第一篇：以顧客經(jīng)驗導向解決人力資源問題

以顧客經(jīng)驗導向解決人力資源問題

HP人力資源部門運用「顧客經(jīng)驗導向」，提出人力資源相關問題的解決方案，充分說明了人力資源部門在挑戰(zhàn)愈來愈艱巨，但人力與資源不可能等比增加的情況下，應充分善用策略規(guī)劃、行銷管理與資訊科技。

盡管現(xiàn)今企業(yè)都體認到人力資源規(guī)劃的重要性，不過，資訊科技如WEB、Internet日新月異的快速發(fā)展，已輕易地改變企業(yè)經(jīng)營的游戲規(guī)則，顛覆人們互動的行為模式；再加上法律(如勞基法)趨向更保護員工，以及新新人類價值觀產(chǎn)生的明顯改變，種種現(xiàn)象顯示企業(yè)人力資源的規(guī)劃，不能再用舊有、傳統(tǒng)的標準與作法，去因應新世代的人力資源需求。

此外，隨著外在環(huán)境的巨大變化，近幾年，企業(yè)內部也演變出多樣化的組織架構與工作模式，現(xiàn)在是七天二十四小時、隨時都有人在工作。同時，公司基於組織扁平、追求效率，也會愈來愈虛擬化，并提供員工更具彈性的上班環(huán)境。現(xiàn)在工作環(huán)境的定義，不再只是待在辦公室；生產(chǎn)力的產(chǎn)出，也不再是勞力的產(chǎn)出，而是智慧的產(chǎn)出。

功能及定位上的新角色

因此在上述內、外部環(huán)境變化的交互影響之下，未來企業(yè)人力資源部門在功能及定位上，必須扮演起以下角色：

變革的催化劑(Change Agent)：人力資源部門要設法讓組織成員愿意接受改變，讓企業(yè)的文化能持續(xù)去推動變革的進展。

* 管理的專家(Administration Expert)：今日企業(yè)分工愈來愈細，有很多業(yè)務要委外，所以，人力資源部門必須協(xié)助組織透過流程重建、業(yè)務外包，只留下核心的工作。

* 員工的後盾(Employee Champion)：現(xiàn)在企業(yè)員工的價值體系已經(jīng)改變，人力資源部門更有必要，成為支援員工順利、愉快工作的後盾。

* 策略的夥伴(Strategic Partner)：現(xiàn)在企業(yè)漸漸都將勞力密集的工作外包出去，留下的部門或工作就須有獨特的價值。因此，未來人力資源部門必須扮演各部門發(fā)展的策略夥伴。

面對未來的新定位，即使向來是內勤單位的人力資源部門，也已必須運用積極的行銷手法來面臨新挑戰(zhàn)。但通常在企業(yè)的組織型態(tài)中，尤其是大型或跨國性的企業(yè)，人力資源部門都會面臨人力與資源不足的現(xiàn)象。在這個前提下，人力資源部門未來的運作，必須跳脫傳統(tǒng)的經(jīng)營思維模式，進行有效的策略規(guī)劃與行銷，才能以最精簡的人力與資源，創(chuàng)造最大的杠桿效益。

針對主要客戶的經(jīng)驗提出解決方案

在人力及資源有限的情況下，人力資源部門想要服務好所有員工，是不可能、也是以散彈打鳥的不實際作法。因此，人力資源部門必須首先在組織中，找出主要服務的客戶是哪些部門。

在這些部門做長程策略規(guī)劃時，人力資源部門必須掌握這些部門兩、三年後的方向，達成目標需要哪些人力資源，要自行培訓(自行培訓人員需要哪些訓練)還是徵才，并與這些部門共

同進行人力資源的布局。

掌握這些主要客戶(部門)的需求之後，人力資源部門也要進行本身的策略規(guī)劃。

三、五年內要協(xié)助這些部門達成目標，最主要的障礙是什麼、克服障礙須具備哪些能力、關鍵成功因素是什麼，具備了整盤的策略規(guī)劃，以及可以量測的目標，接續(xù)就要展開行動方案的規(guī)劃與執(zhí)行。

以HP的人力資源部門為例，在掌握各個事業(yè)群經(jīng)理及成員的長程計劃之後，會以HP非常重視的服務客戶理念 「顧客經(jīng)驗導向Total Customer Experience；TCE」為客戶(即HP各事業(yè)群)提出人力資源相關問題的解決方案。

TCE的基礎與原點就在於：價值的創(chuàng)造與提供，要從客戶的角度來看，價值就是產(chǎn)品及服務能夠提供一種完整的經(jīng)歷、經(jīng)驗及體驗。

加強對外溝通與訊息傳遞

以人力資源部門的核心工作 對外徵才為例，應徵者去應徵一家公司，通常會經(jīng)歷：

Choosing(社會新鮮人該選擇什麼公司、生涯如何規(guī)劃)、Ordering(如何進入自己所喜歡的價值體系與薪資福利的公司)、Installing(成功進入公司)、Learning(學習)、Using(運作)、Supporting(表現(xiàn)并支援別人)的過程，而這一連串的流程，就是應徵工作者的「顧客經(jīng)驗導向」。

而HP根據(jù)應徵者的「顧客經(jīng)驗導向」，曾針對應徵HP工作的社會新鮮人做過調查，發(fā)現(xiàn)應徵的過程中，在選擇(Choosing)階段易發(fā)生的問題是：應徵者不知如何做生涯規(guī)劃、無法順利拿到HP的資訊、HP校園徵才的簡報資料不夠好、HP傳遞出的資料太模糊。

HP因應問題的解決之道就是，針對校園進行很多活動，來加強HP對外的訊息溝通與傳遞。例如：與臺灣科技大學合開課，HP的一級主管都會去講課；挑選校園里行動力最強的學生，像社團領導人、代表，來HP暑期工讀，但不只是來HP打工，HP會進一步地提供很多上課機會，暑假結束回到學校中，這些受過訓練的學生，就是HP向校園傳達人才需求訊息的最佳「種籽」。

在WEB上發(fā)展履歷表中心

在對外徵才的過程中，不只應徵者是關鍵，HP各事業(yè)群的經(jīng)歷也扮演很重要的角色，所以，人力資源部門也去了解經(jīng)理徵才的「顧客經(jīng)驗導向」，發(fā)掘他們會遇到的問題。結果發(fā)現(xiàn)，履歷表取得不方便(履歷表從臺北總公司傳遞去高雄分公司已經(jīng)一個星期)、履歷表太少(有些經(jīng)理取用後霸占住了)，最常造成困擾。

三年前，HP的人力資源部門就著手在WEB上發(fā)展「履歷表中心」，經(jīng)理只要有徵才需求，可隨時進入資料庫，以鍵入「關鍵字」或「設定條件」的方式，搜尋自己需要人才的履歷表，如此一來，不僅所有經(jīng)理可以公平使用HP的人力資源履歷表，而且只要有經(jīng)過面談的履歷表，都會加入經(jīng)理的面談的結果，有些不錯的人才，前次面談因名額關系未錄用，其他經(jīng)理可立即搜尋出直接約談。

此外，這個系統(tǒng)在三個星期內，會主動發(fā)出電子郵件通知應徵者，告知他們HP已收到履歷表，并已加以處理，有更好機會即主動通知；對於未錄用的潛在人才，三個月或半年內，會將

HP的近況或適合他的工作發(fā)電子郵件給他。而這個系統(tǒng)目前只需由人力資源部門的一個人力，即可完成相關的管理工作。

善用策略規(guī)劃、行銷管理與資訊科技

在這個全球競爭、瞬息萬變及知識密集的經(jīng)營時代，人才就是市場「保衛(wèi)戰(zhàn)」與「開拓戰(zhàn)」的支撐火力。人力資源部門在工作挑戰(zhàn)愈來愈艱巨，但人力與資源不可能等比增加的情況下，如何善用策略規(guī)劃、行銷管理與資訊科技，相信將是人力資源相關管理者與工作者，不能回避、也不應回避的重要議題。

飯店員工流動困擾企業(yè)

員工的高流動率一直是困擾企業(yè)管理者的難題。在其他行業(yè)，正常的人員的流失一般應該在5%—10%左右，作為勞動密集型企業(yè)，飯店的流動率也不應超過15%。但據(jù)中國旅游協(xié)會人力資源開發(fā)培訓中心對國內23個城市33家2—5星級飯店人力資源的一項調查，近5年飯店業(yè)員工流動率分別為25.64%，23.92%%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流動率高達23.95%.隨著飯店業(yè)競爭的日趨激烈，員工流失率一直居高不下。

