第一篇：2018介紹直營(yíng)終端模式的2018年?duì)I銷的基本打法

2018介紹直營(yíng)終端模式的2018年?duì)I銷的基本打法。

自營(yíng)模式藥企2018年?duì)I銷的基本打法筆者按：自營(yíng)模式的藥企，通常分為兩種：自營(yíng)渠道模式和自營(yíng)終端模式。自營(yíng)渠道模式筆者在系列文章的第一篇已經(jīng)闡述；本文著重介紹直營(yíng)終端模式的2018年?duì)I銷的基本打法。自營(yíng)終端模式通過(guò)“自建隊(duì)伍”的方式，圍繞產(chǎn)品，鎖定終端，而形成的模式。按照傳統(tǒng)習(xí)慣的說(shuō)法，大致分為兩種：第一種，完全是企業(yè)自主招聘、培養(yǎng)起來(lái)的終端隊(duì)伍，然后派駐終端市場(chǎng)；第二種，通過(guò)招商的方式取得終端銷售隊(duì)伍，雖然是“自負(fù)盈虧”的經(jīng)營(yíng)，但是基本終端行動(dòng)，尤其是年度銷售任務(wù)嚴(yán)格按照總部統(tǒng)一安排的方式。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是“代理商型辦事處”。首先，看看自營(yíng)終端模式的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)所謂自營(yíng)終端模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)通常是與代理模式相比較而言的。與代理模式相比，自營(yíng)模式通常具有三大優(yōu)點(diǎn)（其一，自主建設(shè)隊(duì)伍，隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定性強(qiáng)；其二，因?yàn)槭瞧髽I(yè)直接管控，與利益掛鉤，所以管控性強(qiáng)；其三，自主管控，所以政令的上傳下達(dá)比較順暢）和兩大缺點(diǎn)（其一，自建隊(duì)伍的周期比較長(zhǎng)；其二，自建隊(duì)伍的前期投入比較大）。相比之下的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都是相對(duì)而論的，如果代理商隊(duì)伍管控到位也可以改造成與自營(yíng)隊(duì)伍差不多的隊(duì)伍，如果管控不到位自營(yíng)隊(duì)伍也會(huì)變成“掛羊頭賣(mài)狗肉”的代理商隊(duì)伍。企業(yè)到底選擇哪種模式，沒(méi)有定論，尤其是不同基礎(chǔ)的企業(yè)處在不同的發(fā)展階段，哪種適合就用哪種模式，沒(méi)有最好，只有適合。但是，綜合目前醫(yī)藥行業(yè)的整體情況，仿佛自營(yíng)模式要比代理模式要靠譜一點(diǎn)，也只是仿佛而已！畢竟，企業(yè)在模式的選擇上，主要看企業(yè)的操作到不到位，不能一言以蔽之！其次，說(shuō)說(shuō)終端模式需要聲明：所謂的終端模式，不是說(shuō)廠家直接到終端，而是營(yíng)銷的重心在終端，渠道的作用依然巨大。終端模式，非藥大而全的概括，基本上分為：線上終端模式和線下終端模式。其中，線下終端模式大致包含三種模式：醫(yī)院模式、藥店模式和門(mén)診模式。事實(shí)上，在實(shí)際的營(yíng)銷操作中，通常所說(shuō)的終端模式是特指與醫(yī)院模式相對(duì)應(yīng)的后兩者的。先說(shuō)醫(yī)院終端。全國(guó)大約30000家公立醫(yī)院，隨著醫(yī)藥分家的不斷深入，醫(yī)院的藥品容量將不斷的向終端釋放，在釋放過(guò)程中催生了一個(gè)新的終端：院外店（絕大部分是指藥店，實(shí)際上也有門(mén)診）。有媒體顯示2018年既有將近4000億的院外容量。目前看，醫(yī)院的主流模式依然是：第一步，目錄藥；第二步，招投標(biāo)；第三步，醫(yī)院自主選擇，僅僅從主流模式上沒(méi)有什么好的攪動(dòng)方法，藥企唯一能做的就是：在醫(yī)院自助需求基礎(chǔ)上，培養(yǎng)熟悉醫(yī)院運(yùn)營(yíng)流程的專業(yè)化（不做業(yè)務(wù)）學(xué)術(shù)代表來(lái)強(qiáng)化服務(wù)。再說(shuō)藥店終端。全國(guó)44.7萬(wàn)家藥店，其中連鎖企業(yè)5600多家，下屬門(mén)店22.3萬(wàn)家，單體店22.4萬(wàn)家。隨著2017年飛檢力度的強(qiáng)化和鼓勵(lì)連鎖，目前預(yù)計(jì)連鎖化率已經(jīng)超過(guò)50%。