第一篇：用4P分析麥當(dāng)勞與肯德基營(yíng)銷策略

用4P分析麥當(dāng)勞與肯德基營(yíng)銷策略

4P即為產(chǎn)品（product）價(jià)格（price）場(chǎng)所（place）促銷（promotion）

麥當(dāng)勞的愿景即成為全球最佳的顧客用餐場(chǎng)所及方式。

1、產(chǎn)品方面：麥當(dāng)勞會(huì)為顧客推出熱而新鮮的產(chǎn)品，即MADE FOR YOU模式，中文名稱是：為您而做。每位顧客在點(diǎn)餐后才會(huì)現(xiàn)做產(chǎn)品。以保證提供給顧客最新鮮的產(chǎn)品。產(chǎn)品統(tǒng)一模式：麥當(dāng)勞所有的產(chǎn)品都會(huì)有相同的標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以保證你在每家麥當(dāng)勞吃到的產(chǎn)品味道幾乎是一致的。這是西餐的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，不像中餐，會(huì)受到很多因素，比如菜系，個(gè)人口味等等的影響，西式快餐統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)后即方便操作，產(chǎn)品口味也具有一致性，不會(huì)出現(xiàn)不同的廚子做出的味道不一樣的情況。

2、價(jià)格方面：努力做到物有所值或者物超所值。比如現(xiàn)在推出的低價(jià)策略：6元早餐，超值午餐，6元小食這樣超低價(jià)的服務(wù)，通過(guò)低價(jià)來(lái)吸引顧客，從而帶進(jìn)更多的新顧客。而且麥當(dāng)勞執(zhí)行物超所值的原則，當(dāng)你光臨餐廳的時(shí)候不僅會(huì)享受到麥當(dāng)勞的產(chǎn)品，還會(huì)享受到它的服務(wù)，比如微笑，小朋友有禮物，定期帶小朋友做游戲等等。

3、場(chǎng)所：麥當(dāng)勞為顧客提供最佳的場(chǎng)所，包括：清潔舒適的環(huán)境，微笑服務(wù)，還有接待員為顧客提供額外的服務(wù)，給小朋友送禮物等等。

4、促銷：促銷是麥當(dāng)勞需要100%執(zhí)行的策略，每家餐廳的促銷活動(dòng)都是同時(shí)的。并且，麥當(dāng)勞幾乎每月都會(huì)有一個(gè)新的促銷活動(dòng)，這樣頻繁的促銷會(huì)讓顧客對(duì)麥當(dāng)勞不斷的有新鮮的感覺，從而吸引顧客不斷的光臨餐廳。

第二篇：麥當(dāng)勞營(yíng)銷策略分析

麥當(dāng)勞營(yíng)銷策略分析

營(yíng)銷策略乃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略之核心,尤其是在消費(fèi)者起主導(dǎo)作用的今天，它對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗更是具有關(guān)鍵性的影響銷策略的本質(zhì)乃是在指引企業(yè)如何善用自己本身的資源，以其能比競(jìng)爭(zhēng)者更有效地滿足目標(biāo)市場(chǎng)顧客的需求，進(jìn)而達(dá)成企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)。由此可知，營(yíng)銷策略的內(nèi)容包含如下的四大要素：目標(biāo)市場(chǎng)策略、定位策略、營(yíng)銷組合策略、及競(jìng)爭(zhēng)策略，前二者主要在引導(dǎo)企業(yè)營(yíng)銷功能的方向，而營(yíng)銷組合策略的執(zhí)行則可可使得企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)滿足其目標(biāo)顧客的需求；至于競(jìng)爭(zhēng)策略乃從不同的市場(chǎng)狀況切入，并分析競(jìng)爭(zhēng)者的情勢(shì)，指引營(yíng)銷策略該有如何的作為才能比競(jìng)爭(zhēng)者做得更好。因此這四個(gè)要素彼此之間應(yīng)有密切的關(guān)聯(lián)。

麥當(dāng)勞這個(gè)世界聞名的快餐連鎖店，在30多年前只是美國(guó)加州的一間默默無(wú)聞的小店，后來(lái)經(jīng)營(yíng)麥當(dāng)勞漢堡包出了名，目前在超過(guò)119個(gè)國(guó)家設(shè)有26，000多家餐廳，并每17小時(shí)新開一家的速度繼續(xù)擴(kuò)張。麥當(dāng)勞快餐店的總裁名叫雷?？寺蹇?，1955年，他向麥當(dāng)勞兄弟買下了快餐店的專利權(quán)。30多年來(lái)。同于雷?？寺蹇私?jīng)營(yíng)有方，麥當(dāng)勞快餐店成為全世界最大、最著名的快餐集團(tuán)。

麥當(dāng)勞快餐店之所以能獲得如此迅速的發(fā)展，有賴于其多年來(lái)所堅(jiān)持的“S.Q.C”精神，所謂“S.Q.C”，是英文“服務(wù)”、“優(yōu)質(zhì)”、“清潔”的第一個(gè)字母，“S.Q.C”的企業(yè)精神是麥當(dāng)勞快餐店在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地的立足之本。麥當(dāng)勞快餐店從一開始就把為顧客提供周到、便捷的服務(wù)放在首位。麥當(dāng)勞在為顧客提供快速服務(wù)的同時(shí)，十分重視食品的質(zhì)量，不斷改進(jìn)菜譜、佐料，努力迎合不同年齡、性別、層次、地區(qū)消費(fèi)者的不同口味。建立以競(jìng)爭(zhēng)、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、服務(wù)、效率、效益以及企業(yè)社會(huì)責(zé)任等經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀念為主要內(nèi)容的新型企業(yè)文化。

麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是高標(biāo)準(zhǔn)的食品質(zhì)量，快捷友善的服務(wù)，百分之百顧客滿意，清潔衛(wèi)生和舒適明亮的用餐環(huán)境，物有所值的對(duì)客承諾。麥當(dāng)勞一貫至力于完善顧客的用餐經(jīng)歷——熱且新鮮的食品，熱情、友善的對(duì)客服務(wù)