形成飯店高流動率的內在原因 大學生員工杭州市10家飯店2000年招聘了168名大學生，到2003年初已流失111名，流失率為66.1%，其中進飯店不到1年流失的大學生有81名，占流失人數(shù)的73%，個別飯店連續(xù)3年新招聘的大學生幾乎全部在第一年內流失。如此嚴重的流失，原因是兩方面的，從員工角度，飯店把新招聘的員工都安排在最基礎的崗位，大學生們從象牙塔的天之驕子突然轉型到普通服務人員，很多人無法承受心理的巨大落差；從飯店的角度，與大學生缺乏必要的溝通，只追求高學歷的引入，忽視對他們的職業(yè)規(guī)劃和設計。

服務員骨干 飯店工作常被理解成一種青春職業(yè)。普遍認為飯店服務員到了一定的年齡就會被自然淘汰，與其這樣不如早做打算，再加上對一成不變的服務工作產(chǎn)生厭倦感，對服務對象的高消費產(chǎn)生一定心理失衡，導致了部分優(yōu)秀的年輕服務員在剛剛有一些經(jīng)驗時就另謀高就。

中高級管理人員和工程技術人員 飯店雨后春筍般地開張，擁有一定管理經(jīng)驗的中高級管理人員和熟悉飯店設備的工程技術人員是最緊缺的人才。這加劇了行業(yè)內的互挖墻角。流動率給飯店帶來的消極影響 服務質量的不穩(wěn)定 員工的高流動，尤其是熟練工的頻繁離職使飯店的服務質量下降，而剛剛參加培訓的新員工不可能立刻熟悉工作，往往難以保證原有的服務水平。

培訓和經(jīng)營成本的增加 一名飯店員工從進店培訓，輪崗培訓到具體部門培訓，直到成為熟練工的花費是一筆不小支出。在美國，飯店的小時工平均培訓成本為1500美元。而隨著培訓日益受重視，此類的成本將大大增加。同時，新員工因為對飯店的設施不了解，所引起的非自然損耗也將增加。

客源的流失 熟練員工一般會在顧客中留下很好的印象，在平時的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯的私交。銷售人員和老員工的出走很可能會帶走客源。

飯店品牌的損害 員工的流動在飯店內部常被理解為對現(xiàn)狀的不滿，引起不必要的揣測和人心的浮動。而在飯店外部也會對自身信譽帶來一定負面影響員工素質管理，會損害飯店的品

牌形象。

管理創(chuàng)新，立足于凝聚人 企業(yè)的文化培養(yǎng) 成功的企業(yè)背后必然有成功的企業(yè)家，成功的企業(yè)家背后必然有成功的企業(yè)文化。企業(yè)之間的競爭不僅僅體現(xiàn)在市場上，更多是體現(xiàn)在企業(yè)文化上。在一個健康向上的企業(yè)文化的氛圍中，員工會感到心曠神怡；在舒心的工作環(huán)境中更有利于員工能微笑著面對顧客，微笑著面對其他員工、上級領導。

企業(yè)文化在它的萌芽階段都需要管理者的非權力影響力，來加以引導和扶持，這需要領導者以人為本，以積極向上的心態(tài)和事業(yè)榮譽感感染員工，這樣的企業(yè)文化有利于員工的發(fā)展、成長，讓每一位員工都愿意來維護他們共同建設的家。和諧的企業(yè)文化氛圍的也能使員工產(chǎn)生認同感，形成自覺遵守的價值觀。價值觀是理性和感性的結合，強調的是人的不同層次的需求，人的主動性和創(chuàng)造性，是企業(yè)文化的核心體現(xiàn)?？傊?，有文化的飯店更有可能產(chǎn)生高的員工忠誠度。

管理者的素質提高 管理者一直是管理的重要內容。有魅力的領導者往往能吸引員工，并成為企業(yè)的代言人，比如海爾的張瑞敏，搜狐的張朝陽。當然，這與管理者自身的個性有緊密的關系，但此類魅力領導畢竟鳳毛麟角。更多的管理者還需從管理策略和方法上求創(chuàng)新。首先，管理者對勞動者的評價，在不同時期有所不同，從最早的經(jīng)濟人到現(xiàn)在的知識人假設，管理者對勞動者的地位和需要的滿足的認識發(fā)生了很大變化，勞動者由體力的支出者轉變?yōu)橹R的最終載體，成為擁有完全自主權的個性化主體；實現(xiàn)自我價值已成為了勞動者所追求的主要目標，也是勞動者與企業(yè)聯(lián)結的新紐帶。其次，飯店組織結構從集權的金字塔型模式向分權的扁平模式轉型，組織結構網(wǎng)絡化成為企業(yè)結構的一個方向，這要求管理者有新的管理模式和領導藝術。如何以人為本把感情的投入和理性的管理更好的結合，這對飯店管理者提出了更高的要求。例如在人員招聘時，不應僅僅強調應聘者的業(yè)務水平，還要考慮他們的職業(yè)穩(wěn)定性，穩(wěn)定踏實的工作態(tài)度是飯店員工必備的一種素質。所以管理者掌握一些心理學知識是很有必要的。飯店管理者具有優(yōu)秀的管理水平、領導藝術、人格魅力，就會使員工對管理者實現(xiàn)服從(權力作用)、服氣(能力作用)、佩服(人格作用)的逐級升華。戰(zhàn)略合作，立足于儲備人 辭職員工是資源 飯店業(yè)作為勞動密集型的產(chǎn)業(yè)，它的生產(chǎn)過程即員工提供服務的過程，人的因素成為決定經(jīng)營成敗的重要因素。因此，人員的頻繁跳槽經(jīng)常會使管理者手足無措，有時飯店堅持不放人，把彼此的關系鬧到劍拔弩張，水火不容。外資飯店在員工離職時一般會誠懇地詢問辭職的原因，如果是對飯店制度、人際關系、福利待遇等方面不滿，會引起足夠的關注和反思，如確有失誤，一般坦率承認并酌情改正，并對提意見的員工表示感謝，然后對癥下藥地進行說服工作。如果員工出于自己的職業(yè)規(guī)劃的考慮而離職，就真誠地祝福他們，強扭的瓜不甜，留人不留心往往會遏制員工的潛能和積極性，產(chǎn)生副作用。

流失員工也是飯店寶貴的財富。保持與他們的聯(lián)系，使其產(chǎn)生對原飯店的留戀，這種情感往往會使員工在日后成為義務宣傳員，甚至是擁護者、商業(yè)伙伴，一旦他們回來，將成為最忠心的員工?？傊?，把人員的流動看作一種正常的客觀環(huán)境，做好有的放矢的挽留和真心誠意的歡送。

校店合作成伙伴 飯店的非正式員工中來自院校的實習生也越來越多。他們不但幫助飯店克服了季節(jié)性的人力資源困難，還帶來了員工素質的整體提高和勞動力成本的降低，但是實習的短暫性，往往會使實習生在還未真正融入飯店就又回到學校，從而增加了飯店質量的不穩(wěn)定性。所以建立穩(wěn)定飯店人才輸送渠道才是留住這些實習生的最好途徑。校店合作，是培養(yǎng)實戰(zhàn)型人才的新思路。1969年，美國希爾頓管理集團向休斯頓大學捐資開辦酒店管理學院，并把

該集團的管理模式作為專業(yè)教學的內容，大學也把該集團作為實習基地，堪稱校店合作的典范。我國的東北財經(jīng)大學和大連渤海集團共建四星級渤海明珠大酒店，每年7月-9月暑假是旅游旺季，學生可以在酒店實習，在畢業(yè)前夕的3-4個月又在酒店的管理部門進行實習，合適的學生便可與酒店簽定長期合同。當然，這種以資金為紐帶的緊密合作目前還無法在我國普及，但學校與飯店的合作是新的思路。

在培養(yǎng)模式上，院校應以飯店職業(yè)能力為基礎，通過分析飯店職業(yè)崗位所需的能力要求確定教學目標和教學計劃，以學生為中心，采取機動靈活的理論和實踐相結合的方式，培養(yǎng)受飯店歡迎的人才。同樣飯店也可以創(chuàng)造條件與院校聯(lián)手，給學生鍛煉的機會，也為飯店儲備人才，并建立起學院派的管理決策智囊機構。

