第一篇：a市煙草公司全面預(yù)算管理問題分析及對(duì)策研究

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A市煙草公司全面預(yù)算管理問題分析及對(duì)策研究

A市煙草公司全面預(yù)算管理問題分析及對(duì)策研究

摘要：近年來，隨著煙草行業(yè)的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理體系、ISO9000質(zhì)量管理體系、績(jī)效考評(píng)體系等作為有效的現(xiàn)代化管理工具，已被引入公司日常經(jīng)營(yíng)管理中。而作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的系統(tǒng)性、全局性管理工具的全面預(yù)算管理體系，其先進(jìn)性并未得到真正體現(xiàn)。本文就A煙草公司全面預(yù)算管理體系現(xiàn)狀、實(shí)際應(yīng)用中存在的問題進(jìn)行剖析，并探索其解決措施，以期優(yōu)化現(xiàn)有預(yù)算管理體系，推進(jìn)公司精細(xì)化經(jīng)營(yíng)管理。

關(guān)鍵詞：煙草 全面預(yù)算 預(yù)算編制

一、全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

2004年，A市市縣兩級(jí)公司在上級(jí)部門的統(tǒng)一部署下開始了財(cái)務(wù)預(yù)算編制。起初，市縣兩級(jí)公司各自編制財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)表，沒有形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，市公司對(duì)各縣的預(yù)算實(shí)行總額控制，對(duì)于經(jīng)營(yíng)預(yù)算的編制，僅僅是局限于業(yè)務(wù)部門的粗略估算而已；2005年，各縣營(yíng)銷部取消縣級(jí)公司法人，由市公司根據(jù)全市費(fèi)用率、費(fèi)用總額和資產(chǎn)配備整體情況，對(duì)各縣的費(fèi)用、資本性支出進(jìn)行合理編報(bào)、核定、管控；2006年，隨著全面預(yù)算管理要求的提高，公司開始采用了新的預(yù)算編制方法，嘗試實(shí)行定額管理，預(yù)算細(xì)化到每一個(gè)人、每一個(gè)崗位、每一個(gè)部門；2008年，在省公司統(tǒng)一部署下，引入NC財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)軟件，借助信息平臺(tái)進(jìn)一步提高了全面預(yù)算管理能力。

（一）全面預(yù)算管理模式

A市煙草公司目前全面預(yù)算管理模式采用的是參與型預(yù)算管理編制模式。每年期末，預(yù)算管理委員會(huì)辦公室組織各部門編制部門預(yù)算，各部門上報(bào)后審核匯總，經(jīng)由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審定，審定后上報(bào)省局預(yù)算管理委員會(huì)做出最終審定，然后經(jīng)省局批復(fù)后再批復(fù)給各縣營(yíng)銷部。這種模式屬于參與型全面預(yù)算管理模式，預(yù)算在此過程中雖然是自下而上編制的，但是各部門上報(bào)費(fèi)用預(yù)算和資本性支出預(yù)算沒有測(cè)算的依據(jù)，部分部門預(yù)算虛高，僅限于部門負(fù)責(zé)人參與預(yù)算的編

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制。在此過程中，預(yù)算委員會(huì)辦公室會(huì)根據(jù)公司上年度各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況對(duì)本年預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格測(cè)算，確保費(fèi)用能夠滿足經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要，并能夠做到勤儉節(jié)約。

（二）全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

公司預(yù)算管理委員會(huì)是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理委員會(huì)由單位負(fù)責(zé)人擔(dān)任主任，其他黨組成員擔(dān)任副主任，分管領(lǐng)導(dǎo)為常務(wù)副主任，其余領(lǐng)導(dǎo)組成員為各部門和各營(yíng)銷部負(fù)責(zé)人。預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理日常工作，辦公室設(shè)在財(cái)務(wù)管理科。在全員認(rèn)識(shí)上，預(yù)算工作是由財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)的，而經(jīng)濟(jì)運(yùn)行科只是收集相關(guān)數(shù)據(jù)，對(duì)相關(guān)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行指標(biāo)進(jìn)行分析和考核，并將其作為縣級(jí)單位和部門的考核依據(jù)。實(shí)際上，全面預(yù)算管理的大部分職責(zé)是由財(cái)務(wù)科履行的。站在全面預(yù)算管理的角度，現(xiàn)有全面預(yù)算管理體系中，是沒有單獨(dú)的基層預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的，所以日常單位（部門）的預(yù)算管理工作都由指定的預(yù)算管理員來完成。

（三）全面預(yù)算編制

編制預(yù)算時(shí)，市煙草公司采用的是以上級(jí)任務(wù)為起點(diǎn)的編制方法，通過“自上而下，自下而上，上下結(jié)合、逐級(jí)匯總”的程序，由各職能部門編制各個(gè)分項(xiàng)預(yù)算，進(jìn)行匯總調(diào)整后形成公司的年度預(yù)算，但是各部門的預(yù)算比較粗，各部門預(yù)算上報(bào)的標(biāo)準(zhǔn)不一致，很難真實(shí)反映整體經(jīng)營(yíng)狀況，市公司核定預(yù)算編制時(shí)困難較大，為此，市公司財(cái)務(wù)科從單車百公里核定耗油開始計(jì)算，然后細(xì)化到每輛車的保險(xiǎn)、審驗(yàn)、保養(yǎng)、換輪胎等費(fèi)用，人員方面細(xì)化到每一個(gè)人的各項(xiàng)保險(xiǎn)、薪酬、年金、住房公積金，從每一輛車開始納入預(yù)算管理體系，然后細(xì)化到每一個(gè)人、每一個(gè)崗位、每一個(gè)部門的費(fèi)用，全面預(yù)算管理體系逐步形成。在編制過程中，以銷量和稅利指標(biāo)為起點(diǎn)編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算，以費(fèi)用率為起點(diǎn)編制費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)以實(shí)際需要編制資本性支出預(yù)算。

（四）全面預(yù)算管理信息化建設(shè)

全面預(yù)算管理系統(tǒng)于2011年上線，目前處于試運(yùn)行階段。該系統(tǒng)的運(yùn)行可實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享：一是從NC財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)中提取收入、稅金及費(fèi)用執(zhí)行情況；二是提取V3系統(tǒng)卷煙銷售數(shù)據(jù)；三是與車輛

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管理系統(tǒng)對(duì)接提取車輛費(fèi)用的明細(xì)數(shù)據(jù)。全面預(yù)算系統(tǒng)基于共享數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)預(yù)算上報(bào)、預(yù)算核定、預(yù)算執(zhí)行等功能，預(yù)算編制更加準(zhǔn)確，流程更加規(guī)范，管理更加便捷。

