第一篇：廣東省財(cái)政績效管理的實(shí)踐及經(jīng)驗(yàn)（范文）

廣東省財(cái)政績效管理的實(shí)踐及經(jīng)驗(yàn)

在廣東省珠三角地區(qū)深入開展的財(cái)政績效管理實(shí)踐緊緊抓住核心理念，以先進(jìn)的理論為支撐，立足于各地財(cái)政管理水平現(xiàn)狀，設(shè)計(jì)簡單使用的操作方式，注重提高資金使用效果和部門單位的管理水平，取得了明顯的效果。

一、廣東財(cái)政績效管理的基本理念

即通過制度創(chuàng)新打破傳統(tǒng)財(cái)政分配方式下的各種弊端，通過強(qiáng)化財(cái)政績效管理，讓預(yù)算單位恢復(fù)成為財(cái)政資金使用責(zé)任的主體，使其成為自我約束、自我激勵(lì)的責(zé)任人。通過管理制度創(chuàng)新，建立起有效的讓資金使用主體實(shí)現(xiàn)“負(fù)責(zé)任的結(jié)果導(dǎo)致利益增進(jìn)，不負(fù)責(zé)任的結(jié)果必然帶來利益扣減”的績效管理制度“圍堰”。從機(jī)制上引導(dǎo)政府各部門單位兼顧眼前利益和長遠(yuǎn)利益，通過讓責(zé)任歸位的外部壓力體系，增強(qiáng)預(yù)算單位的自我責(zé)任感，勇于承擔(dān)自身責(zé)任，并且根據(jù)工作的不足自我改進(jìn)提高，最終形成自我約束機(jī)制和自我激勵(lì)提高的管理理念和管理意識，進(jìn)而不管解決資金分配和資金使用當(dāng)中存在的各種問題，促進(jìn)政府服務(wù)能力和服務(wù)水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)對財(cái)政困局的破解。

二、廣東財(cái)政績效管理的主要做法

（一）廣東省本級資金競爭性分配的實(shí)踐

廣東省雙轉(zhuǎn)移資金競爭性分配方式分為：制定競爭流程、評審辦法和程序，組建評審專家?guī)?，召開專家座談會(huì)，競標(biāo)工作布置會(huì)、評審預(yù)備會(huì)和專家評審會(huì)，強(qiáng)化社會(huì)監(jiān)督和實(shí)施全過程績效管理等環(huán)節(jié)，對競爭性分配資金實(shí)行全過程績效監(jiān)控，涵蓋申報(bào)、評審、使用（執(zhí)行），評價(jià)運(yùn)用各環(huán)節(jié)，真正把跟蹤問效、績效問責(zé)制度的執(zhí)行落到實(shí)處。雙轉(zhuǎn)移資金競爭性分配的實(shí)質(zhì)是以專家參與決策保證分配科學(xué)性前提下的競爭性方式實(shí)現(xiàn)財(cái)政資金的績效管理。

（二）珠三角深入開展的財(cái)政績效管理實(shí)踐

珠三角財(cái)政績效管理實(shí)踐從2004年起步，已經(jīng)推廣到了地級市的中山、珠海、江門，縣區(qū)級單位中的佛山市順德區(qū)、南海區(qū)、禪城區(qū)、山水區(qū)，江門市的開平市等地。

1.財(cái)政績效管理框架

從實(shí)踐發(fā)展上看，廣東模式的財(cái)政績效管理歷經(jīng)了“預(yù)算申報(bào)—專家評價(jià)—問責(zé)—預(yù)算公開”四個(gè)階段，由事前開展績效預(yù)算、事后評價(jià)的閉環(huán)績效管理模式，發(fā)展到專家績效問責(zé)，主要解決“該不該安排資金、該安排多少資金、該不該優(yōu)先安排、總盤子不夠錢怎么辦”這四大問題。

2.具體操作方式

基本流程為：每年上半年由廳科研所與委托財(cái)政局共同商議當(dāng)年財(cái)政績效管理方案；財(cái)政部門發(fā)出編制下年度績效預(yù)算的通知；對預(yù)算單位進(jìn)行績效預(yù)算編制和填報(bào)方面的培訓(xùn)；部門單位申報(bào)績效預(yù)算（依據(jù)、實(shí)施方案、績效目標(biāo)和預(yù)算的翔實(shí)安排計(jì)劃四項(xiàng)內(nèi)容）；財(cái)

政部門相應(yīng)主管處室對預(yù)算單位申報(bào)的績效報(bào)告進(jìn)行形式把關(guān)，對不符合條件的報(bào)告予以退回；科研所負(fù)責(zé)組織專家對預(yù)算申請報(bào)告進(jìn)行評審，結(jié)果反饋預(yù)算申報(bào)單位；財(cái)政部門聽取單位的意見后再安排預(yù)算；經(jīng)過政府行政會(huì)議通過后報(bào)人大審議批準(zhǔn)；資金使用完成后進(jìn)行績效評價(jià)和績效問責(zé)。

具體操作為：

（1）預(yù)算申報(bào)階段。各個(gè)部門單位要著重說明四個(gè)方面的內(nèi)容一是依據(jù)。單位申報(bào)的專項(xiàng)資金請款必須是依據(jù)國家的法律、法規(guī)和各級政府的“紅頭文件”的規(guī)定要求，并且與該單位的法定職責(zé)相一直的事項(xiàng)。二是實(shí)施方案。有了依據(jù)以后，申報(bào)單位為此必須完成此項(xiàng)工作的實(shí)施計(jì)劃和可行性報(bào)告，主要說明：事情有多大，準(zhǔn)備怎么做，有否相應(yīng)的管理力量和管理辦法，能否保證事情能夠按計(jì)劃完成。三是目標(biāo)。完成工作事項(xiàng)能夠?qū)崿F(xiàn)什么樣的目標(biāo)，能夠解決那些社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、文化問題，解決到什么程度。四是預(yù)算。部門單位保證完成此項(xiàng)工作達(dá)到設(shè)定目標(biāo)所需的基本預(yù)算經(jīng)費(fèi)數(shù)額。