以及舒適溫馨的就餐環(huán)境?？寺蹇嗽?jīng)說(shuō)過(guò)：麥當(dāng)勞應(yīng)該為社會(huì)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。為此，各地的麥當(dāng)勞作為一個(gè)家庭，多次出資用于支持社區(qū)的公益事業(yè)。

進(jìn)入麥當(dāng)勞的站點(diǎn)，首先看到的是一個(gè)地球，透過(guò)放大鏡看到的是一家麥當(dāng)勞餐廳，整個(gè)畫面向訪問(wèn)者傳達(dá)著這樣一個(gè)信息：麥當(dāng)勞的連鎖店已遍布世界各地。整個(gè)畫面所使用的色調(diào)是著名的麥當(dāng)勞紅色與黃色，金燦燦的“M”是麥當(dāng)勞的標(biāo)志，同時(shí)還有其他國(guó)家麥當(dāng)勞站點(diǎn)的搜索。在欄目設(shè)置上，麥當(dāng)勞不僅介紹了麥當(dāng)勞的歷史，更重要的是闡述了麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念：麥當(dāng)勞出售的不僅僅是漢堡，是服務(wù)，也是全新的快餐經(jīng)營(yíng)概念。

麥當(dāng)勞有著嚴(yán)格的店規(guī)，違者輕則警告或停工，重則開除。當(dāng)你光顧麥當(dāng)勞快餐店的時(shí)候，就會(huì)遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。“麥當(dāng)勞叔叔”向你招手微笑，逗你發(fā)笑，使顧客享收愉悅。

作為當(dāng)今世界上最大的快餐店連鎖集團(tuán)。麥當(dāng)勞公司的成功，很大程度上得益于獨(dú)特的企業(yè)形象戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞公司的經(jīng)營(yíng)理念是：QSCV，即品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生、價(jià)值。品質(zhì)：向顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品;服務(wù)：快速敏捷，熱情周到;衛(wèi)生：店堂清潔衛(wèi)生，環(huán)境怡人;價(jià)值：做到物有所值。

麥當(dāng)勞公司制訂了一整套嚴(yán)格的工作規(guī)范和產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，麥當(dāng)勞公司的創(chuàng)始人克羅克認(rèn)為：快餐連鎖店只有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，而且持之以恒地堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)才能保證成功。因此，在第一家麥當(dāng)勞餐廳誕生的第三年，麥當(dāng)勞公司就編寫出了第一部麥當(dāng)勞營(yíng)運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè)。手冊(cè)詳細(xì)說(shuō)明了麥當(dāng)勞政策，餐廳各項(xiàng)工作的程度、步驟和方法。麥當(dāng)勞公司的營(yíng)運(yùn)訓(xùn)練手冊(cè)，經(jīng)過(guò)30多年來(lái)的不斷豐富和完善，現(xiàn)已成為指導(dǎo)麥當(dāng)勞系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的“圣經(jīng)”。麥當(dāng)勞公司還制訂了崗位工作檢查表，把餐廳的服務(wù)工作分成20多個(gè)工作站，每一個(gè)工作站都有一套崗位工作檢查表，詳細(xì)說(shuō)明了工作站的工作項(xiàng)目、操作步驟和崗位注意事項(xiàng)等內(nèi)容。員工進(jìn)入麥當(dāng)勞公司后將逐步學(xué)習(xí)各個(gè)工作站的工作，通過(guò)各個(gè)工作站后，表現(xiàn)突出的員工將會(huì)晉升為訓(xùn)練員，由訓(xùn)練員訓(xùn)練新員工，訓(xùn)練員中表現(xiàn)好的就會(huì)晉升到管理層。

為了保證向顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品，麥當(dāng)勞公司制訂了品質(zhì)參考手冊(cè)。為了貫徹執(zhí)行公司的理念以及各類工作規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，麥當(dāng)勞公司專門為餐廳經(jīng)理設(shè)計(jì)了一套管理發(fā)展手冊(cè)。與管理發(fā)展手冊(cè)配合的還有一套經(jīng)理訓(xùn)練課程。高一級(jí)的經(jīng)理對(duì)下一級(jí)的經(jīng)理和員工實(shí)行一對(duì)一的訓(xùn)練。此外麥當(dāng)勞公司特別強(qiáng)調(diào)在餐廳員工中建立起大家庭式的工作環(huán)境。

自1962年起，麥當(dāng)勞一直采用金黃色的“M”招牌，它像兩扇打開的黃金拱門，象征著歡樂(lè)和美味，作為麥當(dāng)勞標(biāo)志之一的麥當(dāng)勞叔叔，象征著祥和友善，象征著麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)是大家的朋友，是社區(qū)的一分子。

麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)已有近十年的歷史，在這十年中，金黃色的“M”已經(jīng)深入人心，從愛心雨傘、免費(fèi)擇業(yè)培訓(xùn)到這次義務(wù)代賣公交月票，麥當(dāng)勞的體貼、細(xì)致總讓人感到溫暖，這些公益活動(dòng)真是做到人的心坎兒里了。正如北京麥當(dāng)勞食品有限公司賴林勝總裁所說(shuō)，“我們是社區(qū)的一分子，我們的宗旨是成為社區(qū)的好鄰居”。代售公交月票，麥當(dāng)勞為此投入不小的人力、物力、財(cái)力，公交公司的部分難題解決了，老百姓受益了，但最大的贏家還是麥當(dāng)勞。賴林勝說(shuō)：“我們的宗旨首先是顧客百分之百的滿意，然后是市場(chǎng)占有率，最后才是合理的利潤(rùn)。”他還說(shuō)：“我們要開更多的麥當(dāng)勞，讓它遍布京城的每個(gè)角落?！边@就是麥當(dāng)勞制勝的法寶。

