第一篇：a市煙草公司全面預算管理問題分析及對策研究
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A市煙草公司全面預算管理問題分析及對策研究
A市煙草公司全面預算管理問題分析及對策研究
摘要：近年來，隨著煙草行業(yè)的不斷發(fā)展，全面預算管理體系、ISO9000質量管理體系、績效考評體系等作為有效的現(xiàn)代化管理工具，已被引入公司日常經(jīng)營管理中。而作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的系統(tǒng)性、全局性管理工具的全面預算管理體系，其先進性并未得到真正體現(xiàn)。本文就A煙草公司全面預算管理體系現(xiàn)狀、實際應用中存在的問題進行剖析，并探索其解決措施，以期優(yōu)化現(xiàn)有預算管理體系，推進公司精細化經(jīng)營管理。
關鍵詞：煙草 全面預算 預算編制
一、全面預算管理現(xiàn)狀
2004年，A市市縣兩級公司在上級部門的統(tǒng)一部署下開始了財務預算編制。起初，市縣兩級公司各自編制財務預算報表，沒有形成統(tǒng)一標準，市公司對各縣的預算實行總額控制，對于經(jīng)營預算的編制，僅僅是局限于業(yè)務部門的粗略估算而已；2005年，各縣營銷部取消縣級公司法人，由市公司根據(jù)全市費用率、費用總額和資產(chǎn)配備整體情況，對各縣的費用、資本性支出進行合理編報、核定、管控；2006年，隨著全面預算管理要求的提高，公司開始采用了新的預算編制方法，嘗試實行定額管理，預算細化到每一個人、每一個崗位、每一個部門；2008年，在省公司統(tǒng)一部署下，引入NC財務核算系統(tǒng)軟件，借助信息平臺進一步提高了全面預算管理能力。
（一）全面預算管理模式
A市煙草公司目前全面預算管理模式采用的是參與型預算管理編制模式。每年期末，預算管理委員會辦公室組織各部門編制部門預算，各部門上報后審核匯總，經(jīng)由預算管理委員會進行審定，審定后上報省局預算管理委員會做出最終審定，然后經(jīng)省局批復后再批復給各縣營銷部。這種模式屬于參與型全面預算管理模式，預算在此過程中雖然是自下而上編制的，但是各部門上報費用預算和資本性支出預算沒有測算的依據(jù)，部分部門預算虛高，僅限于部門負責人參與預算的編
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制。在此過程中，預算委員會辦公室會根據(jù)公司上年度各項經(jīng)濟指標完成情況對本年預算進行嚴格測算，確保費用能夠滿足經(jīng)營發(fā)展需要，并能夠做到勤儉節(jié)約。
（二）全面預算組織機構
公司預算管理委員會是全面預算管理的決策機構。預算管理委員會由單位負責人擔任主任，其他黨組成員擔任副主任，分管領導為常務副主任，其余領導組成員為各部門和各營銷部負責人。預算管理委員會下設辦公室，負責全面預算管理日常工作，辦公室設在財務管理科。在全員認識上，預算工作是由財務科負責的，而經(jīng)濟運行科只是收集相關數(shù)據(jù)，對相關經(jīng)濟運行指標進行分析和考核，并將其作為縣級單位和部門的考核依據(jù)。實際上，全面預算管理的大部分職責是由財務科履行的。站在全面預算管理的角度，現(xiàn)有全面預算管理體系中，是沒有單獨的基層預算管理機構的，所以日常單位（部門）的預算管理工作都由指定的預算管理員來完成。
（三）全面預算編制
編制預算時，市煙草公司采用的是以上級任務為起點的編制方法，通過“自上而下，自下而上，上下結合、逐級匯總”的程序，由各職能部門編制各個分項預算，進行匯總調整后形成公司的年度預算，但是各部門的預算比較粗，各部門預算上報的標準不一致，很難真實反映整體經(jīng)營狀況，市公司核定預算編制時困難較大，為此，市公司財務科從單車百公里核定耗油開始計算，然后細化到每輛車的保險、審驗、保養(yǎng)、換輪胎等費用，人員方面細化到每一個人的各項保險、薪酬、年金、住房公積金，從每一輛車開始納入預算管理體系，然后細化到每一個人、每一個崗位、每一個部門的費用，全面預算管理體系逐步形成。在編制過程中，以銷量和稅利指標為起點編制經(jīng)營預算，以費用率為起點編制費用預算，同時以實際需要編制資本性支出預算。
（四）全面預算管理信息化建設
全面預算管理系統(tǒng)于2011年上線，目前處于試運行階段。該系統(tǒng)的運行可實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享：一是從NC財務管理系統(tǒng)中提取收入、稅金及費用執(zhí)行情況；二是提取V3系統(tǒng)卷煙銷售數(shù)據(jù)；三是與車輛
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管理系統(tǒng)對接提取車輛費用的明細數(shù)據(jù)。全面預算系統(tǒng)基于共享數(shù)據(jù)實現(xiàn)預算上報、預算核定、預算執(zhí)行等功能，預算編制更加準確，流程更加規(guī)范，管理更加便捷。
二、全面預算管理存在問題及原因分析
（一）全面預算管理存在的主要問題
1.預算上報隨意性大。各縣級營銷部在上報預算時，存在較大的隨意性。隨意性的產(chǎn)生首先源于自身專業(yè)知識不足，無法理解預算相關概念，對于已經(jīng)包含在內(nèi)的預算，仍然再次提出追加，一定程度上影響了預算編制工作。其次是主觀隨意性。在預算管理模式下，各縣級營銷部費用開支額度受到制約，為增加開支額度，尤其是業(yè)務招待費、辦公費等敏感費用的開支，各縣級營銷部人為高報，造成了預算上報的隨意性。
2.預算編制準確度低。在編制預算的過程中，各單位、部門采用的是固定預算法與零基預算法相結合的模式。但是，一方面，各部門并未對上年預算執(zhí)行情況進行完全理性的分析，而是不約而同地在上年度的基礎上有所增長，缺乏對市場的調查研究，所以預算編制的依據(jù)并不準確，必然導致結果不準確。另一方面，各部門在編制預算時，普遍存在業(yè)務計劃不完整或將為完成業(yè)務所需的資源進行高估的問題。核定預算過程中，預算管理部門依據(jù)的是相關業(yè)務部門對該項業(yè)務的介紹和描述，所以無法準確核實是否確實需要相關部門所指定的資源，一直存在著因信息不對稱而導致的“預算松弛”現(xiàn)象。
（二）全面預算管理存在問題的原因分析
造成公司全面預算管理體系存在以上問題的原因有很多，從公司內(nèi)外部環(huán)境和主客觀原因來分析主要有以下幾點：
1.對全面預算管理的認識不足。全面預算管理是煙草行業(yè)統(tǒng)一推動的一項重要工作，這也是煙草行業(yè)自上而下的一項改革的措施，它為基層單位加強企業(yè)管理開辟了一條有效途徑。但在一般情況下，人們往往會片面地把全面預算管理理解為就是一個編制預算的過程，是一個執(zhí)行上級公司工作要求的過程，沒有認識到全面預算管理是促進各項資源高效整合，實現(xiàn)企業(yè)高效運轉的有效手段和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的一個平臺。此外，全面預算管理知識的普及還不夠，大部分員工認為，最新【精品】范文 參考文獻
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預算就是財務行為，應由財務部門負責制定和控制。其實，盡管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算，但全面預算是以業(yè)務、資金、信息、人力資源、管理等眾多方面內(nèi)容為基礎的。只有明確企業(yè)各部門在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責，才能使預算管理得到有效實施。
2.有行業(yè)體制原因。自1984年以來，煙草行業(yè)一直處于國家專賣政策的保護之下。正是在這種國家專賣政策的保護下，良好的經(jīng)濟效益指標才得以實現(xiàn)，從而掩蓋了企業(yè)管理方面存在的一些缺陷和問題。另外，煙草企業(yè)員工缺乏市場競爭意識，在資源使用過程中缺乏節(jié)約意識，習慣了“等”、“靠”、“要”。預算管理的實施和控制就直接傷害了部分人員的利益，使其對于全面預算管理從根本上產(chǎn)生抵觸情緒。落實預算、遵循預算的自覺性和積極性的缺乏也是全面預算管理推行不暢的重要原因。此外，行業(yè)商業(yè)企業(yè)政企合一的管理模式也造成了管理方式以行政命令式為主，造成企業(yè)預算參與的作用得不到充分發(fā)揮。
3.缺乏預算管理方面的專業(yè)人才。公司全面預算管理的實施時間較短，從事預算編制的人員素質參差不齊，而且全面預算不同于以往的財務預算，涉及的預算項目較多。目前公司員工的學歷結構普遍有所提高，但是專業(yè)人員相對缺乏。公司雖然在各單位和部門均確定了專職預算員，但對他們的培訓也僅停留于簡單的預算基礎知識和軟件的操作使用上，無法開展專業(yè)培訓。因此，全面預算管理人才的缺乏成為全面預算管理工作無法深入開展的掣肘。