二、全面預(yù)算管理存在問題及原因分析

（一）全面預(yù)算管理存在的主要問題

1.預(yù)算上報(bào)隨意性大。各縣級(jí)營(yíng)銷部在上報(bào)預(yù)算時(shí)，存在較大的隨意性。隨意性的產(chǎn)生首先源于自身專業(yè)知識(shí)不足，無法理解預(yù)算相關(guān)概念，對(duì)于已經(jīng)包含在內(nèi)的預(yù)算，仍然再次提出追加，一定程度上影響了預(yù)算編制工作。其次是主觀隨意性。在預(yù)算管理模式下，各縣級(jí)營(yíng)銷部費(fèi)用開支額度受到制約，為增加開支額度，尤其是業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公費(fèi)等敏感費(fèi)用的開支，各縣級(jí)營(yíng)銷部人為高報(bào)，造成了預(yù)算上報(bào)的隨意性。

2.預(yù)算編制準(zhǔn)確度低。在編制預(yù)算的過程中，各單位、部門采用的是固定預(yù)算法與零基預(yù)算法相結(jié)合的模式。但是，一方面，各部門并未對(duì)上年預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行完全理性的分析，而是不約而同地在上年度的基礎(chǔ)上有所增長(zhǎng)，缺乏對(duì)市場(chǎng)的調(diào)查研究，所以預(yù)算編制的依據(jù)并不準(zhǔn)確，必然導(dǎo)致結(jié)果不準(zhǔn)確。另一方面，各部門在編制預(yù)算時(shí)，普遍存在業(yè)務(wù)計(jì)劃不完整或?qū)橥瓿蓸I(yè)務(wù)所需的資源進(jìn)行高估的問題。核定預(yù)算過程中，預(yù)算管理部門依據(jù)的是相關(guān)業(yè)務(wù)部門對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的介紹和描述，所以無法準(zhǔn)確核實(shí)是否確實(shí)需要相關(guān)部門所指定的資源，一直存在著因信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的“預(yù)算松弛”現(xiàn)象。

（二）全面預(yù)算管理存在問題的原因分析

造成公司全面預(yù)算管理體系存在以上問題的原因有很多，從公司內(nèi)外部環(huán)境和主客觀原因來分析主要有以下幾點(diǎn)：

1.對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不足。全面預(yù)算管理是煙草行業(yè)統(tǒng)一推動(dòng)的一項(xiàng)重要工作，這也是煙草行業(yè)自上而下的一項(xiàng)改革的措施，它為基層單位加強(qiáng)企業(yè)管理開辟了一條有效途徑。但在一般情況下，人們往往會(huì)片面地把全面預(yù)算管理理解為就是一個(gè)編制預(yù)算的過程，是一個(gè)執(zhí)行上級(jí)公司工作要求的過程，沒有認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理是促進(jìn)各項(xiàng)資源高效整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的有效手段和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)平臺(tái)。此外，全面預(yù)算管理知識(shí)的普及還不夠，大部分員工認(rèn)為，最新【精品】范文 參考文獻(xiàn)

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預(yù)算就是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)制定和控制。其實(shí)，盡管各種預(yù)算最終可以表現(xiàn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，但全面預(yù)算是以業(yè)務(wù)、資金、信息、人力資源、管理等眾多方面內(nèi)容為基礎(chǔ)的。只有明確企業(yè)各部門在全面預(yù)算中各自的角色和應(yīng)履行的具體職責(zé)，才能使預(yù)算管理得到有效實(shí)施。

2.有行業(yè)體制原因。自1984年以來，煙草行業(yè)一直處于國(guó)家專賣政策的保護(hù)之下。正是在這種國(guó)家專賣政策的保護(hù)下，良好的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)才得以實(shí)現(xiàn)，從而掩蓋了企業(yè)管理方面存在的一些缺陷和問題。另外，煙草企業(yè)員工缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，在資源使用過程中缺乏節(jié)約意識(shí)，習(xí)慣了“等”、“靠”、“要”。預(yù)算管理的實(shí)施和控制就直接傷害了部分人員的利益，使其對(duì)于全面預(yù)算管理從根本上產(chǎn)生抵觸情緒。落實(shí)預(yù)算、遵循預(yù)算的自覺性和積極性的缺乏也是全面預(yù)算管理推行不暢的重要原因。此外，行業(yè)商業(yè)企業(yè)政企合一的管理模式也造成了管理方式以行政命令式為主，造成企業(yè)預(yù)算參與的作用得不到充分發(fā)揮。

3.缺乏預(yù)算管理方面的專業(yè)人才。公司全面預(yù)算管理的實(shí)施時(shí)間較短，從事預(yù)算編制的人員素質(zhì)參差不齊，而且全面預(yù)算不同于以往的財(cái)務(wù)預(yù)算，涉及的預(yù)算項(xiàng)目較多。目前公司員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)普遍有所提高，但是專業(yè)人員相對(duì)缺乏。公司雖然在各單位和部門均確定了專職預(yù)算員，但對(duì)他們的培訓(xùn)也僅停留于簡(jiǎn)單的預(yù)算基礎(chǔ)知識(shí)和軟件的操作使用上，無法開展專業(yè)培訓(xùn)。因此，全面預(yù)算管理人才的缺乏成為全面預(yù)算管理工作無法深入開展的掣肘。

三、全面預(yù)算管理改進(jìn)措施

（一）進(jìn)行廣泛的動(dòng)員和培訓(xùn)，培養(yǎng)全面預(yù)算管理意識(shí)

長(zhǎng)期以來，預(yù)算一直被看作是財(cái)務(wù)部門的份內(nèi)事，全面預(yù)算管理理念還沒有廣泛樹立起來。大部分人不能準(zhǔn)確理解全面預(yù)算管理的含義，不清楚全面預(yù)算管理的運(yùn)作機(jī)制。這就需要，一方面，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)全面預(yù)算管理的理解和重視程度，推動(dòng)全面預(yù)算管理體系運(yùn)行；另一方面，加強(qiáng)全員培訓(xùn)教育，普及全面預(yù)算管理知識(shí)，培育全員參與意識(shí)。這也正是系統(tǒng)論在進(jìn)行全面預(yù)算管理方面的體現(xiàn)。

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持。全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)管理活動(dòng)，是集綜合性、全局性、系統(tǒng)性于一體的，它涉及整個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門。

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全面預(yù)算管理要求各部門的共同參與，而不是僅依靠財(cái)務(wù)部門，因?yàn)閱渭兊哪硞€(gè)部門是不可能完成全面預(yù)算管理重任的。在全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中，必然要涉及企業(yè)的資源分配，甚至直接觸及某些部門和員工的個(gè)人利益，必然會(huì)遇到種種阻礙。因此，同已完成的其他管理變革一樣，全面預(yù)算管理的實(shí)施也是如此，屬于“一把手工程”。實(shí)施全面預(yù)算管理首先的要求是領(lǐng)導(dǎo)能夠充分認(rèn)識(shí)全面預(yù)算在企業(yè)管理中的重要作用，樹立全面預(yù)算管理理念，加強(qiáng)重視力度，對(duì)專業(yè)和管理知識(shí)要有一定的掌握，能夠比較合理妥善地解決問題，只有這樣，才能通過預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序、穩(wěn)定、高效運(yùn)行的目的。必須要形成“一把手”充分重視，親自推動(dòng)；分管領(lǐng)導(dǎo)從各自分管工作的角度予以大力配合與支持，分工協(xié)作；各級(jí)單位及部門負(fù)責(zé)人將預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心工作親自抓、親自管，才能夠?qū)⑦@項(xiàng)工作真正地推動(dòng)起來、運(yùn)作起來，從而取得實(shí)實(shí)在在的效果。