（2）財(cái)政部門業(yè)務(wù)科室對單位績效預(yù)算報(bào)告進(jìn)行形式要件把關(guān)。財(cái)政局業(yè)務(wù)科室的職責(zé)是對預(yù)算單位提交的預(yù)算報(bào)告進(jìn)行形式要件把關(guān)，主要是對前述四項(xiàng)要求進(jìn)行檢查，包括主報(bào)告與附件的比對等。只有通過形式要件把關(guān)后的預(yù)算申請報(bào)告，才會(huì)交給專家進(jìn)行績效預(yù)算評審。

（3）組織專家開展績效預(yù)算評審工作。根據(jù)財(cái)政局與科研所商量的評價(jià)工作協(xié)議，由財(cái)科所負(fù)責(zé)組織專家組對應(yīng)相應(yīng)的專項(xiàng)資金類別

開展評審。主要分為兩級評審：技術(shù)專家和政策專家評審。技術(shù)專家評審主要是對單位申報(bào)的預(yù)算報(bào)告內(nèi)容，尤其是“依據(jù)”，“實(shí)施方案”、詳細(xì)的“預(yù)算”進(jìn)行評估，一是依據(jù)是否充分“成立”、理由是否正當(dāng)、是否與部門單位職責(zé)一致；二是單位在項(xiàng)目實(shí)施前是否準(zhǔn)備充分：任務(wù)標(biāo)的與工作量究竟有多大？完成工作任務(wù)的計(jì)劃和實(shí)施方法是否恰當(dāng)？單位實(shí)施計(jì)劃的管理方法和制度是否匹配？三是根據(jù)任務(wù)標(biāo)的、工作量、實(shí)施項(xiàng)目方法的一致性來核定出應(yīng)該給予的預(yù)算資金量建議。專家組可對項(xiàng)目提出否決性意見，并須提出充足的理據(jù)。專家組的意見還包括對每一個(gè)項(xiàng)目提出改進(jìn)單位管理工作的建議。政策專家評審主要是根據(jù)“大師有限、民生優(yōu)先、績效優(yōu)先”原則設(shè)計(jì)的評價(jià)指標(biāo)體系與單位申報(bào)的目標(biāo)進(jìn)行比對評審打分，目的是對申報(bào)項(xiàng)目進(jìn)行輕重緩急的優(yōu)先秩序進(jìn)行排序。

（4）嚴(yán)格的評審規(guī)范，保障評審過程的程序正義。為了保障績效預(yù)算的順利試行，科學(xué)的流程管理設(shè)計(jì)非常重要。首先是形成財(cái)政部門、科研所、專家、職能部門之間形成委托代理關(guān)系。其次是注意多部門聯(lián)合推動(dòng)，人大財(cái)經(jīng)委、監(jiān)察部門、審計(jì)部門、人事部門等在專家集中評審階段進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督，并在評價(jià)結(jié)束后聽取專家小組對評審過程情況和單位存在問題及改進(jìn)意見的匯報(bào)。再次是從程序上確保專家評審公正客觀，運(yùn)用信息化手段，由專家在異地進(jìn)行評審。評價(jià)過程分為獨(dú)立評價(jià)和集中評價(jià)兩個(gè)階段。

三、廣東財(cái)政績效管理模式的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

（一）領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。廣東省級競爭性分配財(cái)政專項(xiàng)資金和珠

三角各地開展的財(cái)政績效管理的實(shí)踐證明，領(lǐng)導(dǎo)的高度重視是財(cái)政績效管理能夠得以成功推進(jìn)的關(guān)鍵。作為一項(xiàng)要觸及相當(dāng)多數(shù)人既得利益的創(chuàng)新性改革，如果沒有主要領(lǐng)導(dǎo)的支持，改革很難推行下去，這就決定了財(cái)政績效管理一定是一個(gè)“首長工程”。

（二）財(cái)政部門超前的改革創(chuàng)新意識。財(cái)政績效管理的推行首先是財(cái)政部門的自我改革過程，財(cái)政部門首先放棄了資金分配上的“自由裁量權(quán)”，將這種權(quán)利交給專家，并且嚴(yán)格按照流程規(guī)則辦事。權(quán)利的主動(dòng)放棄，對財(cái)政部門本身是一種挑戰(zhàn)，沒有一定勇氣和膽識是很難做到的。面對財(cái)政困局，財(cái)政部門的領(lǐng)導(dǎo)以自我改革的精神，摒棄了過去依靠個(gè)人喜好、憑關(guān)系分配財(cái)政資金的方式，以不破不立的精神推動(dòng)財(cái)政績效管理改革不斷前行，以“舍小我”的勇氣換來了財(cái)政資金分配的程序正義和規(guī)則化、科學(xué)化、制度化的分配方式。

（三）財(cái)政科研部門的理論指導(dǎo)和精細(xì)化的過程管理。在廣東財(cái)政績效管理改革與推進(jìn)的過程中，廣東財(cái)政科研所充分發(fā)揮了“導(dǎo)航儀”的作用，參與設(shè)計(jì)了績效管理的整套流程和具體的實(shí)施方案。同時(shí)也發(fā)揮了“避雷針”的作用，在開展績效評價(jià)具體工作時(shí)，財(cái)政科研機(jī)構(gòu)作為第三方，設(shè)計(jì)專家評價(jià)方式、確定專家名單，從而在各職能部門與財(cái)政部門之間架起了“防火墻”，提高了過程控制的科學(xué)性，有效地規(guī)避了改革風(fēng)險(xiǎn)。在策略上，財(cái)政部門不好說的話，可以由財(cái)政科研所來說，如對個(gè)別單位的批評意見等，大力協(xié)助財(cái)政部門加強(qiáng)評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用，減少風(fēng)險(xiǎn)和阻力，最大限度的保障此項(xiàng)改革能夠順利推進(jìn)。

（四）多部門聯(lián)合推進(jìn)，形成了兩個(gè)“統(tǒng)一戰(zhàn)線”。財(cái)政績效管理改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是分配方式的改革，涉及到部門單位的重大和直接利益調(diào)整，財(cái)政部門孤軍奮戰(zhàn)是無法推開這項(xiàng)改革的。在廣東績效管理的實(shí)際操作過程中，建立了兩條統(tǒng)一戰(zhàn)線。一是由財(cái)政部門與科研所和專家組成的統(tǒng)一戰(zhàn)線，強(qiáng)調(diào)和體現(xiàn)了績效預(yù)算的科學(xué)性，使績效預(yù)算的推行處于“有理”的地位。二是與相關(guān)行政職能部門、人大、審計(jì)等形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，形成財(cái)政監(jiān)督、紀(jì)檢監(jiān)察、績效審計(jì)、人大監(jiān)督、社會(huì)輿論監(jiān)督、社會(huì)民眾監(jiān)督一體化，使績效預(yù)算的推行處于“有利”的地位。同時(shí)，發(fā)揮專家的專業(yè)優(yōu)勢，使評審結(jié)果更具有權(quán)威性，讓績效預(yù)算的推行處于“有節(jié)”的位置。