三、全面預算管理改進措施
（一）進行廣泛的動員和培訓，培養(yǎng)全面預算管理意識
長期以來，預算一直被看作是財務部門的份內(nèi)事，全面預算管理理念還沒有廣泛樹立起來。大部分人不能準確理解全面預算管理的含義，不清楚全面預算管理的運作機制。這就需要，一方面，加強領導對全面預算管理的理解和重視程度，推動全面預算管理體系運行；另一方面，加強全員培訓教育，普及全面預算管理知識，培育全員參與意識。這也正是系統(tǒng)論在進行全面預算管理方面的體現(xiàn)。
1.企業(yè)領導的重視和支持。全面預算管理作為一項管理活動，是集綜合性、全局性、系統(tǒng)性于一體的，它涉及整個企業(yè)的各個部門。
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全面預算管理要求各部門的共同參與，而不是僅依靠財務部門，因為單純的某個部門是不可能完成全面預算管理重任的。在全面預算管理的實施過程中，必然要涉及企業(yè)的資源分配，甚至直接觸及某些部門和員工的個人利益，必然會遇到種種阻礙。因此，同已完成的其他管理變革一樣，全面預算管理的實施也是如此，屬于“一把手工程”。實施全面預算管理首先的要求是領導能夠充分認識全面預算在企業(yè)管理中的重要作用，樹立全面預算管理理念，加強重視力度，對專業(yè)和管理知識要有一定的掌握，能夠比較合理妥善地解決問題，只有這樣，才能通過預算管理實現(xiàn)保證企業(yè)經(jīng)營活動有序、穩(wěn)定、高效運行的目的。必須要形成“一把手”充分重視，親自推動；分管領導從各自分管工作的角度予以大力配合與支持，分工協(xié)作；各級單位及部門負責人將預算管理作為企業(yè)管理的核心工作親自抓、親自管，才能夠將這項工作真正地推動起來、運作起來，從而取得實實在在的效果。
2.企業(yè)全體員工的積極參與。企業(yè)全面預算管理要真正達到全額化、全程化、全員化的程度，關鍵因素是廣大員工的積極參與。全體員工在全面預算管理中扮演的角色是全面預算管理的具體執(zhí)行者。他們對細節(jié)把握得更準確，對相關情況也最為熟悉，只有以他們?yōu)橹黧w方能提高預算執(zhí)行、預算編制等工作水平。所以，推行全面預算管理必須充分調動全體員工的積極性和主動性，必須以人為本，使全體員工積極參與到預算的編制、執(zhí)行和控制中來，這樣才能更好地為實施全面預算管理獻計獻策。同時，要想預算易于為員工所接受，必須讓員工參與到全面預算管理的編制過程中來，只有這樣全面預算管理才有可靠的基礎。此外，如果在全面預算管理的實施過程中，能夠成功地動員企業(yè)全體員工積極參與，因企業(yè)領導與員工之間由于信息不對稱而可能帶來的消極負面影響也可以減少，有利于企業(yè)經(jīng)營活動的開展。因此，全面預算管理成功實施的重要前提是讓企業(yè)全體員工直接或間接地參與全面預算管理的整個過程。
3.全方位、多層級的知識培訓。在優(yōu)化的全面預算管理體系運行之前，應當“自上而下”地開展普及性全面預算管理的知識培訓。對全體員工，要廣泛進行全面預算管理基本知識培訓，提高員工對于全面預算管理的基本認識，掌握全面預算管理體系的基本框架，了解他
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們在體系中的位置和應該履行的職責；對公司高層，主要是進行戰(zhàn)略管理和現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理知識的培訓，提高公司高層領導對全面預算管理的認可度和認知度，使其理解應用這一體系所需進行的管理模式和管理方法的轉變和適應；對單位或部門負責人，要進行全面預算管理的全方位培訓，使其掌握日常經(jīng)營和管理活動中全面預算管理的運用；對全面預算管理職能部門工作人員和各部門兼職預算管理員，主要是全面預算管理中技術性知識和操作技能的培訓，使其能優(yōu)質、高效地完成日常的管理和控制活動；對基層員工，主要是讓他們對全面預算管理指標的制定、執(zhí)行、反饋等環(huán)節(jié)與其工作的關系有所了解，在此基礎上充分發(fā)揮員工在預算執(zhí)行中的積極作用。
（二）必須建立完善的全面預算管理制度體系
預算管理要真正落實并充分發(fā)揮實效，必須明確工作標準要求與約束，建立、健全相應的預算管理規(guī)則與制度。在體系運行之前，必須全方位修訂公司現(xiàn)有的全面預算管理制度，這一過程要按照全面預算管理體系的優(yōu)化變更情況進行。以優(yōu)化體系的設計為依據(jù)明確相關管理內(nèi)容，對于原體系中違背新體系的內(nèi)容要狠下心來改善和矯正，要按照新體系的設計補充和完善原體系中缺失的部分，使全面預算管理制度體系成為涵蓋整個體系的管理要求的企業(yè)管理制度體系，保證新體系的順利貫徹實施。完善全面預算管理制度重點需從以下幾方面著手：
1.落實歸口部門責任，化解預算編制難題。預算編制以經(jīng)營或控制目標為導向，以“事”為主線，以促進生產(chǎn)要素合理流動與資源優(yōu)化配置為目的。在其具體編制中，需明確預算管理歸口部門職責，方可解決預算編制“難”的問題。
2.建立預算指標體系，強化預算執(zhí)行控制。預算單位與歸口管理部門要切實承擔起定額標準制定與執(zhí)行責任，加強溝通，協(xié)同配合，建立起全面覆蓋各項費用、能源消耗、工資薪酬等的定額標準體系，并將預算管理納入貫標和對標體系，通過建立規(guī)范化、標準化的預算管理控制流程體系，確保預算管理在體系內(nèi)運行并受控；同時，建立基于流程化的預算指標體系，適時跟蹤監(jiān)督各預算指標的完成情況，及時對預算差異進行分析，查找原因，糾正差異，繼續(xù)加大可控費用
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管控力度，特別是差旅費、辦公費、修理費、業(yè)務招待費等，確保經(jīng)營目標更好實現(xiàn)。
3.創(chuàng)新分析評價體系，建立分析報告制度。全面預算管理切實有效的落實，需建立科學有效的全面預算管理評價和考核方式，努力創(chuàng)新、探索可行的預算考核模式，完善激勵與約束機制，合理確定預算考核結果在績效評價體系中的權重。同時，建立和完善預算分析報告制度，定期或不定期組織召開預算分析會議，按時編制并上報預算分析報告，根據(jù)管理要求，要從總量、結構、比率、單位指標多維度入手，采用適當?shù)姆椒▽︻A算執(zhí)行情況進行分析，為決策管理提供全面信息及依據(jù)，并將預算執(zhí)行中所遇到的問題、采取的措施和建議形成預算執(zhí)行報告向公司領導和上一級預算管理委員會反映。對單位、部門預算執(zhí)行結果進行考核與評價，通過預算考評的信息反饋及相應的調控，隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預算的偏差，從而實現(xiàn)過程中的控制。J
參考文獻：
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史裕波，男，忻州市煙草公司，會計師，碩士學位。主要研究方向：財務管理。
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第二篇：企業(yè)集團全面預算管理問題及對策研究
企業(yè)集團全面預算管理問題及對策研究
2010-1-19 9:40 鄒世春 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】
【關鍵詞】企業(yè)集團；全面預算；對策
【摘要】文章主要從六個方面談了企業(yè)集團在全面預算管理上面應該注意的問題，對企業(yè)集團全面預算管理起到一定的參考作用。
一、預算管理的成功要求有力的信息支持
這種信息支持已大大超出常規(guī)財務會計信息的范疇，不僅要求財務信息，而且要求非財務信息；不僅要求反饋信息，而且要求前瞻信息；不僅要求企業(yè)整體信息，而且要求分部信息，以及企業(yè)內(nèi)部信息和外部信息等等，更為重要的是預算管理信息的及時性，便捷性。沒有一套規(guī)范的、制度化的信息保障體系顯然難以奏效。這一信息保障體系包括對于信息的及時收集、傳輸和整理的程序與職責規(guī)定，對于前瞻性信息獲取程序與職責規(guī)定，對于內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)的設計等等，具備了這些條件就能建立預算管理的預警機制，包括預算內(nèi)事項預警、超預算事項預警、預算外事項預替、反常事項預警。尤其對反?，F(xiàn)象，雖然并不一定成為隱患事項，但一旦轉換成隱患事項并最終發(fā)生將釀成重大損失，影響公司整個預算完成。
二、從績效評估的需求推進預算管理進程