目前已經(jīng)在中國(guó)的34個(gè)城市開設(shè)了224家餐廳。在高樓林立的北京，幾乎每十棟樓就有一排為美國(guó)產(chǎn)品做廣告的霓虹燈：施樂(lè)、美孚、西北航空、IBM、可口可樂(lè)、肯德基、百事可樂(lè)、必勝客比薩，當(dāng)然最多的還是麥當(dāng)勞。到1999年6月，麥當(dāng)勞已經(jīng)在中國(guó)開設(shè)235家快餐店，在香港開設(shè)了158家專賣店。如果麥當(dāng)勞能在北京和香港這樣美食薈萃的地方獲得成功，其他地方更不在話下。麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)的時(shí)機(jī)也非常有利：它1992年開始進(jìn)入北京，隨后中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高增長(zhǎng)期。

麥當(dāng)勞成功的另一訣竅在于盡量同當(dāng)?shù)匚幕嘟Y(jié)合。麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)快餐不管是在北京、波士頓還是巴黎都是相同的味道，麥當(dāng)勞公司總裁堪塔路普說(shuō)，“別人稱麥當(dāng)勞是跨國(guó)或多國(guó)公司，我更喜歡稱它是多地方公司。麥當(dāng)

勞進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)，總是盡量尋找當(dāng)?shù)毓?yīng)商。例如在中國(guó)，麥當(dāng)勞就培訓(xùn)當(dāng)?shù)剞r(nóng)民種植炸薯?xiàng)l的專用土豆，麥當(dāng)勞還找當(dāng)?shù)毓芾砣藛T經(jīng)營(yíng)。盡管麥當(dāng)勞在世界各國(guó)有那么多快餐店，但從總部派出的人員非常少?！?/p>

麥當(dāng)勞(MCD)6月22日宣布與投資公司Accel-KKR合作，計(jì)劃為食品公司成立全球互聯(lián)網(wǎng)公司，協(xié)助公司降低運(yùn)作成本。這個(gè)企業(yè)端電子商務(wù)的網(wǎng)絡(luò)新公司名為eMacDigital，企業(yè)總部位于芝加哥，公司目標(biāo)將鎖定在提高企業(yè)效率、降低成本、與建立新市場(chǎng)與銷售管道。

同時(shí)麥當(dāng)勞公司還宣布它已經(jīng)投資于Food.com公司，以便使人們能夠方便地從網(wǎng)上定購(gòu)它的食品，所定購(gòu)的食品將由該公司送貨上門。Food.com公司的網(wǎng)站上不僅能夠定購(gòu)食品，還能提供新聞和電子商務(wù)。但是麥當(dāng)勞公司并沒有透露該項(xiàng)投資的具體內(nèi)容，人們只知道這項(xiàng)投資是由它的一個(gè)子公司進(jìn)行的。麥當(dāng)勞公司總裁堪塔路普說(shuō)，雖然麥當(dāng)勞還是專注于其老本行，但他們也重視新技術(shù)的利用。他還說(shuō)，創(chuàng)新仍然是麥當(dāng)勞在全球戰(zhàn)略中的核心。如今，麥當(dāng)勞在全球118個(gè)國(guó)家中有2.6萬(wàn)個(gè)連鎖店，每天為430萬(wàn)人提供麥當(dāng)勞食品。

麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行長(zhǎng)杰克。

格林勃格說(shuō)，公司將堅(jiān)持向海外擴(kuò)張的戰(zhàn)略。麥當(dāng)勞預(yù)計(jì)會(huì)在全球新開1，800家分店，其中200家開在美國(guó)，預(yù)計(jì)新店開張的頭六個(gè)月就可帶來(lái)26億美元的收入。公司相信能處理好擴(kuò)展與盈利的關(guān)系。

只是到目前為止，麥當(dāng)勞的中文網(wǎng)站還沒有開通，但相信在不久的將來(lái)，網(wǎng)迷們會(huì)在眾多的網(wǎng)站中發(fā)現(xiàn)金黃色的“M”中文網(wǎng)站。

結(jié)論和建議

通過(guò)對(duì)麥當(dāng)勞的服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略的分析，可以看出麥當(dāng)勞之所以能夠在世界范圍內(nèi)取得成功，主要得益于它的產(chǎn)品品質(zhì)策略、價(jià)格策略、特許經(jīng)營(yíng)策略、服務(wù)的過(guò)程和服務(wù)的有形展示等方面的策略。我建議麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)

上，可以推出親民化戰(zhàn)略，制定更多的優(yōu)惠策略。因?yàn)楝F(xiàn)如今，在中國(guó)市場(chǎng)上，肯德基的口碑優(yōu)于麥當(dāng)勞，是因?yàn)槠涞靡嬗谝幌盗械膬?yōu)惠策略，如優(yōu)惠券、套餐玩具等。因此我建議麥當(dāng)勞能推出各種低價(jià)戰(zhàn)略，廣告戰(zhàn)略等，在中國(guó)市場(chǎng)上占去更大的份額。

第三篇：麥當(dāng)勞與肯德基定位分析

肯德基與麥當(dāng)勞市場(chǎng)定位分析

不管你是喜歡巨無(wú)霸，還是偏愛雞腿堡，又或者習(xí)慣喝可樂(lè)，而不是挑百事，這些細(xì)微的口味差別都無(wú)法改變一個(gè)事實(shí)：麥當(dāng)勞是全球餐飲第一品牌，但在中國(guó)卻不是，因?yàn)橛锌系禄?/p>

如果雷·克羅克尚在人世，當(dāng)他親眼目睹自己一手締造的王國(guó)在偌大一個(gè)中國(guó)市場(chǎng)卻不敵后來(lái)者哈蘭·山德士創(chuàng)辦的肯德基，這位“快餐業(yè)巨人”、“麥當(dāng)勞之父”又會(huì)作何感想?

