第一篇：組織扁平化背景下企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對(duì)策（推薦）

組織扁平化背景下企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對(duì)策

經(jīng)歷了兩次實(shí)習(xí)之后，對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)與企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作流程都有了一定程度的了解。雖然不能經(jīng)常去聽(tīng)老師的課，但是結(jié)合自己實(shí)踐和平時(shí)自學(xué)的東西，我希望能夠?qū)懗鲆恍┡c自身實(shí)踐相關(guān)的一些理解，也許不夠正確，但一直敬重老師的為人與學(xué)問(wèn)，希望能夠得到指正。

扁平化組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織變革的發(fā)展趨勢(shì)，是對(duì)傳統(tǒng)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)的否定和替代，是一種分權(quán)化了的組織結(jié)構(gòu)?！氨馄交庇欣跍p少組織層次，實(shí)現(xiàn)縱橫互聯(lián);有利于拓展能力空間，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值;有利于打破傳統(tǒng)界限，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外銜接。

按照通行的解釋?zhuān)馄街浦傅氖且环N在理性基礎(chǔ)上權(quán)力依職能和職位進(jìn)行分工和分層，以規(guī)則為管理主體的組織體系和管理方式，也既是說(shuō)它是一種組織結(jié)構(gòu)，又是一種管理方式。扁平化組織結(jié)構(gòu)打破了這種科層制結(jié)構(gòu)，減少了中間層級(jí)，擴(kuò)展了管理幅度，提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)和決策效率。

雖然扁平化組織結(jié)構(gòu)有其自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)組織變革和發(fā)展的必然趨勢(shì)，然而實(shí)際研究調(diào)查證明，在中國(guó)的國(guó)有企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)中，實(shí)施和推行扁平化組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)只占了很少的比例，絕大部分企業(yè)依然是以職能制為中心的組織結(jié)構(gòu)，并且成功推行扁平化組織結(jié)構(gòu)的民族企業(yè)更是鳳毛麟角。

究其根源，在于企業(yè)沒(méi)有在導(dǎo)入和構(gòu)建扁平化組織結(jié)構(gòu)后，建立可行的激勵(lì)模式和運(yùn)作機(jī)制。如何在扁平化組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立合適的人力資源管理機(jī)制成了本文的主要研究對(duì)象。

誠(chéng)然，扁平化組織結(jié)構(gòu)跟傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)相比，其優(yōu)點(diǎn)在于靈活、民主，能減少官僚主義，加強(qiáng)內(nèi)部溝通，并且有利于調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性，能夠更加迅速地對(duì)包括消費(fèi)者需求在內(nèi)的環(huán)境變化做出反應(yīng)。但是，在實(shí)行組織扁平化之后，企業(yè)的管理層級(jí)減少，隨之而來(lái)的是管理幅度增大和管理難度的增加。

在這種情況下，成功與否主要取決于以下三個(gè)因素：

一是決策權(quán)的分散。企業(yè)必須重新分配決策權(quán)，即重新劃分權(quán)力邊界。企業(yè)管理者要回答一個(gè)問(wèn)題：應(yīng)保留哪方面的決策權(quán)，哪方面的權(quán)力應(yīng)該下放，下放到哪個(gè)層級(jí)。倘若這個(gè)問(wèn)題得不到解決，就可能造成某些層組的管理人員乃至最高管理者權(quán)限過(guò)于集中，甚至?xí)?dǎo)致混亂。

二是中下層管理者的管理能力。權(quán)力向下轉(zhuǎn)移后，中下層級(jí)的管理者不僅會(huì)遇到更多的決策問(wèn)題，而且需要其指導(dǎo)和監(jiān)督的員工可能也會(huì)增加。此時(shí)，倘若這些中層管理者的管理能力沒(méi)有相應(yīng)提高，就有可能出現(xiàn)強(qiáng)力控的傾向或者失控，這兩種情況最終都會(huì)將企業(yè)引向無(wú)序。

三是員工的素質(zhì)。在實(shí)行扁平化組織結(jié)構(gòu)之后，企業(yè)會(huì)更多地依靠員工的自覺(jué)與能動(dòng)性，一些企業(yè)會(huì)賦予普通員工特定的決定權(quán)。這一方面可以減輕中、下層管理者的壓力，另一方面也有利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。

除此之外，溝通機(jī)制的科學(xué)性和有效性，企業(yè)文化的影響作用都與扁平化組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)有著莫大的關(guān)聯(lián)。

總而言之，組織扁平化的實(shí)施對(duì)“人”的依賴(lài)度提高，對(duì)“組織”的機(jī)制構(gòu)建有著不一樣的要求，從人力資源的角度上來(lái)講，應(yīng)對(duì)扁平化組織所面臨的挑戰(zhàn)也無(wú)非就是兩個(gè)：

一、是“人”，對(duì)人的依賴(lài)性，標(biāo)志著公司對(duì)人的投入與重視都要明顯的提

高；

二、是“制度”，合適的制度對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都是成功的基礎(chǔ)，扁平型組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整也就意味著其它相應(yīng)機(jī)制的改變，如果企業(yè)內(nèi)其它機(jī)制不能適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，內(nèi)部矛盾的激化會(huì)大大阻礙企業(yè)的進(jìn)步與成長(zhǎng)。

看過(guò)很多學(xué)者就這個(gè)題目的研究與看法，這些東西對(duì)我來(lái)說(shuō)都太學(xué)術(shù)化，領(lǐng)導(dǎo)們不會(huì)愿意看這么學(xué)術(shù)的東西，他們更愿意看你經(jīng)過(guò)對(duì)這些知識(shí)的理解和消化提出來(lái)的建議和看法。所以，我可能有些地方說(shuō)的不對(duì)，也有些地方說(shuō)的過(guò)于膚淺，但這確實(shí)是我的真實(shí)看法，希望老師能夠看得下去：

1.組織部門(mén)的設(shè)置；根據(jù)公司戰(zhàn)略的需要，盡量少而精的設(shè)計(jì)公司的組織部門(mén)，部門(mén)內(nèi)部的設(shè)計(jì)層級(jí)不宜過(guò)多；

2.進(jìn)行恰當(dāng)?shù)穆殭?quán)分配：適當(dāng)?shù)膶?quán)利下放，給予每個(gè)員工大量的自主發(fā)揮空間，同時(shí)，也要能監(jiān)控到項(xiàng)目發(fā)展程度；

3.辦公室、辦公桌等的設(shè)置：聯(lián)系密切的部門(mén)可盡可能的安排在相鄰或相近的位置，辦公室應(yīng)可盡可能的少設(shè)計(jì)門(mén)窗之類(lèi)的東西，員工辦公桌之間的障礙物盡可能少，辦公桌之間的道路要盡可能通暢；

4.盡可能多的提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)：可針對(duì)員工的職業(yè)知識(shí)技能、職業(yè)道德、企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)，提升員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)可度，提升員工工作的積極性與主動(dòng)性，提升員工本身的知識(shí)技能；

5.建立合作開(kāi)放的企業(yè)文化：建立合作開(kāi)放的企業(yè)文化，影響員工的工作方式與行為，讓人工習(xí)慣于團(tuán)結(jié)溝通的工作方式，提升企業(yè)的整體運(yùn)作水平；

6.建立恰當(dāng)?shù)膯T工激勵(lì)機(jī)制：按勞分配，根據(jù)員工的業(yè)績(jī)與能力，適當(dāng)?shù)恼{(diào)整員工的薪資差距，同時(shí)，也要兼顧內(nèi)部公平，不能任意調(diào)動(dòng)薪資水平；

7.建立科學(xué)暢通的溝通機(jī)制：建立適當(dāng)?shù)臏贤C(jī)制，可通過(guò)不定期舉行活動(dòng)或者定期進(jìn)行知識(shí)、工作經(jīng)驗(yàn)等分享的方式，為員工提供一個(gè)可上下左右交流的暢通平臺(tái)。在此過(guò)程中，也可搜集員工對(duì)公司的建議，聽(tīng)取員工對(duì)本身自我發(fā)展的需求；

8.進(jìn)行合理的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)：根據(jù)每個(gè)員工的個(gè)人特長(zhǎng)與知識(shí)技能，幫助進(jìn)行合理的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，并提供透明的晉升、培訓(xùn)等發(fā)展的渠道和方式；

9.適時(shí)的進(jìn)行職位輪崗、換崗等方式，緩解員工的工作疲乏；

10.適時(shí)的調(diào)整公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，給員工以希望，同時(shí)也給員工提出更多、更高的要求。

第二篇：組織扁平化背景下企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對(duì)策研究

組織扁平化背景下企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對(duì)策研究

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展和新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正經(jīng)歷著深刻的變化。企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的巨大變化要求組織具有快速的應(yīng)變能力，而大中型企業(yè)傳統(tǒng)的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)中過(guò)多的管理層次和職能部門(mén)導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)膨脹、信息傳遞失真、決策鏈加長(zhǎng)等弊端頻現(xiàn)。因此，減少組織層次、提高業(yè)務(wù)流程的連貫性以消除“大企業(yè)病”就成了現(xiàn)代企業(yè)組織變革的重要趨勢(shì)，也成為了眾多大中型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的夢(mèng)想，扁平化管理應(yīng)運(yùn)而生。國(guó)內(nèi)諸多金融、制造業(yè)等行業(yè)大中型企業(yè)的實(shí)踐表明，扁平化的確給企業(yè)帶來(lái)了優(yōu)勢(shì)。然而，作為企業(yè)應(yīng)對(duì)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的一種新的組織形式，扁平化在大大提升了大中型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也給企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

一、扁平化的特點(diǎn)及其對(duì)企業(yè)管理的促進(jìn)

1.扁平化的特點(diǎn)

扁平化全稱(chēng)是組織結(jié)構(gòu)扁平化，也稱(chēng)為扁平化管理，是指企業(yè)打破傳統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)分工和等級(jí)制，通過(guò)減少中間環(huán)節(jié)，增加管理寬度，減員增效來(lái)形成的一種縱向變短、橫向加寬的扁平的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級(jí)結(jié)構(gòu)，按照生產(chǎn)過(guò)程或顧客需要而不是按照職能來(lái)建構(gòu)組織，從而形成以團(tuán)隊(duì)為基本單元的扁平式組織結(jié)構(gòu)。扁平化下管理層級(jí)變少，管理幅度變寬，信息傳遞較快，使企業(yè)變得靈活、敏感，有利于提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)的能力。

2.扁平化對(duì)企業(yè)管理的促進(jìn)作用

扁平化對(duì)企業(yè)管理的促進(jìn)作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）扁平化有利于提高企業(yè)的管理效率。扁平化管理減少了管理層次，有利于信息的快速傳遞，從而可以使企業(yè)決策者盡快發(fā)現(xiàn)信息所反映的問(wèn)題，并及時(shí)采取措施糾正偏差。信息傳遞經(jīng)過(guò)的層次少，則信息在傳遞過(guò)程中失真的可能性就小，信息的傳遞速度和質(zhì)量提高了，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，快速做出預(yù)測(cè)和決策，提高了企業(yè)的管理效率。

（2）扁平化有助于促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的溝通與交流。扁平化管理由于管理層較少，同傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比，扁平化管理便于高層領(lǐng)導(dǎo)和基層人員直接溝通，信息傳遞速度快、失真少，可以將決策觸角直接伸向市場(chǎng)，及時(shí)和基層開(kāi)展溝通和交流，掌握市場(chǎng)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。

（3）扁平化可以提升企業(yè)人力資源使用效率。扁平化管理下，企業(yè)的中間層被大量精簡(jiǎn)，人力資源能夠更加合理地配置，使得人崗匹配、人盡其才、才盡其用，更多的人員充實(shí)到業(yè)務(wù)一線，既解決了企業(yè)冗員過(guò)多，機(jī)構(gòu)龐大臃腫，又解決了一線業(yè)務(wù)人員短缺的現(xiàn)象，從而大大提升了企業(yè)的人力資源使用效率。

（4）扁平化有助于基層員工主動(dòng)性和創(chuàng)造力的充分發(fā)揮。較大的管理幅度使管理者對(duì)下屬員工不可能控制得過(guò)多過(guò)死，這給員工的工作提供了最大限度的自由空間，寬松的管理有利于員工主觀能動(dòng)性和創(chuàng)新精神的發(fā)揮，從而使得企業(yè)整體士氣和生產(chǎn)率水平得到大幅度的提高。

（5）扁平化有利于增強(qiáng)企業(yè)的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。扁平化管理打破了傳統(tǒng)職能等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)，代之以管理效率高，人員配置合理的扁平化組織模式，信息流的快速傳遞，領(lǐng)導(dǎo)層的決策準(zhǔn)確快速，使企業(yè)能靈敏、快速地對(duì)顧客需求做出反應(yīng)，提高了企業(yè)的靈活性與創(chuàng)造性，從而增強(qiáng)了企業(yè)的整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

