第一篇：財務(wù)管理中的領(lǐng)導(dǎo)力

財務(wù)管理中的領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力不在于你“是什么”，或者說不在于你“當(dāng)什么”。不管你是總經(jīng)理或者CEO，還是學(xué)校校長、醫(yī)院院長，或者局長、市長，這只說明你有所謂的“領(lǐng)導(dǎo)職位”，并不說明你有領(lǐng)導(dǎo)力。反過來，你也許只是一名保安、秘書、圖書管理員……這并不說明你沒有領(lǐng)導(dǎo)力，更不說明你不需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。每個人都需要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。

財務(wù)人員首先要知道，領(lǐng)導(dǎo)與管理和處理不同。廣義的管理可以分為三個部分：解決簡單重復(fù)性問題，叫作處理；解決技術(shù)性問題，叫作管理；解決挑戰(zhàn)性難題，叫作領(lǐng)導(dǎo)。財務(wù)人員很容易把財務(wù)管理變成單純的財務(wù)處理，即過于強(qiáng)調(diào)一些流程和制度規(guī)定而忽略想要達(dá)到的效果。有的時候我們需要去打破這些流程才能達(dá)到更好的結(jié)果。舉個例子，比如說客戶需要兩天之內(nèi)拿到發(fā) 票，而根據(jù)規(guī)定需要三天。財務(wù)人員最常見的處理方式是，“我們就是這樣規(guī)定的，必須按照規(guī)定處理。”因為他們首先想的不是創(chuàng)造結(jié)果，而是不犯錯誤、不違反規(guī)章制度。對于一般財務(wù)人員來說，“處理”往往做的很好，財務(wù)負(fù)責(zé)人則會更多體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”能力。而如果財務(wù)人員去配合公司來動員群眾解決難題或敏銳地從他們的財務(wù)日常活動中發(fā)現(xiàn)這個企業(yè)可能面臨什么樣的重要問題，實際上就是領(lǐng)導(dǎo)力在財務(wù)工作中的具體體現(xiàn)。

財務(wù)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)和活動。有領(lǐng)導(dǎo)力意識的財務(wù)人員能夠從中發(fā)現(xiàn)很多跟企業(yè)密切相關(guān)的難題，然后去跟組織匯報溝通，共同界定和解決這些問題。而解決這些問題有可能需要改變財務(wù)流程。財務(wù)管理解決這些問題，這就屬于領(lǐng)導(dǎo)力范疇。

領(lǐng)導(dǎo)、管理和處理是三個層次。每個崗位都需要領(lǐng)導(dǎo)力，但是我們確實需要明確，在一個組織當(dāng)中，職位越低，處理的成分越大。隨著職位的升高，“領(lǐng)導(dǎo)”的成分在加大。財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者和其他領(lǐng)域卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，重要的不是他們“是什么”或“有什么”，而是他們“做什么”。他們的共同點是做這十件事情：

承擔(dān)責(zé)任。領(lǐng)導(dǎo)力不是職位而是責(zé)任，領(lǐng)導(dǎo)者首先是承擔(dān)責(zé)任的人。

解決難題。帶領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)目標(biāo)，涉及解決三類問題：日常性問題、技術(shù)性問題和挑戰(zhàn)性難題。解決日常性問題是“處理”；解決技術(shù)性問題是“管理”；解決挑戰(zhàn)性問題，才是領(lǐng)導(dǎo)力的責(zé)任，才是“領(lǐng)導(dǎo)”。

密切聯(lián)系群眾。領(lǐng)導(dǎo)者依靠身處第一線的群眾發(fā)現(xiàn)難題，還依靠群眾的智慧一起來發(fā)現(xiàn)難題的答案。

講故事。動員群眾解決難題，需要打動群眾的情感。相比較講道理，講故事是動員群眾的更好工具。

當(dāng)老師。領(lǐng)導(dǎo)力的長期任務(wù)就是育人，而短期任務(wù)還要教人——在某個具體問題上的教導(dǎo)。

從失敗中學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)者在動員群眾解決一個又一個難題的過程中，一定會遭遇大大小小的失敗。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者把失敗當(dāng)成“煉金”的熔爐，在經(jīng)歷失敗之后變得更強(qiáng)大。

反思?？偨Y(jié)經(jīng)驗需要反思，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要自己反思，還要打造一個善于反思的組織。深思。只有深層次的思考，才能發(fā)現(xiàn)難題的真正答案。