更要命的是藥店的重新分類可能會(huì)打破現(xiàn)有的格局，批發(fā)型藥店、全科藥店和中藥藥店，不同類別的藥店不再是民間的自然分類，而是基于國(guó)家政策的管控標(biāo)準(zhǔn)，再加上所謂DTP模式的介入，還有資本的助推，2018年藥店行業(yè)將不再平靜。門(mén)難進(jìn)、臉難看、錢(qián)難要、難動(dòng)銷的“四難”格局將會(huì)發(fā)生很難變化，對(duì)于有套路的企業(yè)而言打破“四難”，對(duì)于沒(méi)有套路的企業(yè)而言，更加的雪上加霜。最后說(shuō)說(shuō)門(mén)診終端。官方數(shù)據(jù)顯示的84萬(wàn)家門(mén)診（含鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和城市診所），隨著中醫(yī)診所的完全放開(kāi)，現(xiàn)有的診所格局也被打破。就目前風(fēng)起云涌的中醫(yī)藥診所來(lái)看，尤其是在國(guó)家政策導(dǎo)向下，張口一帶一路，閉嘴中醫(yī)藥文化，傳統(tǒng)的84萬(wàn)家診所，可能會(huì)在這個(gè)導(dǎo)向下升級(jí)和轉(zhuǎn)型，筆者以為：既不會(huì)出現(xiàn)中醫(yī)藥診所一統(tǒng)天下的局面，也不會(huì)出現(xiàn)中醫(yī)診所就是一陣風(fēng)的情況，但是中醫(yī)診所與傳統(tǒng)診所的融合推進(jìn)診所單元的升級(jí)是必然的結(jié)果。一句話：診所終端的格局大裂變已然到來(lái)，藥企必然要做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。自營(yíng)終端模式2018年?duì)I銷的基本打法通過(guò)以上分析，醫(yī)院、藥店和門(mén)診三大傳統(tǒng)醫(yī)藥終端，都在面臨格局性的轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變的速度和最后格局，我們不得而知，但是變已經(jīng)板上釘釘，那么藥企將如何應(yīng)對(duì)？尤其是自營(yíng)終端型藥企該如何順勢(shì)而為？筆者給出如下建議：第一步：不變應(yīng)萬(wàn)變，基于分析，制定明確的目標(biāo)。既然說(shuō)的是營(yíng)銷年度計(jì)劃，必然要有一個(gè)科學(xué)而明確的目標(biāo)。有了目標(biāo)，搞清楚現(xiàn)狀才有意義，才能發(fā)現(xiàn)從現(xiàn)狀到目標(biāo)的問(wèn)題。不管終端怎么變，老百姓要吃藥是不變的，報(bào)銷還是不報(bào)銷影響只是第二位的。第二步：以變應(yīng)變，建立內(nèi)外部協(xié)調(diào)的一體化機(jī)制。終端的變化不能等閑視之，變了什么？怎么變的？對(duì)你的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)會(huì)有什么影響？市場(chǎng)表現(xiàn)的是目標(biāo)，前臺(tái)表現(xiàn)的是業(yè)務(wù)，后臺(tái)表現(xiàn)的是管理，所以基于影響目標(biāo)的因素建立一套概括業(yè)務(wù)和管理的機(jī)制，就相當(dāng)于企業(yè)建立一個(gè)以變應(yīng)變的防控機(jī)制。第三步：因勢(shì)利導(dǎo)，依據(jù)終端的格局制定科學(xué)策略。有了目標(biāo)和隨市場(chǎng)而變的機(jī)制，接下來(lái)就是要制定出科學(xué)的策略體系，來(lái)解決面臨的新的和老的各種問(wèn)題，并在科學(xué)策略支撐下抓住一切可抓住的機(jī)會(huì)，那么目標(biāo)的達(dá)成才顯得更加夯實(shí)。第四步：順勢(shì)而為，建立與終端變化相匹配的隊(duì)伍。自營(yíng)隊(duì)伍主要來(lái)源于自建和代理商改造，當(dāng)面臨的終端發(fā)生格局改變的時(shí)候，自營(yíng)隊(duì)伍兩大來(lái)源也會(huì)隨之發(fā)生變化，但是藥企依據(jù)目標(biāo)、機(jī)制和策略，定向增加或者改造自營(yíng)隊(duì)伍，就不會(huì)顯得那么手忙腳亂。結(jié)束語(yǔ)：自營(yíng)終端模式2018年的營(yíng)銷工作，筆者看來(lái)主要是三件事情：第一，深入的解讀和預(yù)判終端的基本變化；第二，在變化中找到企業(yè)最有利的發(fā)展路徑并制定科學(xué)的策略；第三，有了明確的目標(biāo)和科學(xué)的路徑、策略，剩下就是按照變化繼續(xù)打造團(tuán)隊(duì)，用團(tuán)隊(duì)的合力來(lái)迎接2018年的各種變化。