2.企業(yè)全體員工的積極參與。企業(yè)全面預(yù)算管理要真正達(dá)到全額化、全程化、全員化的程度，關(guān)鍵因素是廣大員工的積極參與。全體員工在全面預(yù)算管理中扮演的角色是全面預(yù)算管理的具體執(zhí)行者。他們對(duì)細(xì)節(jié)把握得更準(zhǔn)確，對(duì)相關(guān)情況也最為熟悉，只有以他們?yōu)橹黧w方能提高預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算編制等工作水平。所以，推行全面預(yù)算管理必須充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和主動(dòng)性，必須以人為本，使全體員工積極參與到預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制中來，這樣才能更好地為實(shí)施全面預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。同時(shí)，要想預(yù)算易于為員工所接受，必須讓員工參與到全面預(yù)算管理的編制過程中來，只有這樣全面預(yù)算管理才有可靠的基礎(chǔ)。此外，如果在全面預(yù)算管理的實(shí)施過程中，能夠成功地動(dòng)員企業(yè)全體員工積極參與，因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間由于信息不對(duì)稱而可能帶來的消極負(fù)面影響也可以減少，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的開展。因此，全面預(yù)算管理成功實(shí)施的重要前提是讓企業(yè)全體員工直接或間接地參與全面預(yù)算管理的整個(gè)過程。

3.全方位、多層級(jí)的知識(shí)培訓(xùn)。在優(yōu)化的全面預(yù)算管理體系運(yùn)行之前，應(yīng)當(dāng)“自上而下”地開展普及性全面預(yù)算管理的知識(shí)培訓(xùn)。對(duì)全體員工，要廣泛進(jìn)行全面預(yù)算管理基本知識(shí)培訓(xùn)，提高員工對(duì)于全面預(yù)算管理的基本認(rèn)識(shí)，掌握全面預(yù)算管理體系的基本框架，了解他

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們?cè)隗w系中的位置和應(yīng)該履行的職責(zé)；對(duì)公司高層，主要是進(jìn)行戰(zhàn)略管理和現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)的培訓(xùn)，提高公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)可度和認(rèn)知度，使其理解應(yīng)用這一體系所需進(jìn)行的管理模式和管理方法的轉(zhuǎn)變和適應(yīng)；對(duì)單位或部門負(fù)責(zé)人，要進(jìn)行全面預(yù)算管理的全方位培訓(xùn)，使其掌握日常經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中全面預(yù)算管理的運(yùn)用；對(duì)全面預(yù)算管理職能部門工作人員和各部門兼職預(yù)算管理員，主要是全面預(yù)算管理中技術(shù)性知識(shí)和操作技能的培訓(xùn)，使其能優(yōu)質(zhì)、高效地完成日常的管理和控制活動(dòng)；對(duì)基層員工，主要是讓他們對(duì)全面預(yù)算管理指標(biāo)的制定、執(zhí)行、反饋等環(huán)節(jié)與其工作的關(guān)系有所了解，在此基礎(chǔ)上充分發(fā)揮員工在預(yù)算執(zhí)行中的積極作用。

（二）必須建立完善的全面預(yù)算管理制度體系

預(yù)算管理要真正落實(shí)并充分發(fā)揮實(shí)效，必須明確工作標(biāo)準(zhǔn)要求與約束，建立、健全相應(yīng)的預(yù)算管理規(guī)則與制度。在體系運(yùn)行之前，必須全方位修訂公司現(xiàn)有的全面預(yù)算管理制度，這一過程要按照全面預(yù)算管理體系的優(yōu)化變更情況進(jìn)行。以優(yōu)化體系的設(shè)計(jì)為依據(jù)明確相關(guān)管理內(nèi)容，對(duì)于原體系中違背新體系的內(nèi)容要狠下心來改善和矯正，要按照新體系的設(shè)計(jì)補(bǔ)充和完善原體系中缺失的部分，使全面預(yù)算管理制度體系成為涵蓋整個(gè)體系的管理要求的企業(yè)管理制度體系，保證新體系的順利貫徹實(shí)施。完善全面預(yù)算管理制度重點(diǎn)需從以下幾方面著手：

1.落實(shí)歸口部門責(zé)任，化解預(yù)算編制難題。預(yù)算編制以經(jīng)營(yíng)或控制目標(biāo)為導(dǎo)向，以“事”為主線，以促進(jìn)生產(chǎn)要素合理流動(dòng)與資源優(yōu)化配置為目的。在其具體編制中，需明確預(yù)算管理歸口部門職責(zé)，方可解決預(yù)算編制“難”的問題。

2.建立預(yù)算指標(biāo)體系，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制。預(yù)算單位與歸口管理部門要切實(shí)承擔(dān)起定額標(biāo)準(zhǔn)制定與執(zhí)行責(zé)任，加強(qiáng)溝通，協(xié)同配合，建立起全面覆蓋各項(xiàng)費(fèi)用、能源消耗、工資薪酬等的定額標(biāo)準(zhǔn)體系，并將預(yù)算管理納入貫標(biāo)和對(duì)標(biāo)體系，通過建立規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)算管理控制流程體系，確保預(yù)算管理在體系內(nèi)運(yùn)行并受控；同時(shí)，建立基于流程化的預(yù)算指標(biāo)體系，適時(shí)跟蹤監(jiān)督各預(yù)算指標(biāo)的完成情況，及時(shí)對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行分析，查找原因，糾正差異，繼續(xù)加大可控費(fèi)用

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管控力度，特別是差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、修理費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更好實(shí)現(xiàn)。

3.創(chuàng)新分析評(píng)價(jià)體系，建立分析報(bào)告制度。全面預(yù)算管理切實(shí)有效的落實(shí)，需建立科學(xué)有效的全面預(yù)算管理評(píng)價(jià)和考核方式，努力創(chuàng)新、探索可行的預(yù)算考核模式，完善激勵(lì)與約束機(jī)制，合理確定預(yù)算考核結(jié)果在績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的權(quán)重。同時(shí)，建立和完善預(yù)算分析報(bào)告制度，定期或不定期組織召開預(yù)算分析會(huì)議，按時(shí)編制并上報(bào)預(yù)算分析報(bào)告，根據(jù)管理要求，要從總量、結(jié)構(gòu)、比率、單位指標(biāo)多維度入手，采用適當(dāng)?shù)姆椒▽?duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，為決策管理提供全面信息及依據(jù)，并將預(yù)算執(zhí)行中所遇到的問題、采取的措施和建議形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告向公司領(lǐng)導(dǎo)和上一級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)反映。對(duì)單位、部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)，通過預(yù)算考評(píng)的信息反饋及相應(yīng)的調(diào)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)過程中的控制。J