有人說(shuō)，肯德基PK麥當(dāng)勞，肯德基贏在合情合理，麥當(dāng)勞則輸?shù)眯姆诜碛墒侵袊?guó)人偏好雞肉的飲食習(xí)慣讓肯德基在與麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)中占得先機(jī)。美國(guó)人偏好牛肉，所以在美國(guó)，麥當(dāng)勞一路領(lǐng)先，而在中國(guó)，人們偏好豬肉及雞肉。

當(dāng)然，這種解釋未免太過(guò)片面和牽強(qiáng)。道理很簡(jiǎn)單，正如我當(dāng)初在評(píng)論《肯德基在中國(guó)》一書時(shí)提到，相對(duì)于茶和咖啡，中國(guó)人無(wú)疑是更偏好茶，但是星巴克的出現(xiàn)卻徹底地改變了一代甚至更多代中國(guó)人的茶飲休閑習(xí)慣。他們更喜歡喝咖啡而不是喝茶，他們更喜歡一整天待在咖啡館而不是待在茶樓。

由此可見，單純的飲食習(xí)慣不能主導(dǎo)麥當(dāng)勞、肯德基之間的競(jìng)爭(zhēng)輸贏。另外，針對(duì)有些人說(shuō)的，麥當(dāng)勞全球統(tǒng)一的“我就喜歡”和肯德基因地制宜地推出“快樂(lè)齊分享”，這足以表明，一個(gè)奉行國(guó)際化，另一個(gè)遵從本土化，一個(gè)玩的是年輕人的炫與酷，一個(gè)講的是大家庭的親與愛。

兩種截然不同的發(fā)展戰(zhàn)略，造成了兩個(gè)完全不同的市場(chǎng)表現(xiàn)：一個(gè)在全球精采絕倫，而一個(gè)在中國(guó)大放異彩。然而，這并不代表肯德基一定在扎根本地上比麥當(dāng)勞更勝一籌，別忘了，作為全球快餐業(yè)老大的麥當(dāng)勞不可能不懂得“全球思考，本地行動(dòng)”的重要性。所以，在我后來(lái)閱讀《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險(xiǎn)》時(shí)，我會(huì)時(shí)常假設(shè)這樣一個(gè)問(wèn)題：面對(duì)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)，如果克羅克老人家還在，他會(huì)怎么做?書中記載，克羅克認(rèn)為快餐業(yè)最重要的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是“整潔”和“廉價(jià)”。1961年，當(dāng)成功說(shuō)服麥當(dāng)勞兄弟以270萬(wàn)美金轉(zhuǎn)讓餐廳后，克羅克便大刀闊斧地對(duì)麥當(dāng)勞進(jìn)行了“改造”、“升級(jí)”。

從整體店面到停車場(chǎng)，從廚房地板到店員制服，克洛克不放過(guò)任何細(xì)節(jié)。他苛刻的程度近乎偏執(zhí)，他常說(shuō)：“如果你有功夫站著，你就一定有時(shí)間收拾整潔?！笨肆_克積極倡導(dǎo)“廉價(jià)”，也是源自他對(duì)大眾消費(fèi)趨勢(shì)的敏銳把握。他打造下的麥當(dāng)勞致力于為美國(guó)人提供一種隨意、輕松、便捷的連鎖餐廳服務(wù)，他希望人們永遠(yuǎn)記住(也是他刻意強(qiáng)化的)麥當(dāng)勞的宗旨—是“吃東西”而非“用餐”。

不過(guò)話說(shuō)回來(lái)，無(wú)論是“整潔”還是“廉價(jià)”，它們都不可能成為麥當(dāng)勞扳倒肯德基的制勝法寶，畢竟以現(xiàn)在的眼光來(lái)看這幾乎是快餐業(yè)的通行標(biāo)準(zhǔn)。但即便如此，克羅克的不少經(jīng)營(yíng)智慧還是值得借鑒的，例如，克羅克清醒地意識(shí)到，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)止盡的。

為此，他在奶品、漢堡包的肉質(zhì)等選用上，無(wú)一不是花費(fèi)巨資實(shí)驗(yàn)得來(lái)的;他認(rèn)為質(zhì)量(包括產(chǎn)品和服務(wù))是企業(yè)的生命，只有具備了過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)才能有更大的發(fā)展;他推崇企業(yè)現(xiàn)代化管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)。麥當(dāng)勞公司對(duì)其工作人員作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化要求毫不含糊，比如服務(wù)員如何拿杯子、開關(guān)機(jī)器，加盟者如何追蹤存貨、準(zhǔn)備現(xiàn)金報(bào)表、制定工作進(jìn)度等，都在麥當(dāng)勞手冊(cè)中事無(wú)巨細(xì)地進(jìn)行了規(guī)定。

除此之外，就像麥當(dāng)勞前紐約地區(qū)副總裁保羅·法賽拉在《麥當(dāng)勞準(zhǔn)則》中寫道的：“溝通、關(guān)系和贊賞。這些只是我在書中總結(jié)出的部分原則，其他重要原則還包括標(biāo)準(zhǔn)、誠(chéng)實(shí)與廉正、勇氣和榜樣的力量。把它們結(jié)合起來(lái)，就是我觀察到的麥當(dāng)勞成功之道?！痹诜ㄙ惱磥?lái)，他歸納的“麥當(dāng)勞法則”不論全面、正確與否，但正是麥當(dāng)勞之所以為麥當(dāng)勞，不是其他快餐店的核心要素。法賽拉16歲就在麥當(dāng)勞打工，起點(diǎn)很低，是從餐廳柜臺(tái)做起的。到了他任副總裁期間，他領(lǐng)導(dǎo)的紐約地區(qū)麥當(dāng)勞餐廳利潤(rùn)翻了4倍，餐廳數(shù)量增長(zhǎng)了90%，銷售收入創(chuàng)紀(jì)錄地達(dá)到6億美元。

34年的職業(yè)生涯讓法賽拉對(duì)麥當(dāng)勞了如指掌，加之他同麥當(dāng)勞極富傳奇色彩的領(lǐng)導(dǎo)人包括克羅克和歷任首席執(zhí)行官弗雷德·特納、麥克·昆蘭、杰克·格林伯格、吉姆·斯金納私交甚好，使得法賽拉對(duì)麥當(dāng)勞的成功解讀并非“外行看熱鬧”，而是相對(duì)的專業(yè)和權(quán)威。

