)文化的應(yīng)用研究，也就是對企業(yè)文化在實踐中如何運作，如何推動企業(yè)發(fā)展，如何為企業(yè)創(chuàng)造利潤等進行追蹤研究。企業(yè)文化理論傳入我國后，一些企業(yè)對它的認(rèn)識和理解是浮淺的，缺乏認(rèn)真細(xì)致的研究，實踐中不可避免地出現(xiàn)了舍本逐末的現(xiàn)象。因此，要想構(gòu)建先進的企業(yè)文化，必須不斷加強對企業(yè)文化的研究，以準(zhǔn)確把握企業(yè)文化的內(nèi)涵實質(zhì)和發(fā)展規(guī)律，并及時對實踐中出現(xiàn)的偏差作出調(diào)整和糾正。

第二、要處理好企業(yè)文化與社會文化的關(guān)系

企業(yè)文化與社會文化之間是互相影響的關(guān)系。先進的企業(yè)文化會以產(chǎn)品和服務(wù)為載體，引導(dǎo)和改變社會的消費時尚和消費觀念，為社會文化的發(fā)展注入新的活力，豐富社會文化的內(nèi)涵。先進的社會文化，也會大大促進企業(yè)文化的成長與發(fā)展。相反，劣質(zhì)的企業(yè)文化、劣質(zhì)的社會文化，也一定會給對方造成負(fù)面的影響。比如，我國的傳統(tǒng)文化非常強調(diào)和諧，那么我們在企業(yè)文化建設(shè)中倡導(dǎo)和諧理念，就有個比較適宜的土壤；而“知足長樂”、“槍打出頭鳥”等落后的傳統(tǒng)觀念，就為我們建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)文化增加了很大的難度。如果我們在實踐中能夠較好地把握這二者之間的關(guān)系，自覺地把企業(yè)文化建設(shè)放在社會文化建設(shè)的大背景下去考慮，去安排，那么思路就會更開闊，方法就會更實際，效果也就會更好。

第三、要堅決貫徹以人為本的理念

市場經(jīng)濟是資源配置經(jīng)濟，企業(yè)的利潤來源于各種市場資源的合理配置和最佳效能。我們都知道，人力資源是最具活力的資源。企業(yè)文化是市場經(jīng)濟條件下的一種企業(yè)管理模式，而實施企業(yè)文化建設(shè)的主體和客體都是企業(yè)員工，其目的就是發(fā)掘企業(yè)員工的最大潛能。因此，企業(yè)文化建設(shè)作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，只有緊緊依靠企業(yè)黨政工團各部門各層次人員的協(xié)作和配合，堅定地貫徹以人為本這個原則，充分調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性，才能構(gòu)建起先進的企業(yè)文化。第四、要強調(diào)企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化

企業(yè)文化是特定文化背景下企業(yè)獨具特色的管理模式，是企業(yè)個性化的表現(xiàn)，并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)模式。當(dāng)前，我們許多企業(yè)的企業(yè)文化樣式大體相似，缺乏鮮明的個性特點和獨特的風(fēng)格。其實，企業(yè)的發(fā)展歷程不同，構(gòu)成的成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以企業(yè)文化理應(yīng)具有自己的特色，不可能相互雷同。同樣是日本企業(yè)文化，索尼公司強調(diào)開拓創(chuàng)新，尼桑公司強調(diào)顧客至上；同樣是美國企業(yè)文化，惠普公司強調(diào)對市場和環(huán)境的適應(yīng)性，IBM公司強調(diào)尊重人、信任入，善于運用激勵手段。這說明，企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展

目標(biāo)、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特文化管理模式。因此，成功的先進企業(yè)文化必須要強調(diào)創(chuàng)新和個性化，要有自己的特色。■

原載《中外企業(yè)文化》 2008年第11期

第四篇：營建良性企業(yè)文化的四個關(guān)鍵

思索咨詢：打造優(yōu)秀企業(yè)文化的四個關(guān)鍵

廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態(tài)以及與之相適應(yīng)的組織機構(gòu)與制度。而企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)全體成員的意志、特性、習(xí)慣和科學(xué)文化水平等因素相互作用的結(jié)果。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。

企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容主要分為精神層、物質(zhì)層、制度層和行為層等四個層次。學(xué)習(xí)型組織的塑造是企業(yè)文化建設(shè)的宗旨和追求的目標(biāo)，從而構(gòu)成企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。思索咨詢資深專家從多年的實踐經(jīng)驗中總結(jié)出打造優(yōu)秀企業(yè)文化的要處理好的四個關(guān)鍵問題，以下分別進行闡述。