第二篇：終端營(yíng)銷模式

終端營(yíng)銷模式

1.人員培訓(xùn)

考慮到精細(xì)化營(yíng)銷對(duì)以往的銷售模式有所改變，因此企業(yè)務(wù)必要加強(qiáng)對(duì)銷售人員的培訓(xùn)，要讓他們知道，精細(xì)化營(yíng)銷是現(xiàn)階段第三終端銷售模式的必然變革，要讓市場(chǎng)人員對(duì)精細(xì)化營(yíng)銷的概念、作用、實(shí)施方法、考核辦法等有清晰的認(rèn)識(shí)。這樣才能保證將第三終端的精細(xì)化營(yíng)銷真正落到實(shí)處，發(fā)揮最大效果。

2.建鄉(xiāng)醫(yī)數(shù)據(jù)庫(kù)

建立鄉(xiāng)醫(yī)數(shù)據(jù)庫(kù)是做好精細(xì)化營(yíng)銷的基礎(chǔ)，一個(gè)完整或有代表性的鄉(xiāng)醫(yī)數(shù)據(jù)庫(kù)將為品牌傳播、產(chǎn)品營(yíng)銷、市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品分類、競(jìng)品調(diào)研等方面提供強(qiáng)大準(zhǔn)確的樣本庫(kù)。

建立鄉(xiāng)醫(yī)數(shù)據(jù)庫(kù)的幾個(gè)常見(jiàn)途徑有銷售人員業(yè)務(wù)收**作醫(yī)藥公司整理；利用第三終端推廣會(huì)、培訓(xùn)會(huì)；舉辦有獎(jiǎng)?wù)魑摹⑼陡宓然顒?dòng)和鄉(xiāng)醫(yī)進(jìn)行信息互動(dòng)，收集鄉(xiāng)醫(yī)基本信息；與媒體、雜志社進(jìn)行合作，利用其現(xiàn)有的鄉(xiāng)醫(yī)數(shù)據(jù)庫(kù)；與政府衛(wèi)生管理部門(mén)合作建立鄉(xiāng)醫(yī)數(shù)據(jù)庫(kù)。

當(dāng)前一些生產(chǎn)普藥和拓展第三終端的大企業(yè)開(kāi)始著手進(jìn)行這方面的工作，如輔仁藥業(yè)利用《針劑不良反應(yīng)》紅寶書(shū)對(duì)第三終端鄉(xiāng)醫(yī)進(jìn)行安全用藥培訓(xùn)，華藥利用“鄉(xiāng)村醫(yī)生走進(jìn)華藥”活動(dòng)建立鄉(xiāng)醫(yī)數(shù)據(jù)庫(kù)，精細(xì)拓展第三終端市場(chǎng)。

3.渠道商管理

現(xiàn)階段，絕大多數(shù)企業(yè)在第三終端的推廣都離不開(kāi)與渠道商的合作，各層次渠道商的優(yōu)勢(shì)和作用也不盡相同，包括以九州通、南京醫(yī)藥等為代表的現(xiàn)代醫(yī)藥配送企業(yè)其配送范圍可至全國(guó)，以省、地市為主要配送范圍的省市醫(yī)藥公司，各級(jí)縣級(jí)醫(yī)藥公司，鄉(xiāng)衛(wèi)生院，個(gè)體代理商等。這些醫(yī)藥公司各有優(yōu)勢(shì)，銷售管理者對(duì)不同的商業(yè)合作公司給予不同的政策支持，采用不同的管理方式，才可能達(dá)成共贏。

4.主體分類

第三終端是一個(gè)廣泛化的概念，不同的第三終端主體有著不同的特點(diǎn)和需求，對(duì)產(chǎn)品的品種、類別、價(jià)格有著不同的需求。

以鄉(xiāng)醫(yī)院為主體的第三終端已納入新農(nóng)合的醫(yī)療系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的產(chǎn)品需求將完全采用或貼近國(guó)家醫(yī)保目錄產(chǎn)品，采購(gòu)方式也可能納入到招投標(biāo)系統(tǒng)或指定采購(gòu)配送渠道；鄉(xiāng)村診