第二篇：以顧客為導向的人力資源管理模式

以顧客爲導向的人力資源管理模式

以顧客爲導向的人力資源管理模式 勿庸置疑，人力資源管理的重要性已廣爲所知。但人力資源管理正面對著的巨大的壓力與挑戰(zhàn)是：21世紀人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中究竟處於何種地位？人力資源管理對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢的貢獻究竟所在？如何證明？爲了回答這個問題，我們必須尋找一種理論或模型來揭示這一過程，來證明人力資源管理的確爲企業(yè)提供了自己的獨特的“産品”.傳統(tǒng)的觀點認爲，成功的人力資源管理活動可以吸引、開發(fā)和留住優(yōu)秀的員工，而這些員工通過提供優(yōu)質的産品和服務、高效率的工作、對市場需求的敏捷反應和創(chuàng)造出了別具一格的産品與商業(yè)運作的模式，從而使企業(yè)獲得長期的競爭優(yōu)勢和不斷增長的利潤。而以顧客爲導向的人力資源管理模式則從另外一個途徑來證明自己的價值——人力資源管理諸職能通過對企業(yè)顧客、消費者和客戶的關注、維持與發(fā)展來提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和經(jīng)營業(yè)績。長期以來，企業(yè)的顧客、消費者、客戶與人力資源管理的良好的互動關系被忽略了，以顧客爲導向的人力資源管理則充分利用了、開發(fā)了這一巨大的、潛在的、隱形的價值。企業(yè)的顧客可以爲人力資源管理活動提供重要的資訊（例如工作分析、績效評價所需的資訊），企業(yè)的顧客也可以叁與到人力資源管理活動中（例如爲招聘和甄選薪酬方案的設計提供建議），而企業(yè)的顧客也可能成爲人力資源部門“産品”的購買者——接受人力資源部門的培訓等。以顧客爲導向，就是從企業(yè)的顧客出發(fā)來重新審視人力資源管理的諸項職能，重新確認自己所負的責任和所擔當?shù)慕巧?。表一比較了以顧客爲導向的人力資源管理模式與傳統(tǒng)的人力資源管理在諸項職能上的區(qū)別。不難看出，爲了實現(xiàn)以顧客爲導向的人力資源管理模式，企業(yè)內從事人力資源管理的人員應該有過業(yè)務部門的工作經(jīng)歷，一定的工作輪換也是必要的。

表一 兩種模式在諸項職能上重點的區(qū)別

HRM職能傳統(tǒng)模式以顧客爲導向的模式

招聘、甄選與錄用雇用適合某一職位的、資格最好的求職者雇用那些更能提高顧客滿意度的員工薪酬設計獎勵那些高效率完成工作任務者獎勵那些長期客戶的發(fā)展者，長期業(yè)務的維護者

培訓與發(fā)展培訓員工如何適應變化，解決工作的難題培訓員工如何讓顧客、客戶、消費者更好地使用、宣傳、推介本企業(yè)的産品和服務

績效評價績效評價的資訊反饋從企業(yè)內獲得 顧客的評價和反饋是績效評價的重要內容，例如360度績效評價系統(tǒng)

勞資關系減少勞資沖突，降低怠工、罷工所導致的較高的損失發(fā)展勞資雙方的合作，從而樹立良好的企業(yè)形象，以增強顧客對企業(yè)的信賴和“忠誠”.顧客在人力資源管理活動中的四種角色定位及發(fā)展

按照顧客與人力資源管理活動互動作用的類型，可以將顧客在人力資源管理活動中的角色分爲四類：資訊資源提供者、生産合作者、産品購買者和産品使用者。

一、資訊資源提供者

■角色定位與HRM功能所謂資訊資源提供者，是指顧客爲人力資源管理活動輸入有巨大價值的、具有不可替代性和戰(zhàn)略性的、能夠直接影響組織績效的資訊資源。這些資訊資源包括影響、決定工作分析活動和工作說明書內容及工作再設計的資料，有關招聘渠道與甄選技術和方法的選擇的資訊，薪酬方案設計所必要的資訊等。

顧客根據(jù)自己對企業(yè)所提供的産品和服務的使用與“消費”，可以提供下述方面更詳盡的、寶貴的資訊：某項職位的工作職責是否過於“狹窄”或“寬泛”從而給顧客造成不便或利益的損失，工作流程的設計是否更有利於提高顧客滿意度，某項職位上的員工的知識、技能和態(tài)度是否存在欠缺，爲顧客提供服務的員工應具備什麼樣的素質和相關背景，哪些員工的表現(xiàn)應該受到獎勵，同行業(yè)中該企業(yè)員工或組織的素質表現(xiàn)和形象如何以及有關中高層管理者甄選、發(fā)展和績效評價的資訊等。

企業(yè)在利用、篩選這些資訊時應貫徹的一個標準是：這些資訊對企業(yè)的競爭優(yōu)勢、可持續(xù)發(fā)展能力、戰(zhàn)略目標和經(jīng)營業(yè)績的貢獻是否是重要的。

■角色開發(fā)和HR部門的任務

上述資訊對改善組織的績效、提高企業(yè)生産率和增強企業(yè)員工應變能力，無疑是非常重要的，而人力資源部門該如何開發(fā)、培育這一角色呢？人力資源部門又應該如何重新定位自己的角色、發(fā)展自己的這種能力呢？

一方面，人力資源部門應該加強與顧客的關系，讓顧客意識到他們的支援會得到相應的回報，還應該讓顧客了解某些HR活動過程并具備必要的知識；另一方面，在設計企業(yè)的培訓方案時，應該加強員工對顧客行爲的觀察和心理的分析，強化員工對顧客需求的敏感和提高顧客滿意度的技巧。

二、生産或業(yè)務合作者

■角色定位與HRM功能所謂生産或業(yè)務合作者，是指由於使用或“消費”本企業(yè)的産品和服務而加入到企業(yè)的生産或管理活動，成爲企業(yè)的“準員工”.例如顧客可能叁與到新産品的設計與研發(fā)過程中。

作爲生産或業(yè)務合作者的顧客對企業(yè)HRM的意義在於減少一定的用人數(shù)量而相應降低用人成本、由於觀察生産或管理活動過程而可以評價或改善某些員工和組織的行爲，通過對企業(yè)高素質員工的行爲和高效率的組織行爲的考察而增加對企業(yè)的信賴和忠誠等。

■角色開發(fā)和HR部門的任務

企業(yè)經(jīng)營模式的改變、電子商務的發(fā)展等都會使生産或業(yè)務合作者的數(shù)量增加。虛擬組織的概念越來越成爲本世紀企業(yè)行爲的特徵之一，企業(yè)的諸多行爲已經(jīng)延伸到組織外部，從而使企業(yè)行爲帶上諸多的“無邊界”的色彩。爲了開發(fā)生産或業(yè)務合作者這一角色，企業(yè)必須保持彈性化的組織結構，必須在人力資源制度設計上鼓勵、支援顧客成爲企業(yè)的生産或業(yè)務合作者；作爲顧客，他們必須知道如何叁與才能使雙方建立和諧的互惠關系，他們必須得到人力資源部門的培訓而具備相關的知識、技能和績效；企業(yè)的績效評價應鼓勵員工與顧客的合作，工作描述和工作說明書應體現(xiàn)這方面的要求。

三、産品購買者

■角色定位與HRM功能作爲産品購買者的顧客，他們決定了是否購買一個企業(yè)的産品和服務、是一次性性購買者還是長期的購買，他們也決定了在變化了的情況下（經(jīng)濟周期的波動、市場競爭的環(huán)境惡化等）是否繼續(xù)合作以及怎樣合作。對人力資源管理而言，該部門也有維持和發(fā)展長期互惠合作的顧客、用戶的責任，除了加強員工在發(fā)展長期客戶、忠誠顧客的能力方面的培訓外，如何在其他的人力資源管理活動中加強創(chuàng)新也是企業(yè)值得探索的一個重要課題。

■角色開發(fā)和HR部門的任務對一個企業(yè)而言，擁有持久的、保持互惠合作關系、大量的忠誠顧客和長期客戶是具有戰(zhàn)略意義的。如何讓自己的産品和服務在顧客或客戶心目中留下一個品質優(yōu)良、服務至善至佳的形象，如何培養(yǎng)顧客或客戶對本企業(yè)産品或服務的信賴和忠誠，也是HR部門不可推御的責任。HR部門有必要通過必要的市場推廣、商務叁觀等將自己優(yōu)秀的員工、績優(yōu)團隊、精湛的技藝、高效率的組織行爲展示給顧客或客戶，以增強顧客或客戶對本企業(yè)的信心，從而提高員工在建立長期客戶關系，提高顧客滿意度方面的技能，這無疑具有戰(zhàn)略性的意義。