二、組織結(jié)構(gòu)扁平化下企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)

扁平化作為企業(yè)應(yīng)對(duì)不斷變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的一種新的組織形式，在大大提升了大中型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也給企業(yè)的人力資源管理帶來(lái)了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。主要體現(xiàn)在：

1.給企業(yè)傳統(tǒng)的工作分析和崗位設(shè)計(jì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)

企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是以職能部門(mén)為基礎(chǔ)的，工作流程多是按照各個(gè)職能部門(mén)工作的重點(diǎn)進(jìn)行分解。工作分析和崗位設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)的是清晰的職責(zé)劃分，要求員工對(duì)工作流程的某一環(huán)節(jié)、某個(gè)階段都能熟練地駕馭，其素質(zhì)要與工作崗位的要求相匹配。但這種工作設(shè)計(jì)卻與扁平化組織結(jié)構(gòu)下員工的工作方式無(wú)法匹配。扁平化組織結(jié)構(gòu)特別強(qiáng)調(diào)以工作目標(biāo)為依據(jù)，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)進(jìn)行組織構(gòu)架，員工僅僅掌握單一技能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到組織的工作要求，而要成為既具有工作所需的某些方面的專(zhuān)業(yè)技能，又掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)工作所需的相關(guān)知識(shí)，并善于和團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作的“通才”。扁平化組織結(jié)構(gòu)下員工工作的開(kāi)展主要是以自我管理為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)展開(kāi)的，這與傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)下的情況大有不同。因此，如何對(duì)工作進(jìn)行重新整合與劃分進(jìn)行工作分析和崗位設(shè)計(jì)，是組織結(jié)構(gòu)扁平化下企業(yè)人力資源管理所面臨的重要挑戰(zhàn)。

2.給企業(yè)的招聘工作帶來(lái)的挑戰(zhàn)

首先，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息瞬息萬(wàn)變的條件下，扁平化的組織需要更多的高素質(zhì)人才，從而更好地滿足市場(chǎng)和客戶(hù)的需求，這就需要企業(yè)綜合運(yùn)用各種招聘工具，通過(guò)多種途徑招聘、甄選到具有勝任能力的綜合性人才。其次，扁平化組織結(jié)構(gòu)主要采用以自我管理為基礎(chǔ)的團(tuán)隊(duì)形式來(lái)完成任務(wù)，工作往往分配給一個(gè)或者若干團(tuán)隊(duì)由團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)作完成。這就要求企業(yè)在招聘的過(guò)程中不僅要關(guān)注應(yīng)聘者的技能素質(zhì)，而且要對(duì)其團(tuán)隊(duì)精神進(jìn)行重點(diǎn)考量。第三，由于扁平化組織結(jié)構(gòu)下管理幅度寬，管理者沒(méi)有過(guò)多時(shí)間和精力對(duì)每一個(gè)下屬進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，工作的開(kāi)展主要以自我管理、自我激勵(lì)為主。這就要求員工具有更強(qiáng)的敬業(yè)精神，能夠自覺(jué)自愿的、按時(shí)高效的完成工作。在此背景下，企業(yè)要招聘到所需的合格人才乃至優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)“把合適的人放到合適的崗位上”著實(shí)不是一件易事。

3.給企業(yè)的績(jī)效管理體系帶來(lái)的挑戰(zhàn)

績(jī)效管理是促成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成的有效措施之一。它是將組織和個(gè)人的目標(biāo)進(jìn)行整合，以獲得組織效率的一種過(guò)程，也是通過(guò)管理以增加企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的可能性，使企業(yè)整體的績(jī)效不斷進(jìn)步的過(guò)程。在組織結(jié)構(gòu)扁平化的背景下，企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的需要和業(yè)務(wù)流程來(lái)確定組織的構(gòu)成，圍繞業(yè)務(wù)流程來(lái)建立組織結(jié)構(gòu)，具有充分自主權(quán)的以任務(wù)為導(dǎo)向的自我管理團(tuán)隊(duì)成為基本的構(gòu)成單位。在這種情況下，設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)要特別重視從企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人的角度來(lái)對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)有效評(píng)估。此外，扁平化組織結(jié)構(gòu)下的團(tuán)隊(duì)自我管理可能導(dǎo)致權(quán)責(zé)不分，這就要在績(jī)效考核時(shí)不但要考察團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，也要注重個(gè)人業(yè)績(jī)，建立一套科學(xué)、公正的績(jī)效考核體系。

4.給企業(yè)的薪酬制度帶來(lái)的挑戰(zhàn)

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)所面臨的外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變，這要求企業(yè)具有更強(qiáng)的應(yīng)變能力。因此扁平化企業(yè)員工的工作內(nèi)容可能面臨著經(jīng)常的變化，這就使得傳統(tǒng)的薪酬制度不能夠完全反映員工所承擔(dān)的責(zé)任。薪酬級(jí)別越多，崗位區(qū)分越細(xì)，崗位職責(zé)描述和限定越清楚就越難以適應(yīng)工作內(nèi)容不斷變化的情況。此外，組織結(jié)構(gòu)扁平化背景下，企業(yè)內(nèi)部崗位級(jí)別減少，帶來(lái)了員工晉升機(jī)會(huì)的減少，而傳統(tǒng)薪酬體系下，只有職位級(jí)別提升才會(huì)帶來(lái)薪酬水平的提高，這樣就

會(huì)挫傷許多員工的積極性，使薪酬的激勵(lì)作用大打折扣。所以企業(yè)必須打破薪酬與職位掛鉤的傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)，拉大同一級(jí)別員工內(nèi)部薪酬差距，擴(kuò)大同一級(jí)別員工薪酬提升空間，確保薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)員工的有效激勵(lì)。

5.給企業(yè)員工的職業(yè)生涯發(fā)展帶來(lái)的挑戰(zhàn)

首先，組織結(jié)構(gòu)扁平化最直接的效果就是管理層次的大大減少而導(dǎo)致中間管理崗位的大量消失，員工的晉升空間越來(lái)越狹小。這無(wú)疑使企業(yè)中的晉升競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。如何解決因組織結(jié)構(gòu)扁平化而帶來(lái)員工晉升崗位的不足，將直接影響企業(yè)員工的工作積極性和滿意度，進(jìn)而影響工作效率。其次，由于扁平化導(dǎo)致員工在企業(yè)內(nèi)的晉升機(jī)會(huì)大大減少，很多員工都會(huì)感覺(jué)到自己的職業(yè)發(fā)展停滯且穩(wěn)定在高原穩(wěn)定點(diǎn)上。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己處在高原穩(wěn)定點(diǎn)上，他們很可能離開(kāi)企業(yè)到別處去尋求發(fā)展。這將直接關(guān)系到企業(yè)人力資源的穩(wěn)定和企業(yè)的健康發(fā)展。再次，技術(shù)性員工易面臨事業(yè)困境和“彼得陷阱”。事業(yè)困境是指企業(yè)里的技術(shù)性員工在自己所在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)非常優(yōu)秀，他們?cè)敢庠谧约核诩夹g(shù)領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展。但是組織為他們?cè)O(shè)計(jì)的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的晉升路徑很短，超過(guò)某個(gè)層次后就只能納入管理層系列向上晉升。結(jié)果優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員并不一定能成為出色的管理者，造成所謂的“彼得陷阱”，這對(duì)員工和企業(yè)都是莫大的損失。

三、企業(yè)人力資源管理應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)扁平化的策略

有效的人力資源管理是組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)勢(shì)得以充分發(fā)揮的關(guān)鍵。因此，企業(yè)決策者是否能充分認(rèn)識(shí)到扁平化對(duì)人力資源管理提出的挑戰(zhàn)并切實(shí)采取措施積極應(yīng)對(duì)，將直接影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革的效率和效果。

1.建立適合扁平化需要的以工作單元為基礎(chǔ)的工作分析和崗位設(shè)計(jì)科學(xué)的工作分析與設(shè)計(jì)是有效開(kāi)展人力資源管理工作的基礎(chǔ)。扁平化組織的基礎(chǔ)不是以工作崗位的固定化和工作職責(zé)的清晰界定為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)工作分析與設(shè)計(jì)，而是沿著組織的運(yùn)作流程，以自主結(jié)合與自我管理的團(tuán)隊(duì)為運(yùn)作基礎(chǔ)，對(duì)工作進(jìn)行重新整合與劃分的工作單元設(shè)計(jì)。這種工作設(shè)計(jì)是動(dòng)態(tài)和變化的，可使組織更具柔性和快速反應(yīng)的能力，因而有利于組織在復(fù)雜多變的外部環(huán)境中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)現(xiàn)以工作單元為基礎(chǔ)的工作分析和崗位設(shè)計(jì)，要以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，按照工作流程分析方法將整個(gè)工作分解成多個(gè)工作項(xiàng)目或工作單元，明確每個(gè)工作項(xiàng)目或工作單元的邊界、績(jī)效目標(biāo)與工作要求，將這些工作項(xiàng)目或工作單元分配給自主組成的工作團(tuán)隊(duì)去完成，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，成員圍繞共同的宗旨、績(jī)效目標(biāo)一起承擔(dān)責(zé)任，通過(guò)技能互補(bǔ)和通力協(xié)作完成工作項(xiàng)目任務(wù)。

2.實(shí)施能滿足扁平化需要的高素質(zhì)人才招聘

如前文所述，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息瞬息萬(wàn)變的條件下，扁平化的組織需要更多的綜合型人才，從而更好地滿足市場(chǎng)和客戶(hù)的需求，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就需要企業(yè)綜合運(yùn)用筆試、面試、心理測(cè)試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論乃至招聘工作外包等招聘工具和手段，通過(guò)多種途徑招聘、甄選到具有勝任能力的高素質(zhì)人才。在招聘的過(guò)程中不僅要關(guān)注應(yīng)聘者的技能素質(zhì)，而且要設(shè)法對(duì)其團(tuán)隊(duì)精神、敬業(yè)精神等方面進(jìn)行考量。招聘到能滿足企業(yè)扁平化管理需要的優(yōu)秀人才，把合適的人放到合適的崗位上。

3.變革績(jī)效管理系統(tǒng)以適應(yīng)扁平化的需要

扁平化組織是以工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建，因而在組織的績(jī)效管理上，一是要注意設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)管理系統(tǒng)以對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行有效評(píng)估，使企業(yè)整體目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)都能夠很好地實(shí)現(xiàn)。二是可以建立“內(nèi)部市場(chǎng)鏈”的考核機(jī)制。單純的績(jī)效目標(biāo)考核可能忽視組織整體業(yè)務(wù)流程的績(jī)效實(shí)現(xiàn)，還應(yīng)建立一種面向過(guò)程的橫向考核機(jī)制。實(shí)現(xiàn)這種考核思想的重要手段是通過(guò)建立“內(nèi)部市場(chǎng)鏈”，即沿著組織業(yè)務(wù)流程的方向，每個(gè)團(tuán)隊(duì)和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)由他的下游團(tuán)隊(duì)和員工參與進(jìn)來(lái)。在一項(xiàng)具體的系統(tǒng)工作或業(yè)務(wù)流程中，員工一方面有權(quán)選擇其他上游員工的服務(wù)，這實(shí)際上是對(duì)上游員工的考核和評(píng)價(jià)；另一方面，必須盡可能地將優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供給其他下游員工，這實(shí)際上是接受下游員工的考核。

4.優(yōu)化薪酬管理體系以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的有效激勵(lì)

一是建立以員工崗位與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)相結(jié)合的薪酬制度。扁平化組織強(qiáng)調(diào)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)，在同一崗位等級(jí)上，員工的薪酬應(yīng)與個(gè)人的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)掛鉤。因此，建立以員工崗位與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)相結(jié)合的薪酬制度就成為扁平化組織薪酬制度的必然選擇。二是考慮實(shí)行寬帶薪酬制度。與扁平化組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，寬帶薪酬減少了組織的薪酬等級(jí)，增加了同一等級(jí)上橫向薪酬的垂直空間，其薪酬幅度即該薪酬等級(jí)的最高值與最低值之比可達(dá)數(shù)倍。寬帶薪酬制度擺脫了薪酬與崗位等級(jí)牢牢捆綁在一起的傳統(tǒng)薪酬制度，使員工薪酬的變動(dòng)不單純根據(jù)員工崗位的變動(dòng)，而主要根據(jù)員工的工作績(jī)效，可以實(shí)現(xiàn)“同崗不一定同薪，不升職也可增薪”的管理效果，從而有效調(diào)動(dòng)員工的積極性。