參考文獻(xiàn)：

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史裕波，男，忻州市煙草公司，會(huì)計(jì)師，碩士學(xué)位。主要研究方向：財(cái)務(wù)管理。

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第二篇：企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理問題及對(duì)策研究

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理問題及對(duì)策研究

2010-1-19 9:40 鄒世春 【大 中 小】【打印】【我要糾錯(cuò)】

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；全面預(yù)算；對(duì)策

【摘要】文章主要從六個(gè)方面談了企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理上面應(yīng)該注意的問題，對(duì)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理起到一定的參考作用。

一、預(yù)算管理的成功要求有力的信息支持

這種信息支持已大大超出常規(guī)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的范疇，不僅要求財(cái)務(wù)信息，而且要求非財(cái)務(wù)信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息，以及企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息等等，更為重要的是預(yù)算管理信息的及時(shí)性，便捷性。沒有一套規(guī)范的、制度化的信息保障體系顯然難以奏效。這一信息保障體系包括對(duì)于信息的及時(shí)收集、傳輸和整理的程序與職責(zé)規(guī)定，對(duì)于前瞻性信息獲取程序與職責(zé)規(guī)定，對(duì)于內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)的設(shè)計(jì)等等，具備了這些條件就能建立預(yù)算管理的預(yù)警機(jī)制，包括預(yù)算內(nèi)事項(xiàng)預(yù)警、超預(yù)算事項(xiàng)預(yù)警、預(yù)算外事項(xiàng)預(yù)替、反常事項(xiàng)預(yù)警。尤其對(duì)反?，F(xiàn)象，雖然并不一定成為隱患事項(xiàng)，但一旦轉(zhuǎn)換成隱患事項(xiàng)并最終發(fā)生將釀成重大損失，影響公司整個(gè)預(yù)算完成。

二、從績(jī)效評(píng)估的需求推進(jìn)預(yù)算管理進(jìn)程

業(yè)績(jī)考評(píng)制度的設(shè)計(jì)，應(yīng)充分考慮到預(yù)算管理體系因素，科學(xué)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度可減輕管理者執(zhí)行預(yù)算的壓力，避免過度的預(yù)算松弛。結(jié)合企業(yè)的績(jī)效考評(píng)，可以有利于預(yù)算管理體系的建設(shè)，特別是公司高層預(yù)算意識(shí)的提升。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)作一番表面文章進(jìn)行全面預(yù)算，只能是徒勞無功的嘗試。預(yù)算要真正發(fā)揮其職能與作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的因素，而且更為重要的是與企業(yè)績(jī)效管理體系的緊密結(jié)合，把預(yù)算作為公司及部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的主要來源，成為整個(gè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，成為一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)，惟其如此，預(yù)算管理才能夠名副其實(shí)地扮演在公司整個(gè)戰(zhàn)略中的重要角色。

三、切實(shí)加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行和控制

雖然我們必須強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的剛性，但是在執(zhí)行過程中，當(dāng)企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，如外部環(huán)境發(fā)生重大變化或企業(yè)調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的時(shí)候，必須要對(duì)預(yù)算進(jìn)行一定的調(diào)整來適應(yīng)變化，實(shí)際上環(huán)境的變化是永恒的，完全符合預(yù)算的情況是很少發(fā)生的。另外，在預(yù)算的執(zhí)行過程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)預(yù)算系統(tǒng)本身存在的缺陷，這時(shí)就需要對(duì)下一期的預(yù)算作一些必要的調(diào)整，特別是在企業(yè)全面預(yù)算管理的起步階段，由于經(jīng)驗(yàn)不足，可能會(huì)對(duì)預(yù)算進(jìn)行經(jīng)常性的調(diào)整，其次難免出現(xiàn)企業(yè)編制的原來預(yù)算人為水分過大，與實(shí)際狀況發(fā)生不符，如果仍堅(jiān)持按照原預(yù)算去執(zhí)行，顯然不符合預(yù)算作為管理控制系統(tǒng)的初衷。所以調(diào)整是必須的，但是調(diào)整必須是可控的，必須依照一定的程序進(jìn)行，必須由制度來保證。

在進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的時(shí)候注意幾點(diǎn)：首先，預(yù)算調(diào)整是客觀需要的，正確有序的調(diào)整可以使預(yù)算控制更加有力；其次，必須嚴(yán)格規(guī)定企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算調(diào)整權(quán)限，企業(yè)中的每個(gè)經(jīng)營(yíng)層次都可以在自己權(quán)限內(nèi)調(diào)整預(yù)算，但是超出權(quán)限的調(diào)整一定要依照規(guī)定的程序向上一級(jí)申請(qǐng)，經(jīng)審批后才能予以調(diào)整，重大調(diào)整應(yīng)通過預(yù)算管理機(jī)構(gòu)集體討論；再次，應(yīng)該通過建立規(guī)范的調(diào)整程序來制約調(diào)整的權(quán)力，也就是說，企業(yè)中無論是哪個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)，在行使預(yù)算調(diào)整的權(quán)力時(shí)都必須受到監(jiān)督和制約，以防止濫用職權(quán)，保證有效的預(yù)算控制。因此，我們必須建立規(guī)范的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，充分認(rèn)識(shí)到編制預(yù)算是為了把握未來的變化，適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，而不是僵化死搬教條，使預(yù)算成為管理的裝飾品。

四、預(yù)算績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)懲

在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報(bào)告來監(jiān)控業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)度，通過對(duì)關(guān)鍵的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的分析及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題。迅速采取相應(yīng)的行動(dòng)方案。若有必要，甚至可以對(duì)原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和市場(chǎng)環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

預(yù)算考評(píng)的頻率因企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和所處的行業(yè)不同而異，一般情況下，每月初步評(píng)價(jià)，每季進(jìn)行綜合考評(píng)，進(jìn)行總結(jié)。預(yù)算考評(píng)的報(bào)告內(nèi)容應(yīng)包括：集團(tuán)對(duì)下屬預(yù)算責(zé)任單位實(shí)行預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告制度，預(yù)算責(zé)任單位要定期報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，季度預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告要于每季后上報(bào)企業(yè)決策層，預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告應(yīng)隨下一預(yù)算報(bào)告一并報(bào)集團(tuán)決策層。

采用平衡記分卡法設(shè)計(jì)預(yù)算考評(píng)指標(biāo)，如果一個(gè)企業(yè)預(yù)算編制得非常完美，如果沒有一套完整的配套的預(yù)算考評(píng)體系，那所編制的預(yù)算只能是紙上談兵，只能是應(yīng)付上面的文字游戲。如果到頭來干好干壞一個(gè)樣，或者憑感覺主觀評(píng)價(jià)下屬，這不但影響整體工作績(jī)效，而且蔓延一種風(fēng)氣，這種風(fēng)氣將嚴(yán)重腐蝕企業(yè)員工的靈魂，預(yù)算考評(píng)的重要性可見一斑。由于企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)容很多，難以全面考核，再加上隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，更多的企業(yè)開始重視產(chǎn)品質(zhì)量、顧客滿意度等因素了，很多因素是全面預(yù)算管理無法覆蓋或是不太重視的內(nèi)容，因此出現(xiàn)了綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系引入了許多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如：顧客滿意度、員工培訓(xùn)次數(shù)、機(jī)器利用率等。因此選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)內(nèi)容就成為預(yù)算考評(píng)的一個(gè)關(guān)鍵問題。