一、以人為本，培養(yǎng)人激勵人，充分挖掘潛能，是企業(yè)文化建設(shè)中精神層的要求。

企業(yè)文化是一種以人為本的文化，著力于以文化因素去挖掘企業(yè)的潛力。無數(shù)客觀事實證明，單純對人的行為的管理和控制并不能換來高效率和創(chuàng)造性。人是有思想、有感情的，人們的工作興趣、工作熱情、敬業(yè)等思想感情方面的因素對工作的效果起著十分重要的作用。尤其在知識經(jīng)濟的時代，新知識、新技術(shù)要靠人類的腦力勞動來制造，而腦力勞動看不見，摸不著?？茖W(xué)管理依賴的對人的行為的嚴(yán)格控制，但無法適用于腦力勞動為主的企業(yè)，因此，管理重點由行為層轉(zhuǎn)到觀念層是企業(yè)進入文化管理階段的顯著標(biāo)志之一。管理重點的轉(zhuǎn)移，要求企業(yè)管理人員要注重滿足員工自尊和自我實現(xiàn)需要，鼓勵員工的敬業(yè)精神和創(chuàng)新精神，注重培養(yǎng)共同的價值觀。

思索咨詢專家認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)必須堅持以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，立足于企業(yè)所處的社會文化環(huán)境，尊重和重視人的因素在企業(yè)發(fā)展中的作用。做好建立學(xué)習(xí)型組織，抓好科技知識和專業(yè)技能培訓(xùn)，培育卓越的經(jīng)營管理者，以帶動企業(yè)文化建設(shè)。在管理中要尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人和服務(wù)人，通過對人的有效激勵來充分發(fā)揮其主動性、積極性和創(chuàng)造性，最大限度挖掘其潛能，使企業(yè)的成長與發(fā)展需求與個人的成長與發(fā)展需求在企業(yè)文化這個層面達(dá)到了完美的契合。

二、內(nèi)外并舉，塑造良好的企業(yè)形象和產(chǎn)品品牌，是企業(yè)文化建設(shè)中物質(zhì)層的要求。

企業(yè)形象是企業(yè)通過外部特征和經(jīng)營實力表現(xiàn)出來的，被消費者和公眾所認(rèn)同的。由外部特征表現(xiàn)出來的企業(yè)的形象稱表層形象，如招牌、門面、徽標(biāo)、商標(biāo)等，這些都給人以直觀的感覺；通過經(jīng)營實力表現(xiàn)出來的形象稱深層形象，它是企業(yè)內(nèi)部要素的集中體現(xiàn)，如人員素質(zhì)、生產(chǎn)經(jīng)營能力、產(chǎn)品質(zhì)量等。表層形象以深層形象為基礎(chǔ)，沒有深層形象這個基礎(chǔ)，表層形象就是虛假的，也不能長久地保持。

思索咨詢專家建議，企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)與塑造企業(yè)形象、打造產(chǎn)品品牌相統(tǒng)一。在生產(chǎn)和經(jīng)營中要注重技術(shù)創(chuàng)新，使產(chǎn)品或服務(wù)具備獨特的技術(shù)特色和特征，使企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)得到消費者的認(rèn)可和贊譽。創(chuàng)品牌，教育員工要像愛護自己的眼睛一樣愛護企業(yè)的品牌聲譽。要做到在經(jīng)營過程中的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營理念的統(tǒng)一，做到在實際經(jīng)營過程中員工行為和企業(yè)活動的規(guī)范化、協(xié)調(diào)化，做到視覺信息傳遞的各種形式相統(tǒng)一，為促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