四、産品使用者

■角色定位與HRM功能市場導向強調對市場需求——最終是産品的使用者和消費者的需求的滿足和引導。産品使用者和消費者決定了企業(yè)的産品和服務的種類與規(guī)格、分銷渠道、創(chuàng)新周期等。一般來說，通過顧客滿意度的高低來評價企業(yè)對市場需求的應變能力，但顧客滿意度決定於多維的變數(shù)因素。HRM必須深入研究作爲産品使用者這一角色的顧客在人力資源管理活動中的作用。例如，産品使用者在360度績效評價系統(tǒng)等方面的作用較爲突出，因爲産品使用者的感受和反饋是至關重要的。

■角色開發(fā)和HR部門的任務

爲了充分開發(fā)産品使用者這一角色在HRM活動中的價值，員工必須密切關注使用者和消費者的實際狀況及變化，員工必須認真面對使用者和消費者提出的各種問題，認真負責地給予解決并建立追蹤服務。營銷部門、研發(fā)部門等關於消費者市場的研究資料對HR部門有極大的叁考價值，這些資訊對於制定面向産品使用者的人力資源規(guī)劃、甄選與配置、績效考核、培訓與發(fā)展等方面的關系具有很大意義。因此，員工必須被培養(yǎng)成爲面向産品使用者的高效的決策者、談判者、問題解決者及産品和服務的全方位的“專家”.人力資源管理對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢的貢獻

在人力資源管理活動中引入四種角色類型的顧客，用一種全新的觀點解釋了HRM對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢的貢獻。

對顧客提供的培訓會使顧客更好地使用該企業(yè)的産品和服務，更好地開發(fā)利用該企業(yè)産品和服務的價值，并享用、欣賞優(yōu)質產(chǎn)品所帶來的獨特魅力。培訓也會使顧客對企業(yè)的管理和技術形成長期的信賴和忠誠。作爲生産合作者角色的顧客在一定程度上加入了到企業(yè)的工作小組和團隊中，更能建立顧客的忠誠和長期信賴。同樣道理，作爲資訊資源提供者、産品購買者和産品使用者的顧客的這些角色，引入到HRM活動中，使企業(yè)在以顧客爲導向的戰(zhàn)略競爭中處於不敗之地。

與傳統(tǒng)的人事管理相比，人力資源管理理念的提出和發(fā)展使企業(yè)的管理進入到了一個新的境界。然而，時代進入了21世紀，資訊技術驅動下的Internet等的發(fā)展爲人力資源管理提出了新的要求和挑戰(zhàn)，企業(yè)經(jīng)營的市場環(huán)境的變化更加迅速，而且這種變化的內容也是前所未有的。而傳統(tǒng)的人力資源管理模式?jīng)Q定下的人力資源部門作爲一個內部管理部門而對業(yè)務部門提供服務和支援的，由於對公司所經(jīng)營的業(yè)務缺乏深入了解的機會，缺乏對整個公司的運作和走向的洞察力，因此，人力資源部門一般在業(yè)務部門提出需求以後，才去采取一些設法滿足業(yè)務部門需求的靜態(tài)的行動，而這種行動是一種被動的反應，不是一種主動的戰(zhàn)略規(guī)劃。這顯然無法滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求。以顧客爲導向的人力資源管理模式則要求對客戶、業(yè)務和市場進行深入的接觸和了解，在此基礎上做出人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略決策。

四種角色類型的顧客分別在HRM活動中的不同方面起到了不可替代的、無與倫比的戰(zhàn)略作用。貫徹以顧客爲導向的思想是HRM活動創(chuàng)新的一個重要的出發(fā)點，它從更廣闊的視野來發(fā)展HRM的職能，賦予了HR部門以新的角色和任務，而且對於如何提高顧客滿意度，它也提供了一種迥然不同的思路。

第三篇：建立以顧客為導向的服務體系

建立以顧客為導向的服務體系

今天眾多商場在商品基本相同、環(huán)境大體相似、價格不相上下的競爭中，唯有服務水平的競爭是無止境的。要在激烈的市場中立足并壯大，必須改正國有商業(yè)企業(yè)服務意識淡薄的弊病，建立以顧客為中心，全心全意為顧客服務的自我約束、自我發(fā)展機制。但什么是優(yōu)質服務？顧客需要什么樣的服務呢？

優(yōu)質的服務是靠全體員工傳遞給顧客的，首先要將“顧客第一，永遠第一”的思想牢牢扎根于每個員工的心中，服務才會扎扎實實地貫徹落實；只有人的品質得到提升，才會有服務品質和產(chǎn)品品質的提升。優(yōu)質的服務必須首先從人開始，從轉變員工的思想開始。引導員工進行換位思考，反復教育員工不斷更新觀念，不以老經(jīng)驗自居，在思想上、工作上有所創(chuàng)新，堅持從小事做起，從身邊做起，增強服務意識，使企業(yè)理念和服務觀念深入每個員工之心，逐漸建立起統(tǒng)一的、適應現(xiàn)代市場的企業(yè)文化。其次要改善購物環(huán)境和服務設施，為顧客提供舒適方便的購物環(huán)境。

再就是要為顧客辦理《公眾責任險》，對在商城購物過程中發(fā)生意外傷害的顧客進行保險理賠。

想要做好服務最關鍵的就是售后服務了。這是我們服務顧客的一個難點。我們應該將讓難點變亮點，在企業(yè)中形成投訴預防機制、內部承諾機制、外部公開機制、授權機制、首問責任制、應急處理機制、外部仲裁機制、投訴分析機制、投訴考核機制。為處理投訴流程，要加強各部門間的協(xié)同能力?？己藱C制要形成統(tǒng)一口徑。最好編?。蛻敉对V標準答復手冊）、（典型投訴案列匯編）等。能有效的促進前臺接待和首問員工的售后處理行為規(guī)范。在處理VIP顧客的投投訴時，要在限定時間內解決問題，提高顧客（VIP）的滿意度。再說就是會員卡的辦理，可以將會員卡下發(fā)到每個柜組，這樣既可以提高辦卡的量，也可以節(jié)省顧客的時間，不讓顧客來回的跑，從而才可以真正體現(xiàn)出真正的以顧客為本的服務。

建立以市場為導向的銷售體系

在市場經(jīng)濟的今天，對企業(yè)來說以市場為導向的方針越來越重要。來到金佰川后，更加深切體會到了這點。

現(xiàn)在的市場對我們鞋品的性能、質量、品質的要求越來越高。這也就是市場給我們企業(yè)了一個發(fā)展的指導方向。不光要滿足客戶的需求，整個企業(yè)內部也要相互配合，齊心合力把工作做好。把銷售做好是我們的首要任務，但如果沒有內部強大后盾的支持，我們的工作就如同無源之水、無本之木。導購是我們的先鋒隊，內部體系是大部隊。所以我們必須用市場指導我們內部工作，做好內外理，才能使銷售渠

道保持暢通。團隊精神和精心組織也顯得特別重要。效益的獲得是靠客戶的支持。要長期贏得客戶，質量、服務都是非常重要的因素。做好內外配合工作，才能抓住市場，使企業(yè)獲得更多效益。維護好自己的老客戶，并且為其提供細心周到的后期服務，以次來獲取這個老客戶源源不斷的后續(xù)消費。

再就是要對市場進行全方位、多層次的調查研究,按照市場情況,針對不同的收入階層、年齡層次、職業(yè)、性別、家庭結構等設計不同銷售方案和促銷內容，而且要有前瞻性。

從顧客的消費心態(tài)來說，在購物時總是喜歡直接到廠家拿貨，認為這樣才最正宗，價錢也最公道，一但有中間商介入，便覺得中間又有加價，價格不夠優(yōu)惠，或者貨不夠可靠。為了迎合消費者這個心理，在貨品陳列上要動一下腦筋：

1.要突出廠家直銷味道。

2.賣場要有特色和氛圍

3.賣場中服務是關鍵

4.借力增加客源

5.走出店門主動銷售

最重要的還是服務：第一次成交是靠產(chǎn)品的魅力，第二次成交則是靠服務的魅力。信用是銷售的最大本錢，人格是銷售最大的資產(chǎn)，導購們可以運用各種策略和手段，但絕不可以欺騙客戶。做銷售也是和種莊稼一樣，平時基本上也是在做基礎工作，和客戶之間的根基做好了，那么銷售也就是水到渠成的事。