所和藥店系統(tǒng)主要是服務(wù)于本行政村村民的醫(yī)療保健，產(chǎn)品需求主要是常見(jiàn)病、小病等方面的用藥，單次采購(gòu)量很??；城市社區(qū)醫(yī)院主要是城市醫(yī)院系統(tǒng)的一個(gè)延伸，主要功能是針對(duì)社區(qū)居民的醫(yī)療和保健，以常見(jiàn)病、小病、慢性病為主，其將演變成以社區(qū)居民保健為主要功能的社區(qū)醫(yī)院。

5.產(chǎn)品分類

第三終端的產(chǎn)品絕大多數(shù)是普**種，而且種類繁多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格敏感度較高。企業(yè)需要針對(duì)不同區(qū)域、渠道、競(jìng)爭(zhēng)狀況、產(chǎn)品利潤(rùn)率等方面細(xì)分產(chǎn)品：是單品突破還是組合突破？哪些是戰(zhàn)略品種？哪些是盈利品種？針對(duì)不同的產(chǎn)品制定不同的促銷策略。

6.品牌傳播

企業(yè)在第三終端進(jìn)行品牌傳播要準(zhǔn)確針對(duì)不同的傳播渠道，針對(duì)大眾的品牌建設(shè)重點(diǎn)是企業(yè)品牌，提高企業(yè)品牌的美譽(yù)度；在商業(yè)流通領(lǐng)域要建立企業(yè)品牌和產(chǎn)品品類品牌；在鄉(xiāng)醫(yī)的終端渠道要建立企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌。

7.營(yíng)銷管理

落實(shí)管理責(zé)任，工作要日清日結(jié)。較之以往的粗獷型管理模式，業(yè)務(wù)人員還需要有一個(gè)理解、適應(yīng)、遵從和擁護(hù)的過(guò)程。

此外，精細(xì)化管理在服務(wù)中是“用心服務(wù)，真心服務(wù)”的工作思想在管理中的具體體現(xiàn)，其目的就是把大家平時(shí)看似簡(jiǎn)單、容易的事情用心、精心地做好，因?yàn)椤罢J(rèn)真做能把事情做對(duì)，用心做才能把事情做好”。

第三篇：直營(yíng)終端建設(shè)實(shí)施方案

直營(yíng)終端建設(shè)方案

一、前言：

2011年10月全國(guó)卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上，國(guó)家煙草專賣(mài)局副局長(zhǎng)何澤華提出直營(yíng)店建設(shè)事宜，并要求明確直營(yíng)店的功能目的，控制建設(shè)數(shù)量，堅(jiān)持建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，公平分配貨源。這說(shuō)明直營(yíng)店的建設(shè)已經(jīng)成為重點(diǎn)，因此我們?cè)谥睜I(yíng)店的建設(shè)中，要把它打造成為規(guī)范市場(chǎng)、培育品牌、服務(wù)消費(fèi)者和傳播服務(wù)品牌的前沿陣地。為煙草事業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展做出努力。

二、市場(chǎng)分析

（一）市場(chǎng)調(diào)查

通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查顯示：消費(fèi)者都很歡迎能夠打造直營(yíng)終端，原因是他們能夠買(mǎi)到令他們放心的真品卷煙。對(duì)于直營(yíng)店的文化引領(lǐng)卻很少有人關(guān)心；卷煙零售戶則兩極分化，一部分認(rèn)為打造直營(yíng)終端會(huì)搶占顧客，影響他們的銷售利潤(rùn)，另一部分則保持樂(lè)觀的態(tài)度，認(rèn)為煙草直營(yíng)終端會(huì)引領(lǐng)卷煙品牌銷售趨勢(shì)，為零售客戶指引方向，更利于卷煙銷售。

（二）利弊分析 利：在產(chǎn)品、價(jià)格乃至廣告都日益同質(zhì)化的今天，“得終端者得天下”的理念越來(lái)越得到廣泛認(rèn)同。煙草自建直營(yíng)店的好處主要有：一是增強(qiáng)了對(duì)渠道的控制力。從煙廠購(gòu)進(jìn)卷煙，我們有選擇性和機(jī)動(dòng)性，可批發(fā)給其他零售商，也可以自己賣(mài)，在與大型零售商的博弈中占據(jù)主動(dòng)。二是利于塑造煙草商業(yè)品牌。對(duì)于消費(fèi)者而言，其直接接觸的是商品和零售商，卻往往不知道中間商是誰(shuí)。而建立直營(yíng)店則能夠起到直接宣傳的作用。

弊：現(xiàn)階段，煙草行業(yè)還需要來(lái)自零售戶的支持,煙草行業(yè)一直因?yàn)榉?wù)于客戶讓利于客戶、并以此樹(shù)立責(zé)任煙草、和諧煙草形象，自建直營(yíng)店或許會(huì)遭到普通零售客戶的不滿。