認(rèn)識自己?！拔摇笔穷I(lǐng)導(dǎo)力的具體實現(xiàn)者。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要發(fā)現(xiàn)難題和認(rèn)識群眾，還必須要認(rèn)識自己。

成為自己。成為領(lǐng)導(dǎo)者和成為你自己是同義詞。領(lǐng)導(dǎo)者通過塑造更好的自己來塑造世界。領(lǐng)導(dǎo)力實際上是個動詞。如果你做這十件事情，你就是在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力；如果你持之以恒地做這十件事，你就是在修煉領(lǐng)導(dǎo)力；如果你能夠得心應(yīng)手地做這十件事情，你就成了卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者。

第二篇：中旭領(lǐng)導(dǎo)力心得體會

精鷹特訓(xùn)營—領(lǐng)導(dǎo)力心得體會

這次我又榮幸地參加《中旭精英特訓(xùn)營—領(lǐng)導(dǎo)力》，在杭州為期三天的培訓(xùn)。在此，首先感謝公司、周總、穆總給了我一次學(xué)習(xí)、成長的機(jī)會，謝謝！中旭組織的杭州培訓(xùn)都是來自全國各公司中高層管理者近500多人，由中旭主講老師余鐵全程授課。

領(lǐng)導(dǎo)力需突破成長瓶頸、打破思維、調(diào)整信念，始終貫穿于我是一切的根源。作為領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)明白和保持“領(lǐng)導(dǎo)是一種狀態(tài)”。我是領(lǐng)導(dǎo)，所以我激情飛揚，能夠在職責(zé)范圍內(nèi)積極帶動下屬，協(xié)調(diào)同事，影響上司以及外部人員實現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績能力。熟知領(lǐng)導(dǎo)必須具備三大特質(zhì)：善于溝通、富有愛心、敢于擔(dān)當(dāng)。應(yīng)把握團(tuán)隊中組織影響力，必須站在對方的立場，學(xué)會傾聽，做到同理心、闡利弊。作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，要想打造好一支真正高效的團(tuán)隊，必須學(xué)會激發(fā)員工的潛能，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一目標(biāo)，統(tǒng)一行動，加強(qiáng)團(tuán)隊的凝聚力和責(zé)任感，分工明細(xì)，是團(tuán)隊成員樂意為了集體利益，把個人需求暫放一邊，激發(fā)員工的潛能。還應(yīng)學(xué)會信任員工，希望和幫助員工成長進(jìn)步，體恤和關(guān)愛員工，做有人情味的領(lǐng)導(dǎo)者。作為領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)坦誠弱點、言行一致、用于擔(dān)待，同事間應(yīng)做到相互協(xié)調(diào)、合作，事了不能推諉責(zé)任，這樣才能打造一流的團(tuán)隊。通過三天的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，我的身心進(jìn)行了一次全面的洗禮，真正認(rèn)識到我是一切的根源，也認(rèn)識到自己的缺點和不足。中旭的班歌唱的好，“很多時候我們都不知道自己的價值是多少，這一生才不會浪費掉······我們是不是很渺小······不要認(rèn)為自己沒有用，不要老師坐在那邊看天空，如果自己都不愿意動，還有誰可以幫主你成功，不要讓自卑左右你向前沖，每個人的貢獻(xiàn)都不同，也許你就是最好的那種。”是的，我不再渺小，不應(yīng)該再坐著看天空，應(yīng)該向前沖，應(yīng)做最好的那種。通過學(xué)習(xí)，我將在以后的工作中增強(qiáng)自己的自信心，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，不斷的用信念武裝自己的大腦，加強(qiáng)上下級同事間有效溝通，勇于擔(dān)當(dāng)及挑戰(zhàn)。加強(qiáng)內(nèi)部團(tuán)結(jié)，多與員工溝通，及時發(fā)現(xiàn)問題。一切從我做起，身先士卒，做一個領(lǐng)導(dǎo)放心，員工喜歡的領(lǐng)導(dǎo)者。

孫希華 2012-6-12

第三篇：管理中的“領(lǐng)導(dǎo)力”

管理中的“領(lǐng)導(dǎo)力”

常常聽員工說，我們的工作為什么總是那么累，我想，原因有多方面，但最重要的只有一個：變革。銀行業(yè)正處在一個發(fā)生革命性變革的年代，我們要學(xué)習(xí)新的工作方式、改變經(jīng)營管理的方式、組織結(jié)構(gòu)以及領(lǐng)導(dǎo)和管理的定義。作為建設(shè)銀行基層分行的中層干部，只有明白改變意義，主動積極將變革的精神傳導(dǎo)給員工、客戶，發(fā)揮其“領(lǐng)導(dǎo)力”的作用，才能夠有力保障分行在變革中站穩(wěn)腳跟，在新的“游戲規(guī)則”中保持繁榮。