五、建立預(yù)算管理內(nèi)部審計(jì)評(píng)價(jià)

預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，并保持審計(jì)的獨(dú)立性，審計(jì)委員會(huì)不參與預(yù)算的編制工作，只負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對(duì)董事會(huì)或總經(jīng)理負(fù)責(zé)。內(nèi)審部門一方面可以借助審計(jì)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)在預(yù)算執(zhí)行過程中對(duì)各二級(jí)單位實(shí)施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財(cái)務(wù)部門匯總結(jié)果的評(píng)估定期審查。

預(yù)算編制審計(jì)主要著眼于預(yù)算編制程序的合法性、科學(xué)性以及預(yù)算管理模式選擇的適用性，預(yù)算項(xiàng)目控制指標(biāo)體系制定和預(yù)算管理組織構(gòu)架的合理性，有關(guān)經(jīng)營(yíng)因素變動(dòng)關(guān)系，各因素的影響方式及其影響程度。

預(yù)算執(zhí)行審計(jì)主要著眼于促進(jìn)管理、防范風(fēng)險(xiǎn)、提高效益規(guī)范管理，揭露管理中存在的問題，從政策制度和監(jiān)管上分析原因，揭露隱患和重大經(jīng)營(yíng)決策失誤。以成本控制為重點(diǎn)，檢查分析執(zhí)行情況，檢查日常管理是否合規(guī)，預(yù)算信息反饋與溝通是否及時(shí)，各項(xiàng)預(yù)算控制點(diǎn)發(fā)揮作用的程度，有無影響運(yùn)營(yíng)效率和自主能動(dòng)性的發(fā)揮等問題，有無目標(biāo)不相容或目標(biāo)轉(zhuǎn)換問題。

六、召開預(yù)算對(duì)標(biāo)會(huì)議，深入預(yù)算分析

預(yù)算分析是預(yù)算考評(píng)的前提和基礎(chǔ)，定期下屬預(yù)算責(zé)任單位和預(yù)算管理部門。針對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)預(yù)算和實(shí)際情況的差異，并追述原因，及時(shí)提出改進(jìn)建議和實(shí)施方案，為預(yù)算定期調(diào)整提供依據(jù)。從而充分發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用和戰(zhàn)略價(jià)值。同時(shí)也為下期預(yù)算編制和管理積累經(jīng)驗(yàn)，提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和權(quán)威性。

針對(duì)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況，在每季度的預(yù)算對(duì)標(biāo)會(huì)上，預(yù)算分析的程序可以大致如下：首先確定影響業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素，例如收入與預(yù)算目標(biāo)存在差額，可能的影響因素有產(chǎn)品價(jià)格、銷量、市場(chǎng)占有率和行業(yè)銷量等；企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略、增收節(jié)支措施對(duì)損益性預(yù)算的影響；企業(yè)的投融資方案對(duì)資本性收支預(yù)算的影響；企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化對(duì)企業(yè)預(yù)算的影響；企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)、償債能力和企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況的趨勢(shì)分析；企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)性狀況。通過詳細(xì)的差異分析，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程或預(yù)算期末時(shí)出現(xiàn)偏差的原因，排除其他因素的干擾，保證預(yù)算控制的效果。但是，差異分析也存在缺陷，預(yù)算差異分析的效果取決于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)本身的狀態(tài)，如果預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立較低，容易達(dá)到，差異分析就無法發(fā)現(xiàn)實(shí)際問題的存在；如果目標(biāo)設(shè)立太高，差異分析就可能會(huì)得出錯(cuò)誤的結(jié)論，會(huì)挫傷員工的積極性。在召開對(duì)標(biāo)會(huì)時(shí)，要綜合考慮非財(cái)務(wù)因素的變化對(duì)企業(yè)整體業(yè)績(jī)的影響，如市場(chǎng)占有率，預(yù)算分析按照職責(zé)分工由有關(guān)預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任單位分別完成，形成系統(tǒng)的分析體系。

七、加強(qiáng)全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)，搭建預(yù)算信息平臺(tái)

預(yù)算管理信息系統(tǒng)不僅是資金的預(yù)算，包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過程。預(yù)算管理信息系統(tǒng)應(yīng)作為一項(xiàng)重要的子系統(tǒng)。該系統(tǒng)的開發(fā)要經(jīng)過六個(gè)階段。一是可行性研究與計(jì)劃階段，了解全省預(yù)算管理的需求和現(xiàn)實(shí)環(huán)境，從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)因素三方面論證軟件的可行性，編寫可行性研究報(bào)告，制定初步項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃。二是系統(tǒng)分析階段，主要對(duì)系統(tǒng)做詳細(xì)的調(diào)查，確定全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的信息流程和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，自上而下逐層編制修改數(shù)據(jù)的流程圖，制定出可行性系統(tǒng)設(shè)計(jì)的邏輯模型。三是系統(tǒng)設(shè)計(jì)階段，根據(jù)已建立的邏輯模型來建立物理模型，確定系統(tǒng)實(shí)施的具體方案，完成定義預(yù)算管理信息系統(tǒng)各功能模塊的接口，設(shè)計(jì)全局?jǐn)?shù)據(jù)庫和數(shù)字結(jié)構(gòu)，確定系統(tǒng)代碼、對(duì)話接口、輸入輸出、劃分程序模塊等任務(wù)。四是系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段，將設(shè)計(jì)階段的說明轉(zhuǎn)化為所要求的程序設(shè)計(jì)語言或數(shù)據(jù)庫語言書寫的源程序，并對(duì)編寫好的源程序進(jìn)行單位測(cè)試，驗(yàn)證程序模塊接口與設(shè)計(jì)說明的一致性。五是系統(tǒng)調(diào)試和測(cè)試階段，系統(tǒng)調(diào)試是把編寫好的程序輸入到計(jì)算機(jī)里運(yùn)行，通過調(diào)試進(jìn)行檢查、修改。系統(tǒng)測(cè)試是為了驗(yàn)證新系統(tǒng)是否達(dá)到設(shè)計(jì)目標(biāo)，是否完成規(guī)定的設(shè)計(jì)要求，使用是否方便等。六是系統(tǒng)運(yùn)行和維護(hù)階段，系統(tǒng)正式投入運(yùn)行后，可能出現(xiàn)各種各樣的問題，需要不斷地對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行完善和優(yōu)化，使之經(jīng)常處于最佳狀態(tài)。系統(tǒng)維護(hù)包括程序維護(hù)、數(shù)據(jù)維護(hù)和硬件維護(hù)等。