我們認(rèn)為：一是注重發(fā)揮示范作用。直營(yíng)店作為行業(yè)終端建設(shè)研究的平臺(tái)，要著力發(fā)揮核心示范、形象展示、消費(fèi)跟蹤等作用二是嚴(yán)格控制經(jīng)營(yíng)規(guī)模，加強(qiáng)管理，原則上直營(yíng)店卷煙銷量、銷售額在轄區(qū)內(nèi)所占比例要控制在一定的范圍內(nèi)，切實(shí)解決與零售客戶爭(zhēng)利問(wèn)題。三是著力打造把直營(yíng)終端打造成為品牌培育、文化傳播的前沿陣地，引領(lǐng)發(fā)展方向。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，煙草控制市場(chǎng)，主戰(zhàn)場(chǎng)不是卷煙批發(fā)環(huán)節(jié)，而是在卷煙零售終端市場(chǎng)，煙草商業(yè)在卷煙批發(fā)網(wǎng)絡(luò)完全控得住、控得牢的前提下，必將把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到卷煙零售終端市場(chǎng)上來(lái)。

三、工作思路

認(rèn)真落實(shí)行業(yè)“卷煙上水平”戰(zhàn)略任務(wù)，貫徹執(zhí)行上級(jí)品牌發(fā)展與終端建設(shè)規(guī)劃，緊扣市場(chǎng)、品牌、客戶、服務(wù)四個(gè)核心要素，著力開(kāi)展直營(yíng)店形象、能力、文化、活力和管理體系六項(xiàng)建設(shè)。把零售終端打造成為規(guī)范市場(chǎng)、培育品牌、服務(wù)消費(fèi)者和傳播服務(wù)品牌的前沿陣地，不斷轉(zhuǎn)變觀念、解放思想，創(chuàng)新工作思路和工作方法，全面提高終端建設(shè)管理水平，同時(shí)。讓消費(fèi)者進(jìn)行感官、情感、文化和回饋等方面的體驗(yàn)，與功能終端一起形成品牌培育合力，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)建工作持續(xù)健康發(fā)展。

四、成立“直營(yíng)終端建設(shè)”工作領(lǐng)導(dǎo)小組 組長(zhǎng)：李興龍

職能：負(fù)責(zé)“直營(yíng)終端終端建設(shè)”的策劃與跟蹤指導(dǎo)； 副組長(zhǎng)：張麗霞

職能：負(fù)責(zé)組織內(nèi)部成員與協(xié)會(huì)成員開(kāi)展直營(yíng)終端建設(shè)活動(dòng)。

成員：楊紅星、范志磊、張建榮、朱玉霞、古麗、朱蕊 職能：負(fù)責(zé)開(kāi)展“直營(yíng)終端建設(shè)”的各項(xiàng)落實(shí)工作。

五、方案目標(biāo)：

直營(yíng)終端建設(shè)一定要有明確目標(biāo)、科學(xué)規(guī)劃，要明確工作方向，力爭(zhēng)逐步形成一批示范引領(lǐng)，支撐行業(yè)重點(diǎn)品牌培育的現(xiàn)代卷煙零售終端骨干力量。直營(yíng)終端建設(shè)目標(biāo)：

（一）按照《2012年新疆煙草卷煙營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作指導(dǎo)意見(jiàn)》2012至2013年在阿圖什營(yíng)銷區(qū)域內(nèi)建設(shè)完成一個(gè)直營(yíng)店。

（二）設(shè)4區(qū)域，一是貨架和收銀區(qū)域，整條為展示，散包為柜臺(tái)式，；二是展覽區(qū)域，給新品卷煙一個(gè)展示臺(tái)，展示該品牌卷煙的品牌情況；三是休息體驗(yàn)區(qū)域，新品卷煙品吸，宣傳彩頁(yè)展示等，四是倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)域，滿足當(dāng)日銷售即可。

（三）選點(diǎn)方面：一是在當(dāng)?shù)氐纳藤Q(mào)中心，因?yàn)榫頍熓侨沼孟M(fèi)品；二是有有停車位，方便購(gòu)買(mǎi)高檔卷煙的消費(fèi)者停車 具體措施：

（一）成立管理機(jī)構(gòu)，制訂直營(yíng)終端運(yùn)營(yíng)制度和監(jiān)控程序，確保其健康有序發(fā)展。

（二）貨源供應(yīng)設(shè)置上限，現(xiàn)階段，只要起到培育品牌、引領(lǐng)消費(fèi)、指導(dǎo)價(jià)格的作用即可，否則與民爭(zhēng)利的呼聲會(huì)太高。同時(shí)，要嚴(yán)控、穩(wěn)發(fā)展。