業(yè)績考評制度的設計，應充分考慮到預算管理體系因素，科學的業(yè)績評價制度可減輕管理者執(zhí)行預算的壓力，避免過度的預算松弛。結合企業(yè)的績效考評，可以有利于預算管理體系的建設，特別是公司高層預算意識的提升。企業(yè)的經(jīng)營管理是一個復雜系統(tǒng)，期望僅僅通過數(shù)據(jù)作一番表面文章進行全面預算，只能是徒勞無功的嘗試。預算要真正發(fā)揮其職能與作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素，而且更為重要的是與企業(yè)績效管理體系的緊密結合，把預算作為公司及部門關鍵績效指標的主要來源，成為整個績效管理的基礎和依據(jù)，成為一個完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，惟其如此，預算管理才能夠名副其實地扮演在公司整個戰(zhàn)略中的重要角色。
三、切實加強預算的執(zhí)行和控制
雖然我們必須強調預算執(zhí)行的剛性，但是在執(zhí)行過程中，當企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生變化時，如外部環(huán)境發(fā)生重大變化或企業(yè)調整經(jīng)營戰(zhàn)略的時候，必須要對預算進行一定的調整來適應變化，實際上環(huán)境的變化是永恒的，完全符合預算的情況是很少發(fā)生的。另外，在預算的執(zhí)行過程中，會發(fā)現(xiàn)預算系統(tǒng)本身存在的缺陷，這時就需要對下一期的預算作一些必要的調整，特別是在企業(yè)全面預算管理的起步階段，由于經(jīng)驗不足，可能會對預算進行經(jīng)常性的調整，其次難免出現(xiàn)企業(yè)編制的原來預算人為水分過大，與實際狀況發(fā)生不符，如果仍堅持按照原預算去執(zhí)行，顯然不符合預算作為管理控制系統(tǒng)的初衷。所以調整是必須的，但是調整必須是可控的，必須依照一定的程序進行，必須由制度來保證。
在進行預算調整的時候注意幾點：首先，預算調整是客觀需要的，正確有序的調整可以使預算控制更加有力；其次，必須嚴格規(guī)定企業(yè)各級領導的預算調整權限，企業(yè)中的每個經(jīng)營層次都可以在自己權限內(nèi)調整預算，但是超出權限的調整一定要依照規(guī)定的程序向上一級申請，經(jīng)審批后才能予以調整，重大調整應通過預算管理機構集體討論；再次，應該通過建立規(guī)范的調整程序來制約調整的權力，也就是說，企業(yè)中無論是哪個層次的領導，在行使預算調整的權力時都必須受到監(jiān)督和制約，以防止濫用職權，保證有效的預算控制。因此，我們必須建立規(guī)范的預算調整機制，充分認識到編制預算是為了把握未來的變化，適應形勢的發(fā)展，而不是僵化死搬教條，使預算成為管理的裝飾品。
四、預算績效考評與獎懲
在集團運營過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報告來監(jiān)控業(yè)務計劃進度，通過對關鍵的績效考評指標的分析及時地發(fā)現(xiàn)問題。迅速采取相應的行動方案。若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關鍵績效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標。
預算考評的頻率因企業(yè)經(jīng)營性質和所處的行業(yè)不同而異，一般情況下，每月初步評價，每季進行綜合考評，進行總結。預算考評的報告內(nèi)容應包括：集團對下屬預算責任單位實行預算執(zhí)行情況分析報告制度，預算責任單位要定期報告預算執(zhí)行情況，季度預算執(zhí)行情況分析報告要于每季后上報企業(yè)決策層，預算執(zhí)行情況分析報告應隨下一預算報告一并報集團決策層。
采用平衡記分卡法設計預算考評指標，如果一個企業(yè)預算編制得非常完美，如果沒有一套完整的配套的預算考評體系，那所編制的預算只能是紙上談兵，只能是應付上面的文字游戲。如果到頭來干好干壞一個樣，或者憑感覺主觀評價下屬，這不但影響整體工作績效，而且蔓延一種風氣，這種風氣將嚴重腐蝕企業(yè)員工的靈魂，預算考評的重要性可見一斑。由于企業(yè)全面預算內(nèi)容很多，難以全面考核，再加上隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，更多的企業(yè)開始重視產(chǎn)品質量、顧客滿意度等因素了，很多因素是全面預算管理無法覆蓋或是不太重視的內(nèi)容，因此出現(xiàn)了綜合業(yè)績評價體系。綜合業(yè)績評價體系引入了許多非財務指標，如：顧客滿意度、員工培訓次數(shù)、機器利用率等。因此選擇適當?shù)目荚u內(nèi)容就成為預算考評的一個關鍵問題。
五、建立預算管理內(nèi)部審計評價
預算的執(zhí)行和監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。為加大監(jiān)督力度，并保持審計的獨立性，審計委員會不參與預算的編制工作，只負責預算執(zhí)行過程與結果的監(jiān)督，直接對董事會或總經(jīng)理負責。內(nèi)審部門一方面可以借助審計網(wǎng)絡系統(tǒng)在預算執(zhí)行過程中對各二級單位實施突擊性審查，另一方面也可以在期末根據(jù)財務部門匯總結果的評估定期審查。
預算編制審計主要著眼于預算編制程序的合法性、科學性以及預算管理模式選擇的適用性，預算項目控制指標體系制定和預算管理組織構架的合理性，有關經(jīng)營因素變動關系，各因素的影響方式及其影響程度。
預算執(zhí)行審計主要著眼于促進管理、防范風險、提高效益規(guī)范管理，揭露管理中存在的問題，從政策制度和監(jiān)管上分析原因，揭露隱患和重大經(jīng)營決策失誤。以成本控制為重點，檢查分析執(zhí)行情況，檢查日常管理是否合規(guī)，預算信息反饋與溝通是否及時，各項預算控制點發(fā)揮作用的程度，有無影響運營效率和自主能動性的發(fā)揮等問題，有無目標不相容或目標轉換問題。
六、召開預算對標會議，深入預算分析
預算分析是預算考評的前提和基礎，定期下屬預算責任單位和預算管理部門。針對預算執(zhí)行情況進行分析，發(fā)現(xiàn)預算和實際情況的差異，并追述原因，及時提出改進建議和實施方案，為預算定期調整提供依據(jù)。從而充分發(fā)揮預算的指導作用和戰(zhàn)略價值。同時也為下期預算編制和管理積累經(jīng)驗，提高預算的準確性和權威性。
針對企業(yè)集團的實際情況，在每季度的預算對標會上，預算分析的程序可以大致如下：首先確定影響業(yè)績的關鍵因素，例如收入與預算目標存在差額，可能的影響因素有產(chǎn)品價格、銷量、市場占有率和行業(yè)銷量等；企業(yè)經(jīng)營方針、經(jīng)營策略、增收節(jié)支措施對損益性預算的影響；企業(yè)的投融資方案對資本性收支預算的影響；企業(yè)外部經(jīng)濟環(huán)境變化對企業(yè)預算的影響；企業(yè)的融資風險、償債能力和企業(yè)的財務狀況的趨勢分析；企業(yè)的現(xiàn)金流動性狀況。通過詳細的差異分析，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程或預算期末時出現(xiàn)偏差的原因，排除其他因素的干擾，保證預算控制的效果。但是，差異分析也存在缺陷，預算差異分析的效果取決于預算標準本身的狀態(tài)，如果預算標準設立較低，容易達到，差異分析就無法發(fā)現(xiàn)實際問題的存在；如果目標設立太高，差異分析就可能會得出錯誤的結論，會挫傷員工的積極性。在召開對標會時，要綜合考慮非財務因素的變化對企業(yè)整體業(yè)績的影響，如市場占有率，預算分析按照職責分工由有關預算管理部門和預算責任單位分別完成，形成系統(tǒng)的分析體系。
七、加強全面預算管理的信息化建設，搭建預算信息平臺
預算管理信息系統(tǒng)不僅是資金的預算，包括企業(yè)經(jīng)營管理全過程。預算管理信息系統(tǒng)應作為一項重要的子系統(tǒng)。該系統(tǒng)的開發(fā)要經(jīng)過六個階段。一是可行性研究與計劃階段，了解全省預算管理的需求和現(xiàn)實環(huán)境，從技術、經(jīng)濟和社會因素三方面論證軟件的可行性，編寫可行性研究報告，制定初步項目開發(fā)計劃。二是系統(tǒng)分析階段，主要對系統(tǒng)做詳細的調查，確定全面預算管理信息系統(tǒng)的信息流程和數(shù)據(jù)結構，自上而下逐層編制修改數(shù)據(jù)的流程圖，制定出可行性系統(tǒng)設計的邏輯模型。三是系統(tǒng)設計階段，根據(jù)已建立的邏輯模型來建立物理模型，確定系統(tǒng)實施的具體方案，完成定義預算管理信息系統(tǒng)各功能模塊的接口，設計全局數(shù)據(jù)庫和數(shù)字結構，確定系統(tǒng)代碼、對話接口、輸入輸出、劃分程序模塊等任務。四是系統(tǒng)實現(xiàn)階段，將設計階段的說明轉化為所要求的程序設計語言或數(shù)據(jù)庫語言書寫的源程序，并對編寫好的源程序進行單位測試，驗證程序模塊接口與設計說明的一致性。五是系統(tǒng)調試和測試階段，系統(tǒng)調試是把編寫好的程序輸入到計算機里運行，通過調試進行檢查、修改。系統(tǒng)測試是為了驗證新系統(tǒng)是否達到設計目標，是否完成規(guī)定的設計要求，使用是否方便等。六是系統(tǒng)運行和維護階段，系統(tǒng)正式投入運行后，可能出現(xiàn)各種各樣的問題，需要不斷地對系統(tǒng)進行完善和優(yōu)化，使之經(jīng)常處于最佳狀態(tài)。系統(tǒng)維護包括程序維護、數(shù)據(jù)維護和硬件維護等。