預(yù)算編制要充分利用系統(tǒng)自動(dòng)生成表格，預(yù)算執(zhí)行要對(duì)不同的預(yù)算目標(biāo)設(shè)置不同的寫保護(hù)，如費(fèi)用預(yù)算應(yīng)以費(fèi)用預(yù)算數(shù)作為最高限制點(diǎn)，并設(shè)置預(yù)警裝置，超出預(yù)算數(shù)系統(tǒng)自動(dòng)拒付。預(yù)算執(zhí)行完畢，系統(tǒng)能對(duì)預(yù)算差異作出分析并自動(dòng)生成差異分析報(bào)告，只有這樣才能充分利用資源，降低企業(yè)管理成本，提高工作效率，保證目標(biāo)利潤(rùn)的順利實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理信息系統(tǒng)不是一個(gè)孤立的系統(tǒng)，必須與購銷存等子系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)結(jié)，真正成為一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行系統(tǒng)。對(duì)預(yù)算管理系統(tǒng)自身的設(shè)計(jì)也要符合企業(yè)的實(shí)際，符合集團(tuán)化運(yùn)作的要求，與預(yù)算管理體系相對(duì)應(yīng)。

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第三篇：加強(qiáng)煙草企業(yè)全面預(yù)算管理的策略研究

加強(qiáng)煙草企業(yè)全面預(yù)算管理的策略研究

2012-5-10 8:35 張文英

摘要：全面預(yù)算管理是企業(yè)對(duì)未來總體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的整體安排，是將企業(yè)的資源配置與決策目標(biāo)以全面預(yù)算的方式加以量化，使之得以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部管理，實(shí)行全面預(yù)算管理是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。本文主要分析了煙草企業(yè)開展全面預(yù)算管理存在的問題，并提出加強(qiáng)煙草企業(yè)全面預(yù)算管理的策略，以期對(duì)煙草企業(yè)的財(cái)務(wù)管理有所裨益。

關(guān)鍵詞：煙草企業(yè)；全面預(yù)算管理；策略

1.前言

所謂全面預(yù)算管理，是指由一系列相互聯(lián)系的預(yù)算體系所組成的系統(tǒng)，是依照企業(yè)的資源配置以及決策目標(biāo)以預(yù)算手段加以量化，下達(dá)于企業(yè)的各部門中，各個(gè)部門根據(jù)預(yù)算編制實(shí)施預(yù)算要求，最終達(dá)到企業(yè)優(yōu)化管理的目的。全面預(yù)算管理作為一種較為先進(jìn)的管理模式，在各大煙草企業(yè)中廣泛應(yīng)用，但是，由于煙草企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，全面預(yù)算管理的實(shí)施存在諸多問題，有鑒于此，煙草企業(yè)應(yīng)結(jié)合現(xiàn)階段全面預(yù)算管理在企業(yè)的開展現(xiàn)狀，對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行系統(tǒng)性研究。

2.煙草企業(yè)開展全面預(yù)算管理存在的問題

我國(guó)煙草企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理已有好幾個(gè)年頭，全面預(yù)算管理水平有了一定程度的提升，對(duì)于加強(qiáng)煙草企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及資源的優(yōu)化配置有重要作用。然而，全面預(yù)算管理對(duì)煙草企業(yè)的管理作出貢獻(xiàn)的同時(shí)，其在實(shí)施的過程中也存在諸多問題。

2.1企業(yè)對(duì)預(yù)算定位的把握不準(zhǔn)確

從目前情況來看，大部分企業(yè)雖然對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展制定了發(fā)展計(jì)劃，但是由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層不重視或者是企業(yè)管理體制存在弊端，使得企業(yè)自上而下都缺乏對(duì)全面預(yù)算內(nèi)涵的了解，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略意識(shí)，缺乏創(chuàng)新性，過分形式化及官僚化，雖然部分規(guī)劃描述為遠(yuǎn)大的、宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，然而，事實(shí)這些目標(biāo)如同空喊口號(hào)，缺乏實(shí)踐性。同時(shí)，由于受企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)（主要是實(shí)現(xiàn)稅利目標(biāo)的考核）的限制，煙草企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理中，只注重短期活動(dòng)，預(yù)算管理與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展脫節(jié)嚴(yán)重，企業(yè)的資源配置、管理模式、目標(biāo)實(shí)踐以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等都缺乏有意義的指導(dǎo)，使得企業(yè)所制定的預(yù)算目標(biāo)過于片面，預(yù)算的可操作性低。

2.2缺乏科學(xué)高效的預(yù)算組織

預(yù)算組織以及組織中的工作人員是企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的主體，很多煙草企業(yè)認(rèn)為預(yù)算管理工作是財(cái)務(wù)部門的職責(zé)，因而將預(yù)算的編制甚至是監(jiān)控都交與財(cái)務(wù)部門管理，沒有建立專門的企業(yè)預(yù)算組織。然而，由于全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)的各個(gè)發(fā)展環(huán)節(jié)，包括成本預(yù)算、銷售預(yù)測(cè)、現(xiàn)金流量以及人力資源管理等方面的工作，需要各個(gè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)、合作才得以完成。財(cái)務(wù)部門在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)只由經(jīng)理層及財(cái)務(wù)部門相關(guān)人員組成審批小組，這樣的審批小組缺乏對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)來源的了解，所制定的預(yù)算編制存在較的片面性，使得企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)缺乏權(quán)威性，全面預(yù)算管理難以真正開展。

2.3預(yù)算的編制過程不規(guī)范

從目前情況看，企業(yè)的預(yù)算編制一般是在接到上級(jí)通知后，各個(gè)單位及各個(gè)部門再根據(jù)具體情況開始預(yù)算編制工作，而上級(jí)部門下發(fā)通知一般是在11月份左右利稅指標(biāo)以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)確定之后，在元月到2月份之間對(duì)預(yù)算進(jìn)行審核，預(yù)算的編制時(shí)間加起來不到一個(gè)月。然而全面預(yù)算管理的范圍涉及到企業(yè)的方方面面，一個(gè)月時(shí)間較短，使得各個(gè)部門之間缺乏詳盡的溝通，使很多預(yù)算細(xì)節(jié)缺乏考慮，多數(shù)數(shù)據(jù)都是由部門的管理人員根據(jù)當(dāng)年的情況確定的，使得預(yù)算不盡合理，存在較大的片面性。此外，各個(gè)部門在對(duì)預(yù)算進(jìn)行編制時(shí)都會(huì)留有余地，又由于時(shí)間緊迫，上級(jí)部門在匯總審核時(shí)也無法逐一核對(duì)，在此情況下編制的預(yù)算難以發(fā)揮約束力。

2.4全面預(yù)算管理執(zhí)行不力

從目前情況來看，多數(shù)煙草企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃過程中，缺乏對(duì)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行流程的控制，使預(yù)算管理形同虛設(shè)。由于所依據(jù)的預(yù)算管理手段、方法以及模式不科學(xué)，很多煙草企業(yè)只能對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行事后管理，但是這個(gè)時(shí)候問題已經(jīng)形成，發(fā)生損失已成定局，事后控制只能在損失的基礎(chǔ)上對(duì)下的預(yù)算編制進(jìn)行調(diào)整。同時(shí)，很多煙草企業(yè)沒有建立科學(xué)、合理的預(yù)算監(jiān)督體系，在將預(yù)算指標(biāo)下達(dá)給各個(gè)部門后，部門間的權(quán)責(zé)權(quán)限不明確，使得預(yù)算指標(biāo)缺乏約束力，預(yù)算管理效果大打折扣。