（五）充分發(fā)揮專家在政府績效管理中的作用。廣東績效管理的推進(jìn)，專家是重要環(huán)節(jié)和條件保障。經(jīng)過篩選聘請的專家均是該領(lǐng)域的精英，評審認(rèn)定具有高度的權(quán)威性。

（六）講究策略，穩(wěn)步扎實(shí)推進(jìn)。首先在財(cái)政績效評價(jià)方案及流程設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)穩(wěn)妥推進(jìn)，以時(shí)間換空間，穩(wěn)步推進(jìn)，步步為營，不冒進(jìn)，不遲疑；其次是因地制宜發(fā)揮理論的指導(dǎo)作用，緊緊抓住績效管理是“以企業(yè)精神再造政府”這個(gè)核心內(nèi)涵，不機(jī)械的強(qiáng)調(diào)評價(jià)指標(biāo)，把握“從理念—思想—理論體系—方法”的邏輯層次，在方法論上強(qiáng)調(diào)“在實(shí)踐中邊干—邊摸索—邊總結(jié)—形成理論體系”，走出一條有特色的績效管理道路。最后是強(qiáng)調(diào)規(guī)范和程序正義，注重公開、透明和公正，減少了制度創(chuàng)新的阻力。

第二篇：績效管理實(shí)踐總結(jié)

思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

績效管理實(shí)踐總結(jié)

從2006年開始寫績效方案到于兩類不同的組織內(nèi)實(shí)施績效方案，期間總有些收獲散落于各個(gè)時(shí)間點(diǎn)，在新的一個(gè)績效周期來臨之際，非常有必要將過去的經(jīng)驗(yàn)與收獲進(jìn)行總結(jié)，既是一次系統(tǒng)的梳理，也可以與他人進(jìn)行分享，通過交流提升認(rèn)識。

一、厘清理念——績效管理的為什么

1、績效是什么？

從字面理解績效，績是業(yè)績，是工作的結(jié)果。效是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式；是一種行為體現(xiàn)。綜合來看，績效就是組織/員工圍繞工作目標(biāo)所達(dá)到的階段性結(jié)果及其過程表現(xiàn)。由此可見，績效既包含工作結(jié)果，也包括工作過程。那么我們再將結(jié)果與過程組合一下，就可以這樣理解績效，績效是一個(gè)組織或個(gè)人在一定時(shí)期內(nèi)的投入產(chǎn)出結(jié)果，投入既包括人力、物力、時(shí)間等物質(zhì)資源，也包括個(gè)人情感、情緒等精神資源，產(chǎn)出則主要指工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。

2、績效管理為什么？

理解了“績效”，那么管理績效的目的似乎顯而易見，即為了促進(jìn)組織業(yè)績的持續(xù)提升。判斷部門/員工的工作結(jié)果是否有效的唯一標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是其工作結(jié)果是否有效的推動(dòng)或支持了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于一個(gè)目標(biāo)體系健全，管理措施完善的組織來說，上述目的自然不錯(cuò)，但是不可忽視的是絕大多數(shù)組織在初步推行績效時(shí)難以企及這高大上的推動(dòng)目標(biāo)，甚至于很多組織沒有完整的組織目標(biāo)體系時(shí)也在內(nèi)部推行績效管理，也有的組織只推動(dòng)員工績效，而不做組織績效。過去我一直抱著完美主義觀點(diǎn)認(rèn)為，沒有清晰組織績效的績效管理是無效的績效管理，因?yàn)闊o法測量分部門或員工工作結(jié)果對組織目標(biāo)的支持程度，也就無法衡量業(yè)績結(jié)果，只能淪為組織內(nèi)分配獎(jiǎng)金的工具。但是，經(jīng)過近幾年的實(shí)踐，我越來越否定先前的觀點(diǎn)，組織狀態(tài)不一 思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

樣，不能對績效管理的目的一元論，而應(yīng)因地制宜。只要推動(dòng)績效管理對組織產(chǎn)生了積極影響，就應(yīng)該肯定其價(jià)值。那么，歸納起來，推動(dòng)績效管理除了前述提到的“提升組織業(yè)績”外，還可以“塑造組織氛圍”、“提高組織能力”、“分配業(yè)績獎(jiǎng)金”?？梢赃@樣理解，實(shí)現(xiàn)績效管理的系統(tǒng)性價(jià)值自然是此項(xiàng)工作的終極追求，但組織能力尚未具備時(shí)從局部出發(fā)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域價(jià)值也是發(fā)揮了績效管理的功用。萬事俱備，再找東風(fēng)，強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)是一種選擇，先射擊，再瞄準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)實(shí)施效率也是一種選擇。兩種選擇無所謂好壞，只看是否適應(yīng)組織狀態(tài)，滿足組織需求。

二、設(shè)計(jì)考核—管理技術(shù)的探討

績效管理是PDCA循環(huán)的往復(fù)自不用多說，這里只解決一個(gè)問題：績效考核方案的設(shè)計(jì)問題，即考核什么以及如何考核的問題。這個(gè)問題是績效管理的基礎(chǔ)，也是最具技術(shù)性的環(huán)節(jié)。

1、從目標(biāo)到指標(biāo)

設(shè)計(jì)考核內(nèi)容的前提是明確工作目標(biāo)，即希望達(dá)到的工作結(jié)果或狀態(tài)。而指標(biāo)是衡量目標(biāo)是否達(dá)成的工具。有時(shí)我們會(huì)遇到這種情況：考核指標(biāo)數(shù)據(jù)很好看，但是組織業(yè)績還是不好。這種情況要么是指標(biāo)選的不準(zhǔn)，要么是目標(biāo)本身含糊。比如用戶滿意是工作的目標(biāo)，選擇用戶投訴率來衡量用戶是否滿意。如果小心翼翼的工作換來了用戶投訴率的降低，但是不能確保用戶的滿意度以及用戶滿意度背后的組織訴求（這個(gè)訴求可能是公司的美譽(yù)度也可能是用戶群體的擴(kuò)大）。再舉一個(gè)例子，兩個(gè)流程相互銜接的部門，A部門的考核指標(biāo)是工程完工率，B部門的考核指標(biāo)是用戶回款率，B是A的下游，因指標(biāo)不同則工作方向不同，根源在于組織目標(biāo)模糊（或者說組織目標(biāo)沒有在分部門的工作中予以準(zhǔn)確體現(xiàn)），每個(gè)分部門只關(guān)注本部門指標(biāo)的完成情況，出現(xiàn)沖突時(shí)通常需要上級單位的協(xié)調(diào)。