5.拓寬員工職業(yè)生涯發(fā)展路徑

具體可以嘗試水平晉升路徑、網(wǎng)狀晉升路徑、多階梯晉升路徑等等。水平晉升路徑是指在扁平化背景下，企業(yè)可提倡并鼓勵(lì)員工在本企業(yè)的多個(gè)部門(mén)或多個(gè)地區(qū)間進(jìn)行橫向調(diào)動(dòng)，并將員工能夠有機(jī)會(huì)獲得橫向發(fā)展認(rèn)可為晉升，這種晉升并沒(méi)有帶給員工職務(wù)上的升遷，但獲得了職務(wù)資格的積累和組織的承認(rèn)。網(wǎng)狀晉升路徑以水平晉升路徑為基礎(chǔ)，是縱向發(fā)展的工作序列與橫向發(fā)展機(jī)會(huì)的綜合交叉。這種縱向和橫向選擇交錯(cuò)的路徑，既可以大大地減少了晉升職位的堵塞，緩解企業(yè)晉升空間的壓力，又可以在一定程度上消除員工的高原穩(wěn)定現(xiàn)象。多階梯晉升路徑指企業(yè)為管理人員和技術(shù)人員等不同類(lèi)型的人員分別設(shè)計(jì)平行晉升體系，不同的晉升渠道在責(zé)任、報(bào)酬和影響力等方面都具有可比性。同時(shí)組織允許員工根據(jù)其實(shí)際能力和自身職業(yè)發(fā)展的愿望，在不同的職業(yè)晉升路徑上相互交叉，為企業(yè)各類(lèi)人員的職業(yè)發(fā)展提供了更大的空間

10級(jí)人資二班

侯睿智

2010040204

第三篇：人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)[1]

1.人力資源管理管環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)

（1）全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，并正在以前所未有的高速度向前發(fā)展。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等的產(chǎn)生，國(guó)與國(guó)之間的界限已經(jīng)越來(lái)越模糊。這種趨勢(shì)在過(guò)去幾年中迅速在全球蔓延，使世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)形成“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的整體，亞洲金融危機(jī)和美國(guó)“9.11” 事件都充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。當(dāng)今的世界，國(guó)與國(guó)之間不僅僅只是競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是一個(gè)相互聯(lián)系、相互制約、相互依存的整體。一個(gè)地區(qū)、一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)動(dòng)蕩，很快就會(huì)影響到全球的經(jīng)濟(jì)，甚至影響到其他國(guó)家的安定與發(fā)展。世界經(jīng)濟(jì)格局的這一重大變化，對(duì)全球的勞動(dòng)力市場(chǎng)都是一個(gè)巨大的沖擊。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的逐步形成，作為全球經(jīng)濟(jì)一體化的必然產(chǎn)物——跨國(guó)公司將不得不面對(duì)不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，作為管理者將會(huì)經(jīng)常遇到不同國(guó)籍、不同文化背景、不同語(yǔ)言的員工，如何才能更好地完成工作，如何才能進(jìn)行更好的交流與溝通，如何才能確立完善的管理制度等，這些很現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題都擺在管理者面前。

在我國(guó)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展和中國(guó)加入WTO，中國(guó)已經(jīng)成了許多跨國(guó)公司投資的熱點(diǎn)。中國(guó)企業(yè)不僅要面對(duì)國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者，而且還要面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)。人力資源作為企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分，同樣面臨著非常激烈的挑戰(zhàn)。中國(guó)的企業(yè)管理者如何確保自己的人才不會(huì)流失，中國(guó)的企業(yè)管理者如何保持長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是每一個(gè)有責(zé)任感的管理者都應(yīng)該深思和解決的問(wèn)題。

世界經(jīng)濟(jì)的一體化已經(jīng)使人才競(jìng)爭(zhēng)與人才流動(dòng)國(guó)際化變成了現(xiàn)實(shí)。如今企業(yè)家的競(jìng)爭(zhēng)和熱門(mén)技術(shù)人才的競(jìng)爭(zhēng)已趨于白熱化，只有那些能夠吸引人才、留住人才并能夠?qū)θ瞬胚M(jìn)行規(guī)范開(kāi)發(fā)和合理激勵(lì)的企業(yè)，才能真正營(yíng)造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（2）技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的挑戰(zhàn)。通常來(lái)說(shuō)，技術(shù)進(jìn)步必然帶來(lái)兩種結(jié)果：一是它能夠使組織更有實(shí)力、更具競(jìng)爭(zhēng)性；二是它改變了工作的性質(zhì)。比如說(shuō)，網(wǎng)絡(luò)的普及使許多人在家辦公已經(jīng)成為了一種可能，然而，這種高科技的使用必然對(duì)員工的素質(zhì)提出更高的要求，在這種自由寬松的工作秩序下，如何對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)已成了一個(gè)新的課題。事實(shí)上，隨著技術(shù)的進(jìn)步，其對(duì)組織的各個(gè)層次都產(chǎn)生廠重要的影響，勞動(dòng)密集型工作和一般事務(wù)性工作的作用將會(huì)大大削弱，技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)和專(zhuān)業(yè)化工作的作用將會(huì)大大加強(qiáng)。這樣一來(lái)，人力資源管理工作就面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整等一系列重大變化。

（3）組織的發(fā)展帶來(lái)的挑戰(zhàn)。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加劇，組織作為社會(huì)的基本單元已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，如今的時(shí)代，靈活開(kāi)放已經(jīng)成了組織發(fā)展的一種趨勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)的加劇、產(chǎn)品生命周期不斷縮短以及外部市場(chǎng)的迅速變化，這些都要求組織要有很強(qiáng)的彈性和適應(yīng)性?，F(xiàn)代企業(yè)要參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就必須具有分權(quán)性和參與性，要以合作性團(tuán)體來(lái)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品并滿足顧客需求，這就對(duì)人力資源管理提出了新的要求：現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門(mén)必須具備良好的信息溝通渠道；現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理部門(mén)對(duì)員工的管理要做到公平、公正和透明，要對(duì)員工有更加有效的激勵(lì)措施；要求組織內(nèi)的每一位管理者都要從戰(zhàn)略的高度重視人力資源管理與開(kāi)發(fā)，從而不斷適應(yīng)組織變革的需要。

（4）人口結(jié)構(gòu)變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。人口數(shù)量的變化具有明顯的地域差別。在歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，由于經(jīng)濟(jì)文化、思想觀念等因素的影響，人口的出生率普遍偏低，人力資源供應(yīng)相對(duì)不足；在亞非國(guó)家，由于人口出生率沒(méi)有得到有效的控制，人口出生率普遍偏高，人力資源相對(duì)供大于求。

勞動(dòng)力的結(jié)構(gòu)也發(fā)生了巨大變化。相對(duì)亞非國(guó)家來(lái)說(shuō)，歐美國(guó)家人口老齡化問(wèn)題比較突出，而亞洲由于勞動(dòng)力過(guò)剩，年輕勞動(dòng)力的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于發(fā)達(dá)國(guó)家。相對(duì)來(lái)說(shuō)，人才短缺仍然是世界各國(guó)普遍存在的問(wèn)題。比如，我國(guó)在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)，由于缺乏人才培養(yǎng)戰(zhàn)略與市場(chǎng)需求導(dǎo)向，造成人才結(jié)構(gòu)嚴(yán)重的不平衡，部分專(zhuān)業(yè)人才過(guò)剩，而部分專(zhuān)業(yè)人才嚴(yán)重缺乏，這對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來(lái)了很大的影響。

與此同時(shí)，員工對(duì)自身價(jià)值的認(rèn)識(shí)也有了一定的提高，表現(xiàn)在員工不僅對(duì)物質(zhì)層次的要求有了明顯提高，更重要的是，在物質(zhì)層次得到滿足后，員工開(kāi)始具有更高的需求層次，他們希望被尊重、被認(rèn)可，他們希望參與組織管理并實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

2.人力資源管理自身發(fā)展的挑戰(zhàn)[4]

（1）企業(yè)員工個(gè)性化發(fā)展的挑戰(zhàn)。即企業(yè)員工日益跨文化化、多樣化、差異化、個(gè)性化，要求人力資源管理必須提供個(gè)性化、定制式人力資源產(chǎn)品/服務(wù)和關(guān)系管理，在人力資源管理中如何較恰當(dāng)?shù)钠胶饨M織與員工個(gè)人的利益。

（2）工作生活質(zhì)量提高的挑戰(zhàn)。即員工不再僅僅追求工資、福利，而是對(duì)企業(yè)在各個(gè)方面所能滿足自己日益增多的各種需求的程度越來(lái)越高、更全面化，人力資源管理必須提高更加全面周到的人力資源產(chǎn)品/服務(wù)。

（3）工作績(jī)效評(píng)估的挑戰(zhàn)。即員工考核與報(bào)酬日益強(qiáng)調(diào)以工作績(jī)效考評(píng)為基礎(chǔ)，并形成績(jī)效、潛力、教導(dǎo)三結(jié)合的功能。

（4）人員素質(zhì)的挑戰(zhàn)。即對(duì)企業(yè)家（CEO）、各類(lèi)管理人員的素質(zhì)要求日益提高，培訓(xùn)、教育、考核、選拔、任用越來(lái)越重要。

（5）職業(yè)生涯管理的挑戰(zhàn)。主要是員工日益重視個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)必須日益重視職業(yè)管理，為員工創(chuàng)造更多的成功機(jī)會(huì)和發(fā)展的途徑，獲得個(gè)人事業(yè)上的滿意。包括較成熟的企業(yè)組織的中上層職位在顯示飽和的情況下如何處理員工的晉升問(wèn)題。

（6）人力資源要素發(fā)展變化的挑戰(zhàn)。要求人力資源管理必須不斷提高人力資源管理的預(yù)測(cè)性、戰(zhàn)略規(guī)劃與長(zhǎng)遠(yuǎn)安排。

（7）部門(mén)定位的挑戰(zhàn)。人力資源部門(mén)如何在眾多的企業(yè)職能部門(mén)中發(fā)揮其作用或顯示其特別績(jī)效，人力資源管理應(yīng)擔(dān)當(dāng)哪些角色以保證人力資源的有效利用。

第四篇：企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

（1）資源匱乏難招人。民營(yíng)企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見(jiàn)肘。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家觀念落后，導(dǎo)致企業(yè)吸引

不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營(yíng)企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問(wèn)題就找老板，人制化的成分居多。民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無(wú)所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨(dú)特的魅力，來(lái)源于其自身獨(dú)創(chuàng)性。然而，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色。現(xiàn)實(shí)中不少民營(yíng)企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個(gè)性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復(fù)怪圈存在著舍本求末傾向。?民營(yíng)企業(yè)往往沒(méi)有認(rèn)識(shí)到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴(yán)重。

（4）待遇低難留人。民營(yíng)企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

中小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經(jīng)驗(yàn)中，逐漸總結(jié)出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人4)確定的人數(shù)要大于招聘計(jì)劃人數(shù)。企業(yè)人力資源管理的劣勢(shì)

（1）資源匱乏難招人。民營(yíng)企業(yè)由于自身發(fā)展的特殊性，內(nèi)部資源匱乏，很難招聘到高素質(zhì)的人才。在人才的吸引上可謂捉襟見(jiàn)肘。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家觀念落后，導(dǎo)致企業(yè)吸引不到優(yōu)秀人才。

（2）管理制度不優(yōu)越。民營(yíng)企業(yè)管理規(guī)則混亂，管理層次和職權(quán)不明確；有問(wèn)題就找老板，人制化的成分居多。民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部管理制度不完善，缺乏基本的制度，組織結(jié)構(gòu)不合理，從而導(dǎo)致員工無(wú)所適從，不知道怎樣做才符合企業(yè)的要求。

（3）缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化旺盛的生命力和獨(dú)特的魅力，來(lái)源于其自身獨(dú)創(chuàng)性。然而，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè)缺乏特色?，F(xiàn)實(shí)中不少民營(yíng)企業(yè)所搞的企業(yè)文化建設(shè)往往是大同小異，缺少行業(yè)特色、缺乏商業(yè)自身個(gè)性，缺乏本單位、本地區(qū)的創(chuàng)意，陷于低水平重復(fù)怪圈存在著舍本求末傾向。?民營(yíng)企業(yè)往往沒(méi)有認(rèn)識(shí)到什么是企業(yè)文化 或只是局部片面的理解，企業(yè)文化缺失現(xiàn)象嚴(yán)重。

（4）待遇低難留人。民營(yíng)企業(yè)在人力資源方面所給予的資源支持比較匱乏，包括員工的待遇上，整體水平也是比較低，甚至還有克扣的現(xiàn)象發(fā)生。

小型服裝公司人力資源管理該怎么做？

在10多年的工作經(jīng)驗(yàn)中，逐漸總結(jié)出了一套選人、用人、留人的辦法，有的多次使用，愿和大家分享。

一、選人

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報(bào)紙、電臺(tái)、招聘會(huì)、網(wǎng)絡(luò)、直接去學(xué)?；蛑苯尤ジ?jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司去挖。