3.加強(qiáng)煙草企業(yè)全面預(yù)算管理策略

3.1以目標(biāo)管理為企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向

企業(yè)的全面預(yù)算管理必須基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向是全面預(yù)算管理的靈魂，如果沒有發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)的預(yù)算管理就失去方向，失去其存在的意義。煙草企業(yè)應(yīng)建立發(fā)展戰(zhàn)略研究體系，成立企業(yè)戰(zhàn)略研究部門。煙草企業(yè)戰(zhàn)略研究部門要分析企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，包括國(guó)家的相關(guān)政策、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況以及行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析結(jié)果制定企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、銷售、企業(yè)的投、融資策略以及中、長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)的決策層根據(jù)戰(zhàn)略研究部門的研究數(shù)據(jù)制定企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)，這樣的預(yù)算目標(biāo)更科學(xué)、合理，具有先進(jìn)性及前瞻性。

3.2建立預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系

預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)具體是指為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，落實(shí)各單位、部門或崗位經(jīng)濟(jì)責(zé)任，由行業(yè)或企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定、涉及行業(yè)企業(yè)重要業(yè)務(wù)和管理事項(xiàng)的各類量、價(jià)、金額和比率標(biāo)準(zhǔn)。

預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)形式主要包括：實(shí)物數(shù)量、業(yè)務(wù)量或作業(yè)量、貨幣金額、工作時(shí)間以及比率等，其中，實(shí)物數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)包括總量（如裝卸量、運(yùn)輸量等）和單位量；貨幣金額標(biāo)準(zhǔn)包括總額標(biāo)準(zhǔn)（如業(yè)務(wù)招待費(fèi)總額等）、單位金額或單價(jià)（如萬支卷煙物流費(fèi)用、人均辦公費(fèi)用、物資采購價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)等）。煙草企業(yè)應(yīng)逐步建立與業(yè)務(wù)管理相結(jié)合，全面覆蓋實(shí)物消耗、能源消耗、人力成本以及費(fèi)用開支、資產(chǎn)占用等方面的預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系，提升全面預(yù)算管理水平。按照行業(yè)全面預(yù)算管理上水平的要求，統(tǒng)一制訂并嚴(yán)格執(zhí)行重要預(yù)算項(xiàng)目的定額標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)參照國(guó)家財(cái)政、稅收、金融等相關(guān)政策及行業(yè)政策標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合本單位實(shí)際情況，科學(xué)制訂、有效管理和應(yīng)用各項(xiàng)預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)。

3.3建立適合煙草企業(yè)的預(yù)算組織

煙草企業(yè)的預(yù)算組織是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)建立的，其是企業(yè)預(yù)算機(jī)制有效運(yùn)作的基礎(chǔ)。煙草企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須建立在科學(xué)的預(yù)算組織體系的基礎(chǔ)上。煙草企業(yè)應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置專門的全面預(yù)算管理委員會(huì)以及核算部門。全面預(yù)算管理委員會(huì)要對(duì)企業(yè)的預(yù)算編制進(jìn)行審核，對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行

監(jiān)督，審核結(jié)果以及執(zhí)行情況反饋給決策層，與決策層對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整；核算部門的主要工作是對(duì)近年來企業(yè)的預(yù)算進(jìn)行匯總、分析，為預(yù)算編制提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

3.4完善預(yù)算編制工作

煙草企業(yè)的預(yù)算編制工作不是閉門造車的過程，而是不斷溝通、協(xié)調(diào)的過程。預(yù)算編制應(yīng)采用“上下結(jié)合”的方法，上級(jí)下達(dá)預(yù)算編制通知、布置預(yù)算工作，上級(jí)要與下級(jí)充分溝通，使下級(jí)能夠充分理解目標(biāo)。各個(gè)部門在編制預(yù)算時(shí)，要主動(dòng)與領(lǐng)導(dǎo)、同事進(jìn)行溝通，收集足夠的信息。各個(gè)部門在匯總預(yù)算時(shí)，業(yè)務(wù)人員與財(cái)務(wù)人員進(jìn)行充分溝通，了解分析部門所上報(bào)的預(yù)算資料。預(yù)算目標(biāo)自上而下下達(dá)，預(yù)算編制自下而上匯總分析，體現(xiàn)目標(biāo)的具體落實(shí)，一切從工作實(shí)際出發(fā)，相互溝通、相互協(xié)調(diào)，提高預(yù)算編制的科學(xué)性、可行性。

3.5建立企業(yè)內(nèi)部約束體系

預(yù)算的有效執(zhí)行離不開監(jiān)督。建立規(guī)范化、科學(xué)化、高效運(yùn)作的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督約束機(jī)制，是煙草企業(yè)順利、全面實(shí)施預(yù)算管理，圓滿實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的重要前提。煙草企業(yè)應(yīng)依據(jù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的統(tǒng)一、創(chuàng)建和諧煙草的目標(biāo)，在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)建立科學(xué)、嚴(yán)密的內(nèi)部控制系統(tǒng)，以加強(qiáng)對(duì)煙草企業(yè)預(yù)算管理工作的規(guī)范化、民主化管理。

3.6建立健全信息化預(yù)算系統(tǒng)

煙草企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)應(yīng)該建立科學(xué)、嚴(yán)密的預(yù)算系統(tǒng)，通過信息化手段實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)指標(biāo)的實(shí)時(shí)分析，有針對(duì)性的進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行控制。將各預(yù)算單位、各項(xiàng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成情況進(jìn)行橫向、縱向?qū)Ρ确治觯皶r(shí)評(píng)價(jià)各預(yù)算單位執(zhí)行情況。全面落實(shí)預(yù)算硬約束管理要求，提高預(yù)算編制準(zhǔn)確性和科學(xué)性，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算審批管理程序，加強(qiáng)預(yù)算審核，提高預(yù)算執(zhí)行力。通過建立健全信息化預(yù)算系統(tǒng)以加強(qiáng)企業(yè)的預(yù)算管理，充分發(fā)揮成本費(fèi)用在企業(yè)管理中的管控作用，更有效、合理地配置企業(yè)各項(xiàng)資源，提高企業(yè)管理水平，依據(jù)煙草企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化、相關(guān)者（消費(fèi)者、煙農(nóng)、政府）利益最大化（實(shí)現(xiàn)煙葉增產(chǎn)、煙農(nóng)增收、財(cái)政增效）目標(biāo)，整合企業(yè)的資本預(yù)算及經(jīng)營(yíng)預(yù)算，全面提升企業(yè)的預(yù)算管理水平。