預算編制要充分利用系統(tǒng)自動生成表格，預算執(zhí)行要對不同的預算目標設置不同的寫保護，如費用預算應以費用預算數(shù)作為最高限制點，并設置預警裝置，超出預算數(shù)系統(tǒng)自動拒付。預算執(zhí)行完畢，系統(tǒng)能對預算差異作出分析并自動生成差異分析報告，只有這樣才能充分利用資源，降低企業(yè)管理成本，提高工作效率，保證目標利潤的順利實現(xiàn)。預算管理信息系統(tǒng)不是一個孤立的系統(tǒng)，必須與購銷存等子系統(tǒng)進行聯(lián)結，真正成為一個完整的網(wǎng)絡運行系統(tǒng)。對預算管理系統(tǒng)自身的設計也要符合企業(yè)的實際，符合集團化運作的要求，與預算管理體系相對應。
【參考文獻】
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第三篇：加強煙草企業(yè)全面預算管理的策略研究
加強煙草企業(yè)全面預算管理的策略研究
2012-5-10 8:35 張文英
摘要：全面預算管理是企業(yè)對未來總體經(jīng)營規(guī)劃的整體安排，是將企業(yè)的資源配置與決策目標以全面預算的方式加以量化，使之得以實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部管理，實行全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效途徑。本文主要分析了煙草企業(yè)開展全面預算管理存在的問題，并提出加強煙草企業(yè)全面預算管理的策略，以期對煙草企業(yè)的財務管理有所裨益。
關鍵詞：煙草企業(yè)；全面預算管理；策略
1.前言
所謂全面預算管理，是指由一系列相互聯(lián)系的預算體系所組成的系統(tǒng)，是依照企業(yè)的資源配置以及決策目標以預算手段加以量化，下達于企業(yè)的各部門中，各個部門根據(jù)預算編制實施預算要求，最終達到企業(yè)優(yōu)化管理的目的。全面預算管理作為一種較為先進的管理模式，在各大煙草企業(yè)中廣泛應用，但是，由于煙草企業(yè)對全面預算管理缺乏系統(tǒng)的認識，全面預算管理的實施存在諸多問題，有鑒于此，煙草企業(yè)應結合現(xiàn)階段全面預算管理在企業(yè)的開展現(xiàn)狀，對全面預算管理進行系統(tǒng)性研究。
2.煙草企業(yè)開展全面預算管理存在的問題
我國煙草企業(yè)實施全面預算管理已有好幾個年頭，全面預算管理水平有了一定程度的提升，對于加強煙草企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營以及資源的優(yōu)化配置有重要作用。然而，全面預算管理對煙草企業(yè)的管理作出貢獻的同時，其在實施的過程中也存在諸多問題。
2.1企業(yè)對預算定位的把握不準確
從目前情況來看，大部分企業(yè)雖然對企業(yè)的長遠發(fā)展制定了發(fā)展計劃，但是由于企業(yè)的領導層不重視或者是企業(yè)管理體制存在弊端，使得企業(yè)自上而下都缺乏對全面預算內(nèi)涵的了解，企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃缺乏長遠戰(zhàn)略意識，缺乏創(chuàng)新性，過分形式化及官僚化，雖然部分規(guī)劃描述為遠大的、宏偉的戰(zhàn)略目標，然而，事實這些目標如同空喊口號，缺乏實踐性。同時，由于受企業(yè)價值最大化目標（主要是實現(xiàn)稅利目標的考核）的限制，煙草企業(yè)在日常經(jīng)營管理中，只注重短期活動，預算管理與企業(yè)的長遠發(fā)展、當?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展脫節(jié)嚴重，企業(yè)的資源配置、管理模式、目標實踐以及經(jīng)營活動等都缺乏有意義的指導，使得企業(yè)所制定的預算目標過于片面，預算的可操作性低。
2.2缺乏科學高效的預算組織
預算組織以及組織中的工作人員是企業(yè)實施全面預算管理的主體，很多煙草企業(yè)認為預算管理工作是財務部門的職責，因而將預算的編制甚至是監(jiān)控都交與財務部門管理，沒有建立專門的企業(yè)預算組織。然而，由于全面預算管理涉及到企業(yè)的各個發(fā)展環(huán)節(jié)，包括成本預算、銷售預測、現(xiàn)金流量以及人力資源管理等方面的工作，需要各個部門進行協(xié)調、合作才得以完成。財務部門在進行預算管理時只由經(jīng)理層及財務部門相關人員組成審批小組，這樣的審批小組缺乏對預算數(shù)據(jù)來源的了解，所制定的預算編制存在較的片面性，使得企業(yè)的預算目標缺乏權威性，全面預算管理難以真正開展。
2.3預算的編制過程不規(guī)范
從目前情況看，企業(yè)的預算編制一般是在接到上級通知后，各個單位及各個部門再根據(jù)具體情況開始預算編制工作，而上級部門下發(fā)通知一般是在11月份左右利稅指標以及生產(chǎn)經(jīng)營任務確定之后，在元月到2月份之間對預算進行審核，預算的編制時間加起來不到一個月。然而全面預算管理的范圍涉及到企業(yè)的方方面面，一個月時間較短，使得各個部門之間缺乏詳盡的溝通，使很多預算細節(jié)缺乏考慮，多數(shù)數(shù)據(jù)都是由部門的管理人員根據(jù)當年的情況確定的，使得預算不盡合理，存在較大的片面性。此外，各個部門在對預算進行編制時都會留有余地，又由于時間緊迫，上級部門在匯總審核時也無法逐一核對，在此情況下編制的預算難以發(fā)揮約束力。
2.4全面預算管理執(zhí)行不力
從目前情況來看，多數(shù)煙草企業(yè)在執(zhí)行預算計劃過程中，缺乏對企業(yè)預算執(zhí)行流程的控制，使預算管理形同虛設。由于所依據(jù)的預算管理手段、方法以及模式不科學，很多煙草企業(yè)只能對預算的執(zhí)行結果進行事后管理，但是這個時候問題已經(jīng)形成，發(fā)生損失已成定局，事后控制只能在損失的基礎上對下的預算編制進行調整。同時，很多煙草企業(yè)沒有建立科學、合理的預算監(jiān)督體系，在將預算指標下達給各個部門后，部門間的權責權限不明確，使得預算指標缺乏約束力，預算管理效果大打折扣。
3.加強煙草企業(yè)全面預算管理策略
3.1以目標管理為企業(yè)戰(zhàn)略導向
企業(yè)的全面預算管理必須基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略導向是全面預算管理的靈魂，如果沒有發(fā)展戰(zhàn)略指導，企業(yè)的預算管理就失去方向，失去其存在的意義。煙草企業(yè)應建立發(fā)展戰(zhàn)略研究體系，成立企業(yè)戰(zhàn)略研究部門。煙草企業(yè)戰(zhàn)略研究部門要分析企業(yè)所處的競爭環(huán)境，包括國家的相關政策、國際競爭對手情況以及行業(yè)的發(fā)展趨勢，并根據(jù)競爭環(huán)境的分析結果制定企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)、銷售、企業(yè)的投、融資策略以及中、長期發(fā)展目標。企業(yè)的決策層根據(jù)戰(zhàn)略研究部門的研究數(shù)據(jù)制定企業(yè)的預算目標，這樣的預算目標更科學、合理，具有先進性及前瞻性。
3.2建立預算定額標準體系
預算定額標準具體是指為實現(xiàn)經(jīng)營管理目標，落實各單位、部門或崗位經(jīng)濟責任，由行業(yè)或企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定、涉及行業(yè)企業(yè)重要業(yè)務和管理事項的各類量、價、金額和比率標準。
預算定額標準的表現(xiàn)形式主要包括：實物數(shù)量、業(yè)務量或作業(yè)量、貨幣金額、工作時間以及比率等，其中，實物數(shù)量標準包括總量（如裝卸量、運輸量等）和單位量；貨幣金額標準包括總額標準（如業(yè)務招待費總額等）、單位金額或單價（如萬支卷煙物流費用、人均辦公費用、物資采購價格標準等）。煙草企業(yè)應逐步建立與業(yè)務管理相結合，全面覆蓋實物消耗、能源消耗、人力成本以及費用開支、資產(chǎn)占用等方面的預算定額標準體系，提升全面預算管理水平。按照行業(yè)全面預算管理上水平的要求，統(tǒng)一制訂并嚴格執(zhí)行重要預算項目的定額標準；同時參照國家財政、稅收、金融等相關政策及行業(yè)政策標準，結合本單位實際情況，科學制訂、有效管理和應用各項預算定額標準。