在組織行為學(xué)的課程中，我們學(xué)習(xí)了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的研究成果，引起了大家極大的興趣，討論熱烈、發(fā)言積極，深受啟發(fā)、頗有收獲。想起我們工作中常提起的“領(lǐng)導(dǎo)力”，大概就是通過合理運用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)理論知識和個人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)修為的不斷提高，有效解決工作中的問題和矛盾，確保目標(biāo)達(dá)成的能力。

就企業(yè)經(jīng)營活動中的戰(zhàn)術(shù)層面而言，中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力及其認(rèn)識，在企業(yè)市場競爭，團(tuán)隊建設(shè)，日常運營中起到?jīng)Q定性的作用。

一、市場競爭考驗我們的領(lǐng)導(dǎo)力

近年來，我們銀行一直在強(qiáng)調(diào)綜合競爭力的提高，事實上，我們的競爭力正在持續(xù)提高。但是，我們在分析某分行競爭力強(qiáng)弱的時候，總是在使用各種銀行產(chǎn)品在當(dāng)?shù)亍?dāng)期的市場占比，忽視了客戶結(jié)構(gòu)的分析，基本上沒有對我們的忠誠客戶的情況進(jìn)行全面的了解，或許是因為沒有相關(guān)的信息，或許客戶意識還沒有真正到位------

目前，在先進(jìn)的商業(yè)競爭領(lǐng)域里，培養(yǎng)客戶的忠誠度已成為

市場競爭的最重要的考量指標(biāo)，企業(yè)的成長總是伴隨著忠誠客戶群體的增長。

（一）忠誠的員工帶來忠誠的客戶

如何培育客戶的忠誠度呢？簡單而言有兩個因素：一方面要

看銀行的服務(wù)有沒有達(dá)到他們期望，是否讓其感到滿意；另一方面客戶會主動尋找滿意的銀行，希望能給他們提供一定的附加價值和服務(wù)。

我們在講經(jīng)營產(chǎn)品的時候，本質(zhì)上是在提供服務(wù)，如果我們

有最好的員工來完成這個過程——為顧客提供難忘的體驗，讓他們留連忘返，這樣就能真正增加客戶對建行的忠誠度。

我們分析一下產(chǎn)品銷售最好的網(wǎng)點，基本上都是那些擁有最

忠誠、最優(yōu)秀員工的網(wǎng)點。在競爭激烈的今天，銀行產(chǎn)品和服務(wù)已變成商品的本身，我們的員工與顧客交流時的一言一行都比以往更加重要。良好的服務(wù)體驗是創(chuàng)造忠誠客戶的最基本的路徑。

（二）員工的忠誠度考驗中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力

管理學(xué)上有這么一種說法：一個企業(yè)的客戶只有兩個，一個

是顧客，另一個就是企業(yè)自己的員工，雇傭什么樣的員工就會給客戶帶來什么樣的體驗。

筆者曾經(jīng)從事過銀行柜臺服務(wù)的管理工作，在客戶調(diào)查的結(jié)

果中，絕大部分客戶認(rèn)為，他們的滿意度主要來自銀行員工表現(xiàn)。在一定的條件下，員工表現(xiàn)的決定因素就是他對銀行的忠誠度，而直接影響員工忠誠度的重要因素是我們中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力。

因此，從某個角度來講，客戶的忠誠度是員工忠誠度的一面

鏡子，客戶的快樂也是員工快樂的反映；同樣，員工的忠誠度是我們中層干部領(lǐng)導(dǎo)力的一面鏡子，員工的快樂程度直接反映了其團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力。我們可以看到這樣一種關(guān)系：一個企業(yè)如何對待自己的員工與員工對顧客的態(tài)度有直接的關(guān)聯(lián)性，而顧客和員工對企業(yè)是否有忠誠度主要源自企業(yè)本身各級干部領(lǐng)導(dǎo)力的品質(zhì)。

現(xiàn)在，我們多數(shù)的中層干部還是在憑經(jīng)驗、用老一套來管理

員工，企業(yè)并沒改變領(lǐng)導(dǎo)方式，還保持著陳舊、傳統(tǒng)式的領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣，用控制來代替管理，用管理來替代領(lǐng)導(dǎo)，這一點必須改變。