2、大規(guī)模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應(yīng)聘者可回答以下問(wèn)題：自我介紹、個(gè)性?xún)?yōu)缺點(diǎn)、如何做好本質(zhì)工作？ 2)同樣一個(gè)問(wèn)題，據(jù)不同人的回答結(jié)果，即可分優(yōu)劣。3)綜合各個(gè)面試官的評(píng)價(jià)，確定合適人選。4)確定的人數(shù)要大于招聘計(jì)劃人數(shù)。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對(duì)暫時(shí)合適的人員進(jìn)行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產(chǎn)品、同事，適應(yīng)公司文化

2)最后由老員工和部門(mén)經(jīng)理做出評(píng)價(jià)。根據(jù)這些評(píng)價(jià)決定最終人選。對(duì)不適合的人員要給予一定的補(bǔ)償，至少要有飯補(bǔ)。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進(jìn)行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會(huì)更多些；無(wú)提成，能驗(yàn)證其心態(tài)是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚(yú)效應(yīng)）：借助新員工的氣勢(shì)，來(lái)刺激老員工改變對(duì)性。新員工剛到一個(gè)公司，往往有一股沖勁，急于做出一點(diǎn)成績(jī)給別人看，此時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)要給予一定的支持，對(duì)其進(jìn)行一定的鼓勵(lì)

4)競(jìng)選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競(jìng)選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數(shù)支持上會(huì)較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會(huì)輸給老員工。）

3、員工的考核因素

1)考核業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率：業(yè)績(jī)第一的員工不一定是最優(yōu)秀的員工，要看其后續(xù)業(yè)績(jī)是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續(xù)的成本是否下降和帶來(lái)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)是否上升。（成本分?jǐn)偪缮婕暗郊埍?、名片、人均攤用的辦公面積、電話費(fèi)等）

3)考核利潤(rùn)大?。寒?dāng)公司為一個(gè)員工付出的成本大于其創(chuàng)造的利潤(rùn)時(shí)，公司就要考慮這個(gè)員工的去留。隨著時(shí)間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務(wù)數(shù)的確定辦法

1)簡(jiǎn)單加權(quán)平均法（公司下達(dá)數(shù)和員工上報(bào)數(shù)除以2）。2)盈虧平衡點(diǎn)法（業(yè)績(jī)至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長(zhǎng)法（要比去年或上月增長(zhǎng)）。4)擂臺(tái)賽法（舉行業(yè)績(jī)擂臺(tái)賽）

5、過(guò)程管理

1)晨會(huì)、月會(huì)公布業(yè)績(jī)結(jié)果，孰好孰壞要公布，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣要執(zhí)行（公司要有業(yè)績(jī)公布欄）。2)業(yè)績(jī)方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個(gè)月要對(duì)員工進(jìn)行末位淘汰或?qū)ψ詈笠幻M(jìn)行相應(yīng)懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養(yǎng)出來(lái)的員工總是留不住，員工何時(shí)才能像老板一樣負(fù)責(zé)任，員工的積極性為何老調(diào)動(dòng)不起來(lái)，企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負(fù)責(zé)人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤(rùn)分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會(huì)在暴雨天向客戶(hù)要款； 員工就會(huì)請(qǐng)自己的家人免費(fèi)為公司施工。員工就會(huì)為公司免費(fèi)看門(mén)。隆冬和酷夏，空調(diào)用電總是很少；

員工利用網(wǎng)絡(luò)打電話，發(fā)傳真。。。

注：不要擔(dān)心員工知道利潤(rùn)率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產(chǎn)分成若干份，按員工對(duì)公司貢獻(xiàn)率大小，給予不同的股份。每年根據(jù)盈利情況給予員工不同利潤(rùn)分成。員工離職股份自動(dòng)收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業(yè)沒(méi)法找到歸屬感，沒(méi)法把自己與企業(yè)融為一體。總的來(lái)說(shuō)出現(xiàn)這類(lèi)問(wèn)題主要是服裝企業(yè)的管理機(jī)制落后。

建立完善的用人機(jī)制

建立完善企業(yè)的用人機(jī)制，是服裝企業(yè)目前首要的任務(wù)。服裝企業(yè)目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業(yè)賞罰不明，干好與干壞一個(gè)樣。在這樣一個(gè)制度不倡明的企業(yè)中，最終沒(méi)法取得歸屬感。個(gè)個(gè)都以是企業(yè)的過(guò)客身份在工作，沒(méi)法真正溶入企業(yè)，把企業(yè)的發(fā)展作為自身發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)必須要建立一套完滿完善的用人機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)招得到人、把人用在實(shí)處、靠制度留住人。做這項(xiàng)工作的還得靠企業(yè)的人事部門(mén)。作為用人機(jī)制建立的主導(dǎo)者，人事部門(mén)必須肩負(fù)起這個(gè)重任。在這一點(diǎn)，服裝企業(yè)的所有人事部門(mén)，都得加強(qiáng)，在筆者接觸過(guò)的企業(yè)，一般還停留在人事管理層面，沒(méi)有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，值得服裝企業(yè)的借鑒。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)自一開(kāi)始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開(kāi)發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰(shuí)、提拔誰(shuí)，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策。在這種用人的機(jī)制下，企業(yè)的每個(gè)員工，都由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，在企業(yè)提供的舞臺(tái)空間中，極大地發(fā)揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)，特別是在服裝企業(yè)，在這類(lèi)家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極

大的勇氣。在筆者接觸過(guò)的服裝企業(yè)中，一般都是由家族中的人擔(dān)任各要害部門(mén)的主職，實(shí)行全方位對(duì)引進(jìn)的外來(lái)人才進(jìn)行監(jiān)控。這樣做最直接地后果就是各部門(mén)間各自為政，各自為本部門(mén)的利益而明爭(zhēng)暗斗。最終損害的是企業(yè)的整體利益。而引入的人才也因?yàn)樘幪幨艿街萍s，、無(wú)法達(dá)到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業(yè)在引進(jìn)外來(lái)管理層的人員時(shí)，應(yīng)在制度的約束下，予以充分的放權(quán)，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導(dǎo)致優(yōu)秀的人才流失。

塑造企業(yè)文化

人作為一個(gè)有情感的高級(jí)動(dòng)物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業(yè)中一線的工作人員，每天高強(qiáng)度的工作、背井離鄉(xiāng)的思情、無(wú)助的精神需求，成為一線工作人員的基本現(xiàn)狀。在這種情況下，企業(yè)對(duì)于以打工身份的人來(lái)說(shuō)，只不過(guò)是其生命中的某一個(gè)階段，他們不會(huì)對(duì)誰(shuí)產(chǎn)生忠誠(chéng)之感，自然也就抱著東家不打打西家的態(tài)度，來(lái)選擇其就業(yè)的環(huán)境。因此，針對(duì)這群人，服裝企業(yè)應(yīng)當(dāng)塑造企業(yè)文化，以企業(yè)文化來(lái)溫暖感染每個(gè)人，從而使每個(gè)員工都把企業(yè)當(dāng)成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現(xiàn)階段勞資關(guān)系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關(guān)系。服裝企業(yè)一切以追求利潤(rùn)為中心，不會(huì)建立與塑造一個(gè)以人為本的企業(yè)文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號(hào)上，沒(méi)有產(chǎn)生多大的實(shí)際效果。因?yàn)橐嬲⑵鹩谢盍Φ钠髽I(yè)文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動(dòng)，以增進(jìn)人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關(guān)系惡劣的狀態(tài)，來(lái)留住人才。而這些，是服裝企業(yè)的一個(gè)缺陷，因此，要留住人才，服裝企業(yè)在這一方面也要加強(qiáng)。

給每個(gè)人員規(guī)劃職業(yè)生涯

給企業(yè)每個(gè)人規(guī)劃一個(gè)職業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業(yè)的人產(chǎn)生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業(yè)人才流動(dòng)的頻繁。其實(shí)，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對(duì)打工前景的迷惘，而產(chǎn)生一種無(wú)所適從的感覺(jué)。如果企業(yè)能為每個(gè)人規(guī)劃職業(yè)遠(yuǎn)景，就會(huì)讓企業(yè)的人員從思想上予以轉(zhuǎn)變，那就是企業(yè)的發(fā)展，每個(gè)人都不是以局外人的身份來(lái)參與的，而是自身與企業(yè)組成命運(yùn)的共同體，樹(shù)立起以廠為家的思想。這樣，讓企業(yè)員工以主人公的心態(tài)來(lái)參與生產(chǎn)與管理工作，將會(huì)極大的激發(fā)其潛能，創(chuàng)造較高的工作效率，從而產(chǎn)生效益。

在服裝企業(yè)以塑造品牌，以品牌開(kāi)拓市場(chǎng)為戰(zhàn)略目標(biāo)的今天。人才，成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。如何留人，用人是一個(gè)重大的課題。需各方努力，改善現(xiàn)狀中不足的地方，給勞資創(chuàng)造一個(gè)用工與工作的環(huán)境，才能助企業(yè)發(fā)展。

除了大企業(yè)大集團(tuán)加快創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織外，還有很多中小企業(yè)也紛紛加入到這一行列。它們的規(guī)模雖然不大，但也將人才培養(yǎng)、企業(yè)文化建立納入到轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。有公司負(fù)責(zé)人表示，企業(yè)要轉(zhuǎn)型要發(fā)展人才是關(guān)鍵，如今很多中小企業(yè)都面臨“招工難”的問(wèn)題，如何招到新員工、留住老員工、培養(yǎng)好員工直接關(guān)系企業(yè)未來(lái)發(fā)展，而通過(guò)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)立來(lái)提高企業(yè)凝聚力、提高員工素質(zhì)與忠誠(chéng)度，是解決這一問(wèn)題的有效途徑。

“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的人力資源管理趨勢(shì)，只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織時(shí)，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能充分發(fā)揮人力資本和知識(shí)資本的作用，也才能實(shí)現(xiàn)顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會(huì)滿意的最終目標(biāo)?！敝袊?guó)中小企業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、溫州市中小企業(yè)發(fā)展促進(jìn)會(huì)會(huì)長(zhǎng)周德文說(shuō)。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變?nèi)f化的商業(yè)環(huán)境中，如何找到并留住人才已經(jīng)成為一個(gè)日益迫切的管理難題.尤其在中國(guó)，傳統(tǒng)、現(xiàn)代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來(lái)得更為激烈。

如何化解員工高流動(dòng)率對(duì)企業(yè)發(fā)展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開(kāi)始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質(zhì)人才，儲(chǔ)備未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人，這些任務(wù)在任何國(guó)家都是難題。而跨國(guó)公司們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這一難題在中國(guó)顯得更為棘手。

中高級(jí)管理人才稀缺與高流動(dòng)率可能威脅企業(yè)的利潤(rùn)底線：招募新員工在成本、時(shí)間和商業(yè)效率上遠(yuǎn)高于員工的保留。替換一個(gè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)普通的員工，企業(yè)往往要花費(fèi)90%的原員工薪資成本；而替換高業(yè)績(jī)員工將花費(fèi)300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業(yè)的首席運(yùn)營(yíng)官就曾表示：“如果你無(wú)法保留你的員工，你就會(huì)陷入為了招募并培訓(xùn)新的人選來(lái)替代離職員工的死胡同中，那時(shí)你只能想著如何先保持住現(xiàn)有業(yè)務(wù)的規(guī)模，而談不上發(fā)展了?！?/p>

怎樣才能保留那些對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人才呢？事實(shí)上，從面試這一最初環(huán)節(jié)開(kāi)始，我們就已經(jīng)在為該候選人將來(lái)的流動(dòng)與否種下了“種子”——面試時(shí)如果不清晰、深入地互相了解，員工會(huì)在進(jìn)入公司后大失所望而很快離開(kāi)；而員工如果認(rèn)為自己過(guò)于勝任或完全不勝任新崗位，也會(huì)造成其短期內(nèi)再次流動(dòng)。

而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，誠(chéng)如一位在華跨國(guó)化學(xué)公司人力資源部總監(jiān)所指出的：“在招募過(guò)程中，最糟糕的莫過(guò)于吸引到一些對(duì)于自身想要加入這家公司的動(dòng)機(jī)完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對(duì)新公司的文化和價(jià)值觀一無(wú)所知的候選人?！?/p>

要選擇正確的人員，企業(yè)深入結(jié)構(gòu)化面試是必要的，測(cè)評(píng)則可作為輔助性工具：

在面試時(shí)開(kāi)誠(chéng)布公——通過(guò)深入的面談，用人企業(yè)將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業(yè)愿景，介紹公司的文化和價(jià)值觀，并進(jìn)一步確認(rèn)他們是否符合公司的期待。有一點(diǎn)格外重要，就是介紹的時(shí)候要和實(shí)際情況相符。員工會(huì)因?yàn)閷?shí)際情況不符合面試時(shí)建立的期望而離開(kāi)。企業(yè)在甄選的時(shí)候要慎重，不要僅僅通過(guò)候選人純正的英式或美式發(fā)音和漂亮的履歷來(lái)做決定，更要了解他們的價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)。中國(guó)員工因?yàn)楸旧淼膬r(jià)值觀與他們所在的公司不一致而離開(kāi)并不鮮見(jiàn)。