其實(shí)就麥當(dāng)勞為何能在全球范圍遙遙領(lǐng)先、遠(yuǎn)勝肯德基有了明確的答案。但具體到中國(guó)市場(chǎng)的實(shí)踐上，不可否認(rèn)麥當(dāng)勞的有些做法的確制約了它自身拓展，以至于最終不如肯德基的“敗局”所在。

當(dāng)年，麥當(dāng)勞的成功很大程度依賴于克羅克小心謹(jǐn)慎地選擇連鎖加盟者、并控制其經(jīng)營(yíng)方法。而這一思路直接導(dǎo)致麥當(dāng)勞曾長(zhǎng)期一味堅(jiān)持“直營(yíng)連鎖”策略，遲至2003年8月方在中國(guó)實(shí)施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年業(yè)已發(fā)展了40多家特許加盟店。這一點(diǎn)也大大影響了麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)圈地?cái)U(kuò)張的速度，因此以至于在對(duì)同一個(gè)目標(biāo)店鋪選址的決策過(guò)程中，往往為肯德基捷足先登。

對(duì)于麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)比較下來(lái)的不同境遇，我的想法還是一致的，不管是讀過(guò)《麥當(dāng)勞之父的創(chuàng)業(yè)冒險(xiǎn)》和《麥當(dāng)勞準(zhǔn)則》，還是當(dāng)初只讀了《肯德基在中國(guó)》。由于麥當(dāng)勞、肯德基對(duì)中國(guó)市場(chǎng)與全球市場(chǎng)的定位不一致、重視程度不同，導(dǎo)致了在戰(zhàn)略決策幾個(gè)主要因素的分野，由此決定了兩者在中國(guó)市場(chǎng)連鎖店的擴(kuò)張速度與發(fā)展數(shù)量。所以，從這個(gè)意義上說(shuō)，肯德基贏未必真的是贏，而麥當(dāng)勞輸未必真的是輸。

20112365

市場(chǎng)營(yíng)銷二班：任光明

第四篇：麥當(dāng)勞與肯德基產(chǎn)品策略

麥當(dāng)勞的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與肯德基的產(chǎn)品修正化策略

國(guó)際產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化策略是指企業(yè)向全世界不同國(guó)家或地區(qū)的所有市場(chǎng)都提供相同的產(chǎn)品和服務(wù)。而實(shí)施產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化策略的前提是市場(chǎng)全球化。國(guó)際產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化策略的優(yōu)點(diǎn)有很多，一是可取得生產(chǎn)的規(guī)模效益，提高生產(chǎn)效率；二是可以節(jié)約研究與開發(fā)的費(fèi)用；三是可以簡(jiǎn)化經(jīng)營(yíng)方式，減少市場(chǎng)研究和廣告的費(fèi)用，節(jié)省營(yíng)銷開支；四是有利于樹立統(tǒng)一的產(chǎn)品形象，擴(kuò)大品牌和知名度。國(guó)際產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化策略卻不能滿足不同市場(chǎng)消費(fèi)者的不同需求。

國(guó)際化的品牌，本土化的經(jīng)營(yíng)，一直是麥當(dāng)勞的全球策略。麥當(dāng)勞一直以本土化的經(jīng)營(yíng)方式來(lái)經(jīng)營(yíng)他們的產(chǎn)品，只是在各個(gè)國(guó)家擴(kuò)展當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的同時(shí)，針對(duì)產(chǎn)品做了一些修改，而往往也因此成為全球化新產(chǎn)品的來(lái)源。

實(shí)施全球營(yíng)銷必須處理好全球化營(yíng)銷和本地化營(yíng)銷的關(guān)系。麥當(dāng)勞公司是如何做的？

一、全球化營(yíng)銷

在全球化營(yíng)銷方面，麥當(dāng)勞公司主要是在統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)原則的指導(dǎo)下，通過(guò)統(tǒng)一的品牌形象、標(biāo)準(zhǔn)化的分銷管理來(lái)獲取規(guī)模效益，降低營(yíng)銷成本。在追求品質(zhì)（Q）、服務(wù)（S）、清潔（C）、和物有所值（V）的經(jīng)營(yíng)原則的指導(dǎo)下，麥當(dāng)勞公司在營(yíng)銷時(shí)使用了她全球統(tǒng)一的品牌名稱和品牌形象。麥當(dāng)勞公司正是通過(guò)其產(chǎn)品、分布在全球的訓(xùn)練有素的員工、人物偶像及游樂(lè)場(chǎng)、麥當(dāng)勞店的實(shí)體設(shè)施、口碑、廣告展示著麥當(dāng)勞的品牌形象——顧客腦海中形成的對(duì)麥當(dāng)勞的產(chǎn)品和服務(wù)的印象，那就是:高品質(zhì)的產(chǎn)品、方便快捷的服務(wù)、清潔溫 馨的進(jìn)餐環(huán)境與氛圍。

二、營(yíng)銷本土化

快餐業(yè)營(yíng)銷屬于服務(wù)營(yíng)銷范疇。在本土化營(yíng)銷方面，麥當(dāng)勞公司因地制宜，制定符合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的本土化服務(wù)營(yíng)銷組合策略。

1．產(chǎn)品在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋就粱?/p>

快餐的核心產(chǎn)品是現(xiàn)場(chǎng)烹飪、調(diào)制的食物和飲料。麥當(dāng)勞公司向顧客提供的核心食品始終只是漢堡包、炸薯?xiàng)l、冰激凌和軟飲料等，然后根據(jù)不同國(guó)家的消費(fèi)者在飲食習(xí)慣、飲食文化等方面存在著的差別稍作變化。正如其培訓(xùn)手冊(cè)中所說(shuō):“從一個(gè)地方到另一個(gè)地方只略微地變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)菜單”。例如，印度人不吃牛肉漢堡，麥當(dāng)勞就推出羊肉漢堡;在中國(guó)，麥當(dāng)勞就考慮到消費(fèi)者的飲食習(xí)慣、消費(fèi)水平等因素，推出了麥樂(lè)雞、麥樂(lè)魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合中國(guó)消費(fèi)者飲食習(xí)慣的快餐食品。為了降低成本，麥當(dāng)勞公司還實(shí)行了原料生1