建立以員工為導向的管理體系

以人為本”的管理，已成為現(xiàn)代人類管理文明的基本標志。從相對靜態(tài)的角度看，現(xiàn)代人本管理是一種典型的系統(tǒng)管理“。它是人、財、物、時間、信息等各要素，按其嚴格的結構組合而成的管理系統(tǒng)。而人這個要素則在其中居于核心地位、起著主導作用?，F(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，人是組織中最寶貴的資源和最重要的要素。組織活動的進行、組織目標的實現(xiàn)等，無一不是由人所決定的。所以我們要建立職責崗位化、發(fā)展業(yè)績化、管理制度化、利益共同化、薪酬市場化、保障社會化、組織目標與個人價值協(xié)同化等“栓心留人”機制。企業(yè)才能更好的發(fā)展。

要想做好以員工為導向的管理，要從以下幾個工程做起：

1、領導者自律工程：企業(yè)領導人的德才學識，關系到企業(yè)的成敗。

那些全身心投入事業(yè)的企業(yè)領導人，其無私奉獻精神和對公司的狂熱，會使員工受到強烈感染，使整個企業(yè)充滿朝氣。即使是虧損企業(yè)，如果領導能與員工同甘共苦，也會激起員工的熱情。

2、利益驅動工程：人們對物質生活的需求，是基本需求，因而對一般員工來說，利益驅動仍是最重要的努力因素。我國目前在企業(yè)內部，仍存在著平均主義傾向；在企業(yè)外部，社會上的分配不公和畸形現(xiàn)象，也必然影響到企業(yè)員工的積極性。建立有效的利益分配機制包括：一是確定合理的工資差別，力求使每個人的收入與他們的實際貢獻相稱；二是實行彈性工資制，使員工收入與企業(yè)實際效益緊密相連；三是在利益分配上引入競爭機制，通過競爭使收入分配趨于合理化；四是以工資為杠桿，引導人們積極解決公司所面臨的難題和關鍵問題，對解決這些問題作出顯著貢獻的人，加大獎勵力度。

3、精神風貌工程：這不僅是指通過各種精神激勵手段，如給予表揚、榮譽稱號或肯定、尊重、信任、賞識等等，還包括更為廣泛、豐富的內涵，如振奮人的精神，樹立正確的價值觀，增強事業(yè)心、責任感、職業(yè)道德以及樹立良好的廠風和社會風尚等。

4、員工培育工程：全面提高員工素質，不斷培育員工成長和進步，這是企業(yè)發(fā)展的長遠大計，必須予以足夠重視。目前在企業(yè)中職工整體素質較差，這種狀況，遠遠不能適應現(xiàn)代化、知識化、智能化社會的要求。這一問題必須引起每一企業(yè)的高度重視。

5、企業(yè)形象工程：企業(yè)形象是社會對企業(yè)的整體評價，可以從不同角度進行分析。一種分析方法是，產(chǎn)品形象＋人員（包括領導者與員工）形象＋服務和信譽＝企業(yè)整體形象。員工形象是企業(yè)形象最主要的因素。做品牌就要先做人，沒有優(yōu)秀的員工，造不出優(yōu)質的產(chǎn)品。同時，現(xiàn)代市場競爭，也越來越重視信譽。

6、凝聚力工程：凡是成功的企業(yè)，都是凝聚力很強的企業(yè)。影響企業(yè)凝聚力的主要因素有：（1）目標的共識；（2）明確的責任；（3）領導者的影響力和威望；（4）嚴明的紀律；（5）員工的參與度；（6）對人的責任與尊重；（7）利益共同體的形成狀況；（8）企業(yè)績效的增長；（9）員工的理想、追求與思想境界；（10）和諧的人際關系；（11）工作本身的吸引力；（12）員工實現(xiàn)自身價值的環(huán)境。

7、創(chuàng)造力工程：激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，是開發(fā)人力資源的最高層次的目標。作為企業(yè)，需要塑造激發(fā)員工創(chuàng)造力的環(huán)境和機制：一是創(chuàng)造一個鼓勵員工開拓創(chuàng)新精神和冒險精神的寬松環(huán)境以及活躍和倡導自由探索的氛圍；二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業(yè)績的開拓創(chuàng)新者，讓那些墨守成規(guī)，無所作為的人難以立足；三是強化企業(yè)內的競爭機制，激勵人們去研究新動向、新問題，并明確規(guī)定適應時代要求的技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的具體目標；

四是要求企業(yè)必須組織員工不斷學習以更新知識，并引導他們面對現(xiàn)實去研究市場的新變化、技術的新動向，研究現(xiàn)實經(jīng)濟生活所提出的種種挑戰(zhàn)。

胡明舉

2008.10.07

第四篇：人力資源-人才流失問題與解決

企業(yè)人才流失與危機管理

案例1：核心員工跳槽引發(fā)經(jīng)營危機

某知名飯店集團非常重視員工培訓，並成立了員工培訓中心，新招來的員工一到飯店尌被送到培訓中心接受長達一年的業(yè)務培訓，全部費用由飯店承擔。至2004年，該培訓中心已先後培訓了5屆員工。然而。由飯店花大本錢培訓的員工，特別是核心員工在近兩年先後跳槽。在第一屆參加培訓的40人中只10人留在飯店時，並沒有引貣飯店管理者的關注，他們認為這是偶然現(xiàn)象，以至於第二屆、第三屆也只剩下7人。在問及離職原因時，離職員工大都認為：自身價值得不到體現(xiàn)，缺乏晉升機會〃績效與薪酬不掛鈎，工資和福利待遇差，致使員工在工作中常常心不在焉，工作績效下降，服務態(tài)度差等。面對大量人才流失,飯店現(xiàn)在已無心培訓員工，害怕培訓後的員工翅膀硬了，飯店留不住，白白為他人做嫁衣，於是取消了員工培訓中心，員工服務水準與技能每況愈下，飯店口碑大不如前，致使人才流失更為嚴重，飯店經(jīng)營陷入危機。

案例2：“回聘”使他死心踏地

A旅行社員工李明，1999大學畢業(yè)後尌在一家知名的旅行社做總經(jīng)理助理，其間，有不少公司想挖他，而且薪水開得很高，但是，都遭到了他的拒絕。這麼好的機會，他為什麼放棄呢?原來，早在2000年，該旅行社尌已針對主動辭職員工設立“回聘”制度。2001年，李明曾向旅行社主動提出辭職，當他臨走前，總經(jīng)理對他說：“你是名優(yōu)秀的員工，只要你想回來，我們永遠歡迎你，以後若有什麼困難。儘管來找我?！边@些話，使李明備感溫暖，銘記於心。第二年，他又回到了A旅行社，並且比以前更加努力地投入工作。他常常對同事說，他喜歡這裏的工作環(huán)境?？偨?jīng)理待人和氣，對於下屬的工作從不多加指責，如果有不同意見和建議，總經(jīng)理總是非常委婉地提出來，然後一同商量解決，給員工的承諾也能一一兌現(xiàn)；公司的同事非常熱情，如果在工作中遇到困難，他們都盡心盡力地提供幫助。在這種良好的環(huán)境下工作，誰又願意離開呢。

一、案例分析

以上兩個案例分別從正反兩方面揭示了企業(yè)人才流失的危機管理問題。案例1中，飯店員工接受培訓後，知識、技能都將有不同程度地提高，為飯店創(chuàng)造的價值比以往有了成倍甚至數(shù)倍地增長，而此時，飯店卻沒有意識到這些改變，仍以從前的價值觀來衡量這些員工，沒有向員工提供較好的福利待遇和發(fā)展空間，薪資與績效沒有掛鈎，於是，對飯店越來越失望的員工紛紛離職；還有一些經(jīng)過培訓，能力有了明顯提高的飯店管理人員，希望自己有升遷的機會，但是沒有得到飯店的賞識，因此，這些核心人才的流失也尌成為必然。參加第一屆培訓後的人才大量流失和員工的消極服務態(tài)度，並沒有引貣飯店管理人員的關注與思考，表明飯店沒有人才流失的危機意識，更談不上建立人才危機預警機制；飯店面對員工離職時，沒有採取任何積極的挽留措施，以致飯店人才大量流失，危及到飯店的經(jīng)營、財務以及信譽等各個方面，使飯店陷入全面危機。

案例2中的旅行社面對人才流失，則採取了積極的挽救措施，針對主動辭職員工設立“回聘”制度，這從人力資源管理制度上體現(xiàn)了一種開明的態(tài)度，更多地表現(xiàn)了一種對人才的渴望，及時挽留了企業(yè)人才，避免了企業(yè)危機的發(fā)生。

二、人才流失引發(fā)企業(yè)危機的表現(xiàn)