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如何從目標(biāo)到指標(biāo)呢？這時(shí)通常會(huì)想到SMART原則來幫助選擇指標(biāo)，這個(gè)原則很通用，根據(jù)自己的實(shí)際操作如下幾點(diǎn)也可用來參照。

（1）根據(jù)目標(biāo)行為選擇合適的考核指標(biāo)

目標(biāo)是指標(biāo)的基礎(chǔ)，因此先根據(jù)目標(biāo)描述出希望產(chǎn)生的工作行為，初步擬定指標(biāo)，再根據(jù)指標(biāo)倒推可能產(chǎn)生的工作行為進(jìn)行印證。例如目標(biāo)是加強(qiáng)市場拓展，如果具化的行為結(jié)果是本公司產(chǎn)品在市場上具有絕對的競爭優(yōu)勢，那么選擇的指標(biāo)應(yīng)該是產(chǎn)品市場占有率；如果具化的行為結(jié)果是增加公司戰(zhàn)略客戶的比重，那么選擇的指標(biāo)應(yīng)該是新增戰(zhàn)略客戶數(shù)量。再反過來印證一下，如果自己拿到了這兩個(gè)指標(biāo)選擇的工作行為確實(shí)與預(yù)期一致，則選擇適當(dāng)。

這里需要強(qiáng)調(diào)要充分考慮設(shè)臵的考核指標(biāo)可能帶來的負(fù)面影響。眾所周知，海底撈不考核門店的利潤、翻臺率等餐飲行業(yè)通用的指標(biāo)，理由是海底撈擔(dān)心為了一味的壓縮成本而影響客戶體驗(yàn)，他們的邏輯是滿意的客戶必然帶來超值的收益，因此，海底撈考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。這給我們的啟示是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)有時(shí)看似間接的指標(biāo)其行為指向也許正是組織需要的。

（2）考慮評價(jià)數(shù)據(jù)的真實(shí)性與獲取的便利性

對指標(biāo)的評價(jià)必然需要依靠數(shù)據(jù)，則在考核中評價(jià)數(shù)據(jù)的搜集是一項(xiàng)非常重要的工作。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候需要同時(shí)考慮評價(jià)數(shù)據(jù)是否能夠真實(shí)展現(xiàn)工作的實(shí)際情況，以及為了獲取上述數(shù)據(jù)而付出的管理成本。如果評價(jià)數(shù)據(jù)來自于 思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

另外，如果評價(jià)數(shù)據(jù)的獲取不是日常工作自然結(jié)果，而是需要額外進(jìn)行，就要考慮付出的管理成本是否劃算。比如測量用戶滿意度，對于一個(gè)日接待用戶上百名的部門如果對每一個(gè)被服務(wù)的用戶都做一遍用戶滿意度評價(jià)無疑成本過高。當(dāng)然也可以考慮用信息系統(tǒng)或評價(jià)機(jī)器，比如銀行柜臺服務(wù)后的評價(jià)選擇或者電話客服的短信評價(jià)，不可否認(rèn)這種評價(jià)提高了數(shù)據(jù)獲取效率，但是其有效性仍是值得考量的。

（3）定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的選擇

考核一個(gè)部門/員工一定是一套指標(biāo)，其中既有定性的也有定量的。不過針對一個(gè)工作的考核，多數(shù)人會(huì)有這樣一個(gè)傾向，想盡可能量化考核，似乎是能計(jì)算出數(shù)值的指標(biāo)更能準(zhǔn)確評價(jià)工作的結(jié)果。個(gè)人認(rèn)為定性與定量不是選擇考核指標(biāo)的參考依據(jù)，定性與定量的選擇是根據(jù)考核目的采取的現(xiàn)實(shí)判斷。例如生產(chǎn)線的產(chǎn)量肯定是重要考核指標(biāo)之一，也能用數(shù)字表示。但是如果你對某一職能員工的要求不是打字越多越好，就不會(huì)設(shè)計(jì)打字字?jǐn)?shù)作為考核指標(biāo)。再舉個(gè)例子，例如人力資源部門推動(dòng)員工績效工作，用什么指標(biāo)來衡量？用員工績效推動(dòng)率（已推動(dòng)員工績效部門/部門總數(shù)）還是員工滿意度（滿意績效推行的員工/員工總數(shù)）或者績效推行有效性（公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效實(shí)施后的評價(jià)情況），選擇哪個(gè)指標(biāo)與組織的目的直接相關(guān)。如果組織是為了在短時(shí)間內(nèi)迅速推動(dòng)績效管理這項(xiàng)工作，再考慮效果的調(diào)整問題，那么就選員工績效推動(dòng)率（考核結(jié)果是客觀的數(shù)據(jù)結(jié)果）；如果組織為了塑造積極競爭的管理氛圍，那么就選員工滿意度（需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的問卷獲取評價(jià)數(shù)據(jù)，指標(biāo)內(nèi)容雖用數(shù)字表達(dá)，卻也是人為定性判斷后的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)）；如果組織為了將績效管理作為管理工具加以推行，就選擇績效推行有效性（公司領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷就是定性評價(jià)，當(dāng)然需要預(yù)先設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）。所以，不管是定性還是定量，只要能衡量工作業(yè)績效果的就是合適的指標(biāo)?？冃Ч芾韺?shí)踐總結(jié)