產(chǎn)、采購(gòu)上的本土化。北京的麥當(dāng)勞公司的產(chǎn)品原料有95%以上在中國(guó)本土生產(chǎn)和采購(gòu)。

2．制定本土化的促銷組合策略。

促銷組合策略包括廣告人員推銷、公共關(guān)系和營(yíng)業(yè)推廣。制定本土化促銷組合策略必須考慮當(dāng)?shù)氐奈幕?、風(fēng)俗和傳統(tǒng)。麥當(dāng)勞公司深知要在中國(guó)市場(chǎng)取得成功，必須入鄉(xiāng)隨谷，獲得消費(fèi)者的了解和認(rèn)同，拉近與消費(fèi)者在心理和文化上的距離。麥當(dāng)勞公司的員工都是經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)的當(dāng)?shù)厝耍就粱黉N主要是通過(guò)在電視、報(bào)紙、互聯(lián)網(wǎng)上做廣告，廣告的創(chuàng)意手法常常是利用已有品牌視覺要素——企業(yè)標(biāo)志M的造型，廣告主角都是普通的中國(guó)老百姓，廣告充滿人情味;其營(yíng)業(yè)推廣手段常常是利用價(jià)格折扣、優(yōu)惠券和贈(zèng)品，為消費(fèi)者送去額外驚喜和愉悅。

3．實(shí)行本土化的定價(jià)策略。

自麥當(dāng)勞新CEO康塔洛浦上任后，麥當(dāng)勞公司在全球的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為謹(jǐn)慎擴(kuò)張，提高單店收入。為刺激銷售回升，麥當(dāng)勞公司實(shí)施了自1997年以來(lái)最大規(guī)模的降價(jià)促銷。在去年9月份，麥當(dāng)勞推出兩款定價(jià)僅為1美元的標(biāo)準(zhǔn)尺寸三明治，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的快餐業(yè)內(nèi)點(diǎn)燃降價(jià)促銷的戰(zhàn)火，但在中國(guó)市場(chǎng)的價(jià)格卻不降反升。

當(dāng)中國(guó)餐飲業(yè)由于非典疫情遭受重創(chuàng)，紛紛降價(jià)時(shí):全國(guó)的麥當(dāng)勞門店卻對(duì)出售的漢堡和奶制品開始漲價(jià)。例如，武漢麥當(dāng)勞餐飲食品有限公司在后非典時(shí)期，實(shí)施露天叫賣、六一兒童節(jié)促銷、價(jià)格上漲的策略。今年5月28日，麥當(dāng)勞公司抓住六一兒童節(jié)促銷，開始對(duì)武漢市場(chǎng)上的漢堡和奶類制品平均漲價(jià)3%，由于促銷成功，客流量并未受到影響。

4．通過(guò)整合營(yíng)銷溝通，建立起了中國(guó)顧客對(duì)麥當(dāng)勞的品牌認(rèn)同。所謂整合營(yíng)銷溝通，是指“對(duì)組織或其產(chǎn)品追求一種專一的市場(chǎng)定位理念，它依賴計(jì)劃、協(xié)調(diào)和整合組織的所有溝通工作來(lái)實(shí)現(xiàn)?！蓖ㄟ^(guò)整合營(yíng)銷溝通，麥當(dāng)勞公司拉近了與消費(fèi)者的心理距離，在顧客的心目中樹立起一個(gè)已經(jīng)中國(guó)化的公司印象，使中國(guó)顧客得到麥當(dāng)勞公司的企業(yè)形象信息，從而建立起了中國(guó)顧客對(duì)麥當(dāng)勞的品牌認(rèn)同。

國(guó)際產(chǎn)品修正化策略是指企業(yè)向各個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)提供不同的產(chǎn)品，一適應(yīng)不同國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)的特殊需求。國(guó)際產(chǎn)品修正化策略的優(yōu)點(diǎn)也很多，一是能夠更好的滿足消費(fèi)者的需求；二是能夠擴(kuò)大市場(chǎng)占有率；三是能夠促進(jìn)消費(fèi)者產(chǎn)生需求偏好；四是有利于促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新；五是有助于企業(yè)做大做強(qiáng)。而他唯一的缺點(diǎn)是效率比較低。

肯德基實(shí)施的就是國(guó)際產(chǎn)品修正化策略。肯德基迎合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的口味不斷推出新奇產(chǎn)品，在視覺上和感官上給人想去體驗(yàn)的感覺，但是并不一定新產(chǎn)品都好吃。迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)市場(chǎng)，推出產(chǎn)品。麥當(dāng)勞則是用全球相同品質(zhì)的產(chǎn)品來(lái)改變中國(guó)人的飲食習(xí)慣。

肯德基管理體系劃分科學(xué)，標(biāo)準(zhǔn)化體系保障可靠。使得肯德基的食品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量杯我國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知，成為“顧客最常惠顧的”知名品牌。

肯德基的標(biāo)準(zhǔn)化體系有：

1、食品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化。

2、服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。

3、就餐環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。

4、暗訪制度標(biāo)準(zhǔn)化。

一、實(shí)施本土化戰(zhàn)略。

肯德基通過(guò)多年的探索，有效地運(yùn)用本土化戰(zhàn)略克服了在中國(guó)遇到的經(jīng)濟(jì)、管理和體制等多方面的障礙，避免了水土不服和文化差異，確立了以滿足中國(guó)消費(fèi)者需求為核心的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

1、人才本土化著力培養(yǎng)、提拔和使用本地人才，充分發(fā)揮其熟悉政策環(huán)境和市場(chǎng)特點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。目前已經(jīng)在中國(guó)16個(gè)市場(chǎng)中任用了8個(gè)來(lái)自大陸本土的總經(jīng)理。

2、產(chǎn)品本土化。有效排除炸雞產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的適應(yīng)性障礙，以需求為導(dǎo)向，不斷推陳出新，提高當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的滿意度。