三、目標(biāo)激勵，發(fā)揮制度文化服務(wù)行為文化的功能，是企業(yè)文化建設(shè)中制度層的要求。

企業(yè)制度是在生產(chǎn)經(jīng)營實踐活動中所形成的，對人的行為帶有強制性，并能保障一定權(quán)利的各種規(guī)定。從企業(yè)文化的層次結(jié)構(gòu)看，企業(yè)制度屬中間層次，它是精神文化的表現(xiàn)形式，是物質(zhì)文化實現(xiàn)的保證。企業(yè)制度作為職工行為規(guī)范的模式，使個人的活動得以合理進行，內(nèi)外人際關(guān)系得以協(xié)調(diào)，員工的共同利益受到保護，從而使企業(yè)有序地組織起來為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。企業(yè)工藝操作流程、廠紀(jì)廠規(guī)、經(jīng)濟責(zé)任制、考核獎懲等都是企業(yè)制度文化的內(nèi)容。企業(yè)的制度文化是行為文化得以貫徹的保證。企業(yè)的規(guī)范、制度是硬性管理指標(biāo)，而生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章制度、管理規(guī)范這些方面都有具體的指標(biāo)和行為要求，能不能完成和做到都有衡量的標(biāo)準(zhǔn)。而企業(yè)文化所反映的基本經(jīng)營理念和管理哲學(xué)往往是概念性的，優(yōu)秀的企業(yè)文化往往引導(dǎo)大家追求卓越，追求成效，追求創(chuàng)新，內(nèi)涵清晰而目標(biāo)“模糊”。它不像制度那樣明確具體，它只給人們提供一種指導(dǎo)思想，一種價值判斷，一種行為規(guī)則。它不會告訴大家每個問題用什么具體方式和具體方法去處理，它只會告訴人們應(yīng)該根據(jù)什么樣的思想和標(biāo)準(zhǔn)去處理每個具體的問題，因此，它是一種抽象性的概念。

企業(yè)管理和文化建設(shè)之間的聯(lián)系是企業(yè)發(fā)展的生命線，制度管理是企業(yè)發(fā)展的方向，文化管理是企業(yè)管理的最高境界，思索咨詢認(rèn)為在管理中應(yīng)該尊重人、理解人、關(guān)心人、愛護人，確立員工的主人翁地位，使之積極參與企業(yè)管理，盡其責(zé)任和義務(wù)。而在實際工作中，把個人利益與企業(yè)整體利益融為一體，把理念變成員工個人的自覺行動，做到“上下一條心，擰成一股繩”，充分調(diào)動員工的積極性與創(chuàng)造性，增強團隊合力與競爭力。同時，文化管理最終也要表現(xiàn)在制度上，搞好現(xiàn)代企業(yè)制度、管理創(chuàng)新、市場開拓、實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)創(chuàng)新，修訂完善職業(yè)道德準(zhǔn)則，強化紀(jì)律約束機制，才能使企業(yè)各項規(guī)章制度成為員工的自覺行為。提倡團隊精神，當(dāng)價值理念、愿望在員工心目中不斷強化，形成該群體的一致行為后，團隊的生產(chǎn)力才能發(fā)揮出來。

四、寓教于文，加強思想政治工作對員工素質(zhì)的提升，是企業(yè)文化建設(shè)中行為層的要求。

行為層文化是指員工在生產(chǎn)經(jīng)營及學(xué)習(xí)娛樂活動中產(chǎn)生的活動文化。指企業(yè)經(jīng)營、教育宣傳、人際關(guān)系活動、文娛體育活動中產(chǎn)生的文化現(xiàn)象。人改造環(huán)境，環(huán)境影響人，因此，要認(rèn)真分析企業(yè)文化發(fā)育的環(huán)境因素，使有形和無形的各種有利因素成為企業(yè)文化建設(shè)的動力源泉。企業(yè)能量的聚合，取決于職工的政治素質(zhì)，職工的政治素質(zhì)，又取決于企業(yè)的思想政治工作。這是思想政治工作與經(jīng)濟工作的統(tǒng)一性表現(xiàn)，是思想政治工作的出發(fā)點、落腳點和價值所在。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理是一切工作的中心，思索咨詢的經(jīng)驗是，從思想政治工作入手，運用現(xiàn)代企業(yè)的管理方法，充分調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性。要緊扣經(jīng)營任務(wù)和革新舉措的出臺，搞好思想發(fā)動，引導(dǎo)職工與企業(yè)同命運共發(fā)展。尤其是在變革的時期，要找準(zhǔn)驅(qū)動點，用活動吸引，競賽激勵，典型引路，啟發(fā)職工愛崗敬業(yè)、愛廠如家，形成人人既是生產(chǎn)勞動者又是思想政治工作者的局面。要把思想政治工作的優(yōu)良傳統(tǒng)融于企業(yè)文化建設(shè)之中，發(fā)揮黨支部的戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，組織廣大職工共同建設(shè)企業(yè)文化培育企業(yè)精神。