3.3建立適合煙草企業(yè)的預算組織
煙草企業(yè)的預算組織是以企業(yè)的組織結構為基礎建立的，其是企業(yè)預算機制有效運作的基礎。煙草企業(yè)全面預算管理目標的實現(xiàn)必須建立在科學的預算組織體系的基礎上。煙草企業(yè)應在企業(yè)內(nèi)部設置專門的全面預算管理委員會以及核算部門。全面預算管理委員會要對企業(yè)的預算編制進行審核，對預算執(zhí)行進行
監(jiān)督，審核結果以及執(zhí)行情況反饋給決策層，與決策層對預算進行調整；核算部門的主要工作是對近年來企業(yè)的預算進行匯總、分析，為預算編制提供基礎數(shù)據(jù)。
3.4完善預算編制工作
煙草企業(yè)的預算編制工作不是閉門造車的過程，而是不斷溝通、協(xié)調的過程。預算編制應采用“上下結合”的方法，上級下達預算編制通知、布置預算工作，上級要與下級充分溝通，使下級能夠充分理解目標。各個部門在編制預算時，要主動與領導、同事進行溝通，收集足夠的信息。各個部門在匯總預算時，業(yè)務人員與財務人員進行充分溝通，了解分析部門所上報的預算資料。預算目標自上而下下達，預算編制自下而上匯總分析，體現(xiàn)目標的具體落實，一切從工作實際出發(fā)，相互溝通、相互協(xié)調，提高預算編制的科學性、可行性。
3.5建立企業(yè)內(nèi)部約束體系
預算的有效執(zhí)行離不開監(jiān)督。建立規(guī)范化、科學化、高效運作的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督約束機制，是煙草企業(yè)順利、全面實施預算管理，圓滿實現(xiàn)預算指標的重要前提。煙草企業(yè)應依據(jù)企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一、創(chuàng)建和諧煙草的目標，在進行財務管理時建立科學、嚴密的內(nèi)部控制系統(tǒng)，以加強對煙草企業(yè)預算管理工作的規(guī)范化、民主化管理。
3.6建立健全信息化預算系統(tǒng)
煙草企業(yè)在進行財務管理時應該建立科學、嚴密的預算系統(tǒng)，通過信息化手段實現(xiàn)對標指標的實時分析，有針對性的進行預算執(zhí)行控制。將各預算單位、各項對標指標完成情況進行橫向、縱向對比分析，及時評價各預算單位執(zhí)行情況。全面落實預算硬約束管理要求，提高預算編制準確性和科學性，嚴格執(zhí)行預算審批管理程序，加強預算審核，提高預算執(zhí)行力。通過建立健全信息化預算系統(tǒng)以加強企業(yè)的預算管理，充分發(fā)揮成本費用在企業(yè)管理中的管控作用，更有效、合理地配置企業(yè)各項資源，提高企業(yè)管理水平，依據(jù)煙草企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)利益最大化、相關者（消費者、煙農(nóng)、政府）利益最大化（實現(xiàn)煙葉增產(chǎn)、煙農(nóng)增收、財政增效）目標，整合企業(yè)的資本預算及經(jīng)營預算，全面提升企業(yè)的預算管理水平。
煙草企業(yè)實施全面預算管理有利于提高企業(yè)的整體財務管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。煙草企業(yè)應從以目標管理為企業(yè)戰(zhàn)略導向、建立適合煙草企業(yè)的預算組織、預算系統(tǒng)、完善預算編制工作以及建立企業(yè)內(nèi)部約束機制等方面加強全面預算管理的實施。
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第四篇：全面預算管理優(yōu)化研究
湖南大學碩士專業(yè)學位研究生
畢業(yè)（學位）論文選題報告
姓 名 | 劉藝 | 學 號 | S1614W0953 | 已修學分 | |
所屬學院 | 工商管理學院 | 專業(yè)學位領域 | MBA | ||
指導教師 | 蔡艷萍 | 開題時間 | 2018.07.07 | ||
研究方向 | 公司理財 | ||||
論文題目 | 恒大園林集團有限公司全面成本管理優(yōu)化研究 |
一、課題來源與選題依據(jù)
1.選題背景 從2014年伊始到2015年，長沙房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)歷一個調整期，很多的房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)受著巨大資金壓力。自2016年春節(jié)過后，長沙市房地產(chǎn)出現(xiàn)量價齊升的現(xiàn)象，房產(chǎn)和土地市場全面回暖，去庫存成為主旋律。而在2016年11月，長沙梅溪湖片區(qū)更是以土地單價9241元/平方米刷新長沙市地王記錄，土地單價超過2016年年初出現(xiàn)的長沙市當時的地王4147元/平方米122%。 從2017年3月18日開始，長沙市政府先后出具多個樓市調控文件，長沙市樓價調控組合拳不斷升級，限購、限房價、限地價、限簽以及限貸正式成為長沙房地產(chǎn)行業(yè)的主流。 在2017年10月召開的中國共產(chǎn)黨第十九次全國人民代表大會中習近平主席提到，“堅持房子是用來住的、不是用來炒的定位，加快建立多主體供給、多渠道保障、租購并舉的住房制度，讓全體人民住有所居”，房地產(chǎn)行業(yè)正式迎來新一輪的調整與洗牌。2018年房地產(chǎn)行業(yè)的調控措施未得到放松，房地產(chǎn)企業(yè)遇到前所未有的困境，一邊住宅商品一經(jīng)推出就面臨著客戶瘋搶的狀況，庫存不斷下降，而另一邊可供購買的土地貨值遠遠無法滿足需求，這也就意味著房地產(chǎn)企業(yè)的可售貨值在不斷下降，而且還無法得到及時的補充。換言之，房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)金流周轉速度在下降，且將來的現(xiàn)金流無法確定，同時我們還面臨著中美貿(mào)易戰(zhàn)爭、中國金融體系的調整，最直接的影響就是房地產(chǎn)企業(yè)都需要用更高的成本才能獲得貸款。 在房地產(chǎn)行業(yè)調整期中，我們迎來了一波又一波的行業(yè)調整，具有前瞻性、管理精細化并徹底執(zhí)行的企業(yè)方可在其中擁有迎接挑戰(zhàn)和擁抱新機遇的機會。無論是企業(yè)還是個人，任何的機會都將是給有準備的并有實力挑戰(zhàn)機遇的公司與個人的。在實現(xiàn)社會資本整合和產(chǎn)業(yè)驅動下，最終我們的企業(yè)都將回歸至最初的出發(fā)點，實現(xiàn)價值創(chuàng)造并且利益最大化。變革中求得創(chuàng)新，永找不足是我們永遠的追求。 2.選題意義 隨著企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，會計工作者也實現(xiàn)著角色的轉型。最初的財務會計根據(jù)會計信息編制會計報表，提供給企業(yè)管理者企業(yè)經(jīng)營狀況，在很多企業(yè)中并不受到重視。隨著管理角色的凸顯，財務會計不再僅僅是被動提供企業(yè)經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)信息的存在于企業(yè)各部門中，管理型財務需要運用多種管理手段，對企業(yè)經(jīng)營情況做事前診斷，事后評估，管理、分析及評價，為企業(yè)內(nèi)部管理和決策提供更加有價值的服務。全面成本管理賦予管理型財務新的使命和任務，我們不再只是簡單的記賬，我們需要從管理角度運用專業(yè)知識，結合企業(yè)長短期戰(zhàn)略發(fā)展需要，提供建設性建議，提供更有價值的分析和反饋。我們既是企業(yè)的血液，我們也是企業(yè)的警報器，全面成本管理成為我們發(fā)揮這些重要功能的載體。 恒大園林集團有限公司成立于2011年，公司主要經(jīng)營范圍為住宅、寫字樓、酒店、公寓、商場、停車場、會所及商業(yè)配套設施的開發(fā)、建造、出租、出售。公司正開發(fā)的項目地處長株潭城市群“兩型社會”綜合配套改革試驗區(qū)的核心區(qū)和中部地區(qū)首個國家級新區(qū)——湖南湘江新區(qū)(原長沙大河西先導區(qū))地帶。占地面積409 畝，建筑面積近150 萬㎡，涵蓋住宅、公寓、購物中心、酒店、寫字樓等眾多業(yè)態(tài)。 但隨著國家宏觀調控政策的變化，行業(yè)競爭的加劇，資本市場收緊，利率攀升，可售貨值不斷減少，無法獲取新地塊的困境，公司面臨著長期的戰(zhàn)略轉型。因此，戰(zhàn)略導向的全面成本管理對企業(yè)顯得尤為重要，對企業(yè)的持續(xù)長遠的發(fā)展具有重要的意義： 1.