運(yùn)用中國(guó)的文化特點(diǎn)——在華企業(yè)需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因?yàn)樵S多中國(guó)員工并不直接表達(dá)他們的感受。正面交鋒應(yīng)當(dāng)避免，咄咄逼人的面試方式只會(huì)適得其反。而在面試時(shí)除了篩選和外方經(jīng)理面談外，中方經(jīng)理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長(zhǎng)性的候選人——對(duì)候選人進(jìn)行基于勝任能力和行為的測(cè)評(píng)，可以很好地來(lái)判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發(fā)展?jié)摿?。一系列的研究表明，多種測(cè)評(píng)方法比單一面試方法更有助于預(yù)測(cè)未來(lái)員工工作的成功率。最近的一項(xiàng)研究證實(shí)，這會(huì)提高45%的準(zhǔn)確性。評(píng)估和能力測(cè)試會(huì)幫助企業(yè)將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺(jué)得他們?cè)趶氖掠幸饬x的工作。

為了從根本上解決員工流動(dòng)的問(wèn)題，從面試開(kāi)始就播下保留人才的“種子”，企業(yè)和雇主可通過(guò)“有效雇傭的十個(gè)步驟”進(jìn)行人才招募計(jì)劃：

1.在一開(kāi)始的時(shí)候做好招募計(jì)劃，并涵蓋緊急方案、進(jìn)程控制點(diǎn)、時(shí)間表、評(píng)估日期，這樣就會(huì)驅(qū)動(dòng)你的緊迫感。

2.準(zhǔn)備一份針對(duì)候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門(mén)，公司在全球和在中國(guó)的基本情況以及公司的現(xiàn)狀和未來(lái)，以加深候選人對(duì)公司的了解。

3.在內(nèi)部就空缺職位的工作職責(zé)、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和入職180天內(nèi)的帶教計(jì)劃達(dá)成共

識(shí)。

4.列出對(duì)候選人的資質(zhì)和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)得到的資質(zhì)歸入希望有的欄目?jī)?nèi)，這樣可以擴(kuò)大候選人范圍。

5.對(duì)人才市場(chǎng)進(jìn)行了解，根據(jù)上述2至4條，檢查所列出對(duì)候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營(yíng)運(yùn)狀況和他們未來(lái)的發(fā)展做開(kāi)誠(chéng)布公的交流。

8.加快招募的過(guò)程，在一天內(nèi)把結(jié)果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)候選人進(jìn)行甄選：1）必要的資質(zhì)和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Γ?）希望具有的資質(zhì)和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對(duì)候選人的背景和任職條件進(jìn)行調(diào)查。

在十個(gè)步驟中，第1、2、5、8四個(gè)小點(diǎn)常被企業(yè)忽視，建議企業(yè)在招募計(jì)劃中可加留招募計(jì)劃進(jìn)程中的控制點(diǎn)，準(zhǔn)備一份公司介紹，并對(duì)人才市場(chǎng)有所了解以及在招募的過(guò)程中加快速度，在一天內(nèi)及時(shí)把結(jié)果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、尋找合適的招聘媒介（廣而告之）：報(bào)紙、電臺(tái)、招聘會(huì)、網(wǎng)絡(luò)、直接去學(xué)校或直接去競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司去挖。

2、大規(guī)模面試：

1)改一次面試一人為3-5人，面試官至少2人。

應(yīng)聘者可回答以下問(wèn)題：自我介紹、個(gè)性?xún)?yōu)缺點(diǎn)、如何做好本質(zhì)工作？ 2)同樣一個(gè)問(wèn)題，據(jù)不同人的回答結(jié)果，即可分優(yōu)劣。3)綜合各個(gè)面試官的評(píng)價(jià)，確定合適人選。4)確定的人數(shù)要大于招聘計(jì)劃人數(shù)。

二、用人

1、試用期的“試用”；

1)對(duì)暫時(shí)合適的人員進(jìn)行為期兩天或一周的試用。采取輪崗形式，讓其熟悉公司、產(chǎn)品、同事，適應(yīng)公司文化

2)最后由老員工和部門(mén)經(jīng)理做出評(píng)價(jià)。根據(jù)這些評(píng)價(jià)決定最終人選。對(duì)不適合的人員要給予一定的補(bǔ)償，至少要有飯補(bǔ)。

2、試用期員工的使用

1)由老員工進(jìn)行傳、幫、帶；

2)薪酬體系：有提成，其投入的精力會(huì)更多些；無(wú)提成，能驗(yàn)證其心態(tài)是否積極。3)巧妙利用新員工（鯰魚(yú)效應(yīng)）：借助新員工的氣勢(shì)，來(lái)刺激老員工改變對(duì)性。新員工剛到一個(gè)公司，往往有一股沖勁，急于做出一點(diǎn)成績(jī)給別人看，此時(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)要給予一定的支持，對(duì)其進(jìn)行一定的鼓勵(lì)

4)競(jìng)選：一月或三月后，讓新老員工參加一些主管職位的競(jìng)選。（注意新員工由于缺乏人脈，在人數(shù)支持上會(huì)較吃虧，但在其他方面的比拼上并不會(huì)輸給老員工。）

3、員工的考核因素 1)考核業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率：業(yè)績(jī)第一的員工不一定是最優(yōu)秀的員工，要看其后續(xù)業(yè)績(jī)是否依舊上升。2)考核成本降低率：成本第一的員工不一定是最差的員工，要看其后續(xù)的成本是否下降和帶來(lái)的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)是否上升。（成本分?jǐn)偪缮婕暗郊埍?、名片、人均攤用的辦公面積、電話費(fèi)等）

3)考核利潤(rùn)大?。寒?dāng)公司為一個(gè)員工付出的成本大于其創(chuàng)造的利潤(rùn)時(shí)，公司就要考慮這個(gè)員工的去留。隨著時(shí)間推移，要逐漸形成綜合考核的方法。

4、考核任務(wù)數(shù)的確定辦法

1)簡(jiǎn)單加權(quán)平均法（公司下達(dá)數(shù)和員工上報(bào)數(shù)除以2）。2)盈虧平衡點(diǎn)法（業(yè)績(jī)至少要保持公司有一定盈利）。3)同期增長(zhǎng)法（要比去年或上月增長(zhǎng)）。4)擂臺(tái)賽法（舉行業(yè)績(jī)擂臺(tái)賽）

5、過(guò)程管理

1)晨會(huì)、月會(huì)公布業(yè)績(jī)結(jié)果，孰好孰壞要公布，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣要執(zhí)行（公司要有業(yè)績(jī)公布欄）。2)業(yè)績(jī)方面的管理要靠公司其他管理制度。

3)三個(gè)月要對(duì)員工進(jìn)行末位淘汰或?qū)ψ詈笠幻M(jìn)行相應(yīng)懲罰

三、留人

1、老板的困惑：辛辛苦苦培養(yǎng)出來(lái)的員工總是留不住，員工何時(shí)才能像老板一樣負(fù)責(zé)任，員工的積極性為何老調(diào)動(dòng)不起來(lái)，企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有能人怎辦，員工流失率居高不下？怎樣才能讓員工像老板那樣負(fù)責(zé)人？

2、解決辦法

案例分析：廊坊某裝修公司的留人之道

1)給員工年終利潤(rùn)分紅：有的給1%，有的給2%。這樣員工就會(huì)在暴雨天向客戶(hù)要款； 員工就會(huì)請(qǐng)自己的家人免費(fèi)為公司施工。員工就會(huì)為公司免費(fèi)看門(mén)。

隆冬和酷夏，空調(diào)用電總是很少； 員工利用網(wǎng)絡(luò)打電話，發(fā)傳真。。。

注：不要擔(dān)心員工知道利潤(rùn)率，月度提成和年底分成不沖突！

2)給予干股：把公司資產(chǎn)分成若干份，按員工對(duì)公司貢獻(xiàn)率大小，給予不同的股份。每年根據(jù)盈利情況給予員工不同利潤(rùn)分成。員工離職股份自動(dòng)收回。

人才的流失，最主要的原因，是在服裝企業(yè)沒(méi)法找到歸屬感，沒(méi)法把自己與企業(yè)融為一體?？偟膩?lái)說(shuō)出現(xiàn)這類(lèi)問(wèn)題主要是服裝企業(yè)的管理機(jī)制落后。

建立完善的用人機(jī)制

建立完善企業(yè)的用人機(jī)制，是服裝企業(yè)目前首要的任務(wù)。服裝企業(yè)目前的管理還停留在靠人去管人的階段，隨意性很大，造成企業(yè)賞罰不明，干好與干壞一個(gè)樣。在這樣一個(gè)制度不倡明的企業(yè)中，最終沒(méi)法取得歸屬感。個(gè)個(gè)都以是企業(yè)的過(guò)客身份在工作，沒(méi)法真正溶入企業(yè)，把企業(yè)的發(fā)展作為自身發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)必須要建立一套完滿完善的用人機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)招得到人、把人用在實(shí)處、靠制度留住人。做這項(xiàng)工作的還得靠企業(yè)的人事部門(mén)。作為用人機(jī)制建立的主導(dǎo)者，人事部門(mén)必須肩負(fù)起這個(gè)重任。在這一點(diǎn)，服裝企業(yè)的所有人

事部門(mén)，都得加強(qiáng)，在筆者接觸過(guò)的企業(yè)，一般還停留在人事管理層面，沒(méi)有真正上升到人力資源管理層面。因此，沒(méi)有辦法實(shí)現(xiàn)“招人、用人、留人”的管理職能。

引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

海爾的“賽馬不相馬”的用人競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，值得服裝企業(yè)的借鑒。海爾的人力資源開(kāi)發(fā)自一開(kāi)始就是“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力資源開(kāi)發(fā)中心不是去研究培養(yǎng)誰(shuí)、提拔誰(shuí)，而是去研究如何去發(fā)揮人員潛能的政策。在這種用人的機(jī)制下，企業(yè)的每個(gè)員工，都由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，在企業(yè)提供的舞臺(tái)空間中，極大地發(fā)揮人的潛能。這或許也是海爾能成為世界性品牌的原因吧。a

海爾的用人制度中還有這樣一條原則--“用人不疑，疑人不用”。這點(diǎn)說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)，特別是在服裝企業(yè)，在這類(lèi)家族式的管理模式中，要真正做到用人不疑，疑人不用，需要極大的勇氣。在筆者接觸過(guò)的服裝企業(yè)中，一般都是由家族中的人擔(dān)任各要害部門(mén)的主職，實(shí)行全方位對(duì)引進(jìn)的外來(lái)人才進(jìn)行監(jiān)控。這樣做最直接地后果就是各部門(mén)間各自為政，各自為本部門(mén)的利益而明爭(zhēng)暗斗。最終損害的是企業(yè)的整體利益。而引入的人才也因?yàn)樘幪幨艿街萍s，、無(wú)法達(dá)到自己最先的愿望，而打包走人。

因此，企業(yè)在引進(jìn)外來(lái)管理層的人員時(shí)，應(yīng)在制度的約束下，予以充分的放權(quán)，而不要靠所謂的人去暗暗控制，而導(dǎo)致優(yōu)秀的人才流失。

塑造企業(yè)文化

人作為一個(gè)有情感的高級(jí)動(dòng)物，除了滿足其基本的生理需求，也要滿足其情感需求。作為企業(yè)中一線的工作人員，每天高強(qiáng)度的工作、背井離鄉(xiāng)的思情、無(wú)助的精神需求，成為一線工作人員的基本現(xiàn)狀。在這種情況下，企業(yè)對(duì)于以打工身份的人來(lái)說(shuō)，只不過(guò)是其生命中的某一個(gè)階段，他們不會(huì)對(duì)誰(shuí)產(chǎn)生忠誠(chéng)之感，自然也就抱著東家不打打西家的態(tài)度，來(lái)選擇其就業(yè)的環(huán)境。因此，針對(duì)這群人，服裝企業(yè)應(yīng)當(dāng)塑造企業(yè)文化，以企業(yè)文化來(lái)溫暖感染每個(gè)人，從而使每個(gè)員工都把企業(yè)當(dāng)成家，這樣，才能留得住人才。