二、組織的活力來源于干部的領(lǐng)導(dǎo)力

有競爭力的組織必須是充滿活力的，如果我們清楚了解領(lǐng)導(dǎo)

與管理內(nèi)涵的區(qū)別，就知道一個有活力的組織是被領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果，而不是被管理的結(jié)果。因為管理是屬于相對剛性的科學(xué)技術(shù)，而領(lǐng)導(dǎo)是具有高彈性的藝術(shù)，我們不要混淆兩者的內(nèi)涵，所以只有領(lǐng)導(dǎo)才能帶來真正意義上的創(chuàng)新和變革，才能影響員工和團(tuán)隊。

（一）干部應(yīng)該科學(xué)分配從事管理和領(lǐng)導(dǎo)的時間

在目前我們大部分干部的領(lǐng)導(dǎo)模式里，時間是這樣分配的：

5%的努力用于計劃，15%努力用于開會或培訓(xùn)，20%的努力用于應(yīng)對各種競爭，60%的努力用于管理以及資源的分配??按照領(lǐng)導(dǎo)和管理的概念，結(jié)論是：大部分干部把少于20%的努力用于領(lǐng)導(dǎo)，把多于80%的努力用于管理，因為只有決策才是領(lǐng)導(dǎo)范疇的工作。

現(xiàn)在，職業(yè)化的優(yōu)秀干部對時間的安排進(jìn)行了調(diào)整和改變：

20%的努力用于市場策略，60%的努力用于溝通和激勵，15%的努力用于培訓(xùn)，5%的努力用于評估。這樣調(diào)整以后，職業(yè)化的優(yōu)秀干部把80%的努力用于真正的領(lǐng)導(dǎo)，而只需花20%的努力在管理上。因為管理是一個過程和結(jié)構(gòu)，是指做計劃、控制、組織及解決問題，是對事的，但領(lǐng)導(dǎo)是針對人而言的，是指確定目標(biāo)方向，激勵和啟發(fā)員工。

優(yōu)秀的干部能夠真正理解領(lǐng)導(dǎo)力的作用，他們會用更多的時間去與員工溝通交流，激勵啟發(fā)，他們清楚干部的領(lǐng)導(dǎo)工作不可能“對事不對人”，領(lǐng)導(dǎo)好了能夠帶來優(yōu)秀的績效。

（二）中層干部的領(lǐng)導(dǎo)力決定了組織的活力

通常我們銀行的管理模式這是由上到下的一個組織結(jié)構(gòu)，包括是高層管理、中層管理、部門管理層、網(wǎng)點經(jīng)理、基層員工。在這樣的體系里面，干部主要是用控制來對下級施以壓力，實現(xiàn)目標(biāo)。而控制從哪里來呢？從權(quán)威而來。權(quán)威從哪里來？從職位而來。因此，本質(zhì)上來講，我們還是靠職位來定位一個組織，靠管理來維系這個組織，干部的領(lǐng)導(dǎo)作用很少發(fā)揮，組織自然活力不足。許多員工抱怨成為了“機(jī)械人”了，從這個角度來看，是有一定道理的。

我們提升組織的活力，發(fā)揮其變革和創(chuàng)新的積極作用，關(guān)鍵還是中層管理者。部門經(jīng)理或網(wǎng)點主任往往就是實際的經(jīng)營者，他們了解真正執(zhí)行的情況和經(jīng)過。如果干部的領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)，具有專業(yè)水平和專業(yè)能力，他們懂得通過領(lǐng)導(dǎo)去影響員工的思想，而不是僅僅管理員工的行為，那么，他們直接管轄的員工就可以自由

思維并勇于提出創(chuàng)新建議，員工也能得到充分的授權(quán)和信任。這樣，組織基礎(chǔ)不再是職位，而是互信和誠信，組織就會生機(jī)勃勃，充滿激情。

三、讓領(lǐng)導(dǎo)力滲透到每一個角落

為什么要是讓領(lǐng)導(dǎo)力滲透到每一個角落？我們知道，沒有一個干部可以對所有問題給出正確答案。在面臨挑戰(zhàn)時，我們應(yīng)該首先由最接近行動的那個人提出解決方案，比如流程的問題，操作人員就應(yīng)該最有發(fā)言權(quán)，而不是設(shè)計者或決策者。從這個意義上說，每一個員工都需要領(lǐng)導(dǎo)力。