有利于企業(yè)內(nèi)部管控與長短期的戰(zhàn)略規(guī)劃的密切關聯(lián)； 2.有利于企業(yè)戰(zhàn)略轉型和人員的儲備； 3.有利于提高企業(yè)的核心競爭力，保持企業(yè)持續(xù)性健康發(fā)展。 3.文獻綜述 成本管理（Budget Management）稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，是企業(yè)在預測、決策的基礎上，用數(shù)量和金額以會計表格的形式反映企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營、投資、籌資等活動的具體計劃，是為實現(xiàn)企業(yè)目標而對各種資源和企業(yè)活動的詳細安排。成本管理經(jīng)歷了成本控制階段、財務計劃階段、目標利潤導向的全面成本管理階段以及戰(zhàn)略導向的全面成本管理階段。 全面成本管理（Total Budget Solution），是利用成本對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，完成企業(yè)發(fā)展既定目標的管理方式，最終各項資源的分配均體現(xiàn)在財務的利潤表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表上。 成本的觀念最初產(chǎn)生于12世紀英皇簽署的《大憲法》，其中明確表示：英皇未獲得議會同意不得征稅。簡單來說，王室需要依靠自己管理財政收支，國會不為王室買單。在英國成本法定原則與稅收法定原則幾乎同時起源，成本是用來控制國王與政府支出，稅收則是控制國王與政府收入。 成本制度雖起源于英國，但發(fā)展卻在美國。引入的契機是為控制廣告費用的支出，這也是對成本控制的內(nèi)在要求，也是企業(yè)全面成本管理的正式開端。最初的成本成本是以管理思想泰勒的“科學管理理論”為核心，強調在工業(yè)化大生產(chǎn)為背景下避免一切可以避免的損失與浪費，并引入“標準成本”和“差異分析”等方法進行產(chǎn)品的成本管控。另外，管理學理論中，法約爾的組織管理理論和韋伯的行政組織理論均影響著成本管理體系的建設。 隨后，全美會計師與工程師引領了成本控制系統(tǒng)的研究，將成本成本的管理思路發(fā)展到了銷售和財務費用的管控，進一步的在完善成本控制系統(tǒng)。1921年，美國參眾兩院通過《成本和會計法案》（The General Accounting Act of 1921），賦予總統(tǒng)向議會提交全面成本計劃和獨立審計的權利。這一法案對于成本管理是一個重要的里程碑，這也是一個重要的契機讓很多企業(yè)了解到成本管理的概念，成本控制的思想進一步擴大。 1922年，美國著名學者麥金西出版的《成本控制》第一次系統(tǒng)的闡述了成本管理的理論及方法，成本管理被提升到強化企業(yè)管理的地位，此書的出版標志著企業(yè)成本管理理論開始形成。之后，杜邦化學公司和通用汽車公司率先將成本引入企業(yè)管理中，至此，成本不再專屬于政府部門，幫助杜邦化學公司克服家族制管理的束縛，也為通用汽車公司取得當時汽車行業(yè)的領先地位奠定了基礎。 第二次世界大戰(zhàn)結束后，社會新技術革命大規(guī)模應用于社會化大生產(chǎn)，跨國公司不斷涌現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模也成幾何級的增長，隨之而來的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動日益復雜，外部環(huán)境千變?nèi)f化。為應對不斷變化的內(nèi)外部情況，成本管理不再局限于成本控制，還發(fā)展了成本行為、管理控制、零基成本法、滾動成本法、彈性成本法、盈虧平衡點分析法、變動成本計算法、差額分析法、現(xiàn)金流量分析法等等有助于管理的辦法，這也進一步完善了成本管理制度。 隨著人際關系學說、行為科學的形成與發(fā)展，成本管理也不再局限于數(shù)字經(jīng)濟，充分尊重人在經(jīng)濟活動中的作用，行為管理被引入到成本管理中。1952年，美國的學者阿吉里斯（Chris Argyris）發(fā)表了最早關于成本行為的研究。 阿吉里斯認為內(nèi)部矛盾是導致成本執(zhí)行產(chǎn)生差異的根本原因，建議成本的編制實現(xiàn)自上而下、自下而上的反復循環(huán)，這讓成本執(zhí)行者和參與者都發(fā)揮主觀能動性。行為科學理論的影響下，人們將成本管理的對象從財務資源擴大到人力資源等整個組織的整體資源。成本管理化被動為主動，與組織績效掛鉤，著名管理學教授戴維·奧利認為成本管理是一個把組織所有關鍵問題整合到一個體系中的管理控制方法。 1965年，羅伯特·A·安東尼提出“管理控制系統(tǒng)”概念，將“管理控制”做為一個中間過程，實現(xiàn)向上連接戰(zhàn)略規(guī)劃，向下連接具體經(jīng)營活動的控制方法。這一思想在成本不但考慮成本要緊密實際業(yè)務，還需要與戰(zhàn)略計劃的匹配度，促使成本管理的特性和作用的擴展。 最早由美國聯(lián)邦政府農(nóng)業(yè)部提出零基成本法，在美國前總統(tǒng)吉米·卡特全面推廣下，在美國和加拿大政府得到業(yè)界大力推廣。零基成本法的本質在于成本的起點在于零，打破傳統(tǒng)成本固定思維，順應頻繁變化的內(nèi)外部環(huán)境，操作性、可行性及可比較性更強，避免了傳統(tǒng)成本弊端。此外，滾動成本的產(chǎn)生，將成本的編制周期從以會計一年一次轉變成伴隨成本執(zhí)行和實際發(fā)生不斷補充成本，使得成本周期始終保持12個月，不再受的限制，在最新變化的環(huán)境中，及時調整企業(yè)規(guī)劃和預測經(jīng)營活動。零基成本和滾動成本法的大力推廣讓全面成本管理得以發(fā)展和普及。 1992年，哈佛大學著名教授羅伯特·卡普蘭與其合作伙伴諾頓共同提出平衡計分卡的管理方法，并應用于成本管理。在傳統(tǒng)成本管理企業(yè)中，成本目標與戰(zhàn)略目標并未保持一致，造成各部門的目標與企業(yè)總目標之間的差異，嚴重阻礙企業(yè)的發(fā)展和資源的浪費?？ㄆ仗m教授在保持原成本的基礎不變的前提下，通過平衡記分卡將財務指標與非財務指標、長短期目標、內(nèi)外部的串聯(lián)、結果與過程等關系的平衡，形成了平衡記分卡成本模式，使得成本管理具有戰(zhàn)略管理功能。 當信息時代的到來，企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)也應用到了成本管理中，大大提高了管理效率。伴隨著建立業(yè)績測評、報告機制、績效管理、成本松弛情況、平衡計分卡的深入研究，全面成本管理的框架不斷地壯大、豐富。 從以上重要的發(fā)展節(jié)點來看，成本管理的發(fā)展伴隨著大經(jīng)濟的變化、政府和企業(yè)需求的轉變而不斷的改善、發(fā)展和調整的。在每一次調整和完善中，成本管理實現(xiàn)從數(shù)據(jù)到人的管理最終實現(xiàn)企業(yè)全面管理的過程，在這個過程中，全面成本管理得到完善及補充，才形成今時今日這一整套自上而下，自下往上的循環(huán)管理系統(tǒng)。 成本管理在我國起步較晚，在民國時期已有財政成本。在計劃經(jīng)濟年代，我國的成本管理是非常具有中國特色，也是在這樣一個特殊的年代，我國企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營不受市場影響，所有資源由國家統(tǒng)一調配。1978年，我國確立“計劃經(jīng)濟為主、市場經(jīng)濟為輔”的新經(jīng)濟形態(tài)，企業(yè)開始追逐經(jīng)濟效益。在計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉換中，對企業(yè)管理提出新要求，西方先進的成本管理被引入中國。 在20世紀50年代，我國企業(yè)開始實現(xiàn)以班組為績效考核責任中心。改革開放以后，受西方管理會計方法的影響，我國開始全面推地企業(yè)成本管理，但仍處在摸索階段。2000年至今，超過90%中國企業(yè)都啟用了全面成本管理。 王斌（1999）最早提出成本編制與企業(yè)各發(fā)展階段相結合的觀點。初創(chuàng)期以資本成本為起點，增長期以銷售為起點，成熟期以成本控制為起點，衰退期以現(xiàn)金流量為起點。然而每個階段的單一性的選擇局限企業(yè)的壯大與發(fā)展，特別對于集團企業(yè)而言，如此的成本管理無法與集團企業(yè)長期戰(zhàn)略目標相匹配。王斌、高晨(2004)在《論管理會計工具整合系統(tǒng)》一文提出不可割裂的來看成本管理，需要整合成本管理與其他管理工具，成本本身并不是重點，更重要的是作為企業(yè)戰(zhàn)略與公司業(yè)績之間的聯(lián)系。 