（四）（4）結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)的選擇

思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

顧名思義，結(jié)果性指標(biāo)主要用來評價(jià)一項(xiàng)工作的結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期，這通常包括時(shí)間、成本、質(zhì)量、數(shù)量等，通俗的講就是是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按照既定的成本與質(zhì)量要求完成了預(yù)定數(shù)量的工作。過程性指標(biāo)主要用來評價(jià)一項(xiàng)工作的過程是否符合預(yù)設(shè)的規(guī)范，最常見的是過程合規(guī)性。兩類指標(biāo)如何選擇呢？個(gè)人認(rèn)為考慮可能性與有效性兩個(gè)因素。強(qiáng)調(diào)可能性，是考慮存在結(jié)果難以衡量的情況，此時(shí)只能選擇過程性指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)或者是某一方面的結(jié)果進(jìn)行評價(jià)。例如培訓(xùn)效果的評價(jià)，通常終極目標(biāo)是參訓(xùn)員工技能提高情況，但是該結(jié)果產(chǎn)生的原因比較復(fù)雜，且大多數(shù)培訓(xùn)中難以測量，因此對于培訓(xùn)效果的評價(jià)通用的是培訓(xùn)計(jì)劃完成率或者培訓(xùn)考試成績。強(qiáng)調(diào)有效性，是考慮有時(shí)雖然能夠衡量工作結(jié)果，但是工作結(jié)果評價(jià)后并未達(dá)到預(yù)期的管理目的，仍然需要對過程加以控制。例如評價(jià)招聘效果，最后檢驗(yàn)這項(xiàng)工作效果的應(yīng)是新員工試用期通過率，但組織通常會(huì)選擇招聘計(jì)劃完成率，因?yàn)檎衅赣?jì)劃完成率可以當(dāng)期衡量，這體現(xiàn)的是效率，新員工試用期通過率體現(xiàn)的是效果，沒有效率的效果也是無效的。當(dāng)然，不排除有的組織選擇同時(shí)選擇兩個(gè)指標(biāo)。再舉個(gè)例子，對下屬部門考核銷量，看似終極結(jié)果的指標(biāo)，發(fā)現(xiàn)不斷要求就是沒有實(shí)質(zhì)變化，各方反應(yīng)的聲音就是我們都在做，一直努力做，但是市場不好，客戶也不受控制。這時(shí)可以考慮細(xì)化工作分析，將銷量分解，假設(shè)經(jīng)過分析認(rèn)為銷量提升主要是戰(zhàn)略客戶開發(fā)不利，那么就直接將銷量更改為戰(zhàn)略客戶開發(fā)數(shù)量，聚焦并凸顯下屬部門的工作結(jié)果?？偨Y(jié)一下，若結(jié)果可評價(jià)且評價(jià)后能有效牽引工作方向那么就選擇結(jié)果性指標(biāo)，否則就在選擇過程指標(biāo)進(jìn)行衡量。

這里可能會(huì)衍生出兩個(gè)問題，一是結(jié)果性要求如果是多項(xiàng)的怎么選。二是結(jié)果與過程是相對的，A的過程可能是B的結(jié)果，這時(shí)需要考慮組織內(nèi)部的協(xié)同，如何做。思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

高，或者成本降低。思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

知曉，才能讓績效管理真正起到行為導(dǎo)向的作用。這里的分析不考慮指標(biāo)權(quán)重，假設(shè)每一考核指標(biāo)的滿分均是100分，在此基礎(chǔ)上分析考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)。

（1）目標(biāo)值、基準(zhǔn)值的設(shè)定

目標(biāo)值是組織期望這項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這里包括兩點(diǎn)，一個(gè)是目標(biāo)值是多少，一個(gè)是賦值（考核分?jǐn)?shù)）多少。例如銷量100萬是目標(biāo)，那么目標(biāo)值就是100萬，對應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)100分。相應(yīng)的基準(zhǔn)值是組織期望這項(xiàng)工作實(shí)現(xiàn)的最低目標(biāo)。例如銷量60萬是基準(zhǔn)值，對應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)可以根據(jù)組織的情況進(jìn)行設(shè)定。這里先分析目標(biāo)值與基準(zhǔn)值的設(shè)定。

為何設(shè)計(jì)目標(biāo)值與基準(zhǔn)值。目標(biāo)值與基準(zhǔn)值就是前述提到的工作程度，是對工作目標(biāo)的具化描述。舉例來說，任務(wù)名稱是“前進(jìn)”，但這不夠明確；“向3點(diǎn)鐘方向前進(jìn)”，還不夠精確；“向3點(diǎn)鐘方向前進(jìn)100米”，唯有這樣才是可執(zhí)行的任務(wù)。目標(biāo)值與基準(zhǔn)值就是工作方向上的坐標(biāo)點(diǎn)，有了這兩點(diǎn)作參照才能幫助指標(biāo)承擔(dān)者判斷出與目標(biāo)的差距，進(jìn)而調(diào)整自己的行為。

如何設(shè)定目標(biāo)值與基準(zhǔn)值。這里通常會(huì)提到同比數(shù)據(jù)、競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)、市場預(yù)期、行業(yè)發(fā)展規(guī)律、自身資源情況等多方面的信息綜合判斷進(jìn)行選擇。還有一種說法也經(jīng)常提到，目標(biāo)值就是必須經(jīng)過努力才能達(dá)到的，不能達(dá)標(biāo)太輕松。這時(shí)通常也會(huì)反對一種做法就是“拍腦袋”。個(gè)人觀點(diǎn)是：評判的標(biāo)準(zhǔn)是“可接受”。確定目標(biāo)值與基準(zhǔn)值不可能像做數(shù)學(xué)題一樣精準(zhǔn)，相反一定是主觀判斷的過程，當(dāng)然這個(gè)判斷的過程中會(huì)用到很多客觀數(shù)據(jù)。說“可接受”是強(qiáng)調(diào)承擔(dān)目標(biāo)的部門/員工與其上級之間均可接受，這是一個(gè)博弈的過程，這個(gè)過程中暗含了資源的爭取、情勢的分析等，此過程的關(guān)鍵不在于哪方妥協(xié)，而在于博弈雙方都在認(rèn)真地做這項(xiàng)工作。反對“拍腦袋”是反對沒有依據(jù)的瞎拍，個(gè)人相信商業(yè)直覺，這種直覺并非空穴來風(fēng)而是建立在對行業(yè)、市場、組織的深刻理解之上。最可怕的不是“拍”而是 思路梳理及經(jīng)驗(yàn)總結(jié)_知識與智慧的力量，來源于學(xué)習(xí)、交流和分享

“拍不了”，對目標(biāo)沒感覺只能說明還需要繼續(xù)加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，深入業(yè)務(wù)一線實(shí)地感受業(yè)務(wù)的具體變化。