綜上所述，企業(yè)文化是一個整體有機系統(tǒng)，企業(yè)文化的各個構(gòu)成要素以一定的結(jié)構(gòu)形式排列，各個要素相對獨立，各司其職。同時，企業(yè)文化又是一個系統(tǒng)工程，是一個嚴(yán)密有序的有機結(jié)合體，由企業(yè)內(nèi)互相聯(lián)相聯(lián)系、互相依賴、互相作用的不同層次、不同部分結(jié)合而成。企業(yè)文化既然以企業(yè)價值實現(xiàn)為最終目標(biāo)，那么就不可能不涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃；既然以人為本，那么就不可能不涉及到人力資源開發(fā)；既然是一種管理方法，那么就不可能不涉及到企業(yè)的管理制度???？傊髽I(yè)文化建設(shè)是一項艱巨、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，只有整個企業(yè)上上下下、方方面面共同努力，才能建立優(yōu)秀的企業(yè)文化并持久地發(fā)揮作用。

第五篇：企業(yè)文化是華為成功的關(guān)鍵

哈佛商業(yè)評論：企業(yè)文化是華為成功的關(guān)鍵

作者：David De Cremer 田濤 來源：哈佛商業(yè)評論

如今，華為是91家躋身福布斯全球500強的中國大陸企業(yè)中唯一一家海外收入超過本國業(yè)務(wù)收入的公司。2011年，華為海外市場收入首次超過國內(nèi)市場收入。2012年，華為的銷售收入和凈利潤均超過了愛立信，成為全球電信和網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)導(dǎo)者。幾年來，它一直保持這一良好勢頭。華為2014財年銷售收入為465億美元，凈利潤達(dá)到44.9億美元，均創(chuàng)歷史新高。

華為如此成功，秘密是什么？成功往往由多個因素促成。像許多優(yōu)秀公司一樣，華為的成功源自能彰顯其文化的特定價值觀。我們采訪了多名華為員工，閱讀了華為創(chuàng)始人任正非先生所寫的文章和主題演講稿，了解了華為價值觀驅(qū)動的企業(yè)文化。

成就客戶

優(yōu)秀領(lǐng)袖都會為其員工提出明確的奮斗目標(biāo)，任正非也不例外。他將客戶放在首位。許多公司都宣揚以客戶為中心的理念，但又有多少公司真正把這一理念落到了實處？正因為真正做到了以客戶為中心，華為在競爭中脫穎而出。任正非先生在華為創(chuàng)立之初就要求員工眼睛盯著客戶，屁股對準(zhǔn)主管的。舉例來說，幾年前，摩根史坦利投資公司的首席經(jīng)濟學(xué)家Stephen Roach曾帶領(lǐng)機構(gòu)投資者代表團造訪了華為深圳總部。風(fēng)險投資者造訪華為，通常是希望投資華為。任正非委派研發(fā)體系執(zhí)行副總裁費敏接待了這個代表團。后來Roach失望地說：“我們能為他帶來3萬億美元的投資，他竟然不見我們?！比握菍Υ耸碌慕忉尡砻髁怂男穆暎f不論公司多小，如果是客戶，他都會接待，但Roach不是客戶。

另一個能體現(xiàn)華為“成就客戶”理念的例子也是公司初創(chuàng)時期的傳奇故事。在中國偏遠(yuǎn)的農(nóng)村地區(qū)，老鼠經(jīng)常咬斷電信線路，客戶的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)接因此中斷。當(dāng)時，提供服務(wù)的跨國電信公司都認(rèn)為這不是他們該負(fù)責(zé)的問題，而是客戶自己要解決的問題。但華為認(rèn)為這是華為需要想辦法解決的問題。此舉讓華為在開發(fā)防啃咬線路等堅固、結(jié)實的設(shè)備和材料方面積累了豐富經(jīng)驗。

華為也經(jīng)歷了一些需克服嚴(yán)峻氣候挑戰(zhàn)的項目，如，在喜馬拉雅山埃佛勒斯峰6,500米處安裝全球最高的無線通信基站、在北極圈內(nèi)部署首個GSM網(wǎng)絡(luò)等。還有些項目也讓華為積累了經(jīng)驗。例如，華為在歐洲拓展3G市場時發(fā)現(xiàn)，歐洲運營商希望基站能占地更小、更易于安裝、更環(huán)保、更節(jié)能且覆蓋范圍更廣?；谶@些要求，華為成為首家提出分布式基站概念的公司。這種新式基站使為大型網(wǎng)絡(luò)設(shè)計的無線接入技術(shù)也同樣適用于小型專用網(wǎng)絡(luò)。這一創(chuàng)新降低了運營商部署基站的成本，因此迅速風(fēng)靡歐洲。艱苦奮斗