于增彪和梁文濤等學者（2002）對以生產(chǎn)為起點和以銷售為起點的兩種傳統(tǒng)成本編制方法所適用的條件進行界定，論證以每股收益或利潤為起點編制成本的觀點。同年，汪家常和韓偉偉等學者提出戰(zhàn)略成本管理的基礎是基于平衡計分卡的各項指標，引入非財務指標至成本管理體系中，同時強調財務指標和非財務指標的重要性，使得成本管理更加全面，實現(xiàn)長短期目標、局部與整體利益的平衡。在成本管理的實踐中，考慮內(nèi)外部評價相結合、結果評價和過程評價等問題。 徐志（2003）結合我國的國情，提出構建科學合理的政府成本收支科目體系；重塑成本編審組織系統(tǒng)，統(tǒng)一成本分配權；完善成本編制法律、法規(guī)，五項對策建議。 潘飛、郭秀娟（2004）在《作業(yè)成本研究》一文中，闡述了作業(yè)基礎成本與企業(yè)戰(zhàn)略、價值鏈優(yōu)化的關系，并著重探討了作業(yè)基礎成本的編制及其差異分析。對于超越成本很多學者認為，雖然超越成本和相對改善合同更能推動企業(yè)整體績效的改善，但并不是所有企業(yè)都適用。 于增彪（2005）介紹了Kaplan教授與Norton總裁創(chuàng)建的平衡記分卡，將平衡計分卡與傳統(tǒng)的成本管理系統(tǒng)結合起來，形成了Kaplan成本模式，既有效地彌補了平衡計分卡的不足，又使成本管理適應了新的環(huán)境。他認為成本和戰(zhàn)略連接的紐帶是平衡計分卡，財務與非財務指標的連接是通過繪制戰(zhàn)略圖來實現(xiàn)的，成本與戰(zhàn)略相連接為發(fā)揮成本在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。 鄭石橋、王建軍等（2008）研究在三種不同的激勵機制下企業(yè)成本執(zhí)行者在成本編制和執(zhí)行過程中的博弈，揭示了成本管理中人的行為問題。 程玲（2010）論述了企業(yè)利潤成本管理模式下的成本平衡點模型，闡述了成本管理運用與企業(yè)管理的結合。同年，高嚴在分析環(huán)境因素和行為因素的基礎上,對成本人性、成本行為動機、成本行為模式和成本行為后果等影響成本的＂人＂的要素進行了探討,指出不考慮不同主體的行為差異性而一味照抄成功的成本經(jīng)驗，是導致成本失敗的重要原因，應系統(tǒng)借鑒行為科學、行為經(jīng)濟學及信息經(jīng)濟學等相關科學理論，權變地分析成本過程中＂人＂的行為，以解決成本中的現(xiàn)實問題。 謝志華（2015）論述企業(yè)成本是一種思想、一種制度、一種機制也是一種整合，為實現(xiàn)企業(yè)目標，成本是將企業(yè)內(nèi)部資源按“事”和按“人”的配置系統(tǒng)，以此達到平衡。 范維紅（2018）基于價值鏈分析視角，探討ERP技術環(huán)境下的動態(tài)成本管理內(nèi)涵、主要特征及編制起點、方法、流程等，對于企業(yè)科學、合理編制成本具有一定的啟示和借鑒意義。 4.主要參考文獻 [1] 馮巧根.全面成本管理[M].北京：中國人民大學出版社，2015:1-30.[2] 劉俊勇.全面成本管理：戰(zhàn)略的觀點[M].北京：中國稅務出版社，2006:35-41.[3] 高嚴.動態(tài)環(huán)境下的成本管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2011：4-75.[4] 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二、主要研發(fā)內(nèi)容與技術路線
（一）研發(fā)內(nèi)容及關鍵技術 1.研究內(nèi)容 本文的研究思路主要從以下方面考慮：以恒大園林集團有限公司為研究對象，從公司成本管理的現(xiàn)狀入手，綜合公司面臨的問題和大經(jīng)濟背景，設計全面成本管理的優(yōu)化方案，在此方案的基礎上，結合價值創(chuàng)造考核體系，提出可落地的全面成本管理優(yōu)化執(zhí)行方案。具體內(nèi)容如下： 第一部分，闡述了本文研究的背景和意義，闡述了相關成本管理的理論基礎與研究 綜述，從而提出了本文研究的主要內(nèi)容，闡述了本文的重要研究方法和研究思路。 第二部分，針對恒大園林集團有限公司目前現(xiàn)狀，運用 SWOT 矩陣充分考慮外部環(huán)境優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅，具體分析自身問題、需求和發(fā)展要求，為企業(yè)全面成本管理的優(yōu)化方案提供方向與指引。 第三部分，根據(jù)第一部分和第二部分的分析，理論結合實際情況確定企業(yè)全面成本 管理優(yōu)化方案的思路和優(yōu)化方案，抓住企業(yè)自身優(yōu)勢，大經(jīng)濟環(huán)境的機遇與挑戰(zhàn)，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定堅實基礎。 第四部分，根據(jù)制定的優(yōu)化方案，提供全面成本管理優(yōu)化方案的實施路徑以及保障 措施，以確保全面成本管理優(yōu)化方案的順利實施和落地，提高企業(yè)核心競爭力為 本文的最終目標。 2.論文章節(jié)結構 第1章 緒論 1.1 選題背景和意義 1.1.1 選題背景 1.1.2 研究意義 1.2 理論基礎和文獻綜述 1.2.1理論基礎 1.2.2 文獻綜述 1.3 研究內(nèi)容與研究方法 1.3.1 研究內(nèi)容 1.3.2 研究方法 第2章恒大園林集團有限公司全面成本管理的現(xiàn)狀 2.1 企業(yè)概況 2.2 恒大園林集團有限公司全面成本管理現(xiàn)狀 2.2.1 全面成本管理的制度及流程 2.2.2 全面成本管理的組織體系 2.2.3 全面成本管理的內(nèi)容體系 2.2.4 全面成本管理的編制流程 2.3 恒大園林集團有限公司全面成本管理存在的問題及分析 2.3.1 管理層對全面成本管理的認知不足 2.3.2 缺失長期全面成本戰(zhàn)略管理 2.3.3 全面成本編制的隨意性 2.3.4 全面成本管理的松弛現(xiàn)象 2.3.5 缺乏全面成本反饋機制 2.3.6 全面成本管理與考評機制、激勵機制的脫節(jié) 第3章 恒大園林集團有限公司全面成本管理的優(yōu)化 3.1 恒大園林集團有限公司全面成本管理問題優(yōu)化思路 3.1.1 加強全面成本目標與執(zhí)行的聯(lián)系 3.1.2 建立全面成本與長期戰(zhàn)略目標的聯(lián)系 3.1.3 規(guī)范全面成本編制 3.1.4 有效控制全面成本的松弛度 3.1.5 加強全面成本執(zhí)行監(jiān)管和反饋機制 3.1.6 完善全面成本考評指標與激勵方案 3.2 恒大園林集團有限公司全面成本管理問題優(yōu)化方案 3.2.1 全面成本目標制定與執(zhí)行方案優(yōu)化 3.2.2 基于戰(zhàn)略指導全面成本系統(tǒng)優(yōu)化 3.2.3 全面成本管理的編制體系優(yōu)化 3.2.4 全面成本管理體系優(yōu)化 3.2.5 基于各個信息平臺建立實時全面成本反饋機制 3.2.6全面成本考評指標與激勵方案的優(yōu)化 第4章 恒大園林集團有限公司全面成本管理的優(yōu)化方案的實施與保障 4.1 有效的全面成本管理實施路徑 4.2 提升全面成本管理的保障措施 4.2.1 提升全面成本信息化管理 4.2.2 優(yōu)化內(nèi)部管控體系 4.2.3 有效的考核機制和激勵措施 4.3 全面成本管理的預期效果 結論 參考文獻 （二）擬采取的研究方法、工作特色、實施方案、技術路線及可行性分析 1.研究方法 1)定性分析與定量分析相結合通過資料查找和企業(yè)內(nèi)部資料的定性分析，運用 SWOT 矩陣對恒大園林集團有限公司的全面成本管理進行研究及分析；查找目前恒大園林集團有限公司全面成本管理中存在的問題； 2)理論分析和實證分析相結合本文釆取理論研究與實證研究相結合的方法，以恒大園林集團有限公司為研究對象，對全面成本管理的相關理論進行了全面的梳理，總結全面成本管理發(fā)展過程中的精選理論，力圖將全面成本管理實現(xiàn)可復制化。以恒大園林集團有限公司的全面成本管理為實例，將相關理論結合企業(yè)特點應用于實際。 2．工作特色、難點及擬采取的措施 1)工作特色 本課題采取理論與實際相結合的研究方法，以恒大園林集團有限公司為研究對象，針對現(xiàn)有的成本管理中出現(xiàn)的問題和面臨的難題，提出有效落地解決方案，讓企業(yè)在實現(xiàn)利益最大化的同時保持持續(xù)健康發(fā)展。 2)工作難點 全面成本管理在每個企業(yè)或者每個行業(yè)所處的位置都有些許差異，很多研究也并不成熟，仍需要探索性研究。恒大園林集團有限公司所處房地產(chǎn)行業(yè)正處于市場各項政策收緊，融資成本增高，客戶一房難求的階段，因此對企業(yè)高層領導的長短期戰(zhàn)略思維的解讀與把握，買房者心理變化，行業(yè)競爭的預判，成本收入的預測以及這些因素的相互影響等等都將成為工作的難點。 