縱觀現(xiàn)階段勞資關(guān)系，已冷冰冰的烙印成剝削與被剝削的關(guān)系。服裝企業(yè)一切以追求利潤(rùn)為中心，不會(huì)建立與塑造一個(gè)以人為本的企業(yè)文化氛圍。就是建立了，也僅僅停留在文字口號(hào)上，沒(méi)有產(chǎn)生多大的實(shí)際效果。因?yàn)橐嬲⑵鹩谢盍Φ钠髽I(yè)文化，需要資金的投入，如舉辦各種活動(dòng)，以增進(jìn)人與人之間的溝通，打破隔閡，改變勞資關(guān)系惡劣的狀態(tài)，來(lái)留住人才。而這些，是服裝企業(yè)的一個(gè)缺陷，因此，要留住人才，服裝企業(yè)在這一方面也要加強(qiáng)。

給每個(gè)人員規(guī)劃職業(yè)生涯

給企業(yè)每個(gè)人規(guī)劃一個(gè)職業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景，是人力資源管理的最高層次。這樣，一方面，讓企業(yè)的人產(chǎn)生一種永久的歸屬感；另一方面，也避免了企業(yè)人才流動(dòng)的頻繁。其實(shí)，人都是有所追求的，都是渴望成功的。但囿于對(duì)打工前景的迷惘，而產(chǎn)生一種無(wú)所適從的感覺(jué)。如果企業(yè)能為每個(gè)人規(guī)劃職業(yè)遠(yuǎn)景，就會(huì)讓企業(yè)的人員從思想上予以轉(zhuǎn)變，那就是企業(yè)的發(fā)展，每個(gè)人都不是以局外人的身份來(lái)參與的，而是自身與企業(yè)組成命運(yùn)的共同體，樹(shù)立起以廠為家的思想。這樣，讓企業(yè)員工以主人公的心態(tài)來(lái)參與生產(chǎn)與管理工作，將會(huì)極大的激發(fā)其潛能，創(chuàng)造較高的工作效率，從而產(chǎn)生效益。

在服裝企業(yè)以塑造品牌，以品牌開(kāi)拓市場(chǎng)為戰(zhàn)略目標(biāo)的今天。人才，成為企業(yè)成敗的關(guān)鍵。如何留人，用人是一個(gè)重大的課題。需各方努力，改善現(xiàn)狀中不足的地方，給勞資創(chuàng)造一個(gè)用工與工作的環(huán)境，才能助企業(yè)發(fā)展。

除了大企業(yè)大集團(tuán)加快創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織外，還有很多中小企業(yè)也紛紛加入到這一行列。它們的規(guī)模雖然不大，但也將人才培養(yǎng)、企業(yè)文化建立納入到轉(zhuǎn)型升級(jí)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。有公司負(fù)責(zé)人表示，企業(yè)要轉(zhuǎn)型要發(fā)展人才是關(guān)鍵，如今很多中小企業(yè)都面臨“招工難”的問(wèn)題，如何招到新員工、留住老員工、培養(yǎng)好員工直接關(guān)系企業(yè)未來(lái)發(fā)展，而通過(guò)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)立來(lái)提高企業(yè)凝聚力、提高員工素質(zhì)與忠誠(chéng)度，是解決這一問(wèn)題的有效途徑。

“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的人力資源管理趨勢(shì)，只有當(dāng)一個(gè)企業(yè)是學(xué)習(xí)型組織時(shí)，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新出現(xiàn)，才能充分發(fā)揮人力資本和知識(shí)資本的作用，也才能實(shí)現(xiàn)顧客滿意、員工滿意、投資者滿意和社會(huì)滿意的最終目標(biāo)?！敝袊?guó)中小企業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、溫州市中小企業(yè)發(fā)展促進(jìn)會(huì)會(huì)長(zhǎng)周德文說(shuō)。

人力資源部如何招募和留住人才

在千變?nèi)f化的商業(yè)環(huán)境中，如何找到并留住人才已經(jīng)成為一個(gè)日益迫切的管理難題.尤其在中國(guó)，傳統(tǒng)、現(xiàn)代、東方、西方，各種觀念的碰撞都來(lái)得更為激烈。

如何化解員工高流動(dòng)率對(duì)企業(yè)發(fā)展的制約？一種“正本清源”的解決方法是：從面試開(kāi)始，就播下保留人才的“種子”

招募合適的員工，保留具有潛力的高素質(zhì)人才，儲(chǔ)備未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人，這些任務(wù)在任何國(guó)家都是難題。而跨國(guó)公司們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這一難題在中國(guó)顯得更為棘手。

中高級(jí)管理人才稀缺與高流動(dòng)率可能威脅企業(yè)的利潤(rùn)底線：招募新員工在成本、時(shí)間和商業(yè)效率上遠(yuǎn)高于員工的保留。替換一個(gè)業(yè)績(jī)表現(xiàn)普通的員工，企業(yè)往往要花費(fèi)90%的原員工薪資成本；而替換高業(yè)績(jī)員工將花費(fèi)300%到2000%的成本。一家在華的全球性制藥企業(yè)的首席運(yùn)營(yíng)官就曾表示：“如果你無(wú)法保留你的員工，你就會(huì)陷入為了招募并培訓(xùn)新的人選來(lái)替代離職員工的死胡同中，那時(shí)你只能想著如何先保持住現(xiàn)有業(yè)務(wù)的規(guī)模，而談不上發(fā)展了?！?/p>

怎樣才能保留那些對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人才呢？事實(shí)上，從面試這一最初環(huán)節(jié)開(kāi)始，我們就已經(jīng)在為該候選人將來(lái)的流動(dòng)與否種下了“種子”——面試時(shí)如果不清晰、深入地互相了解，員工會(huì)在進(jìn)入公司后大失所望而很快離開(kāi)；而員工如果認(rèn)為自己過(guò)于勝任或完全不勝任新崗位，也會(huì)造成其短期內(nèi)再次流動(dòng)。

而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，誠(chéng)如一位在華跨國(guó)化學(xué)公司人力資源部總監(jiān)所指出的：“在招募過(guò)程中，最糟糕的莫過(guò)于吸引到一些對(duì)于自身想要加入這家公司的動(dòng)機(jī)完全不明了的候選人，或者是吸引到一些對(duì)新公司的文化和價(jià)值觀一無(wú)所知的候選人?！?/p>

要選擇正確的人員，企業(yè)深入結(jié)構(gòu)化面試是必要的，測(cè)評(píng)則可作為輔助性工具：

在面試時(shí)開(kāi)誠(chéng)布公——通過(guò)深入的面談，用人企業(yè)將他們的整體招聘期望向候選人介紹，描繪企業(yè)愿景，介紹公司的文化和價(jià)值觀，并進(jìn)一步確認(rèn)他們是否符合公司的期待。有一點(diǎn)格外重要，就是介紹的時(shí)候要和實(shí)際情況相符。員工會(huì)因?yàn)閷?shí)際情況不符合面試時(shí)建立的期望而離開(kāi)。企業(yè)在甄選的時(shí)候要慎重，不要僅僅通過(guò)候選人純正的英式或美式發(fā)音和漂亮的履歷來(lái)做決定，更要了解他們的價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)。中國(guó)員工因?yàn)楸旧淼膬r(jià)值觀與他們所在的公司不一致而離開(kāi)并不鮮見(jiàn)。

運(yùn)用中國(guó)的文化特點(diǎn)——在華企業(yè)需要考慮“溫良恭儉讓”、“謙謙君子”等儒家思想的影響，耐心去了解候選人的真正想法。因?yàn)樵S多中國(guó)員工并不直接表達(dá)他們的感受。正面交鋒應(yīng)當(dāng)避免，咄咄逼人的面試方式只會(huì)適得其反。而在面試時(shí)除了篩選和外方經(jīng)理面談外，中方經(jīng)理的面試是不可缺少的。

尋找具有快速成長(zhǎng)性的候選人——對(duì)候選人進(jìn)行基于勝任能力和行為的測(cè)評(píng)，可以很好地來(lái)判斷候選人與職位的匹配程度和他們的發(fā)展?jié)摿?。一系列的研究表明，多種測(cè)評(píng)方法比單一面試方法更有助于預(yù)測(cè)未來(lái)員工工作的成功率。最近的一項(xiàng)研究證實(shí)，這會(huì)提高45%的準(zhǔn)確性。評(píng)估和能力測(cè)試會(huì)幫助企業(yè)將候選人安排在適合他們興趣的工作上，也使得他們更容易覺(jué)得他們?cè)趶氖掠幸饬x的工作。

為了從根本上解決員工流動(dòng)的問(wèn)題，從面試開(kāi)始就播下保留人才的“種子”，企業(yè)和雇主可通過(guò)“有效雇傭的十個(gè)步驟”進(jìn)行人才招募計(jì)劃：

1.在一開(kāi)始的時(shí)候做好招募計(jì)劃，并涵蓋緊急方案、進(jìn)程控制點(diǎn)、時(shí)間表、評(píng)估日期，這樣就會(huì)驅(qū)動(dòng)你的緊迫感。

2.準(zhǔn)備一份針對(duì)候選人的公司介紹，包括空缺職位所在的部門(mén)，公司在全球和在中國(guó)的基本情況以及公司的現(xiàn)狀和未來(lái)，以加深候選人對(duì)公司的了解。

3.在內(nèi)部就空缺職位的工作職責(zé)、職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和入職180天內(nèi)的帶教計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。

4.列出對(duì)候選人的資質(zhì)和任職資格的要求，將其分為必需的和希望有的。將所有可以很容易通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)得到的資質(zhì)歸入希望有的欄目?jī)?nèi)，這樣可以擴(kuò)大候選人范圍。

5.對(duì)人才市場(chǎng)進(jìn)行了解，根據(jù)上述2至4條，檢查所列出對(duì)候選人的要求。

6.本地人員面試本地候選人。

7.與候選人就公司的營(yíng)運(yùn)狀況和他們未來(lái)的發(fā)展做開(kāi)誠(chéng)布公的交流。

8.加快招募的過(guò)程，在一天內(nèi)把結(jié)果反饋給候選人。

9.按下列重要程度排列的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)候選人進(jìn)行甄選：1）必要的資質(zhì)和任職條件；2）與公司相匹配的文化、態(tài)度和發(fā)展?jié)摿Γ?）希望具有的資質(zhì)和任職條件。

10.不要忽略最后的步驟——對(duì)候選人的背景和任職條件進(jìn)行調(diào)查。

在十個(gè)步驟中，第1、2、5、8四個(gè)小點(diǎn)常被企業(yè)忽視，建議企業(yè)在招募計(jì)劃中可加留招募計(jì)劃進(jìn)程中的控制點(diǎn)，準(zhǔn)備一份公司介紹，并對(duì)人才市場(chǎng)有所了解以及在招募的過(guò)程中加快速度，在一天內(nèi)及時(shí)把結(jié)果反饋給候選人，這樣可以提高雇傭的有效性。

1、：零散型市場(chǎng)

伴隨中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的崛起，內(nèi)衣行業(yè)也在高速發(fā)展，內(nèi)衣已經(jīng)成為中國(guó)服裝行業(yè)最具活力、成長(zhǎng)最快和最具發(fā)展前景的一個(gè)分支。無(wú)論是常規(guī)內(nèi)衣、美體內(nèi)衣、保暖內(nèi)衣、家居服、還是文胸、底褲等等，都已成為中國(guó)服裝市場(chǎng)消費(fèi)熱點(diǎn)。據(jù)報(bào)道，目前國(guó)內(nèi)的內(nèi)衣市場(chǎng)具有5000億元的容量，年銷(xiāo)售額在200—500億，并且每年都在以20％的幅度在增長(zhǎng)。年輕的中國(guó)內(nèi)衣行業(yè)迸發(fā)出了發(fā)展的勃勃生機(jī)，巨大的市場(chǎng)蛋糕吸引了眾多的蠶食者。

雖然早在八、九年前，中國(guó)內(nèi)衣市場(chǎng)就被眾多外資品牌、本土品牌列為核心戰(zhàn)場(chǎng)，但至今卻沒(méi)有一個(gè)有絕對(duì)壓倒性?xún)?yōu)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)型品牌出現(xiàn)，市場(chǎng)的成熟程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上食品、日化等其他快銷(xiāo)品行業(yè)。雖然內(nèi)衣市場(chǎng)格局開(kāi)始趨向成熟，涌現(xiàn)出了在各自領(lǐng)域內(nèi)的代表性品牌，如高檔文胸以黛安芬、華歌爾、安莉芳、歐迪芬為首；男性高檔內(nèi)衣以舒雅、百富、丹巴度為首；家居服如秋鹿、富妮萊、康妮雅等品牌；保暖內(nèi)衣貓人、三槍、朵彩等本土品牌各占一方市場(chǎng)。

這充分反映出：目前中國(guó)的內(nèi)衣行業(yè)呈現(xiàn)出典型的零散性的產(chǎn)業(yè)特征，有許多企業(yè)在進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有任何企業(yè)占有顯著的市場(chǎng)份額；也沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展具有重大的影響。但目前我國(guó)的內(nèi)衣市場(chǎng)大部分份額都被一些雜牌軍蠶食，在中國(guó)有年銷(xiāo)售額在200—500億的內(nèi)衣市場(chǎng)，作為龍頭老大的女性?xún)?nèi)衣品牌黛安芬、男性?xún)?nèi)衣品牌的舒雅，他們的銷(xiāo)售量也不過(guò)幾個(gè)億。