最后提一點(diǎn)挑戰(zhàn)值。顯而易見，挑戰(zhàn)值就是設(shè)定的超額目標(biāo)，這個(gè)不一定要設(shè)，但是如果需要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造更高業(yè)績，且業(yè)務(wù)的發(fā)展彈性較大時(shí)，可以考慮設(shè)臵。具體挑戰(zhàn)值的選擇標(biāo)準(zhǔn)就不是“可接受”了，而應(yīng)是“心期待”。不考慮各項(xiàng)不可預(yù)知的限制條件，組織最希望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)狀態(tài)，只要敢想了，就有機(jī)會(huì)創(chuàng)造所謂“奇跡”。為什么用“所謂”，因?yàn)橹贫繕?biāo)時(shí)會(huì)考慮很多條件，特別是承擔(dān)目標(biāo)的部門/員工，不管這個(gè)條件發(fā)生的幾率有多少，都會(huì)被提及以求換取更低目標(biāo)或更多資源。但是現(xiàn)實(shí)往往不按預(yù)計(jì)出牌，那么當(dāng)條件真的與預(yù)想形成差異時(shí)，要么組織調(diào)整指標(biāo)，要么預(yù)先就告訴目標(biāo)承擔(dān)者只要有機(jī)會(huì)就要突破，這也是組織需要的，否則很有可能出現(xiàn)目標(biāo)承擔(dān)者預(yù)留空間，而這對組織而言很可能是錯(cuò)失了發(fā)展機(jī)會(huì)。因此，挑戰(zhàn)值仍是因地制宜的考慮設(shè)臵。

第三篇：財(cái)政績效管理知識點(diǎn)

財(cái)政績效管理知識點(diǎn)

一、預(yù)算績效的概念 “預(yù)算資金所達(dá)到的產(chǎn)出和結(jié)果”

二、預(yù)算績效管理的四個(gè)環(huán)節(jié) 績效目標(biāo)管理、績效運(yùn)行跟蹤監(jiān)控管理、績效評價(jià)實(shí)施管理、績效評價(jià)結(jié)果反饋和應(yīng)用管理

三、預(yù)算績效管理機(jī)制

即績效管理與預(yù)算管理的有效銜接：“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評價(jià)、評價(jià)結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”

1、績效目標(biāo)是預(yù)算績效管理的基礎(chǔ)，是整個(gè)預(yù)算績效管理系統(tǒng)的前提，包括績效內(nèi)容、績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃繕?biāo)設(shè)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)是“編制下一預(yù)算時(shí)” 績效目標(biāo)批復(fù)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)是“與單位預(yù)算批復(fù)同步”

2、績效監(jiān)控是預(yù)算績效管理的重要環(huán)節(jié)

3、績效評價(jià)是預(yù)算績效管理的核心，開展評價(jià)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)是：預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后。績效評價(jià)與財(cái)政監(jiān)督的區(qū)別：前者是“花錢是否值得”，屬于有效性監(jiān)督；后者是“花錢是否合規(guī)”，屬于合規(guī)性監(jiān)督。

績效評價(jià)的關(guān)鍵是設(shè)計(jì)評價(jià)指標(biāo)體系，注意把握績效評價(jià)指標(biāo)的有效性，注意區(qū)分定性指標(biāo)與定量指標(biāo) 了解四維度績效評價(jià)體系：投入指標(biāo)；運(yùn)行效率、產(chǎn)出效益與效果指標(biāo)；可持續(xù)發(fā)展與影響指標(biāo)；社會(huì)評價(jià)指標(biāo)

第四篇：財(cái)政績效評估

財(cái)政支出績效目標(biāo)申報(bào)可行性分析報(bào)告

一、項(xiàng)目概況

1．項(xiàng)目單位基本情況，特別注明本單位最近三年有無財(cái)會(huì)違規(guī)行為；

2．項(xiàng)目的概況、實(shí)施依據(jù)；

3．項(xiàng)目基本性質(zhì)、用途和主要內(nèi)容、涉及范圍；

4．項(xiàng)目的實(shí)施方案，以及方案各階段的時(shí)間安排。

二、項(xiàng)目可行性分析

1．申報(bào)項(xiàng)目的可行性、緊迫性；

2．項(xiàng)目調(diào)研論證過程，包括對其它方案的考慮和比較，從人力條件、社會(huì)條件、技術(shù)能力等方面分析項(xiàng)目是否可行；

3．項(xiàng)目規(guī)模分析，是否與本地本單位的實(shí)際情況相匹配（可與有可比性的其他地區(qū)、部門相比較）；

4．申報(bào)項(xiàng)目前期準(zhǔn)備工作的完成情況。

三、項(xiàng)目預(yù)期投入資金分析

1．項(xiàng)目的資金預(yù)算分析，包括預(yù)算總額和標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)算依據(jù)、各子項(xiàng)目具體預(yù)算額度的計(jì)算分析；

2．上年同類資金的使用情況分析。

四、項(xiàng)目申報(bào)的績效目標(biāo)

1．項(xiàng)目績效目標(biāo)（跨項(xiàng)目細(xì)分各階段性目標(biāo)及總目標(biāo)），1對項(xiàng)目的預(yù)期產(chǎn)出和效果進(jìn)行明確、清晰的描述；

2．預(yù)期主要的投入、業(yè)績和社會(huì)綜合目標(biāo)；

3．項(xiàng)目對生態(tài)環(huán)境影響和對社會(huì)的持續(xù)影響。

五、項(xiàng)目的管理分析

1．項(xiàng)目管理的計(jì)劃安排或工作方案（包括財(cái)務(wù)管理、工程管理等）；

2．項(xiàng)目以往的管理情況，對本單位以往相同或類似項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行簡單的描述，包括項(xiàng)目的管理制度建設(shè)，是否體現(xiàn)效率，項(xiàng)目實(shí)施取得的效果；

3．申報(bào)項(xiàng)目的執(zhí)行過程中政府采購目標(biāo)、計(jì)劃調(diào)整情況及采取的相關(guān)措施；

4．項(xiàng)目存在的問題和有關(guān)說明。

六、需要提交的相關(guān)材料

1．申報(bào)項(xiàng)目的相關(guān)批文等文件；

2．項(xiàng)目的預(yù)算依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)等有關(guān)文件；