不管是行長，還是在一線工作的員工，這兩者所需要的能力和技巧對于有競爭力的企業(yè)都同樣重要。員工無法面對客戶的問題，主管提不出解決問題的方案，行長們又如何去決策，客戶能滿意嗎？如果客戶總是不滿意，結(jié)果可想而知。

我們中層干部——所謂領(lǐng)導(dǎo)者，真正的任務(wù)是什么呢？就是在組織的各個層面里創(chuàng)造出“干部”，只有讓每個人的能量都發(fā)揮出來，才能為整個組織創(chuàng)造出活力和競爭優(yōu)勢。如果我們建行能在內(nèi)部創(chuàng)造出一批又一批的領(lǐng)導(dǎo)者，每一個員工在自己的崗位上都能主動出擊，以他的行動表明他就是建行的主人，這才是最好的組織，這也必然是有競爭力的組織。的確，一個企業(yè)要做到這一點很難，因為領(lǐng)導(dǎo)力不是在學(xué)校課堂上或讀幾本書就可以學(xué)到，課堂上只能學(xué)到理論知識，領(lǐng)導(dǎo)力需要從實踐中取得，需要與人溝通和交流。所以，一個所謂領(lǐng)導(dǎo)者，不只是用頭腦、理性來管理，也要從心出發(fā)，用情感來領(lǐng)

導(dǎo)。

四、正確評價干部領(lǐng)導(dǎo)力

筆者從事人力資源管理多年，認(rèn)為關(guān)于干部領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)從四個層面評價 ：第一，怎樣在他自己的工作中來表現(xiàn)他的能力的；第二，能不能安排好個人生活，有沒有鮮明的價值觀，他能否得到周圍人信任；第三，有沒有理性的、策略性的領(lǐng)導(dǎo)能力，能不能制定出成功的策略；第四，有沒有能力在情感上與人進(jìn)行溝通，能否激勵員工。

第四篇：經(jīng)典電影中的領(lǐng)導(dǎo)力瞬間[推薦]

經(jīng)典電影中的領(lǐng)導(dǎo)力瞬間在一些優(yōu)秀的的影視作品中，有許多讓人印象深刻的領(lǐng)導(dǎo)力片段，這些片段直指內(nèi)心，令人難忘。

瞬間一：電影《成事在人》

在南非橄欖球世界杯大賽開賽前夕，南非人民寄予厚望的橄欖球隊剛剛遭遇慘敗，同時，這支橄欖球隊還曾經(jīng)被視為種族隔離的代表，球隊上下壓力重重。讓人印象深刻的瞬間是，時任總統(tǒng)曼德拉接見橄欖球隊隊長皮納爾，直指核心地問——你的領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)是什么？

點評：每個人都該問問自己——你的領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)是什么？

瞬間二：電影《U571》

潛艇中的士兵大部分在執(zhí)行任務(wù)中被敵人殺傷，少數(shù)幾個幸存下來的美國潛艇士兵，大家問年輕的代 理艇長“我們該去哪兒”。年輕的艇長卻說“我也不知道”。大副把艇長叫到另外一個房間，說“你剛才的話，會像深水炸 彈一樣把我們都炸死”。“你是艇長，你要無所不能，你要指明方向”

點評：領(lǐng)導(dǎo)力的精髓在于擔(dān)當(dāng)，內(nèi)核在于勇氣。

瞬間三：電影《肖申克的救贖》

主人公安迪逃出牢籠，張開雙臂，迎接風(fēng)雨，吮吸自由的空氣，這個鏡頭讓人印象深刻。而在獲得自由之前，安迪爬過了足有五個足球場長的下水道，這個段落的設(shè)計充滿了暗喻。焦慮這個詞，來自于拉丁語中的angh ,是狹小、收縮的意思。如安迪一樣，也如同任何新生兒一樣，獲得自由重生的前提是，忍受令人窒息的焦慮，并穿越一段狹窄的通道。

點評：如果自己想贏得重生，必須要經(jīng)受這樣的焦慮。學(xué)會與焦慮融洽相處，這是領(lǐng)導(dǎo)力的重要一部分。

瞬間四：電影《埋伏》

一個工廠安保人員在一個案子中，被安排蹲守一個無人的水塔上，長期蹲守，而且后來甚至被人忘記。但他始終在蹲守。破案之后，人們才知道，他看似無聊無意義的蹲守，對于抓住真正的元兇有多么巨大的作用。