煙草企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理有利于提高企業(yè)的整體財(cái)務(wù)管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。煙草企業(yè)應(yīng)從以目標(biāo)管理為企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向、建立適合煙草企業(yè)的預(yù)算組織、預(yù)算系統(tǒng)、完善預(yù)算編制工作以及建立企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制等方面加強(qiáng)全面預(yù)算管理的實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：全面預(yù)算管理優(yōu)化研究

湖南大學(xué)碩士專業(yè)學(xué)位研究生

畢業(yè)（學(xué)位）論文選題報(bào)告

一、課題來源與選題依據(jù)

二、主要研發(fā)內(nèi)容與技術(shù)路線

三、研發(fā)基礎(chǔ)及進(jìn)度安排

四、預(yù)期研發(fā)成果及創(chuàng)新點(diǎn)

第五篇：實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策

實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策

我國(guó)的企業(yè)管理正由昔日的親情、友情、溫情式的管理

向制度化管理發(fā)展，全面預(yù)算管理正是這種制度化管理的一 部分。但是，從我國(guó)大多數(shù)企業(yè)推行全面預(yù)算管理情況來看，在認(rèn)識(shí)和實(shí)施全面預(yù)算管理水平上參差不齊，這就要求相關(guān) 人士關(guān)注全面預(yù)算管理。

一、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

1．公司中內(nèi)部人控制較為嚴(yán)重。我國(guó)《公司法》賦予了經(jīng) 理人十分廣泛的權(quán)力，其中包括主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工 作，執(zhí)行董事會(huì)決議，制定公司具體規(guī)章，擬定公司的基本管 理制度，提請(qǐng)聘任或解聘公司的副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以及其 他負(fù)責(zé)管理人員。另一方面他又處于公司治理結(jié)構(gòu)的最前 沿，擁有公司日常事務(wù)的執(zhí)行權(quán)。使公司經(jīng)理人在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 管理中往往享有比董事會(huì)更具體、更廣泛的權(quán)力。處于公司 事務(wù)最終執(zhí)行者的權(quán)力，因此，公司的行政職權(quán)勢(shì)必會(huì)逐步 向經(jīng)理集中，董事會(huì)最終沒有發(fā)揮應(yīng)有作用，在公司經(jīng)理侵 害了股東們的權(quán)益時(shí)，董事會(huì)甚至一無所知，更不用說對(duì)公 司經(jīng)理權(quán)加以約束了。

2．知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)全面預(yù)算管理的影響。知識(shí)經(jīng)濟(jì)在微觀層 面體現(xiàn)為知識(shí)是企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性資產(chǎn)，在快速變化的戰(zhàn)略 環(huán)境下，對(duì)知識(shí)資源開發(fā)管理和運(yùn)用能給企業(yè)帶來巨大的價(jià) 值。有了充足的知識(shí)，企業(yè)才能夠共同創(chuàng)新，創(chuàng)新是知識(shí)的一 個(gè)具體體現(xiàn)，也是一個(gè)企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要推動(dòng)力。而 要獲得知識(shí)關(guān)鍵是人才培養(yǎng)，也就是說人力資源和技術(shù)創(chuàng)新 己經(jīng)是一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵。人力資源和技術(shù)創(chuàng)新有如此重 要的意義，在企業(yè)的全面預(yù)算管理活動(dòng)中應(yīng)該把它放在一個(gè) 重要位置。在我國(guó)企業(yè)要么不列入全面預(yù)算管理，要么列入 全面預(yù)算管理活動(dòng)的人力資源中僅是人力資源部一些活動(dòng) 費(fèi)用，沒有更詳細(xì)培訓(xùn)人力資源費(fèi)用。這樣勢(shì)必導(dǎo)致在實(shí)施 中沒有相關(guān)培訓(xùn)的活動(dòng)，容易導(dǎo)致企業(yè)的人力資源的素質(zhì)提 高不上去，最終企業(yè)失去活力。

3．權(quán)責(zé)不明，預(yù)算執(zhí)行起來困難。目前仍有一部分企業(yè)不 按規(guī)定的分工負(fù)責(zé)范圍和權(quán)限分解下達(dá)指標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致權(quán)責(zé) 失衡、權(quán)小責(zé)大、目標(biāo)與責(zé)任錯(cuò)位。權(quán)利與義務(wù)不對(duì)等，責(zé)任 單位對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)束手無策。有的企業(yè)在實(shí)際中也執(zhí)行了全面 預(yù)算，但不能及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差進(jìn)行控制，或者發(fā)現(xiàn)了偏 差未能采取有效措施進(jìn)行獎(jiǎng)懲。這樣使廣大員工在預(yù)算管理 中積極性不夠。長(zhǎng)期下來，使整個(gè)預(yù)算工作流于形式，而在實(shí) 際中沒有起到相應(yīng)的控制作用。

二、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的對(duì)策

1．建立有效的激勵(lì)機(jī)制。任何行為產(chǎn)生，都是由動(dòng)機(jī)的驅(qū) 使。雖然給每個(gè)員工權(quán)力和責(zé)任，但是如何讓他們有動(dòng)力去 用好權(quán)力完成任務(wù)，最為重要的一點(diǎn)就是建立激勵(lì)機(jī)制，讓

每個(gè)員工個(gè)人利益與其業(yè)績(jī)相聯(lián)系起來，這是使管理人員和 所有職工的工作熱情和認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度長(zhǎng)期維持下去 的一個(gè)重要條件。

2．責(zé)任可控。所謂責(zé)任可控，也就是說賦予權(quán)力和完成任 務(wù)之間有必然聯(lián)系，只有控制了才能對(duì)其負(fù)責(zé)，才能在實(shí)際 中讓全面預(yù)算管理運(yùn)行起來有實(shí)際效果，通過可控原則運(yùn)用 將使權(quán)責(zé)范圍更加明確，使責(zé)任考核不會(huì)流于形式，可控和 不可控劃分界定是執(zhí)行責(zé)任預(yù)算基本要求，也要最高層領(lǐng)導(dǎo) 如總經(jīng)理等親自負(fù)責(zé)，使全面預(yù)算管理委員會(huì)成為有足夠權(quán) 力的機(jī)構(gòu)。具體有關(guān)成員可以由常務(wù)人員和非常務(wù)人員參

加，其中，財(cái)務(wù)、產(chǎn)、供、銷、技術(shù)和勞動(dòng)人事等部門的主要領(lǐng) 導(dǎo)可以成為預(yù)算管理委員會(huì)成員，非常務(wù)人員可以根據(jù)自身 情況由不同部門成員構(gòu)成。在該組織外可以再設(shè)置價(jià)格委員 會(huì)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)審委員會(huì)。

3．在預(yù)算目標(biāo)制定過程中要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。任何目 標(biāo)的確立，從根本上講都是委托者和代理者利益的協(xié)調(diào)過 程?？茖W(xué)的預(yù)算管理目標(biāo)有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，有利于日 常管理工作的有序進(jìn)行，有利于戰(zhàn)略的最終實(shí)現(xiàn)。反之，不好 的目標(biāo)會(huì)使管理效率與效益大打折扣，使企業(yè)的管理工作 處于無序的境地。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展方向、未來目標(biāo)、