3．項(xiàng)目實(shí)施單位的有關(guān)管理制度、財(cái)務(wù)制度文件；

4．財(cái)政部門認(rèn)為需要提供的其他有關(guān)材料。

第五篇：績效管理的七條經(jīng)驗(yàn)

國內(nèi)中小企業(yè)建立績效管理的七條經(jīng)驗(yàn)(HR必讀)

績效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容之一，它不是簡單的任務(wù)管理，它是為整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到不同的崗位，并且落實(shí)到每個(gè)員工的頭上，從而可以了解個(gè)人績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進(jìn)而改進(jìn)和提高績效，使得企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值也隨之提高。通過績效管理還可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績效持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)形成一個(gè)以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。

這里就某集團(tuán)公司績效管理的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，側(cè)重談一下人力資源管理中的績效管理——如何有效建立績效管理體系方面的心得。

當(dāng)今時(shí)代，市場競爭的本質(zhì)是作為市場主體的企業(yè)之間的競爭，企業(yè)的競爭實(shí)質(zhì)是人才的競爭。對于中國的企業(yè)來說，如何找到鑒別員工能力、激發(fā)員工潛能、發(fā)揮員工的聰明才智、代表先進(jìn)管理思想的業(yè)績管理技術(shù)，是企業(yè)人力資源管理所面臨的最大挑戰(zhàn)。誰能有效地開發(fā)人力資源，誰就能成為知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的大贏家。

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第一、推行績效管理之前，企業(yè)必須具有清晰的戰(zhàn)略。

績效管理是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分，是公司戰(zhàn)略得以實(shí)施的重要保證，是讓戰(zhàn)略落地的工具。在戰(zhàn)略和績效管理之間，如果戰(zhàn)略不清晰，再完善的績效管理系統(tǒng)或再強(qiáng)的績效驅(qū)動(dòng)力，其實(shí)都是沒有什么實(shí)際意義的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰，績效管理活動(dòng)就會(huì)迷失方向。對那些戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)來說，展開績效管理，也許是一種悲哀，因?yàn)闆]有人知道前進(jìn)的方向是否正確，沒有人知道自己的目標(biāo)是否能夠達(dá)成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業(yè)明天會(huì)怎樣。所以企業(yè)實(shí)施績效管理的前提，要有清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。

第二、建立績效管理體系，企業(yè)必須有明確的目的。

1、基于企業(yè)戰(zhàn)略建立科學(xué)的績效指標(biāo)體系。

績效目標(biāo)包含有兩個(gè)層面的含義：第一，指標(biāo)體系；第二，工作流程。指標(biāo)體系是由關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)體系推導(dǎo)出來的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對應(yīng)一個(gè)或一個(gè)以上的指標(biāo)。指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求，是評價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度，是公司對各部門、各崗位期待的理想效果；指標(biāo)值變化與提煉的內(nèi)在依據(jù)為工作流程，工作流程是對指標(biāo)值的支撐。我們要通過流

程的優(yōu)化組合（行為的改變）來改變與提升指標(biāo)體系中的指標(biāo)值，讓指標(biāo)體系中的指標(biāo)值與行為模塊（工作流程）更接近企業(yè)的期望值。

戰(zhàn)略——戰(zhàn)略目標(biāo)——指標(biāo)——指標(biāo)值——行動(dòng)計(jì)劃（工作流程）。從此思路中可以看出：戰(zhàn)略目標(biāo)反映了公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)與驅(qū)動(dòng)因素，明確了公司努力的方向；指標(biāo)與指標(biāo)值則是對戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量方向和標(biāo)準(zhǔn)，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要載體；行動(dòng)計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)指標(biāo)與指標(biāo)值的重要保證，它將引導(dǎo)全體員工在行為上與戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的一致性。

2、提升員工職業(yè)行為表現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

通過績效考核過程，引導(dǎo)員工高度關(guān)注關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的行為。強(qiáng)化責(zé)任、塑造職業(yè)行為，改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展，最終達(dá)到提升員工職業(yè)行為表現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的雙贏局面。

第三、實(shí)施績效管理的觀念和方法的全員培訓(xùn)以達(dá)成共識，從轉(zhuǎn)變員工的觀念與思想認(rèn)識作為切入點(diǎn)推行績效管理工作。

在績效管理的實(shí)際推行過程中，會(huì)遇到許多問題與阻力。其中，最困惑的并不是績效考核管理技術(shù)的缺乏，而是來自管理干部和員工最基本的觀念和思想認(rèn)識的保守與頑固。因此，企業(yè)首先轉(zhuǎn)變觀念，必須在實(shí)施績效管理之前對企業(yè)全體員工、特別是中高層管理干部進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，可以導(dǎo)入新的觀念和方法，如采用績效考核不扣錢或績效考核是加錢等方法，讓企業(yè)全體員工達(dá)成共識——認(rèn)可和執(zhí)行績效管理的推行工作，真正讓員工積極主動(dòng)的參與到績效管理中來。

第四、幫助全體員工認(rèn)清績效管理的本質(zhì)。

對于大多數(shù)企業(yè)來講，績效管理難遂人意，甚至流于形式。表面上看，大多數(shù)失敗是客觀原因造成的，如沒有完善的職位和薪酬體系，企業(yè)管理職責(zé)不清等。但實(shí)際上，失敗的最大原因是管理者對績效管理的本質(zhì)認(rèn)識不清。其實(shí)真正的績效管理是企業(yè)和組織體系中針對以人為本、以人的行為和人的行為成果及相關(guān)響應(yīng)作為管理對象的、是一種體現(xiàn)秩序、公平、尊重與理性的組織行為； 真正的績效管理是人類行為和行為結(jié)果的科學(xué)管理。通過對行為和結(jié)果的管理來建立良性的思維模式和行為習(xí)慣，從而實(shí)現(xiàn)人類個(gè)體身份和靈性的提升。

第五、成功實(shí)施績效管理系統(tǒng)的要素——夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺。

1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)清晰，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T及員工個(gè)人；

2、全面預(yù)算管理體系；

3、內(nèi)部信息平臺的建立（數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計(jì)及反饋系統(tǒng)）；