點評：在你沒有真正堅持之前，不要奢談意義。

第五篇：領(lǐng)導(dǎo)力

重塑管理者提升領(lǐng)導(dǎo)力

-----淺談經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力

汪大正

（本文刊登于《中國新時代》雜志2004年3月號總第74期）

評價和衡量一個經(jīng)理人是否符合其角色要求的標(biāo)準(zhǔn)，可以有方方面面。比如說：專業(yè)知識，學(xué)歷背景等。然而，對承擔(dān)著團(tuán)隊管理責(zé)任的經(jīng)理人而言，最為重要的核心能力，應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)力。因為，管理是通過團(tuán)隊成員的分工協(xié)作，實現(xiàn)其目標(biāo)的過程。而管理者的作用體現(xiàn)，就是在現(xiàn)有資源的情況下，通過指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，使他們的作用和價值實現(xiàn)最大化。

我們也許有過這樣的經(jīng)歷：為什么同樣的管理體系，在不同的團(tuán)隊中產(chǎn)生的效果會相距甚遠(yuǎn)？為什么同一個團(tuán)隊，由于經(jīng)理人的變更而使面貌大為改觀？為什么有的員工在這個經(jīng)理人手下情緒高漲而換了另一個經(jīng)理就判若兩人？為什么有的經(jīng)理人，在學(xué)不少管理的知識技能之后其管理風(fēng)格和人際關(guān)系并沒有得到改善和提高？所有這些現(xiàn)象的產(chǎn)生當(dāng)然有著眾多的客觀因素，然而從管理者素質(zhì)評價的角度看，經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的不足，應(yīng)是導(dǎo)致上述現(xiàn)象產(chǎn)生的重要主觀因素。何謂領(lǐng)導(dǎo)力

根據(jù)東西方管理學(xué)者的研究，“領(lǐng)導(dǎo)”不是組織中的某一職位，而是一種積極的有影響的力量。領(lǐng)導(dǎo)地位的獲得，不是基于職務(wù)和權(quán)力，而在于領(lǐng)導(dǎo)者的威信和聲望。著名管理學(xué)者雷莫.紐爾密在《國際管理與領(lǐng)導(dǎo)》一書中寫道：“經(jīng)理人可以通過任命的方式產(chǎn)生，但他的領(lǐng)導(dǎo)地位必須由自己在工作中樹立。經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)地位，是由其個人的熱情，權(quán)威，可信度，知識技能和超凡的個人魅力決定的。簡而言之，它來自于經(jīng)理人對其下屬的影響力?！敝袊鴮W(xué)者陳惠湘在其《企

業(yè)團(tuán)隊修煉》一書中提出了，企業(yè)管理者“非職務(wù)影響力”的概念。他認(rèn)為，“非職務(wù)影響力”，是職務(wù)影響力的基礎(chǔ)，對于管理者領(lǐng)導(dǎo)地位的作用和保證是至關(guān)重要的。它可以凝聚人心，使別人樂意服從他的調(diào)動。哈佛商學(xué)院著名的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)教授約翰-科特在《變革的力量》一書中則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)指出：“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為，是通過喚起人們非?；荆殖１缓雎缘男枨?，價值和情感，來確保人們沿著正確的方向前進(jìn)?！蓖ㄟ^以上闡述我們不難看出，經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力，應(yīng)是一種通過影響他人而獲得追隨者的能力。眾所周知，聯(lián)想集團(tuán)的楊元慶，郭為之所以能夠在聯(lián)想最困難的時期，不為外界誘惑所動而勇挑重?fù)?dān)，并成長為聯(lián)想新一代的領(lǐng)軍人物，用他們自己的話說，是他們在實踐中體會到，柳傳志是一位值得他們追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，而這幾乎成為他們十幾年來始終不渝的精神支柱之一。這不禁使我們想到，許多企業(yè)老總們在抱怨人才難得人才難留的同時，是否反思過在使下級成為追隨者的過程當(dāng)中，自己做了什么和能做什么；你究竟是一個有追隨者的管理者，還是雖走在前面卻仍只是一個孤獨的散步者而已呢？

走出領(lǐng)導(dǎo)力的誤區(qū)

在實踐中，我們看到不少經(jīng)理人在對“領(lǐng)導(dǎo)力”的認(rèn)識上存在誤區(qū)，主要表現(xiàn)在：

一，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力與權(quán)利相伴而生。一朝權(quán)在手，其領(lǐng)導(dǎo)力則不言而喻。

二，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力只是對高層經(jīng)理的要求，作為執(zhí)行層面的中層管理者，似乎不存