（三）進(jìn)行廣泛的宣傳。通過(guò)座談交流、上門(mén)走訪、協(xié)會(huì)報(bào)紙、新商盟、QQ群等媒介資源、等形式，宣傳直營(yíng)終端的經(jīng)營(yíng)的理念與做法。目標(biāo)人群選擇中高檔消費(fèi)者。

（四）明碼標(biāo)價(jià)，重點(diǎn)進(jìn)行品牌培育、企業(yè)文化宣傳，起到引領(lǐng)市場(chǎng)、約束經(jīng)營(yíng)規(guī)范，從而不斷提高零售戶的守法經(jīng)營(yíng)意識(shí)。

六、風(fēng)險(xiǎn)控制：

（一）健全管理機(jī)構(gòu)，嚴(yán)格監(jiān)督直營(yíng)店的運(yùn)行情況，扎實(shí)有效地開(kāi)展工作，是規(guī)范運(yùn)作。要加強(qiáng)終端資源管理，在資源分配上要一視同仁、公平公正、合理配置，防止資源過(guò)度集中和傾斜，實(shí)解決與零售客戶爭(zhēng)利問(wèn)題。

（二）通過(guò)建章立制，完善意見(jiàn)收集渠道，建立客戶投訴制度，通過(guò)投訴電話、來(lái)信、來(lái)訪等形式，接收客戶和消費(fèi)者的投訴、建議，針對(duì)存在的問(wèn)題和消費(fèi)者反映的熱點(diǎn)問(wèn)題認(rèn)真地進(jìn)行歸納和梳理，找出直營(yíng)店建設(shè)中存在的主要問(wèn)題，認(rèn)真研究制定整改方案，落實(shí)具體整改措施。

第四篇：洋河白酒終端營(yíng)銷模式

對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)分配是關(guān)鍵，利益分配不合理，再好的品牌都不會(huì)引起他們的興趣。對(duì)此，洋河為了鋪建良好的渠道和網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)建了“1+1營(yíng)銷模式”，注重對(duì)洋河經(jīng)銷商利益的維護(hù)，一位專家形象地稱之為“雙人舞”。

2005年，洋河銷售超5億元，2006年14億，2007年24億，2008年銷售突破37億元，等到2009年，洋河的銷售額已經(jīng)超過(guò)了46億元，連續(xù)幾年都保持了70%左右的增長(zhǎng)速度，在短短幾年里跨進(jìn)了中國(guó)白酒的第一方陣。

2010年11月上旬，悄無(wú)聲息地，洋河的股票價(jià)格已經(jīng)向上摸到了254.99元的高位，盡管只是一瞬，但這一瞬卻讓所有股民感到興奮，而在很多人的心中，洋河股價(jià)能跨上254.99元的高位，也許并不算是神話，畢竟，以洋河藍(lán)色經(jīng)典這幾年在酒業(yè)市場(chǎng)上的狂飆猛進(jìn)，以及大量待開(kāi)發(fā)的“相對(duì)空白市場(chǎng)”所展示出來(lái)的潛力，可以成為支撐洋河股價(jià)向上沖鋒的最大動(dòng)力?，F(xiàn)在，自從上市之日起，洋河股價(jià)就一直在向上跨越臺(tái)階，目前已經(jīng)超越茅臺(tái)，成為白酒第一股。股價(jià)高企，作為一種空中支援，將對(duì)洋河地面市場(chǎng)的演進(jìn)給予強(qiáng)有力的支持，至少，通過(guò)全國(guó)數(shù)千萬(wàn)股民的口碑傳播，以及洋河在股票市場(chǎng)的漂亮走勢(shì)，對(duì)洋河這一老牌名酒的美譽(yù)度塑造會(huì)加分不少。

對(duì)于這幾年的發(fā)展，有人說(shuō)洋河是坐上了“火箭”，也有人說(shuō)，中國(guó)白酒行業(yè)經(jīng)歷了一次“洋河風(fēng)暴”的洗禮。而給這“火箭”提供原動(dòng)力、處于這次風(fēng)暴中心的正是“洋河藍(lán)色經(jīng)典”。

洋河藍(lán)色經(jīng)典的銷售收入從2004年的7600萬(wàn)勁爆直升至2009年的46億，被國(guó)家工商總局認(rèn)定為行業(yè)最年輕的“中國(guó)馳名商標(biāo)”，獲得了代表中國(guó)營(yíng)銷領(lǐng)域最高成就的“中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷創(chuàng)新獎(jiǎng)”。