（1）企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)文化工作也是這樣，應(yīng)該由企業(yè)文化部門(mén)根據(jù)企業(yè)整個(gè)內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)的實(shí)際需要來(lái)制定企業(yè)文化戰(zhàn)略及計(jì)劃。

（2）企業(yè)文化運(yùn)作管理。企業(yè)文化塑造是長(zhǎng)期的持續(xù)的工作，并且企業(yè)文化還應(yīng)落實(shí)到企業(yè)每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中去。企業(yè)文化部門(mén)應(yīng)對(duì)整個(gè)企業(yè)文化工作進(jìn)行有效的管理與控制，并根據(jù)運(yùn)作的實(shí)際情況對(duì)企業(yè)文化戰(zhàn)略作出修正與調(diào)整。

（3）企業(yè)理念的完善和更新。企業(yè)環(huán)境隨時(shí)都在變化，所以企業(yè)的事業(yè)理念應(yīng)隨之不斷完善和更新，否則就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)的被動(dòng)及危機(jī)。由于企業(yè)文化系統(tǒng)與環(huán)境的水乳交融，其對(duì)環(huán)境變化的敏感度要比企業(yè)戰(zhàn)略及管理系統(tǒng)高。因此，企業(yè)文化系統(tǒng)要先于戰(zhàn)略系統(tǒng)對(duì)環(huán)境變化作出判斷，進(jìn)而通過(guò)自身的變革來(lái)促進(jìn)戰(zhàn)略和管理變革，使企業(yè)長(zhǎng)期處于主動(dòng)和有利的位置。

如何提高員工素質(zhì)

一、培養(yǎng)富有凝聚力、具有良好敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)意識(shí)以及團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化

員工素質(zhì)的核心是敬業(yè)精神和奉獻(xiàn)意識(shí)，這是職工所有素質(zhì)的基礎(chǔ)，也是員工的文化素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)賴(lài)以不斷提高的精神依據(jù)。而這一素質(zhì)的持續(xù)實(shí)現(xiàn)，必須有一種強(qiáng)有力且成熟并能與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化為依托。

企業(yè)文化是企業(yè)一切行為的道德基礎(chǔ)，它是企業(yè)人格化的外在體現(xiàn)，是誠(chéng)實(shí)守信開(kāi)拓創(chuàng)新的靈魂和源泉，是員工敬業(yè)奉獻(xiàn)的道德依據(jù)。所以企業(yè)文化的成功和成熟與否直接關(guān)系到企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱。

二、必須建立能上能下、平等競(jìng)爭(zhēng)的用人機(jī)制

建立一種使人才脫穎而出的選人、用人機(jī)制是使員工素質(zhì)得以持續(xù)提高的重要外部環(huán)境，能上能下的制度是迫使現(xiàn)有崗位的員工素質(zhì)不斷提高的外在壓力，平等競(jìng)爭(zhēng)使得只要員工的素質(zhì)提高到某一崗位、某一層次的水準(zhǔn)，就可以通過(guò)公開(kāi)、公正的平等競(jìng)爭(zhēng)獲得這一崗位，使得員工的素質(zhì)提高得到了用武之地。

一旦這樣的一種選人、用人機(jī)制得以建立和良性運(yùn)行，企業(yè)員工整體素質(zhì)的持續(xù)提高則不但是可能的，而且還是現(xiàn)實(shí)的。那么一個(gè)充滿生機(jī)與活力的學(xué)習(xí)型企業(yè)就循序漸進(jìn)的形成了。

三、建立適合高素質(zhì)人才發(fā)揮其應(yīng)有作用的使用平臺(tái)和薪酬機(jī)制

高素質(zhì)人才是企業(yè)整個(gè)人才和隊(duì)伍的精英，他們的使用和薪酬機(jī)制的有效性和合理性對(duì)整個(gè)人才隊(duì)伍素質(zhì)的提升具有不可替代的示范作用，簡(jiǎn)言之就是在使用上，要充分為其創(chuàng)造條件并根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況及其自身特點(diǎn)為其安排適當(dāng)?shù)墓芾韻徫换蚣夹g(shù)崗位，以使其能真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用；在薪酬設(shè)計(jì)上要充分考慮其實(shí)際貢獻(xiàn)和示范效應(yīng)，可以適當(dāng)就高安排其相應(yīng)待遇，從而為次高素質(zhì)人才盡快達(dá)到高素質(zhì)增加動(dòng)力。

對(duì)高素質(zhì)人才的使用還有一個(gè)不能忽略的重要使命，那就是帶隊(duì)伍。要根據(jù)不同高素質(zhì)人才的具體特點(diǎn)及其待遇情況為其制定帶隊(duì)伍計(jì)劃，而最終所帶隊(duì)伍的效果反過(guò)來(lái)又起到了修正其薪酬待遇的作用。

四、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)制和氛圍

學(xué)習(xí)型企業(yè)的機(jī)制是建立在一個(gè)崇尚知識(shí)、崇尚人才的企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，全體員工認(rèn)識(shí)都統(tǒng)一到素質(zhì)提高的必要性和迫切性的廣泛認(rèn)知上，然后在設(shè)計(jì)一個(gè)切實(shí)可行的培訓(xùn)規(guī)劃和計(jì)劃，則全員素質(zhì)的提高就指日可待了。

這里有幾個(gè)方面的問(wèn)題必須重視，一是必須讓所有員工都能清醒的認(rèn)識(shí)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層推動(dòng)全員學(xué)習(xí)的信心和決心；二是企業(yè)必須在員工求知的時(shí)間上和費(fèi)用上給予盡可能的支持；三是決不能為培訓(xùn)而培訓(xùn)，培訓(xùn)的目的是提高，培訓(xùn)的結(jié)果是使用，檢驗(yàn)培訓(xùn)效果的唯一途徑就是看其在崗位上發(fā)揮的作用是否得以提高；四是培訓(xùn)的規(guī)劃和計(jì)劃必須符合員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀，正因?yàn)槲覀兛吹搅瞬罹?，才必須腳踏實(shí)地，有的放矢。而好高鶩遠(yuǎn)、急于求成的想法則可能會(huì)導(dǎo)致事倍功半的不良效果。

店鋪商品陳列技巧

1、同一色搭配。同一色系的衣服放在一起會(huì)給人很舒服的感覺(jué)，注意同一色系搭配中不要同樣款式、同樣長(zhǎng)短的放在一起，以免讓人感覺(jué)像倉(cāng)庫(kù)。

2、對(duì)比色搭配。就是說(shuō)用冷色來(lái)烘托暖色，比如：用綠色衣服襯托紅色衣服，用藍(lán)色衣服襯托黃色衣服，擺放在一個(gè)竿子上時(shí)，不能讓冷色和暖色各占50%，最好是3：7左右的比例比較合適，要注意冷暖色的穿插。

3、合理利用活區(qū)。所謂活區(qū)就是面對(duì)人流方向首先最容易看到的區(qū)域，反之為死區(qū)。要把自己主推的款式放在活區(qū)，把另外的款式放在死區(qū)，這樣可以大大提升銷(xiāo)售。

4、模特?cái)?shù)量要控制。有的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為模特比較容易出展示效果，就在自己的店鋪放很多模特，但卻會(huì)起到相反的效果，讓人感覺(jué)這個(gè)牌子有些“水”，所謂“物以稀為貴”，把最好的款式穿在模特上有最好的效果。

5、合理利用“活模特”。賣(mài)場(chǎng)的導(dǎo)購(gòu)員是服裝的活模特，她們穿哪個(gè)款式就會(huì)賣(mài)哪個(gè)款式，這可是減少庫(kù)存的好方法。

6、時(shí)間的把握要到位。要了解每天來(lái)買(mǎi)衣服的人是誰(shuí)，以女裝為例，星期一、二、三、四來(lái)的一般是全職太太，這樣可以把一些時(shí)尚的、價(jià)格較高的、款式獨(dú)特的衣服放在活區(qū)和穿在模特上。星期五下午、星期

六、星期日，逛店的人多是平時(shí)上班的女性，最好把價(jià)格中等的服裝掛在活區(qū)和模特身上。

7、賣(mài)場(chǎng)陳列要有節(jié)奏感。不要把色系分的太死板，賣(mài)場(chǎng)的左邊是冷色右邊是暖色太不協(xié)調(diào)，冷暖搭配要有節(jié)奏感。

第五篇：人力資源管理國(guó)有企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對(duì)策論文

談國(guó)有企業(yè)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)及對(duì)策

企業(yè)管理的核心問(wèn)題就是解決人的問(wèn)題，歷史上英國(guó)著名企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕金森如是說(shuō)。企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營(yíng)，就是看企業(yè)能否持續(xù)創(chuàng)新；持續(xù)開(kāi)發(fā)出人才；營(yíng)造持續(xù)吸引、培養(yǎng)、凝聚人才的企業(yè)文化；培養(yǎng)和選拔出能繼承和發(fā)展其優(yōu)良傳統(tǒng)和文化的核心人才?，F(xiàn)代企業(yè)需要以人為中心的管理，即將人的因素放在第一位。作為企業(yè)如何吸納、留住、培養(yǎng)人才，充分挖掘他們的潛能，這是人力資源管理必須研究和創(chuàng)新的主要內(nèi)容。

1、為什么說(shuō)21世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將是人才競(jìng)爭(zhēng)

企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)環(huán)節(jié)隨著時(shí)間的推移，由最初的工廠轉(zhuǎn)移到市場(chǎng)，再轉(zhuǎn)換到顧客心智：即企業(yè)運(yùn)作從技術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)為需求導(dǎo)向，又轉(zhuǎn)為競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向。當(dāng)前，企業(yè)全力以赴在顧客心目中建立認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，企業(yè)中藍(lán)領(lǐng)人員減少，白領(lǐng)人員在數(shù)量上逐漸占主導(dǎo)，許多企業(yè)生產(chǎn)制造部分采用外包方式，幾乎沒(méi)有藍(lán)領(lǐng)人員，主要是以人為中心的管理，人力資源管理已上升到人力資才口即凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)，增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價(jià)值管理。人力資本與人力資源之間的區(qū)別是：人力資源是整個(gè)企業(yè)員工的勞動(dòng)素質(zhì)、生產(chǎn)技能和知識(shí)水平，不僅包括已得到開(kāi)發(fā)的人力資源，即經(jīng)過(guò)相當(dāng)教育或培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的知識(shí)型員工，也包括未得到開(kāi)發(fā)或開(kāi)發(fā)很少的人力資源，即從事體力型或簡(jiǎn)單輔助性工作的勞動(dòng)者；不僅包括愿意投入企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中的員工人力資源，也包括不愿投入企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中的員工人力資源。與此相對(duì)，與人相關(guān)的資本指的是勞動(dòng)者投入到企業(yè)中的知識(shí)、技術(shù)、創(chuàng)新能力和管理方法的總稱(chēng)。從數(shù)量上來(lái)看，前者是潛在的、靜態(tài)的總值，后者是現(xiàn)實(shí)的、動(dòng)態(tài)的部分值。由此可見(jiàn)21世紀(jì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將是人才競(jìng)爭(zhēng)。此時(shí)企業(yè)要立于不敗之地就必須轉(zhuǎn)變對(duì)人的管理模式即將其人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本，這是企業(yè)能否提高經(jīng)濟(jì)效益和競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。國(guó)有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存問(wèn)題

2.1管理理念落后

2.1.1管理理念落后

從事人力資源管理人員大都是專(zhuān)職但非專(zhuān)業(yè)管理人員。對(duì)人力資本的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不足和對(duì)人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理基本上還停留在傳統(tǒng)人事管理階段。所以企業(yè)對(duì)人力資本凝結(jié)在人體內(nèi)，能夠物化為商品或服務(wù)。增加商品或服務(wù)的效用，并以此分享收益的價(jià)值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術(shù)骨干和技工嚴(yán)重流失與冗員過(guò)多、人浮于事并存。

2.1.2人力資源管理缺位和關(guān)鍵職能缺失

人力資源管理缺位最重要原因是許多企業(yè)缺少一位純粹的、專(zhuān)業(yè)的、強(qiáng)勢(shì)的人力資源總監(jiān)或副總，直接導(dǎo)致人力資源部門(mén)的實(shí)際定位偏低，應(yīng)有的職能未能充分發(fā)揮。此外，人力資源部門(mén)關(guān)鍵職能的缺失或錯(cuò)亂，一方面，人力資源管理無(wú)法真正站在高層角度，進(jìn)行緊貼戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。另一方面，原本屬于人力資源部門(mén)的目標(biāo)體系制定、薪酬設(shè)計(jì)等職能，在很多國(guó)企中可能屬于財(cái)務(wù)部門(mén)或其他管理部門(mén)。