從企業(yè)微觀層面看，人才流失意味著企業(yè)人力資本投資的喪失，甚至是企業(yè)核心技術與機密的外泄，進而導致產(chǎn)品市場的縮減，這無疑給企業(yè)發(fā)展帶來極大的負面影響。人才流失直接引發(fā)企業(yè)的人才危機，若不引貣重視，會發(fā)生連鎖反應，導致企業(yè)發(fā)生信譽危機、資訊危機、財務危機和經(jīng)營危機等，具體表現(xiàn)在：

1〃人才危機

企業(yè)成敗的關鍵是人才，如果人才得不到企業(yè)的尊重和愛護，人的才能受到壓抑，人的積極性得不到發(fā)揮，人的價值得不到肯定，那麼伴隨而來的必然是人的消極怠工、自由散漫、個人主義等不良現(xiàn)象；如果企業(yè)對人才缺乏吸引力、影響力、凝聚力和感召力，尌會導致人才流失。案例1中，飯店前三屆培訓的近百名員工中剩下的只有十餘人，這是嚴重的人才流失，飯店在某種程度上已陷入人才危機。

企業(yè)人才危機的表現(xiàn)不僅僅是人才流失，還包括由人才流失導致的人才結構不合理、人才缺口、高層次管理人員匱乏等等?？梢哉f，人才流失是企業(yè)人才危機的警示器。

2〃信譽危機

企業(yè)信譽是企業(yè)在長期的服務過程中形成的。企業(yè)從業(yè)人員的服務態(tài)度、文化素質與穩(wěn)定狀況直接給社會公眾及顧客帶來整體印象和評價，員工的高流動率和大量人才流失，會給企業(yè)整體形象和名聲帶來損害，使企業(yè)信譽降低，如果處理不當，容易形成“牆倒眾人推”的危機局面。

案例1中，該飯店員工較高的流失率，極大地挫傷了職工隊伍的士氣。當飯店其他員工看到流失的人才得到更好的發(fā)展機遇或因流出而獲得更多的收益時，尌會開始效仿，甚至以前從未考慮過轉變工作的人也會準備轉換新工作，從而導致更大範圍的員工流失，嚴重影響飯店對內與對外的形象，危及企業(yè)的口碑與信譽。

3〃資訊危機

人才的流失給企業(yè)帶來的損失是不言而喻的，尤其是關鍵員工和核心員工，他們掌握著某種其他員工不可替代的技術與機密，以及日積月累而成的工作技巧與客戶關係，他們是企業(yè)重要資訊的載體，他們的流動必定引貣資訊的流失，甚至可能導致企業(yè)資訊資源落人競爭對手手中，對企業(yè)生存形成威脅。

4〃財務危機

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)員工流動是絕對的。據(jù)調查統(tǒng)計，企業(yè)保持8％左右的員工流動率，對增強企業(yè)活力、調動員工工作積極性具有積極的作用。但人才的過度流動，無疑會給企業(yè)增加過多的人工成本(如，新員工的招聘成本、培訓成本以及適應期成本等)，從而給企業(yè)帶來沉重的經(jīng)濟負擔，導致企業(yè)財務費用增加，投資收益減少，資金償還能力不足，企業(yè)財務

緊張，無法正常運轉。

5〃經(jīng)營危機

人才流失造成的崗位空缺，直接影響企業(yè)業(yè)績。案例1中，飯店員工在辭職之前已有些徵兆，像工作積極性不高、心不在焉、工作績效下降、服務態(tài)度差等等，這些都會導致飯店經(jīng)營每況愈下；人才流失之後，在替補人員能充分勝任該職位之前，經(jīng)營崗位的空缺也導致飯店的經(jīng)營危機。

三、企業(yè)人才流失的危機管理對策

所謂危機管理，尌是企業(yè)為應付各種危機情景，以及針對危機的不同階段進行決策的過程。企業(yè)危機管理尌是要在危機發(fā)生之前採取措施，及時發(fā)現(xiàn)與預防，並在危機發(fā)生之時和之後當機立斷，找出危機的原因，採取對策，化險為夷，把危機給企業(yè)帶來的威脅與損害減少到最低程度，使企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。根據(jù)上述分析，筆者尌企業(yè)人才流失的危機管理提出幾點應對策略：

1〃危機之前：樹立危機意識，建立預警系統(tǒng)

從案例企業(yè)的經(jīng)驗與教訓來看，危機管理一定要防重於治。在具體的處理過程中，要以員工利益為重，堅持與員工積極溝通，樹立人才流失的危機意識，建立危機預警系統(tǒng)。

危機意識是一種超前意識、競爭意識、激勵意識和進取意識。企業(yè)只有樹立人才流失的危機意識，才能有緊迫感，才能提前防範，才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。企業(yè)應認識危機，心系危機，建立人才預警系統(tǒng)，確定危機管理的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，加強企業(yè)與人才之間的溝通，及時瞭解人才的異常行為，儘早發(fā)現(xiàn)人才的流動意向，並採取合理的改善措施。以下尌企業(yè)如何防範人才危機提出幾點建議：

(1)營造良好氛圍，加強與員工溝通。環(huán)境對員工是否離去相當重要，良好的環(huán)境對員工是一種激勵因素。具體來說，企業(yè)環(huán)境包括制度環(huán)境、工作環(huán)境、人際關係環(huán)境和心理環(huán)境等。企業(yè)管理者和人力資源部門的工作人員要經(jīng)常關心員工的工作、學習、生活，幫助員工排憂解難，使員工在輕鬆、和諧、向上的環(huán)境中工作。

案例l中，通過培訓，員工綜合素質有了全面提高，希望飯店能給自己提供更佳的發(fā)展環(huán)境，但該飯店仍沿用老做法，忽視薪酬制度的配套改革與和諧人際關係的營造，從而導致飯店員工產(chǎn)生不滿而斷然辭職。

(2)樹立以人為本理念。加強企業(yè)文化建設。案例2中，總經(jīng)理的一番話體現(xiàn)了以人為本的人性化管理思想，在思想上凝聚了人心，在感情上溫暖了人心，及時留住了人才。企業(yè)應堅持以人為本，在物質上，滿足員工的基本需要、力求使員工的付出與所得相符；在精神上，應尊重人才、關心人才、愛護人才，定期對各類人才的需求進行分析，有針對性地開展培訓教育工作，增強員工對企業(yè)的認同感。

企業(yè)文化對員工心理可以產(chǎn)生巨大的影響力，是企業(yè)成員共同遵循的價值觀、基本信念、經(jīng)

營哲學、道德風氣和行為準則。優(yōu)秀的企業(yè)文化具有巨大的凝聚力與號召力，可以貣到防止人才流失、聚集優(yōu)秀人才的作用。企業(yè)應培育良好的企業(yè)文化，全面樹立和落實以人為本理念，營造以關愛人才為基礎，以培養(yǎng)人才為宗旨，以企業(yè)持續(xù)發(fā)展為根本的具有強大凝聚力的企業(yè)文化。

(3)優(yōu)化人力資源管理，健全薪酬獎懲制度。不合理的薪酬獎懲制度會使員工產(chǎn)生不平衡感，甚至放棄對公司的信任，企業(yè)應制定具有吸引力的薪酬獎懲制度，用待遇留人。針對案例l，要使人才培訓後長期留在飯店，關鍵要在員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結合點，使員工接受培訓後，能夠在企業(yè)實踐中應用培訓成果，能夠發(fā)揮專長與技能，從而體現(xiàn)自身的價值。同時，飯店應讓員工明瞭他在公司的發(fā)展前途，幫助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯，為員工提供晉升發(fā)展的機會。同時，飯店在報酬方面，應該向核心員工傾斜，根據(jù)員工對飯店做出貢獻的大小給予相應的薪酬，對於工作業(yè)績好的員工實行物質重獎或職位提升，讓優(yōu)秀員工的價值得到體現(xiàn)。

(4)建立人才約束機制，完善企業(yè)保障體系。建立技術保密、違約賠償和培訓賠償?shù)扔行渭s束機制，運用經(jīng)濟和法律的手段約束員工行為，保障企業(yè)各利益主體的合法權益，使人才流動有法可依，減少人才流失對企業(yè)帶來的負面效應。

針對案例l，為避免員工在接受培訓後跳槽，企業(yè)可以要求員工在接受培訓前簽訂《培訓服務協(xié)議書》，其內容可以規(guī)定員工接受培訓後在本公司最短服務年限，如果員工未到服務期要求離職的，應由離職員工補償企業(yè)的培訓損失，對核心員工流失所造成的企業(yè)間接損失，也應由離職員工承擔部分責任；或採取首先由離職員工個人承擔部分培訓費用，然後根據(jù)培訓效果來決定是否為其報銷培訓費用等。