3)擬采取的措施 大量收集和閱讀相關理論文獻，借鑒國內(nèi)外不同企業(yè)和研究學者的相關經(jīng)驗，深入學習，立足管理者和基層員工的多重角度，收集建議和意見，加強與企業(yè)高層的交流與溝通，整合財務數(shù)據(jù)，認真分析總結恒大園林集團有限公司的實際現(xiàn)狀，理論聯(lián)系實際，提出行之有效的解決方案。 3.實施方案 1）對恒大園林集團有限公司內(nèi)外部環(huán)境的現(xiàn)狀分解以及對恒大園林集團有限公司的影響； 2）詳細剖析恒大園林集團有限公司的目前面臨的全面成本管理問題； 3）理論與實踐相結合，提出對恒大園林集團有限公司的全面成本管理優(yōu)化思路和方案； 4）通過對恒大園林集團有限公司全面成本管理的優(yōu)化方案的確定，結合公司長短期戰(zhàn)略發(fā)展需要，提供相應的實施路徑和保障措施。 4.技術路線 根據(jù)以上研究內(nèi)容和框架，本文的技術路線圖如圖1所示： 圖1 技術路線圖 5.可行性分析 1）豐富的企業(yè)全面成本管理經(jīng)驗：作者從事成本工作十余年，具有豐富的企業(yè)全面成本管理經(jīng)驗，對企業(yè)的全面成本管理和管理系統(tǒng)有較清楚的認識； 2）扎實的理論基礎：通過課程的學習，對企業(yè)的全面成本管理理論與相關方法有較為全面的了解和掌握； 因而本選題的研究在理論方面和實踐方面都是可行的。 |
三、研發(fā)基礎及進度安排
1.研發(fā)基礎 1）本文是建立在作者多年的企業(yè)全面成本管理的基礎上，開展的研究工作，具有豐富的企業(yè)全面成本管理經(jīng)驗； 2）通過兩年多的MBA課程學習，全面掌握了相關理論，有較扎實的理論基本功。通過對將理論與企業(yè)實踐活動中碰到的現(xiàn)實問題相結合，力圖尋找恒大園林集團有限公司全面成本管理優(yōu)化方案。 2.進度安排 論文工作量預計為5萬字左右，時間約一年。具體進度安排如下： （1）2018年7月至2018年10月，提出問題、收集資料、檢索文獻。 （2）2018年11月至2018年12月，具體調查研究，完成草擬論文總體框架和一些章節(jié)詳細內(nèi)容。 （3）2019年1月至2019年4月，完成論文底稿。 （4）2019年5月至2019年6月，對論文進行仔細審查與核算、查漏補缺，彌補不足之處。 （5）2019年7月，論文答辯遞交論文并參與答辯。 |
四、預期研發(fā)成果及創(chuàng)新點
通過對恒大園林集團有限公司全面成本管理的研究，針對現(xiàn)有的問題，提出優(yōu)化方案，爭取在恒大園林集團有限公司的戰(zhàn)略發(fā)展中起到優(yōu)化并實現(xiàn)可復制和可推廣的目標。 預期的研究成果與創(chuàng)新主要在于：將先進的全面成本管理理論與恒大園林集團有限公司的實際情況相結合，創(chuàng)立一種更有效的成本管理，建立新的價值創(chuàng)造評價體系，增加收入來源，優(yōu)化成本結構等等，使企業(yè)具備更強競爭能力和持續(xù)發(fā)展能力。 | |
指導教師意見 | 指導教師簽名： 二〇一 年 月 日 |
評議小組名單 | 由學院主管領導確定3~5名具有高級職稱的教師為評議小組成員 組長： 組員：、、、、（公章） 主管領導簽名： 二〇一 年 月 日 |
評議小組意見 | 1、論文選題： □有理論意義；□有工程背景；□有實用價值；□意義不大。 2、論文的難度： □偏高；□適當；□偏低。 3、論文的工作量： □偏大；□適當；□偏小。 4、研究方案的可行性： □好；□較好；□一般；□不可行。 5、研究生對文獻資料及課題的了解程度： □好；□較好；□一般；□較差。 6、研究生在論文選題報告中反映出的綜合能力和表達能力：□好；□較好；□一般；□較差。 7、研究生在論文選題報告中反映出的創(chuàng)新能力： □好；□較好；□一般；□較差。 8、對論文選題報告的總體評價： □好；□較好；□一般；□較差。 （在相應的方塊內(nèi)作記號“√”） |
評議結論 | 評議小組組長簽名： 二〇一 年 月 日 |
第五篇：實施全面預算管理存在的問題及對策
實施全面預算管理存在的問題及對策
我國的企業(yè)管理正由昔日的親情、友情、溫情式的管理
向制度化管理發(fā)展，全面預算管理正是這種制度化管理的一 部分。但是，從我國大多數(shù)企業(yè)推行全面預算管理情況來看，在認識和實施全面預算管理水平上參差不齊，這就要求相關 人士關注全面預算管理。
一、企業(yè)預算管理存在的問題
1．公司中內(nèi)部人控制較為嚴重。我國《公司法》賦予了經(jīng) 理人十分廣泛的權力，其中包括主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工 作，執(zhí)行董事會決議，制定公司具體規(guī)章，擬定公司的基本管 理制度，提請聘任或解聘公司的副經(jīng)理、財務負責人以及其 他負責管理人員。另一方面他又處于公司治理結構的最前 沿，擁有公司日常事務的執(zhí)行權。使公司經(jīng)理人在生產(chǎn)經(jīng)營 管理中往往享有比董事會更具體、更廣泛的權力。處于公司 事務最終執(zhí)行者的權力，因此，公司的行政職權勢必會逐步 向經(jīng)理集中，董事會最終沒有發(fā)揮應有作用，在公司經(jīng)理侵 害了股東們的權益時，董事會甚至一無所知，更不用說對公 司經(jīng)理權加以約束了。
2．知識經(jīng)濟對全面預算管理的影響。知識經(jīng)濟在微觀層 面體現(xiàn)為知識是企業(yè)的一項戰(zhàn)略性資產(chǎn)，在快速變化的戰(zhàn)略 環(huán)境下，對知識資源開發(fā)管理和運用能給企業(yè)帶來巨大的價 值。有了充足的知識，企業(yè)才能夠共同創(chuàng)新，創(chuàng)新是知識的一 個具體體現(xiàn)，也是一個企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要推動力。而 要獲得知識關鍵是人才培養(yǎng)，也就是說人力資源和技術創(chuàng)新 己經(jīng)是一個企業(yè)成長的關鍵。人力資源和技術創(chuàng)新有如此重 要的意義，在企業(yè)的全面預算管理活動中應該把它放在一個 重要位置。在我國企業(yè)要么不列入全面預算管理，要么列入 全面預算管理活動的人力資源中僅是人力資源部一些活動 費用，沒有更詳細培訓人力資源費用。這樣勢必導致在實施 中沒有相關培訓的活動，容易導致企業(yè)的人力資源的素質提 高不上去，最終企業(yè)失去活力。
3．權責不明，預算執(zhí)行起來困難。目前仍有一部分企業(yè)不 按規(guī)定的分工負責范圍和權限分解下達指標，結果導致權責 失衡、權小責大、目標與責任錯位。權利與義務不對等，責任 單位對目標利潤束手無策。有的企業(yè)在實際中也執(zhí)行了全面 預算，但不能及時對預算執(zhí)行偏差進行控制，或者發(fā)現(xiàn)了偏 差未能采取有效措施進行獎懲。這樣使廣大員工在預算管理 中積極性不夠。長期下來，使整個預算工作流于形式，而在實 際中沒有起到相應的控制作用。
二、企業(yè)實施全面預算管理的對策
1．建立有效的激勵機制。任何行為產(chǎn)生，都是由動機的驅 使。雖然給每個員工權力和責任，但是如何讓他們有動力去 用好權力完成任務，最為重要的一點就是建立激勵機制，讓
每個員工個人利益與其業(yè)績相聯(lián)系起來，這是使管理人員和 所有職工的工作熱情和認真負責的工作態(tài)度長期維持下去 的一個重要條件。
2．責任可控。所謂責任可控，也就是說賦予權力和完成任 務之間有必然聯(lián)系，只有控制了才能對其負責，才能在實際 中讓全面預算管理運行起來有實際效果，通過可控原則運用 將使權責范圍更加明確，使責任考核不會流于形式，可控和 不可控劃分界定是執(zhí)行責任預算基本要求，也要最高層領導 如總經(jīng)理等親自負責，使全面預算管理委員會成為有足夠權 力的機構。具體有關成員可以由常務人員和非常務人員參
加，其中，財務、產(chǎn)、供、銷、技術和勞動人事等部門的主要領 導可以成為預算管理委員會成員，非常務人員可以根據(jù)自身 情況由不同部門成員構成。在該組織外可以再設置價格委員 會、業(yè)績評審委員會。
3．在預算目標制定過程中要結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。任何目 標的確立，從根本上講都是委托者和代理者利益的協(xié)調過 程?？茖W的預算管理目標有利于企業(yè)的長期發(fā)展，有利于日 常管理工作的有序進行，有利于戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)。反之，不好 的目標會使管理效率與效益大打折扣，使企業(yè)的管理工作 處于無序的境地。企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展方向、未來目標、
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