成就往往源于不倦地追求。作為老牌名酒，早在10年前，洋河就曾經(jīng)高呼“振興蘇酒”的口號(hào)，那時(shí)候，正從谷底爬坡的洋河振臂一呼，卻是應(yīng)者寥寥，甚至還有很多人對(duì)其持懷疑態(tài)度，認(rèn)為“振興蘇酒”只是企業(yè)的作秀而已。而在10年后，洋河真真切切地實(shí)現(xiàn)了復(fù)興，而且也成為“振興蘇酒”的榜樣品牌，更成為中國(guó)酒業(yè)老牌名酒走向復(fù)興的典型代表。洋河藍(lán)色主基調(diào)的洋河藍(lán)色經(jīng)典已經(jīng)成為洋河人的一種另類驕傲。

洋河以藍(lán)色經(jīng)典一戰(zhàn)成名，可以說(shuō)正在演繹一出中國(guó)酒業(yè)走向“深藍(lán)”的傳奇，那么在其背后，究竟是怎樣一種力量在支撐洋河走向成功?洋河的崛起，確實(shí)值得經(jīng)銷商們思考。

品位創(chuàng)新，獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷

一直以來(lái)，酒都是以香型(嗅覺(jué))來(lái)分類的。醬香型有茅臺(tái)、郎酒，濃香型有五糧液、瀘州老窖、劍南春，還有清香型、米香型等等。作為一個(gè)新興品牌，如果藍(lán)色經(jīng)典按照既有標(biāo)準(zhǔn)，將自己歸為某某香型，結(jié)果顯而易見(jiàn)，只能作為該品類的跟隨者，長(zhǎng)期處于劣勢(shì)與被動(dòng)的局面。敢于創(chuàng)新的洋河人在這點(diǎn)上沒(méi)有“按規(guī)矩辦事”：通過(guò)一項(xiàng)龐大的市場(chǎng)調(diào)研，在江蘇省內(nèi)進(jìn)行了4325人次的“目標(biāo)消費(fèi)者口味測(cè)試”和2315名消費(fèi)者的“飲后舒適度”的綜合分析，他們發(fā)現(xiàn)了市場(chǎng)：人們的口味已由“吃香”向“吃味”轉(zhuǎn)變，飲時(shí)舒暢、飲后舒適、不口干、不上頭成為現(xiàn)在消費(fèi)者的主要需求。

中國(guó)綿柔型白酒領(lǐng)袖品牌的真正出現(xiàn)，應(yīng)該是從藍(lán)河隨即推出的綿柔型白酒——洋河藍(lán)色經(jīng)典開(kāi)始的。藍(lán)色經(jīng)典采用百年老窖發(fā)酵生香，百年儲(chǔ)存老熟;度數(shù)主要有38度、42度、46度等，并可根據(jù)區(qū)域消費(fèi)特征作適當(dāng)調(diào)整;在保持洋河傳統(tǒng)甜、綿、軟、凈、香風(fēng)格的基礎(chǔ)上，突出綿柔、淡雅的獨(dú)特風(fēng)格。

色彩演繹，別具一格

為了迎合節(jié)日的喜慶氣氛，白酒的包裝大都以紅、黃、金色為主。洋河人似乎是天生的“叛逆者”，在這點(diǎn)上，他們又打起了主意：為了使新品在外觀上呈現(xiàn)出與競(jìng)品之間最大的差異化，而不至于淹沒(méi)在一片“火紅”的暖色當(dāng)中，洋河人何不采用格調(diào)更高、更有品味感的藍(lán)色呢?與可口可樂(lè)所對(duì)應(yīng)的百事可樂(lè)，不就是藍(lán)色向紅色提出的最強(qiáng)大抗衡么?于是洋河人便采用了經(jīng)典藍(lán)色的外包裝。

藍(lán)色，左右了產(chǎn)品的名稱與包裝，也奠定了藍(lán)色經(jīng)典的廣告訴求。打開(kāi)洋河酒廠的首頁(yè)，一幅幅藍(lán)色的畫(huà)面把你引向了藍(lán)色經(jīng)典的精神世界——世界上最寬廣的是海，比海更高遠(yuǎn)的是天空，比天空更博大的是男人的情懷。這樣的品牌訴求，觸動(dòng)的無(wú)疑是男人心底最豪邁、最廣闊的情懷。心內(nèi)已然波瀾乍起，引爆的必定是市場(chǎng)銷售的“藍(lán)色風(fēng)暴”。

終端為王，渠道制勝

酒類產(chǎn)品有眾多營(yíng)銷模式，如直分銷、密集分銷、盤(pán)中盤(pán)等等，但都沒(méi)解決好渠道鏈因利益而容易崩斷的問(wèn)題。