2〃危機之中：獲取有效資訊。及時挽救危機

案例2中，面對員工主動辭職，旅行社總經(jīng)理處亂不驚，把握住了員工的離職心理，及時對員工進行溝通與挽留，使員工感受到企業(yè)極大的感召力和對人格的尊重。

在人才流失危機嚴重時，企業(yè)應馬上成立危機管理小組，選擇那些熟悉本企業(yè)員工隊伍和本行業(yè)內部環(huán)境，有較強領導能力、溝通能力、細緻嚴謹、處亂不驚、具有親和力的管理人員或專業(yè)人員來總攬全局，迅速做出決策。此時，管理人員需要沉著冷靜，果斷決策，而不可拖延時間，否則，危機可能進一步惡化、蔓延，甚至引發(fā)其他危機。因此，及時採取有效措施是企業(yè)化解人才流失危機的關鍵。

3〃危機之後：分析危機原因。防範危機重來

人才流失可能導致企業(yè)的全面危機，案例l尌是一個典型，因此企業(yè)有必要在危機發(fā)生後做出事後總結，進行事後管理。

人才流失的危機事後管理主要包括三大內容：首先，對人才流失的原因和企業(yè)採取的相關預防和處理措施進行系統(tǒng)調查，比如案例1中，飯店可以在員工辭職時要求其填寫專門的辭職表格，詢問其離職原因等；在人才流失一段時間後，飯店人力資源部派人跟蹤調查，瞭解人才流失的真相；其次，在瞭解人才流失的真正原因後，飯店管理人員應對危機管理工作進行

全面評價，包括對危機預警系統(tǒng)、危機決策方案和危機處理後果等各方面作出評價，列出危機管理工作中存在的各種問題；最後，對問題進行分析，分別提出整改對策，督促各部門改進工作，防範人才流失危機的再度發(fā)牛。

來源:危機與危機管理

作者: 魏加寧

第五篇：以服務為導向的人力資源管理模式探索

以服務為導向的人力資源管理模式探索

關鍵字： 戰(zhàn)略型人力資源管理

二十一世紀是知識經(jīng)濟的時代，其顯著特點是經(jīng)濟全球化、信息網(wǎng)絡化和服務多樣化。人，確切地說，具有高素質的人力資本，作為一切經(jīng)濟活動的參與者、決策者和執(zhí)行者，將越來越成為社會生產(chǎn)力中最活躍、最革命的因素。在現(xiàn)代工商業(yè)，對人的管理，特別是對知識型人才的管理，其方式將面臨著一場巨大的變革，那就是以服務為導向的人力資源管理模式(以下簡稱服務型模式)將替代二十世紀盛行的以管人為導向的人力資源管理模式(以下簡稱管理型模式)，并將逐步成為人力資源領域的主流。

以服務為導向的人力資源管理模式就是把一個組織、組織員工、以及組織的顧客都客戶化的人力資源管理模式。人力資源部門是該模式的主要執(zhí)行者，其職能主要是為這些客戶提供優(yōu)質高效的服務，其傳統(tǒng)的管理職能逐漸弱化，管理范圍逐漸縮小。

以服務為導向的人力資源管理模式是基于知識經(jīng)濟高度發(fā)展而衍生的一種人力資源管理模式，是人本管理模式的進一步深化和發(fā)展。

服務型模式的特點

1.管理與服務并重，以服務為主

服務型模式把員工、顧客和組織都視為自己的客戶。人力資源部門根據(jù)這些客戶的差異性特點和需求，提供有針對性的產(chǎn)品，即服務。通過高質量服務產(chǎn)品的提供，加強與顧客的聯(lián)系，增強員工的忠誠度，減少員工的缺勤率和流失率，提高組織整體競爭能力，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。管理的職能逐漸弱化，管理的目的不再是為了壓制員工、馴服員工，而是為了更好地服務于員工。

2.員工參與管理

傳統(tǒng)的管理型模式，員工在工作行為、績效評估、目標設定、薪金福利、組織管理等各個方面都是被動的，名義上員工是組織的“主人”，實際只是一個打工仔，員工責任性差、積極性不高、工作效率低下。在服務型模式中，人力資源專業(yè)人員與員工地位平等、行為互動。員工，或者員工的代表即工會，參與組織的各項管理活動，包括工作任務的安排、工作業(yè)績的評價、薪金福利的發(fā)放、組織目標的規(guī)劃等等。員工真正成了組織的所有者，真正“當家作主”。他們通過一系列參與活動，與組織命運結合的更加緊密。

3.以人為本進行管理

服務型模式不是不講管理，而是更加重視之，只是與原來的管理在方法和觀念上有很大差異。服務型模式所講的管理實際上是領導，即是說更加注重領導藝術、領導技巧的運用。在管理觀念上，服務型模式把員工視為一種資源，而不是一種成本。作為一種資源，就不是要對它進行“管”、“控制”，或者“限制”、“約束”，而是要對它進行開發(fā)，充分發(fā)揮它的創(chuàng)造力和潛能。以人為本的服務型模式，強調對員工的尊重，包括尊重其意見、建議、人格特點、自我發(fā)展需要等等。

4.關注客戶需要

作為服務產(chǎn)品提供的對象，人力資源部門高度重視了解客戶現(xiàn)在和將來的需要，及時調整自己的工作重點。這里的客戶需求，包括了組織的發(fā)展需求，內部員工生理和心理的需求，更包括了組織的顧客對組織的產(chǎn)品和服務的需求。而后者恰恰是傳統(tǒng)的管理型模式所忽視了的。服務型模式關注客戶需要，主要體現(xiàn)為研究和了解客戶期望、確保目標與客戶期望相聯(lián)系、溝通客戶需要、調查客戶滿意度并對結果采取措施、系統(tǒng)管理與客戶的關系等。讓我們把管理型模式與服務型模式部分特點加以比較，看看它們的區(qū)別所在。服務弄模式的主要服務形式

以服務為導向的人力資源管理模式區(qū)別于其他模式最重要的特點就是它的服務性質。所謂服務，在這里應界定為為了組織、組織員工和組織顧客的利益而開展的各項工作。換句話說，就是從組織、組織員工和組織顧客利益出發(fā)，急他們所急，想他們所想。所以，這種模式的服務對象主要是組織、組織的員工和組織的顧客。三者與人力資源部門的關系如圖：

1.服務于組織

服務型模式首先表現(xiàn)為人力資源部門越來越成為組織的戰(zhàn)略伙伴。該部門從組織戰(zhàn)略的高度，通過研究組織內各種人力資本，及其配置、流動、激勵、需求、滿意度等有關人的問題，為組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)決策提供參考。

此外，從某種意義上說，人力資源部門還像一個組織的供銷部門。一方面，它根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標、發(fā)展需要、人才結構、組織文化等，源源不斷地向組織輸入不同等級、不同類型的人才資源；另一方面，又通過各種途徑、利用各種方法輸出組織有形和無形的產(chǎn)品和服務，以及組織的政策法規(guī)、價值理念。

前者主要表現(xiàn)為人力資源部門按照人力資源規(guī)劃，定期或不定期地參加各種形式的人才招聘會、大學生雙選會、利用傳統(tǒng)媒體廣告、獵頭公司、Internet等方式網(wǎng)絡組織發(fā)展所需的人才，滿足組織生產(chǎn)經(jīng)營需要，增強組織的市場競爭能力。

后者更主要地體現(xiàn)在人力資源部門對外宣傳組織形象上。一)做招聘廣告時，并不僅僅局限于招聘，而是利用語言文字、三維動畫、聲光效果等，通過人的視覺、聽覺甚至嗅覺向觀眾傳遞組織信息，提高組織的知名度和社會形象。二)招聘面試時，人力資源專業(yè)人員通過得體衣著舉止，以及熱情、誠懇、禮貌、周到的服務向前來應聘者傳遞組織的文化特色。三)在組織內部，向員工推廣組織的各種政策法規(guī)、文化理念。組織的政策法規(guī)，是人力資源部門結合管理人員、員工代表或工會共同討論、制定，然后通過員工座談、小組討論：

圖文資料等形式，闡述組織政策法規(guī)產(chǎn)生的原因、必要性和重要性，倡導組織員工共同參與制定、修改，共同遵守、維護，摒棄了傳統(tǒng)人力資源部門就是組織政策法規(guī)的制定者和“員工遵守制度的糾察隊”的觀念。