3、供應(yīng)商本土化。有480多家國(guó)內(nèi)供應(yīng)商承擔(dān)著肯德基至少百分之九十五的原材料供應(yīng)任務(wù)。2003年采購(gòu)的76，000噸雞肉原料全部產(chǎn)自中國(guó)。

4、健康理念本土化。將中國(guó)的均衡膳食健康理念運(yùn)用到產(chǎn)品的開發(fā)上，消除人們對(duì)快餐食品的健康疑慮。不僅在烹制上突破油炸，推出“烤”、“煮”、“涼拌”等制法，而且還改進(jìn)產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)成份，推出了16種不同的植物類產(chǎn)品及多種中式新產(chǎn)品。

5、企業(yè)形象本土化。堅(jiān)持友善政府、友善民眾、關(guān)愛社會(huì)的戰(zhàn)略，努力塑造中國(guó)公眾接受和喜愛的企業(yè)形象。

二、發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)

連鎖經(jīng)營(yíng)、特許加盟是肯德基理想的擴(kuò)張模式，具有“豎可傳代，橫可復(fù)制”的發(fā)展優(yōu)勢(shì)和成熟標(biāo)準(zhǔn)，但肯德基在中國(guó)的連鎖發(fā)展卻是非常理性的。從1987年至1996年9年的時(shí)間里，肯德基堅(jiān)持以本地需求為導(dǎo)向，努力解決水土不服，謹(jǐn)慎小心地在中國(guó)發(fā)展了100家連鎖店；而在其后的8年多時(shí)間里，則以加速度復(fù)制的方式迅速擴(kuò)張。

三、建設(shè)企業(yè)文化

肯德基注重利用企業(yè)文化統(tǒng)一公司的經(jīng)營(yíng)理念，不斷增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)聚合力。

1、餐廳經(jīng)理第一。

2、群策群力、團(tuán)隊(duì)合作。

3、鼓勵(lì)先進(jìn)、表彰杰出。

四、強(qiáng)化員工培訓(xùn)

1、尋求適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工。

2、教育與培訓(xùn)。

3、員工績(jī)效評(píng)估。

五、建立連鎖保障系統(tǒng)

肯德基高速度成功擴(kuò)張，主要得益于其職能部門提供的完整明晰的策略、翔實(shí)準(zhǔn)確的資料數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)高效的系統(tǒng)和科學(xué)實(shí)用的工具。其特點(diǎn)是強(qiáng)化組織、分工合作、確定制度、應(yīng)用工具。

1、完整的開發(fā)策略。肯德基在實(shí)踐中形成了較為科學(xué)的開發(fā)策略：集團(tuán)開發(fā)組織與各公司開發(fā)部門緊密配合，根據(jù)中、遠(yuǎn)期目標(biāo)和短期指標(biāo)，對(duì)各城市評(píng)估，確立開發(fā)的先后次序；對(duì)不同商圈評(píng)估，根據(jù)其特點(diǎn)進(jìn)行開發(fā)選址。

2、科學(xué)的開發(fā)系統(tǒng)。新餐廳的開發(fā)工作由總經(jīng)理掛帥，開發(fā)部經(jīng)理牽頭，財(cái)務(wù)、營(yíng)建、營(yíng)運(yùn)等部門經(jīng)理參加。

3、科學(xué)的開發(fā)工具?？系禄贫苏椎拈_發(fā)手冊(cè)，對(duì)過(guò)程中的不同階段和環(huán)節(jié)都有各種表格與數(shù)據(jù)供開發(fā)人員對(duì)照使用。

國(guó)際產(chǎn)品的修正化策略與標(biāo)準(zhǔn)化策略并不是獨(dú)立的，而是相輔相成的，因此企業(yè)的產(chǎn)品策略通常是產(chǎn)品修正化與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)組合。企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況來(lái)來(lái)選擇產(chǎn)品修正化與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的組合策略。

第五篇：肯德基與麥當(dāng)勞品牌競(jìng)爭(zhēng)力分析

肯德基與麥當(dāng)勞品牌競(jìng)爭(zhēng)力分析

品牌就是一個(gè)名字、稱謂、符號(hào)或設(shè)計(jì)，或是上述的總和，其目的是要使自己的產(chǎn)品或服務(wù)有別于競(jìng)爭(zhēng)者。這是著名的營(yíng)銷學(xué)大師菲利普.何特勒（Philiip Kotler)對(duì)品牌所下的定義。它是長(zhǎng)期、持續(xù)地建立產(chǎn)品定位及個(gè)性的成果，消費(fèi)者對(duì)它也有較高的認(rèn)同。一旦成為成功品牌，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位及高利潤(rùn)自然會(huì)隨之而來(lái)。

在如今全球化經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)于企業(yè)做大做強(qiáng)并具有可持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，塑造成功并具價(jià)值品牌起著舉足輕重意義。下面就世界著名品牌肯德基和麥當(dāng)勞進(jìn)行比較：

一、戰(zhàn)略定位方面

肯德基推行本土化戰(zhàn)略定位，體現(xiàn)入鄉(xiāng)隨俗的理念，而麥當(dāng)勞實(shí)行全球化戰(zhàn)略定位，更傾向戰(zhàn)略性的經(jīng)營(yíng)調(diào)整。兩家作為世界上具有市場(chǎng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的跨國(guó)公司，雖然在全球化戰(zhàn)略跨國(guó)發(fā)展過(guò)程中都取得了較大的成功，但是在戰(zhàn)略定位上還是存在一定的差異，從而選適合自身發(fā)展需要的組織架構(gòu)。

肯德基通過(guò)國(guó)際子企業(yè)的方式以地理位置為基礎(chǔ)并在各個(gè)國(guó)家內(nèi)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，基本所有的管理職能都以國(guó)家為基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)高度的本土反映能力，設(shè)立在美國(guó)總部的母公司通過(guò)對(duì)其計(jì)劃體系和報(bào)告體系進(jìn)行控制，并擁有對(duì)國(guó)際戰(zhàn)略選擇擁有控制權(quán)，但是全球化協(xié)作化水平偏低。