2.1.3缺乏人力資源戰(zhàn)略

由于缺乏人力資源戰(zhàn)略，即缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的需求規(guī)劃、培訓(xùn)規(guī)劃、晉升規(guī)劃、薪酬規(guī)劃等。傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源管理部門(mén)只是辦理企業(yè)人事、勞動(dòng)方面的日常行政業(yè)務(wù)，很少參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的制定、實(shí)施等活動(dòng)；它不能系統(tǒng)地、有效地對(duì)企業(yè)全部人力資源進(jìn)行規(guī)劃、管理和開(kāi)發(fā)，而是被動(dòng)地服從于其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位或部門(mén)的要求。

2.1.4重使用 輕培訓(xùn)

只注重對(duì)員工現(xiàn)有才能的使用，而不注重開(kāi)發(fā)員工潛能，這種對(duì)人才的使用只重存量、不重增量的方式，猶如竭澤而漁，將導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的后勁不足。

2.2選用人才方面存在的問(wèn)題

招聘缺乏科學(xué)方法，招聘時(shí)一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業(yè)所求人員。

人員選用基本上仍在人治的軌道上運(yùn)行，人員選用基本上是領(lǐng)導(dǎo)相馬制、論資排輩等，缺乏規(guī)范和科學(xué)的操作程序。

考評(píng)與使用脫節(jié)，沒(méi)有形成一套科學(xué)合理的考評(píng)辦法，使考評(píng)結(jié)果很難全面地評(píng)價(jià)被使用人員，或者流于形式，因此造成考評(píng)與使用脫節(jié)的現(xiàn)象。

2.3缺乏長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制

2.3.1激勵(lì)手段過(guò)于單一和僵化

長(zhǎng)期以來(lái)，多數(shù)企業(yè)在調(diào)動(dòng)職工積極性的方式上，以工資、獎(jiǎng)金、福利、住房和提升等外在激勵(lì)手段為主，主要靠晉級(jí)、提高獎(jiǎng)金以及“模范”與“典型”人物的示范和教育。這樣只能使少數(shù)人從中獲益，而大多數(shù)職工和干部不可能在自身的利益需求方面得到有效的激勵(lì)。

2.3.2缺乏長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)家是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主角，是一種重要的人力資本，是一種稀有、寶貴的社會(huì)資源。如何設(shè)計(jì)并建立起一套行之有效并能調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者積極性，尤其在長(zhǎng)期內(nèi)激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者的機(jī)制。是當(dāng)前的一個(gè)重要課題。

2.4缺乏先進(jìn)企業(yè)文化的構(gòu)建

企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的力量源泉。文化力是能夠最持久、最頑強(qiáng)地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設(shè)是一種強(qiáng)有力的紐帶，從整體來(lái)看，我國(guó)國(guó)有企業(yè)文化建設(shè)存在著：相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)主管對(duì)企業(yè)文化缺乏認(rèn)識(shí)；一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，只注重企業(yè)文化的后兩個(gè)層次(制度文化和物化文化)的建設(shè)，而忽視了企業(yè)文化的主要層次(企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)精神)的培育；企業(yè)文化與企業(yè)目標(biāo)不一致等問(wèn)題。如何實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)人力資本管理

3.1提高人力資源管理的地位

提高人力資源管理在企業(yè)中的地位，首先要提高管理者的素質(zhì)。比如，接受相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。只有這樣，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念才能開(kāi)始在企業(yè)確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門(mén)在企業(yè)管理組織中的地位，人力資源管理部門(mén)是決策部門(mén)，從其職能上保證“以人為中心”的企業(yè)管理。

3.2實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值鏈管理

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理的核心就是：如何通過(guò)價(jià)值鏈的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)人力資本價(jià)值的保值和增值。在理念上要肯定知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，企業(yè)人力資源管理的重心要遵循20／80規(guī)律，即我們要關(guān)注那些能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造巨大價(jià)值的人，他們?cè)谄髽I(yè)人員數(shù)量中僅占20％，卻可創(chuàng)造出企業(yè)80％的價(jià)值。這些人形成了企業(yè)的核心層，是企業(yè)的骨干。要通過(guò)價(jià)值評(píng)價(jià)體系及評(píng)價(jià)機(jī)制的確定，使企業(yè)形成憑能力和業(yè)績(jī)，選拔任用人才的人力資源管理機(jī)制。要通過(guò)合理的價(jià)值分配體系的建立，滿足員工的需求，從而有效地激勵(lì)員工。這就需要提供多元的價(jià)值分配體系，包括職權(quán)、機(jī)會(huì)、能力、工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)的分配等。

3.3完善人力資源管理機(jī)制

企業(yè)在人力資源規(guī)劃，增加、調(diào)動(dòng)、晉升和培訓(xùn)人員時(shí)，通過(guò)招標(biāo)與專(zhuān)業(yè)的人力資源管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)聯(lián)合完成上述工作，這樣不僅進(jìn)一步完善了企業(yè)人力資源管理(人的選、育、用、留等環(huán)節(jié))，而且可實(shí)現(xiàn)科學(xué)化管理，同時(shí)在管理范圍擴(kuò)大和管理工作量加大時(shí)，可減少企業(yè)專(zhuān)職管理員。

3.4向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變

人力資源作為一種社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源，有別于一般的物質(zhì)資源，它具有時(shí)效性、能動(dòng)性和可

增值性。因此在使用過(guò)程中要不斷開(kāi)發(fā)，隨著觀念的不斷轉(zhuǎn)變逐漸使企業(yè)向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變。①培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)具有實(shí)用性和針對(duì)性。②開(kāi)展有計(jì)劃的全員輪訓(xùn)，使員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)得以提高。③對(duì)于關(guān)鍵崗位的人才和中高層管理人員，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和深造。④建立培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的激勵(lì)機(jī)制。

3.5建立現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)制度

3.5.1建立主要經(jīng)營(yíng)管理人員和關(guān)鍵技術(shù)人員的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，除可以實(shí)行年薪制或利潤(rùn)分成制外，股權(quán)激勵(lì)(如股票期權(quán))也是一種先進(jìn)的長(zhǎng)期激勵(lì)手段。股票期權(quán)是美國(guó)企業(yè)中運(yùn)用最多、最規(guī)范的股權(quán)激勵(lì)手段。它授予員工享有未來(lái)接受股票的權(quán)利，是付酬形式的一種。多用于對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人、核心員工的激勵(lì)。股票期權(quán)具有多重優(yōu)點(diǎn)：

(1)有利于鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)者按股東的目標(biāo)行事。出于對(duì)自身和公司未來(lái)發(fā)展的考慮，經(jīng)營(yíng)者必然遵循企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)，自覺(jué)按照股東的要求努力工作。

(2)有利于防止經(jīng)營(yíng)者的短期化行為。經(jīng)營(yíng)者擁有了股票期權(quán)就有了追求利潤(rùn)量大化的動(dòng)力，就會(huì)樹(shù)立長(zhǎng)期觀點(diǎn)，盡可能地把剩余利潤(rùn)用于再投資、擴(kuò)大再生產(chǎn)。

(3)有利于對(duì)經(jīng)營(yíng)者施加一定的約束。公司一般都要具體設(shè)計(jì)期權(quán)的行權(quán)期限、價(jià)格、方式等，必要時(shí)還附加一些條件，從而在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)分期分批、有條件地兌現(xiàn)期權(quán)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者具有一定約束。

(4)購(gòu)買(mǎi)股權(quán)會(huì)占用經(jīng)營(yíng)者大量資金甚至銀行貸款，為了確保安全性和贏利性，經(jīng)營(yíng)者會(huì)自覺(jué)約束自己的行為。避免由于自己的疏忽和過(guò)失給公司帶來(lái)不利影響而使自身利益也受到巨大損害。

(5)有利于激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者不斷創(chuàng)新。實(shí)行股票期權(quán)以后，經(jīng)營(yíng)者也能分享高風(fēng)險(xiǎn)投資帶來(lái)的較高收益，所以，他們就會(huì)大膽地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

一般而言，實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃有4項(xiàng)關(guān)鍵內(nèi)容：①股票期權(quán)的受益人，一般是指公司的高級(jí)主管，也可擴(kuò)大到少數(shù)有特殊貢獻(xiàn)的其他員工；②有效期，通常視企業(yè)的實(shí)際情況加以掌握，一般為5～10年；③施權(quán)價(jià)，即股票當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格，也有柵情況加以調(diào)整的；④期權(quán)的數(shù)量：數(shù)量太少難以起到激勵(lì)效果。數(shù)量太多又會(huì)損失所有者的利益。在我國(guó)首先提出實(shí)行股票期權(quán)和股份激勵(lì)制度的，是部分上市公司和高新技術(shù)企業(yè)，其中以四通集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、中國(guó)電信、中國(guó)聯(lián)通等為代表。從全國(guó)來(lái)看，北京、上海、武漢、深圳等市試點(diǎn)較早，正式制定發(fā)布了相應(yīng)的試點(diǎn)辦法，其中最為踴躍的是北京中關(guān)村高新技術(shù)園區(qū)?？紤]到我國(guó)的特殊國(guó)情，在實(shí)施股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)措施時(shí)，還應(yīng)注意到與其相關(guān)的一些配套措施的問(wèn)題：

(1)公司實(shí)施股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制需要具備哪些必要條件。

(2)完善資本市場(chǎng)的問(wèn)題。

(3)形成公正的、競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)家市場(chǎng)的問(wèn)題。

(4)開(kāi)“前門(mén)”，堵“后門(mén)”，實(shí)施股份期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)解決在職高消費(fèi)、灰色收入等問(wèn)題。

3.5.2建立員工的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，員工將普遍具有職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愿望，這就要求企業(yè)從員工職業(yè)生涯發(fā)展出發(fā)，建立管理人員、技術(shù)人員和工人3條晉升渠道，并圍繞這3條晉升渠道制定相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)體系和培訓(xùn)計(jì)劃，使每個(gè)員工都能看到個(gè)人發(fā)展前途，從而調(diào)動(dòng)員工積極性和能動(dòng)性的發(fā)揮，避免優(yōu)秀技術(shù)人員和工人由于晉升渠道的限制滿足不了個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愿望而流失的現(xiàn)象發(fā)生。

3.5.3建立現(xiàn)代企業(yè)的約束機(jī)制

企業(yè)內(nèi)部應(yīng)充分發(fā)揮職代會(huì)、工會(huì)的民主監(jiān)督職能；實(shí)行了公司制改造設(shè)立了監(jiān)事會(huì)的企業(yè)，應(yīng)積極發(fā)揮監(jiān)事會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)、董事經(jīng)營(yíng)行為的監(jiān)管，防止企業(yè)經(jīng)營(yíng)者濫用職權(quán)牟取私利。

3.6如何構(gòu)建先進(jìn)的企業(yè)文化

企業(yè)文化猶如企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產(chǎn)物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價(jià)值取向的總和。如何構(gòu)建先進(jìn)企業(yè)文化是調(diào)動(dòng)員工積極性，提高企業(yè)效率和競(jìng)爭(zhēng)力，變?nèi)肆Y源為人力資本的又一個(gè)十分重要而且最為基本的手段。對(duì)于國(guó)有企業(yè)應(yīng)采取下列辦法構(gòu)建企業(yè)文化。

(1)對(duì)現(xiàn)存的企業(yè)文化進(jìn)行分析總結(jié)和對(duì)職工進(jìn)行價(jià)值觀趨向測(cè)試。

(2)在先進(jìn)價(jià)值觀基礎(chǔ)之上提出發(fā)展了的價(jià)值觀，這種價(jià)值觀是根植于群眾而進(jìn)一步升華的價(jià)值觀。

(3)圍繞價(jià)值觀進(jìn)行宣傳，特別是企業(yè)內(nèi)部的標(biāo)語(yǔ)、口號(hào)等的價(jià)值觀趨向必須和企業(yè)新價(jià)值觀一致。

(4)對(duì)主要管理干部進(jìn)行新的價(jià)值觀培訓(xùn)，讓這些人起到表帥作用，同時(shí)讓他們利用各種集體場(chǎng)合如開(kāi)會(huì)進(jìn)行價(jià)值觀宣傳。最后注意企業(yè)價(jià)值觀宣傳必須持久避免短期行為。總之。在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化；知識(shí)經(jīng)濟(jì)的趨勢(shì)下，人力資源已成為企業(yè)取得和維系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為人力資本，就必須加強(qiáng)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。一個(gè)企業(yè)只要將人力資源數(shù)量調(diào)節(jié)、合理配置、教育培訓(xùn)、人員激勵(lì)、企業(yè)文化建設(shè)等手段有效配合起來(lái)，就可以大大提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率，將人力資源真正轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。