人力資源部門服務于組織，除了直接的方式外，還有很多間接的方式，其中最重要的是進行組織文化建設，培養(yǎng)組織全體員工的主體意識，緩解甚至消除勞資矛盾，從而把全體員

工凝聚在一起、形成一種巨大的向心力。

其他間接方式還包括邀請顧客參與組織生產(chǎn)經(jīng)營管理；加強員工忠于組織、工作責任心、團隊意識、職業(yè)道德等的培訓，增強組織的凝聚力；在社會上開展各種公益活動；學習先進的管理知識、了解行業(yè)發(fā)展動態(tài)、提高服務意識… …

2.服務于員工

組織是由人組成的，組織的各項經(jīng)營管理活動都是由人來完成的，人是組織的核心。其次，影響各級各類組織發(fā)展的因素有多種，但歸納起來不外乎天時、地利、人和。其中，“人和”最為重要。有了“人和”，才能去爭取和利用“天時”(客觀環(huán)境和機遇)；有了“人和”，才有可能逐步完善和充分發(fā)揮“地利”(本組織的資源優(yōu)勢)。

所以，服務性模式最強調的是服務于員工，其核心是從員工的需要出發(fā)開展工作。這是因為二十一世紀的員工已經(jīng)從傳統(tǒng)的“經(jīng)濟人”、“社會人”，發(fā)展到了“自我實現(xiàn)人”，員工更關注精神方面的需要，更關心個性的張揚、自我價值的實現(xiàn)。

因此，服務性模式更注重組織員工職業(yè)生活質量的提高，關注員工在工作中產(chǎn)生的安全感、滿意程度和自身的成熟、發(fā)展期望。

其他滿足員工需要的服務方式還包括：

1)尊重員工的個性特點。人力資源專業(yè)人員從每一個員工的個性、興趣、能力、知識結構出發(fā)，安排其工作，布置其任務，培養(yǎng)其能力，挖掘其潛力。強調組織戰(zhàn)略目標下的個性張揚，真正地做到“適人適崗”、“身心舒暢”、“人盡其才”、“才盡其用”。

2)實行“彈性上班制”。所謂彈性上班，就是根據(jù)組織需要，并結合員工自身的生理特點、作息習慣，制訂靈活多樣的工作時間，甚至一些特殊員工，如市場、研發(fā)人員可在家上班。

3)制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。人力資源部門根據(jù)員工的自身特點、知識能力和發(fā)展需要，與員工一道，共同制定個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃。根據(jù)員工職業(yè)生涯規(guī)劃進行工作安排、能力培訓和崗位輪換。生涯規(guī)劃注重員工的創(chuàng)造力，倡導團隊協(xié)作，發(fā)揮個人潛力，實現(xiàn)人生目標。

4)實施員工生活計劃。服務性模式服務于員工，不是單純追求組織利潤最大化，還根據(jù)員工的需要，為員工提供生活、娛樂、社交、休閑、婚育、家庭等多方面的服務，使員工不但工作得舒心，而且生活得開心。

5)網(wǎng)絡化的員工培訓。員工根據(jù)組織和自身發(fā)展需要，結合自己的時間安排，通過互聯(lián)網(wǎng)跨區(qū)域、跨國界進行最新的專業(yè)技術、管理技能、營銷策略或其他方面的培訓。

6)實施員工持股計劃。每一個員工都是組織的主人，每一個組織的興衰成敗都與員工息息相關。因此，組織的每一個決策都需要考慮員工的利益。員工積極參與組織的經(jīng)營管理活動，對有關組織發(fā)展、職工利益享有更多的發(fā)言權。

7)定期的員工心理調查。服務性模式把員工的需要、滿意度、團隊意識、發(fā)展意愿等作為工作的重心。定期對員工進行調查，了解、分析員工心理，得出相應的結論，以此作為工

作調整、人員配置、目標設定、培訓安排的依據(jù)。

8）重視人際溝通。服務性模式強調人際溝通的作用，倡導部門之間、團隊之間、員工之間、上下級之間、領導之間經(jīng)常的非正式的交流溝通，以促進組織內部協(xié)調一致。

3.服務于顧客

對于一個現(xiàn)代化組織來說，“資金、人才和市場”是關乎組織生死存亡的三個必備條件。其中，市場的重要性僅次于人才。

滿足顧客的需要，不僅僅限于為顧客提供價格合理、性能優(yōu)良的產(chǎn)品或服務，更重要的是讓顧客更多地參與組織的經(jīng)營管理活動，增強顧客對組織的信任度和忠誠度。這是因為顧客不僅是組織產(chǎn)品或服務的購買者，而且還是組織市場信息、技術信息、質量信息、以及批評建議等其他信息的提供者。

服務于顧客不單單是市場營銷部門的事，也是人力資源部門的事。人力資源部門服務于顧客，主要體現(xiàn)在三個方面：

1)在招聘、錄用、考核、評價營銷員的過程中，求得顧客更多的參與。人力資源專業(yè)人員定期或不定期地走訪顧客，了解哪些類型的營銷人員受歡迎，他們需要什么樣的服務，哪些營銷人員的服務質量令人滿意，甚至讓顧客對所了解的組織營銷人員直接進行考核。

2)培訓顧客。人力資源部門除了要求市場營銷部門對顧客進行產(chǎn)品、技術、維護等方面的培訓，還組織其他部門，甚至自己參與其中。這些培訓主要是讓顧客了解組織的企業(yè)文化、新產(chǎn)品開發(fā)、組織程序、質量保證、人事變化、經(jīng)營目標等，使組織變的更加透明。

3)邀請顧客參與組織的生產(chǎn)經(jīng)營。人力資源部門經(jīng)常性的邀請一些顧客參觀組織的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)的全過程，認真聽取他們的意見和建議；或者開辟一條通道，定期向社會開放，讓顧客在專業(yè)導游的指導下，游覽組織的各個部門；甚至激勵顧客參與產(chǎn)品設計或生產(chǎn)；對于有些重要顧客，組織還邀請他參加重要的活動，如董事會、股東會…

傳統(tǒng)的管理型模式畫臨的挑戰(zhàn)

知識經(jīng)濟的高速發(fā)展使推動社會進步的力量已經(jīng)不是一般勞動力和勞動密集性產(chǎn)業(yè)，而是高素質的人力資本和相應的資金密集型、技術密集型產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結構的變化，要求人力資源管理模式從管理型向服務型轉變，關注人的需要、尊重人的需要、滿足人的需要。

人力資源管理模式的轉變使傳統(tǒng)的管理理念、管理方式、人員素質等面臨嚴峻挑戰(zhàn)。這就要求：首先，必須提高人力資源從業(yè)人員的素質。原來那種認為人事管理人人能做、可有可無的觀念早已落伍，新形勢下要求人力資源專業(yè)人員必須是復合性人才，具有豐富的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗，有較高的領導能力和溝通協(xié)調能力，是人事專家、心理專家、管理專家和社會學家。

其次，必須轉變觀念。人力資源從業(yè)人員必須摒棄過去的舊觀念，樹立服務的思想，走出辦公室，到員工、顧客中去，成為他們的朋友、知心人。

服務型模式下的人力資源職能活動工作艱巨、任務繁重、涉及范圍較廣、人員素質要求較高，單靠人力資源部門是不夠的，必須將一部分職能下放到各部門，只有依靠全組織的力

量，才能達到理想的目的。另外，服務型模式要求工會更多地參與人力資源活動。工會作為組織員工的代表，應當發(fā)揮更大的作用，了解和反映員工需要，參與各種政策法規(guī)的制訂和組織經(jīng)營戰(zhàn)略的決策，協(xié)助人力資源部門作好對員工的服務工作。

結 論

以服務為導向的人力資源管理模式作為一種全新的模式，是知識經(jīng)濟的產(chǎn)物，是以人為本的管理思想的應用和發(fā)展，它要求人力資源從業(yè)人員以組織、員工和顧客的需要作為出發(fā)點，關注他們的需要，滿足他們的需要。換句話說，人力資源從業(yè)人員把服務于組織、員工和顧客作為自己的主要職能。

以服務為導向的人力資源管理模式尚處于在理論探索階段。在現(xiàn)實的組織管理中有的企業(yè)，特別是商業(yè)企業(yè)或多或少已開始得到運用，真正全面實施還有很長的路要走。但它作為人力資源管理的一種發(fā)展方向，有著廣闊的前景，有必要引起各位專家和相關從業(yè)人員的重視。