麥當(dāng)勞通過(guò)全球化產(chǎn)品型結(jié)構(gòu)較國(guó)際事業(yè)部制向綜合結(jié)構(gòu)邁進(jìn)了一步，使得提高了國(guó)際化產(chǎn)品的成本效益，然而此種戰(zhàn)略選擇并不容易實(shí)現(xiàn)良好戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)期效益，不利于推動(dòng)擴(kuò)張型戰(zhàn)略。

這種戰(zhàn)略定位的差異在中國(guó)市場(chǎng)上的體現(xiàn)尤為明顯，如在進(jìn)入中國(guó)將近二十年的時(shí)間里，麥當(dāng)勞卻屈居肯德基之后，一直充當(dāng)了十多年的千年老二，到現(xiàn)在還沒翻過(guò)身來(lái)。在中國(guó)，麥當(dāng)勞僅有700多家分店，而肯德基卻有1500多家分店，是麥當(dāng)勞的兩倍。

二、品牌風(fēng)格

取決于戰(zhàn)略定位方面的選擇差異，對(duì)品牌風(fēng)格的形成產(chǎn)生了較大影響?？系禄放七x擇公司創(chuàng)始人哈蘭·山德士上校的頭像，它告訴顧客，今天的肯德基標(biāo)識(shí)依然像山德士上校50年前一樣，在廚房里辛勤為顧客手工烹制新鮮、美味、高質(zhì)量的食物。麥當(dāng)勞選擇“M”字雙拱形徽標(biāo)，并采用羅納德·麥當(dāng)勞（Ronald McDonald）叔叔作為招牌吉祥物和企業(yè)的形象代言人，是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征，他總是傳統(tǒng)馬戲小丑打扮，黃色連衫褲，紅白條的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發(fā)。他在美國(guó)4－9歲兒童心中，是僅次于圣誕老人的第二個(gè)最熟悉的人物，他象征著麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)是大家的朋友。此外，作為麥當(dāng)勞公司用以吸引小朋友的主要虛擬角色，因此官方將麥當(dāng)勞叔叔設(shè)定為“孩童最好的朋友”。

三、品牌文化

肯德基以生活如此多嬌及有了肯德基生活好滋味為口號(hào)，體現(xiàn)出美味安全、高質(zhì)快捷；均衡營(yíng)養(yǎng)、健康生活；立足中國(guó)、創(chuàng)新無(wú)限的快餐。麥當(dāng)勞為倡導(dǎo)環(huán)保綠色理念，在德國(guó)和奧地利兩個(gè)國(guó)家的麥當(dāng)勞餐廳率先在跨國(guó)連鎖快餐集團(tuán)施行“顏色革命”的先行者。另外，通過(guò)麥當(dāng)勞叔叔形象用以吸引小朋友，官方將麥當(dāng)勞叔叔設(shè)定為“孩童最好的朋友”，與其一群各具特色的朋友永遠(yuǎn)在麥當(dāng)勞樂(lè)園（McDonaldland）歡迎著小朋友的光臨。

四、產(chǎn)品服務(wù)體系

肯德基之所以在中國(guó)市場(chǎng)如此受歡迎，重要原因就是它符合中國(guó)的飲食口味，這對(duì)于餐飲業(yè)老說(shuō)應(yīng)該是至關(guān)重要的一個(gè)方面在保持其特色的同時(shí)，推行了很多適合中國(guó)本土的產(chǎn)品，例如老北京雞肉卷、芙蓉鮮蔬湯等，而麥當(dāng)勞一直保持其牛肉漢堡、巨無(wú)霸、麥香雞、麥香魚等菜譜多年不變，即使是后來(lái)退出了麥辣雞腿漢堡、麥辣雞翅等產(chǎn)品，也像是尾隨肯德基之后。

五、推廣方式

肯德基采取特許經(jīng)營(yíng)的模式，從資金、選址、時(shí)間、培訓(xùn)等方面標(biāo)準(zhǔn)化模式。由特許經(jīng)營(yíng)者向轉(zhuǎn)讓者付一定的轉(zhuǎn)讓費(fèi)而獲得的專利、商標(biāo)、產(chǎn)品配方或其他任何有價(jià)值方法的使用權(quán)，轉(zhuǎn)讓者不控制戰(zhàn)略和生產(chǎn)決策，也不參與特許經(jīng)營(yíng)者的利潤(rùn)分配。肯德基所采用的經(jīng)營(yíng)手段正是這種特許經(jīng)營(yíng)的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理 和培訓(xùn)以及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)，最后雙方按照約定來(lái)分享商業(yè)利益。特許經(jīng)營(yíng)模式還可以保證在投資很少的情況下確保得到穩(wěn)定的收入，它會(huì)對(duì)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況產(chǎn)生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經(jīng)營(yíng)規(guī)程的行為的地方，這是一個(gè)非常具有吸引力的選擇。正是由于制定了正確地進(jìn)入中國(guó)的市場(chǎng)戰(zhàn)略，肯德基公司從1986年從美國(guó)引入到中國(guó)以來(lái)，就呼啦啦地在中國(guó)遍地開花了。

麥當(dāng)勞能得以在市場(chǎng)發(fā)展壯大，主要取決于對(duì)體驗(yàn)環(huán)境高標(biāo)準(zhǔn)要求，麥當(dāng)勞其實(shí)不是賣產(chǎn)品，而是賣環(huán)境和體驗(yàn)，從最早“給孩子過(guò)生日”的誘惑式營(yíng)銷到今天的“我就喜歡”、“為快樂(lè)騰點(diǎn)空間”，包括“麥當(dāng)勞不只是一家餐廳”或者“二十四小時(shí)店”，通過(guò)管理的規(guī)范化、產(chǎn)品質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化、以及強(qiáng)大的資本優(yōu)勢(shì)擴(kuò)張的能力成就了麥當(dāng)勞在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)者地位。