在領(lǐng)導(dǎo)力的問題。

三，領(lǐng)導(dǎo)力是經(jīng)理人個人的本事和能力。

四，領(lǐng)導(dǎo)力無非是掌握一些管理的工具和技巧而已。

凡此種種，反映出各級管理者在領(lǐng)導(dǎo)力問題上認(rèn)識的模糊。事實上，經(jīng)理人的權(quán)利和職位，就像一個臺階一樣，站在上面的人并不代表他的真正高度。經(jīng)理人的權(quán)力職位與其修養(yǎng)品格并沒有必然的邏輯聯(lián)系。我們在生活中所看到聽到許許多多有關(guān)經(jīng)理人職位和品位不匹配的事實，已經(jīng)很現(xiàn)實地告訴我們，權(quán)力與魅力，職位和品位是決不可同日而語的兩回事。

另外，盡管由于經(jīng)理人在組織所處的位臵和職責(zé)不同而決定了他們的工作重點側(cè)重于決策層面或執(zhí)行層面，但這并不等于說，處于中層的經(jīng)理人，只是上情下達(dá)令行禁止的被動執(zhí)行者而沒有領(lǐng)導(dǎo)和影響下屬的責(zé)任。來自著名的蓋洛普公司的調(diào)查則進(jìn)一步顯示：如果把員工看作是企業(yè)的“分子”，那么負(fù)責(zé)把他們排列整齊繼而把組織競爭力提高到“金剛鉆”級別的關(guān)鍵人物并不是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)，而是一線經(jīng)理。據(jù)說美國GE公司對于其經(jīng)理人的考試晉升制度與其他公司僅按部門業(yè)績和個人專業(yè)能力等依據(jù)進(jìn)行晉升考核的方式有很大得到不同。他們晉級考試的命題既不是來自經(jīng)濟(jì)的典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營理論專著，而是莎士比亞作品中的某一部，試卷則是寫一篇我們通常所說的“讀后感”而已。開始的時候經(jīng)理們百思不得其解，甚至提出意見。后經(jīng)管理專家解釋其用意后才恍然大悟：這是GE公司對經(jīng)理人員基本心理素質(zhì)要求。試想如果連一部世人皆知的文學(xué)作品中的人物心理尚不得而知的話，又怎么去你理解你所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊成員的心理和情感呢？而一個不懂得下級心理的經(jīng)理人又如何激發(fā)和影響他們的聰明才智和工作激情？這樣的經(jīng)理人其領(lǐng)導(dǎo)作用又如何體現(xiàn)出來？這匠心獨具的考試題，不僅寓意深刻而且折射出GE公司對經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要求的內(nèi)涵。

其次，領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)表現(xiàn)為經(jīng)理人激發(fā)下屬能力的能力而不是個人具體的辦事能

力，它體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者與追隨之間相互作用而產(chǎn)生的整體能力。領(lǐng)導(dǎo)力作用的產(chǎn)生就像化學(xué)反應(yīng)，經(jīng)理人好比媒介物，通過一連串的化學(xué)變化，引發(fā)和激活團(tuán)隊成員潛在的各種能量從而形成巨大的“合力”推動組團(tuán)隊實現(xiàn)其預(yù)期的目標(biāo)。而把領(lǐng)導(dǎo)力理解為雕蟲小技的想法，則是忽略了“管理是一種高度人格化的活動”這一重要概念。實際上，任何形式的組織中，主管人員的率先垂泛和以身作則，其無聲的影響作用往往超過任何規(guī)章制度的約束。因為榜樣的力量是無窮的。對每個層面的經(jīng)理人來說，“其身正，不令而行。其身不正，有令不從”，永遠(yuǎn)是帶兵的永恒真理。

領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與構(gòu)成經(jīng)理人在學(xué)習(xí)提升其領(lǐng)導(dǎo)力的過程中應(yīng)首先懂得：在現(xiàn)代開放和給予社會成員更充分自由選擇的大環(huán)境中，人們不再盲目地崇拜權(quán)威；在企業(yè)組織中，各級團(tuán)隊成員心目中追隨的也并不是某個計劃和項目，而是能夠被他們信服并能夠鼓舞和帶領(lǐng)他們成長的領(lǐng)導(dǎo)人物。正像管理大師彼得-杜拉克指出的：“管理不僅是一門科學(xué)，而且是一種文化，一門藝術(shù)；人是我們最大的資產(chǎn)，要使員工有成就，經(jīng)理人就要把他們看成是一種資源，經(jīng)理人承擔(dān)的就是使人發(fā)揮作用的責(zé)任?！苯?jīng)理人能否成為員工心目中的追隨者并承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，關(guān)鍵取決于經(jīng)理人自己是否具備以下素質(zhì)：