華為強調(diào)唯有艱苦奮斗才能獲得機會。舉例來說，華為成立初期，公司給每位新員工提供一床毛巾被和一個床墊。這樣一來，許多加班到深夜的員工就可在辦公室睡覺，而第二天中午他們也可在公司午休。華為一位員工曾說：“過去，墊子是努力工作的象征，這一理念今天已經(jīng)演變?yōu)閷⒚宽椆ぷ鞫甲龅綐O致的奮斗精神?！?/p>

員工艱苦奮斗能使公司更具競爭力，這一理念并不難理解。但華為要弘揚艱苦奮斗的精神，讓每位員工都能接受這一價值觀卻并非易事。華為將價值觀的落實納入員工激勵體系。華為不是一家上市公司，而是由員工持股。華為2014年年報顯示，任正非擁有公司接近1.4%的股份，82,471名員工持有剩余股份。這種員工持股機制被稱為“銀手銬”，它與更常見的“金手銬”——期權(quán)制度有所不同。員工持股制度背后的理念是任正非想與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益，讓大家“一起做老板，共同打天下”。然而，值得一提的是，只有績效優(yōu)異的員工才有資格獲得股票。

有學(xué)者認(rèn)為，上市將導(dǎo)致小部分人變得非常富裕，而大多數(shù)員工會失去工作動力。華為堅持不上市，并長期實行目前的員工持股制度，有助于確保公司始終堅持以集體奮斗為導(dǎo)向的價值觀。

高瞻遠(yuǎn)矚

員工持股制度不僅能助力華為吸引并留住艱苦奮斗的員工，還能使公司作出長遠(yuǎn)規(guī)劃。任正非認(rèn)為這一制度也能讓員工朝著他們的目標(biāo)和公司長遠(yuǎn)愿景不斷努力。例如，華為通常制定5至10年發(fā)展方案，而愛立信和摩托羅拉等大多數(shù)華為友商則按照財政季度或財政制定計劃。民營企業(yè)的身份讓華為可以制定10年發(fā)展規(guī)劃，而其友商則需竭力應(yīng)對資本市場的各種短期變動。

例如，華為引入了輪值CEO制度，在此制度下，由3名副董事長輪流擔(dān)任CEO，輪值期為6個月。同時，任正非扮演導(dǎo)師和教練的角色，在重大決策上行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。這種創(chuàng)新的管理結(jié)構(gòu)是從《會飛的水牛》(Flight of the Buffalo，作者James Belasco、Ralph Stayer)一書中獲得的靈感。在這樣的管理體系下，3位輪值CEO輪流帶領(lǐng)常務(wù)董事會履行日常公司管理的職責(zé)，很難想象這樣的制度如果用在上市公司會發(fā)生什么事情。

審慎決策

任正非一向不主張在重大戰(zhàn)略上快速決策，他總是迫使自己多花時間進行反思。華為公司也是如此。這樣的決策風(fēng)格也是由公司的員工持股制度所決定的。員工持股制度能確保決策權(quán)處于公司控制之下，任何外部投資者都無權(quán)左右公司決策。華為在制定未來規(guī)劃時有更大的自由度，受市場的影響也更小。而輪值CEO制度也有助于實現(xiàn)更審慎、更民主的公司決策。

華為還強調(diào)“思考的力量”。華為的哲學(xué)是“思考能力是一個公司最可貴的品質(zhì)”。例如，華為確保知識交流成為公司的例行活動。每個辦公室都陳列著各類書籍，鼓勵高管閱讀他們專業(yè)之外的書籍。公司還不斷將任正非和高管的思想傳達(dá)給每位員工。然而，更重要的是，公司也及時收集員工的反饋，完善高層思想和公司的各項決策，這樣的舉措彰顯了中國本土公司的國際化特征。

許多人都知道任正非曾在部隊服役。他曾是一名中國人民解放軍軍官，他認(rèn)為這段經(jīng)歷培養(yǎng)了他努力奮斗的良好品質(zhì)，這一品質(zhì)從華為初創(chuàng)時期他最喜歡的口號——“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”中也能體現(xiàn)出來。迄今為止，華為有很多值得稱贊的成功經(jīng)歷。