4、清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分及組織架構(gòu)的穩(wěn)定；

5、標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程的規(guī)范；

6、任職資格體系的支持；

7、與人力資源管理相配套的其它管理機(jī)制；

8、成熟的組織和有效的溝通機(jī)制。

第六、企業(yè)必須同時(shí)關(guān)注企業(yè)、部門及員工三個(gè)層面的績效——防止績效失衡。

一個(gè)科學(xué)的績效管理體系應(yīng)確保三個(gè)層面的績效管理方向和步調(diào)是一致的，即員工的績效能驅(qū)動(dòng)和支撐部門的績效，部門績效能支撐企業(yè)的績效。因此圍繞企業(yè)戰(zhàn)略建立三個(gè)層面的考核目標(biāo)體系，即企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和職位目標(biāo)。

1、企業(yè)的績效評估，包含財(cái)務(wù)指標(biāo)和管理指標(biāo)兩方面；

2、部門的績效評估分為基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）和基礎(chǔ)指標(biāo)（CPI即指公司管理制度和部門職能）兩大塊，而且CPI基礎(chǔ)指標(biāo)的考核可以從公司與部門的管理短板入手。原則上，對KPI 一般采用正分考核法，對CPI采用負(fù)分考核法。

3、員工的績效評價(jià)主要從三方面來評估，⑴工作業(yè)績指標(biāo)（KPI指標(biāo)）為結(jié)果性指標(biāo)；⑵能力素質(zhì)指標(biāo)為牽引性指標(biāo)；⑶職業(yè)素養(yǎng)指標(biāo)為方向性的前提指標(biāo)。

第七、構(gòu)建績效管理體系的兩大主要模塊。

1、建立公司績效指標(biāo)體系（考什么的問題？）

①建立原則：分級管理原則

分級管理是在組織層面保證績效指導(dǎo)與反饋的重要手段之一，它要求公司每一位上級應(yīng)當(dāng)對其直接下級（或單位）的績效進(jìn)行管理?？偨?jīng)理對董事會(huì)負(fù)責(zé)，各中心總監(jiān)對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，各事業(yè)部總經(jīng)理對分管總監(jiān)負(fù)責(zé)，各部門經(jīng)理對分管總監(jiān)或事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)，部門員工逐級對部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，據(jù)此形成分級的績效管理模式。

公司層級指標(biāo)體系作為各總監(jiān)級以上（高層干部）的考核指標(biāo)。

部門層級指標(biāo)體系作為各部門經(jīng)理（中層干部）的考核指標(biāo)。

崗位層級指標(biāo)體系作為各基層員工的考核指標(biāo)。

②績效指標(biāo)庫的內(nèi)容

績效指標(biāo)庫包括KPI（成果管理）和 CPI（行為管理）兩部分。

基于戰(zhàn)略的KP是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。CPI為普通業(yè)績指

標(biāo)，部門CPI主要是根據(jù)企業(yè)的管理制度和部門職責(zé)而建立的，確保企業(yè)制度和部門職能得到有效的實(shí)施和執(zhí)行，它是為提升企業(yè)或部門的管理“短板”服務(wù)的；崗位CPI主要是根據(jù)職位說明書建立的，確保崗位職責(zé)能得到有效執(zhí)行

③建立績效指標(biāo)庫（KPI和CPI）的過程

制定清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并對戰(zhàn)略進(jìn)行分解（讓戰(zhàn)略落地），最終形成公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、策略性目標(biāo)說明、利用因果關(guān)系圖和關(guān)鍵事件等方法對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解（根據(jù)工作流程中的輸入和輸出、部門職能以及職位說明書等將公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解到每一個(gè)部門、每一個(gè)崗位或每一個(gè)專業(yè)），將分解的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量的指標(biāo)。公司KPI和CPI指標(biāo)庫的建立。在績效指標(biāo)體系的建立過程中注意指標(biāo)的規(guī)劃與識別。即做好指標(biāo)的定義與性質(zhì)分析，指標(biāo)的優(yōu)先順序、權(quán)重比例及考核周期。

④績效指標(biāo)庫的應(yīng)用與維護(hù)

將公司所有崗位的績效指標(biāo)匯總，最終形成公司績效指標(biāo)庫，績效指標(biāo)在一定的考核期內(nèi)具有相對的穩(wěn)定性，但在應(yīng)用的過程中隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整和績效水平的變化可以隨時(shí)對其進(jìn)行動(dòng)態(tài)維護(hù)與相應(yīng)的調(diào)整。

⑤KPI指標(biāo)管理（對指標(biāo)給予準(zhǔn)確和清晰界定、必須關(guān)注指標(biāo)的規(guī)范性和可操作性）各級管理干部在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的過程中按照規(guī)范的做法，每一項(xiàng)績效考核指標(biāo)至少要能清晰地回答以下九個(gè)問題：

第一，這個(gè)績效考核指標(biāo)的正式名稱是什么？

第二，這個(gè)績效考核指標(biāo)的確切定義怎樣闡述？

第三，設(shè)置這個(gè)績效考核指標(biāo)的直接目的何在？

第四，圍繞著這個(gè)績效考核指標(biāo)誰來負(fù)責(zé)收集所需要的數(shù)據(jù)？用怎樣的流程來收集？有哪些相關(guān)說明？

第五，所需要的數(shù)據(jù)從何而來？

第六，計(jì)算數(shù)據(jù)的主要計(jì)算公式是什么？

第七，統(tǒng)計(jì)的周期是什么？

第八，什么單位或個(gè)人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的審核？

第九，這個(gè)績效考核指標(biāo)用什么樣的形式來表達(dá)？由以上可以看出，如果對KPI指標(biāo)定義不準(zhǔn)確或不清晰，很容易造成理解上的不一致，導(dǎo)致人們行動(dòng)的偏差和評價(jià)的偏差。因此，我們對每一個(gè)考核指標(biāo)都必須有詳細(xì)說明：

2、構(gòu)建績效管理體系（如何考的問題？）

構(gòu)建績效管理體系即編制績效管理手冊，績效管理手冊包含績效管理的理念、流程、制度、表格及其它績效管理工具?？冃Ч芾硎謨允钦麄€(gè)績效管理體系各項(xiàng)規(guī)則與流程的具體說明，是一個(gè)系統(tǒng)、全面的綱領(lǐng)性文件，是制度層面的保證。

最后，愿績效管理變成一個(gè)持續(xù)提升企業(yè)績效、挖掘人的潛能、提升個(gè)體職業(yè)行為表現(xiàn)的有效而實(shí)用的方法。)