1．令人信服的正直品格。這些品格包括道德，品行和高尚的人格，它們是經(jīng)理人價值觀念的外在表現(xiàn)并能夠使被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生敬佩感和信賴感，從而誘導(dǎo)他們?nèi)フJ(rèn)同和效仿，以達(dá)到上行下效潤物無聲的效果。相反，即便你的級別再高，招數(shù)技巧怎樣翻新，而你在別人心目中只是個道德低下的勢利

小人的話，那么你從下屬中得到的只能是蔑視而不是敬佩和尊重。如果真如此，那么你的管理效果和團(tuán)隊氛圍就可想而知了。

2．良好的職業(yè)操守。在以誠信原則為商業(yè)往來中的道德底線的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，經(jīng)理人應(yīng)具有良好的職業(yè)操守。無論你的職位高低，在履行職責(zé)賦予你的權(quán)力時，你必須遵守法律和尊重規(guī)則，決不能為取悅于人（無論上級還是下級）而以放棄原則為代價。據(jù)前段時間媒體披露的消息說，某些企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在徇私枉法偷稅漏稅的過程中，一些負(fù)有財務(wù)或勞動人事資部門的中層管理者不僅沒有堅持原則申明大義，反而起了助紂為虐的作用。這從一個側(cè)面反映出一個經(jīng)理人的職業(yè)操守不僅體現(xiàn)在為下級樹立榜樣的層面，它還是優(yōu)秀經(jīng)理人抵御來自上級的壓力捍衛(wèi)原則與正義的精神支柱。

3．正確的角色意識。經(jīng)理人的角色意識首先表現(xiàn)為一種“在其位謀其政”的責(zé)任感。在這種潛意識的驅(qū)使下，他們會自覺地放棄“本我”而使自己的管理行為向自己的管理者角色靠攏。他們不會以個人的好惡來決定對部下的遠(yuǎn)近親疏，因為他們懂得：團(tuán)隊的形成是工作目標(biāo)的需要而不是個人情投意合的結(jié)果。做為團(tuán)隊核心的經(jīng)理人必須團(tuán)結(jié)協(xié)調(diào)不同年齡，性格，經(jīng)歷和教育背景的人形成凝聚力一道工作。經(jīng)理人要向像球場上知人善任，寬嚴(yán)有度的教練員而不是只判犯規(guī)和出示紅牌的裁判員。

4．鮮明的個性特征。從某種意義上說，管理就是要妥善地處理附著在工作中各個層面的人際關(guān)系。經(jīng)理人應(yīng)該具有與上級，下級，同級和貿(mào)易伙伴建立良好人際關(guān)系的能力，并使人際關(guān)系成為經(jīng)理人獲得支持與合作，減少摩擦于避免沖突的“人力場”。為此，經(jīng)理人在人際交往中，要注意抑制

自己的某些個性培養(yǎng)自己某些不具備的個性。比如：善解人意的親和力，積極樂觀的情緒，幽默感，出色的語言表達(dá)能力，寬容大度的胸懷等。正像美國學(xué)者哈維-瓊斯在他的《管理箴言錄》中指出的：“單純從技術(shù)上掌握技巧并不能造就卓越的管理者。管理工作是靠思想和性格決定的。”而生活曾告訴我們一個淺顯和深刻的道理是：當(dāng)人們不喜歡這個人的時候，就一定更不喜歡被這個人所領(lǐng)導(dǎo)。需要指出的是：培養(yǎng)完善的性格不是僅靠課程和培訓(xùn)完成的，要靠經(jīng)理人自己的反思，感悟，修煉與升華。

綜上所述，我們應(yīng)把各級管理層領(lǐng)導(dǎo)力的提升建立在其領(lǐng)導(dǎo)意識和品格修養(yǎng)的精神境界的層面上，促使其從理性與悟性，科學(xué)與藝術(shù)的角度深刻領(lǐng)會“領(lǐng)導(dǎo)力”的真諦，把自己培養(yǎng)成為具有“領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)”且能夠影響下級的經(jīng)理人。這既是企業(yè)組織在變革過程中必然提出的新課題，也是職業(yè)經(jīng)理人階層成長發(fā)展的需求使然。