對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，利潤(rùn)分配是關(guān)鍵，利益分配不合理，再好的品牌都不會(huì)引起他們的興趣。對(duì)此，洋河為了鋪建良好的渠道和網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)建了“1+1營(yíng)銷模式”，注重對(duì)洋河經(jīng)銷商利益的維護(hù)，一位專家形象地稱之為“雙人舞”。所謂“1+1模式”，就是由廠家分公司與渠道商聯(lián)合組成的辦事處來(lái)直接做市場(chǎng)，這使得廠家擁有了一批能操控終端市場(chǎng)的營(yíng)銷隊(duì)伍，增強(qiáng)了企業(yè)掌控市場(chǎng)的能力，規(guī)避了經(jīng)銷商操作市場(chǎng)的弊端，根本上改變了以往經(jīng)銷商主導(dǎo)廠家的合作方式。這種以廠家為主導(dǎo)的合作模式，實(shí)際上是名酒品牌市場(chǎng)主導(dǎo)力的逐漸展現(xiàn)，這一點(diǎn)在茅臺(tái)、五糧液等一線品牌上尤為明顯。

“1+1模式”，終端直控，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，市場(chǎng)共建，利益共享;配合實(shí)施“洋河4×3后終端營(yíng)銷模式”（將營(yíng)銷重點(diǎn)由渠道和終端從經(jīng)銷商進(jìn)一步下延至消費(fèi)者環(huán)節(jié)，通過(guò)直接服務(wù)于每個(gè)消費(fèi)者個(gè)體實(shí)現(xiàn)真正意義上的終端攔截）、“商超、團(tuán)購(gòu)專業(yè)渠道模式”，加之規(guī)范的管理和強(qiáng)大的執(zhí)行力，自然提升了洋河品牌的綜合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的跨越式發(fā)展。

第五篇：直營(yíng)和代理加盟模式

區(qū)域代理：作為產(chǎn)品的代理商還是作為經(jīng)銷商兩者存在重大差別。如果是作為代理，則對(duì)方就該成品所簽訂的買(mǎi)賣(mài)合同，都是由我方承擔(dān)法律責(zé)任，這需要我方與對(duì)方之間存在相當(dāng)?shù)男刨囮P(guān)系。如果是經(jīng)銷性質(zhì)，則只是我方將產(chǎn)品銷售給對(duì)方，由對(duì)方在約定的區(qū)域內(nèi)再進(jìn)行銷售，我方不承擔(dān)對(duì)方再進(jìn)行銷售所應(yīng)承擔(dān)的法律責(zé)任(產(chǎn)品責(zé)任除外)。

在這個(gè)區(qū)域內(nèi)，你就是這個(gè)品牌的負(fù)責(zé)人

加盟： 是指特許經(jīng)營(yíng)權(quán)擁有者（特許者）以合同約定的方式，允許被特許經(jīng)營(yíng)者（被特許者）有償使用其名稱、標(biāo)志、專有技術(shù)、產(chǎn)品及運(yùn)作管理經(jīng)驗(yàn)等從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織經(jīng)營(yíng)模式。主要優(yōu)點(diǎn)在于：特許者只以品牌、經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)等投入，便可達(dá)到規(guī)模經(jīng)營(yíng)的目的，不僅能在短期內(nèi)得到回報(bào)，而且使無(wú)形資產(chǎn)迅速提升。被特許者可以在選址、設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)、市場(chǎng)等方面，得到經(jīng)驗(yàn)豐富的特許者的幫助和支持，使其運(yùn)營(yíng)迅速走向良性循環(huán)。

直營(yíng)： 指總公司直接經(jīng)營(yíng)的連鎖店，即由公司本部直接經(jīng)營(yíng)投資管理各個(gè)零售點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，此連鎖形態(tài)并無(wú)加盟店的存在。總部采取縱深似的管理方式，直接掌管所有的零售點(diǎn)，零售點(diǎn)也毫無(wú)疑問(wèn)地必須完全接受總部的指揮。直營(yíng)連鎖的主要任務(wù)在渠道經(jīng)營(yíng)，意思指透過(guò)經(jīng)營(yíng)渠道的拓展從消費(fèi)者手中獲取利潤(rùn)。因此直營(yíng)連鎖實(shí)際上是一種管理產(chǎn)業(yè)。

從關(guān)系上說(shuō)：直營(yíng)就是品牌商自己的事情，跟其他人無(wú)關(guān)！加盟者就是對(duì)這個(gè)品牌做投資的人中最下面那層的投資人！代理呢，其中的主要關(guān)系方都是投資人，是投資人之間的上下級(jí)關(guān)系